--> 

Συντάκτης: Νάνσυ Βλαχάκη

Webhelp Hellas: Μία global BPO εταιρεία με πολυπολιτισμική ταυτότητα

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Έχοντας δημιουργήσει ένα πολυπολιτισμικό περιβάλλον, με ανθρώπους από 90 διαφορετικές εθνικότητες που μιλούν 24 γλώσσες, η Webhelp Hellas στην Ελλάδα είναι μία κοινωνικά υπεύθυνη εταιρεία που καταφέρνει να καλύπτει όλη την περιοχή ΕΜΕΑ. Περισσότερα για την πορεία ανάπτυξής της, την τεχνολογική καινοτομία της, την Think Human φιλοσοφία της και τους στόχους της για τη φετινή χρονιά, μοιράζονται με το HR Professional, τα στελέχη του Διοικητικού Συμβουλίου της εταιρείας.

HR Professional: Ποια ακριβώς είναι η Webhelp; Πείτε μας λίγα λόγια για την πορεία σας στην εγχώρια αγορά και όσα έχετε «καταφέρει» έως σήμερα.

Γιάννης Μπούζιος, General Manager: Η Webhelp είναι από τις ηγετικές εταιρείες στον κλάδο του BPO (Business Process Outsourcing), με προσωπικό πάνω από 120 χιλιάδες «game changers» σε όλες τις ηπείρους. Στην Ελλάδα, ξεκινήσαμε με μια μικρή ομάδα 60 ατόμων το 2016, έχοντας ξεπεράσει τους 2.200 εργαζόμενους στα τέλη του 2022.
Το κύριο χαρακτηριστικό της Webhelp στην Ελλάδα είναι η δυνατότητα να εξυπηρετούμε -από εδώ- πολλές ξένες χώρες. Φτιάξαμε μια μεγάλη ομάδα με συναδέλφους από 90 εθνικότητες που επικοινωνούν σε 24 γλώσσες, καλύπτοντας όλη την περιοχή ΕΜΕΑ. Αυτό είναι ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, που λίγες χώρες στην Ευρώπη μπορούν να έχουν. Η μεγάλη αυτή ανάπτυξη έφερε σημαντικές επενδύσεις στην Ελλάδα, τόσο σε πάγιες όσο και σε λειτουργικές δαπάνες – εισφορές προς το κράτος.

Πετύχαμε μεγάλους ρυθμούς ανάπτυξης γιατί δώσαμε προστιθέμενη αξία στους πελάτες μας, δημιουργώντας λύσεις για τις ανάγκες της επιχείρησής τους και εμπλουτίζοντας τις εμπειρίες των δικών τους πελατών. Με αυτόν τον τρόπο, χτίσαμε σχέσης εμπιστοσύνης, που επέτρεψαν την επέκταση σε νέες αγορές αλλά και λειτούργησαν ως εξαιρετική σύσταση για να κερδίσουμε νέους πελάτες. Είμαστε περήφανοι που το 2022 αναδειχθήκαμε ως ο δεύτερος καλύτερος εργοδότης στην Ελλάδα από την πλατφόρμα Poudouleveis.gr, με αξιολογήσεις από νυν και πρώην εργαζομένους μας.

HR P.: Ποια είναι τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα της Webhelp από άποψη ανθρώπινου δυναμικού, υποδομών, καινοτομίας και εξέλιξης;

Λουκάς Λουκάς, HR Director: Όντας μια εταιρεία που απασχολεί 2.200 ανθρώπους από 90 και πλέον εθνικότητες που μιλούν 24 διαφορετικές γλώσσες, η Webhelp Hellas είναι ένα πραγματικό πολυπολιτισμικό περιβάλλον και, όπως εύκολα μπορεί κάποιος να αντιληφθεί, η Δ/νση Ανθρώπινου Δυναμικού βρίσκεται στην καρδιά μιας τέτοιας εταιρείας που φημίζεται για την ανθρωποκεντρική της κουλτούρα και δραστηριότητα. Με μια ομάδα 40 και πλέον ατόμων, το HR είναι παρόν σε κάθε βήμα της σταδιοδρομίας των ανθρώπων μας: από την πρόσληψη και την ομαλή ένταξη, στην εκπαίδευση, στην προσωπική ανάπτυξη, στην επαγγελματική ανέλιξη και στη σταδιοδρομία.

Φροντίζουμε για την ευημερία, την ασφάλεια και την πρόοδο των ανθρώπων μας από την πρώτη μέρα. Αναπτύσσουμε και επενδύουμε διαρκώς σε συστήματα διαχείρισης και αυτοματισμούς που μας βοηθούν να ακούσουμε και να καταλάβουμε καλύτερα τους ανθρώπους μας και να βελτιώσουμε την εμπειρία τους σε κάθε επαφή τους με την εταιρεία. Έχουμε απαλλαγεί από γραφειοκρατικές διαδικασίες και δουλεύουμε σε ένα paperless περιβάλλον εδώ και αρκετά χρόνια, ενώ δουλεύουμε σε καινοτόμα συστήματα που προάγουν όχι μόνο την αποδοτικότητα, αλλά και την ομαδικότητα και την καινοτομία. Ζητάμε από τους ανθρώπους μας να συνεισφέρουν με ιδέες και προτάσεις βελτίωσης και εργαζόμαστε συνεχώς, με στόχο να γινόμαστε καλύτεροι. Καλύτεροι απέναντι στους πελάτες μας, απέναντι στους εργαζομένους μας, απέναντι στην κοινωνία.

HR P.: Think Human. Αυτή είναι η φιλοσοφία της Webhelp και δεν θα μπορούσα να μην σας ρωτήσω, πώς αποτυπώνεται αυτό καθημερινά στον οργανισμό σας.

Λ. Λουκάς: Το Think Human βρίσκεται πίσω από κάθε ενέργειά μας και αποτελεί οδηγό σε κάθε σημαντική απόφαση που λαμβάνουμε. Θέλουμε η εμπειρία των ανθρώπων μας να είναι μοναδική και φροντίζουμε τόσο για την ανάπτυξή τους όσο και για την προσφορά των κατάλληλων ευκαιριών για τη σταδιοδρομία τους. Για τον λόγο αυτό:

  • Διενεργούμε 2 έρευνες εργαζομένων τον χρόνο με πλάνο δράσης για το κάθε εύρημα.
  • Κάνουμε 2 αξιολογήσεις απόδοσης ετησίως με πλάνο ανάπτυξης για κάθε εργαζόμενο μας.
  • Προγραμματίζουμε συχνές συναντήσεις με το προσωπικό για θέματα που τους απασχολούν στην εργασία τους και βρίσκουμε τρόπους να τους βοηθήσουμε.
  • Υλοποιούμε εκπαιδευτικά προγράμματα για κάθε επίπεδο στον οργανισμό.
  • Προάγουμε εσωτερικά στο 80% των νέων Διοικητικών θέσεων.
  • Προσφέρουμε παροχές, που εκτός από ανταγωνιστικό μισθό, περιλαμβάνουν διατακτικές σίτισης, ιατροφαρμακευτική κάλυψη, ασφάλεια ζωής, οδοντιατρική κάλυψη, μπόνους παραγωγικότητας και μια σειρά άλλων παροχών και διευκολύνσεων.
  • Έχουμε σειρά δραστηριοτήτων και εξαιρετικές υποδομές για την ευεξία και τη διασκέδαση του προσωπικού (γυμναστήριο, Pilates, yoga, running club, game room, movie nights, frequent events, βιοκλιματικές εγκαταστάσεις).
  • Και κυρίως, δεν έχουμε στεγανά στην καθημερινότητα μας. Το open door policy και το speakup culture είναι ενσωματωμένα στo DNA μας. Νοιαζόμαστε εμπράκτως για τους ανθρώπους και αυτό είναι το συγκριτικό πλεονέκτημα που μας κάνει περήφανους.

HR P.: Πώς ενσωματώνει η Webhelp την τεχνολογική καινοτομία στο στρατηγικό της πλάνο ανάπτυξης;

Σοφία Βελαώρα, Operations Director B2B: Η δημιουργία προστιθέμενης αξίας για το ανθρώπινο δυναμικό και τους πελάτες μας είναι βασικό συστατικό του DNA μας. Για αυτό και η τεχνολογική καινοτομία είναι στο επίκεντρο των λειτουργιών μας μέσω της συστηματικής έρευνας αλλά και των σχετικών επενδύσεων. Επιτυγχάνουμε λειτουργική αποτελεσματικότητα, δημιουργούμε νέες ευκαιρίες για ανάπτυξη και, τελικά, συμβάλλουμε στην ευρύτερη οικονομική ανάπτυξη των πελατών μας. Σήμερα, το μεγαλύτερο μέρος των buying journeys πραγματοποιείται στην ψηφιακή σφαίρα—και απαιτούνται δεδομένα για να στοχεύσουμε και να επηρεάσουμε τους σωστούς αγοραστές, τη σωστή στιγμή. Η τεχνολογία διαδραματίζει κρίσιμο ρόλο με την αυτοματοποίηση των διαδικασιών, τη βελτίωση της επικοινωνίας και του συντονισμού ενεργειών. Πιο συγκεκριμένα, στον χώρο των πωλήσεων (B2B) χρησιμοποιούμε την τεχνολογία για:
να μειώσουμε τις εργασίες χαμηλής προστιθέμενης αξίας, όπως η αναζήτηση δεδομένων, η πιστοποίηση ή/και ο εμπλουτισμός CRM,
να διασφαλίσουμε ότι οι πωλητές μας χρησιμοποιούν το πιο αποτελεσματικό κανάλι για επικοινωνία την κατάλληλη στιγμή,
να παρέχουμε εξατομικευμένη εκπαίδευση και ανάπτυξη των δεξιοτήτων όλων των πωλητών μας μέσω augmented coaching.

Το μέλλον είναι High Tech, αλλά ταυτόχρονα είναι «High Human». Στην Webhelp θεωρούμε ότι η ισορροπία μεταξύ της χρήσης της τεχνολογίας για αύξηση της αποτελεσματικότητας και η διατήρηση μιας προσωπικής, ανθρώπινης σχέσης στις επαφές με τους πελάτες είναι το κλειδί για την επιτυχία.

HR P.: Καθώς ο ψηφιακός μετασχηματισμός προχωράει, δημιουργούνται νέες ανάγκες, όπως η ανάπτυξη ψηφιακών δεξιοτήτων. Πώς ανταποκρίνεστε στις προκλήσεις που προκύπτουν;

Μαρία Πετάμη, Finance Director: Η εταιρεία μας τα τελευταία χρόνια βρίσκεται σε φάση αλματώδους ανάπτυξης. Το 2023 θα είναι, σε αριθμό προσωπικού και σε έσοδα, διπλάσια από το 2020. Επομένως, χωρίς επενδύσεις στην τεχνολογία και στην ανάπτυξη ψηφιακών δεξιοτήτων αυτό δεν θα ήταν δυνατόν. Στο κομμάτι του ανθρώπινου δυναμικού, έχουμε υιοθετήσει ένα πλήρως ψηφιοποιημένο σύστημα προσλήψεων και αποχωρήσεων με αυτοματοποιημένη παραγωγή συμβολαίων, ηλεκτρονικές υπογραφές και ηλεκτρονική συλλογή και αρχειοθέτηση εγγράφων. Toν επόμενο μήνα θα εισάγουμε νέο σύστημα καταχώρησης και παρακολούθησης ερωτημάτων του προσωπικού που με την λεπτομερή κατηγοριοποίηση θα εξασφαλίζει πιο γρήγορη και ουσιαστική απάντηση, ενώ θα παρέχει στους εργαζόμενους πολλές έτοιμες απαντήσεις με εύκολο και συστηματοποιημένο τρόπο.

Επίσης, εγκαταστήσαμε νέο σύστημα μισθοδοσίας τον Ιανουάριο του 2023 για πιο αποτελεσματική έκδοση μισθοδοσίας παρά τον αυξανόμενο αριθμό των υπαλλήλων. Το νέο σύστημα μάς επέτρεψε και τον επανασχεδιασμό του payslip, ώστε να παρέχεται με πολύ κατανοητό τρόπο η σχετική πληροφορία στον εργαζόμενο στα ελληνικά και στα αγγλικά. Πολύ σημαντική ήταν και η εγκατάσταση το 2022 ενός σύγχρονου Cloud ERP, στο οποίο έχουν πρόσβαση όλοι οι εργαζόμενοι. Εφόσον χρειάζεται, οι απαραίτητες εγκρίσεις εξόδων και αγορών δίνονται με ηλεκτρονικό τρόπο. Παράλληλα, μέσα από το σύστημα αυτό γίνονται όλες οι λογιστικές εργασίες. Τέλος, θα πρέπει να αναφερθούμε στην ανάπτυξη όλων των αναγκαίων αναφορών στο ΒΙ για την παρακολούθηση σημαντικών μεγεθών της εταιρείας, ώστε να υπάρχει άμεση και αξιόπιστη πληροφόρηση για όσους την χρειάζονται.

HR P.: Τι σημαίνει για εσάς να είστε μία κοινωνικά υπεύθυνη εταιρεία και πώς εναρμονίζεστε στους στόχους ESG;

Χρυσάνθη Παλλάδα, Legal & Public Affairs Director: Το να είμαστε μια κοινωνικά υπεύθυνη εταιρεία σημαίνει ότι λαμβάνουμε υπόψη τον αντίκτυπο των δραστηριοτήτων μας στο περιβάλλον, στην κοινωνία και στους εταίρους μας και εργαζόμαστε ενεργά για τη θετική συμβολή μας. Ως πολύγλωσση και πολυπολιτισμική εταιρεία εμπειρίας Πελατών, η δέσμευσή μας στην κοινωνική υπευθυνότητα αντικατοπτρίζεται στον τρόπο με τον οποίο ευθυγραμμιζόμαστε με τους στόχους ESG. Ειδικότερα:

Environment: Προσπαθούμε να ελαχιστοποιήσουμε το περιβαλλοντικό μας αποτύπωμα, μειώνοντας τη χρήση ενέργειας και νερού, προωθώντας βιώσιμες πρακτικές και υιοθετώντας τεχνολογίες φιλικές προς το περιβάλλον. Αυτό περιλαμβάνει τη συνεργασία με προμηθευτές που μοιράζονται τη δέσμευσή μας για περιβαλλοντική βιωσιμότητα και την επιλογή ενός βιοκλιματικού κτιρίου για τη στέγαση των γραφείων μας.

Society: Αναγνωρίζουμε τη σημασία του ρόλου μας στην υποστήριξη των κοινοτήτων μας και στην προώθηση της κοινωνικής ευημερίας. Συμβάλλουμε στις κοινότητές μας μέσω της φιλανθρωπίας και του εθελοντισμού και δίνουμε προτεραιότητα στην ποικιλομορφία και στη συμπερίληψη στις πρακτικές πρόσληψης και στις πολιτικές μας για τους εργαζόμενους.

Governance: Η δέσμευσή μας στη διακυβέρνηση αντικατοπτρίζεται στις ηθικές επιχειρηματικές πρακτικές μας και στη διαφάνεια στην υποβολή εκθέσεων σχετικά με τις πρωτοβουλίες ESG. Είμαστε προσηλωμένοι στα υψηλότερα πρότυπα ηθικής και συμμόρφωσης.

Συνολικά, θεωρούμε τη δέσμευσή μας για κοινωνική ευθύνη ως βασικό μέρος της επιχειρηματικής μας στρατηγικής. Ευθυγραμμιζόμενοι με τους στόχους ESG, στοχεύουμε στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας για τους εργαζόμενους, τους πελάτες και τους συνεργάτες μας, ενώ παράλληλα συμβάλλουμε θετικά στο περιβάλλον και στην κοινωνία. Πιστεύουμε ότι με αυτόν τον τρόπο μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα πιο βιώσιμο και δίκαιο μέλλον για όλους.

HR P.: Εάν σας ζητούσα να ξεχωρίσετε 4 χαρακτηριστικά που βρίσκονται στον «πυρήνα» της Webhelp, ποια θα ήταν αυτά;

Ahmed Jrad, Operations Director B2C: Στον πυρήνα της Webhelp βρίσκονται οι αξίες μας, τις οποίες και φροντίζουμε να έχουμε κάθε ημέρα στο προσκήνιο, σε οτιδήποτε κάνουμε:

Commitment/Δέσμευση: Κρατάμε τον λόγο μας και τηρούμε κάθε δέσμευση ή υπόσχεση που δίνουμε ο ένας στον άλλον, στους πελάτες μας και στους πελάτες τους. Και είναι ακριβώς αυτή η δύναμη του λόγου μας, που καθιστά την Webhelp τον επιτυχημένο στρατηγικό συνεργάτη που είναι σήμερα.

Unity/Ενότητα: Η ομαδική εργασία είναι ζωτικής σημασίας για εμάς. Έτσι, κατακτούμε τους στόχους μας, όσο μεγάλοι και αν είναι, ενώ παράλληλα κάνουμε τις καθημερινές εργασίες ευκολότερες και πιο ευχάριστες. Η Webhelp είναι μια ομάδα – μια μεγάλη και αφοσιωμένη ομάδα. Η συλλογική μας επιτυχία προηγείται των προσωπικών μας συμφερόντων. Δουλεύοντας μαζί, πετυχαίνουμε περισσότερα.

Integrity/Ακεραιότητα: Είτε απευθυνόμαστε στους πελάτες μας είτε μεταξύ μας, φροντίζουμε πάντα να κάνουμε τα πράγματα με δίκαιο και θετικό τρόπο, θέτοντας το σωστό παράδειγμα και δίνοντας έμφαση στη θετικότητα και στο ευ αγωνίζεσθαι. Το να εστιάζουμε στην ακεραιότητα σημαίνει να κάνουμε το σωστό για όλους, κάθε λεπτό κάθε ημέρας. Να αντιμετωπίζουμε τους συναδέλφους μας και τους πελάτες μας με τρόπο που καθιστά την Webhelp μία ακόμα πιο ανθρώπινη επιχείρηση.

Recognition/Αναγνώριση: Στην Webhelp δίνουμε ο ένας στον άλλον την αναγνώριση που μας αξίζει, αφού όλοι μας συμβάλλουμε καθοριστικά στη συλλογική επιτυχία. Η εξυπηρέτηση των πελατών μας και η ομαλή ροή των πραγμάτων αποτελούν τη ραχοκοκαλιά αυτού που κάνουμε. Το αναγνωρίζουμε, το κατανοούμε και το γιορτάζουμε καθημερινά.

HR P.: Τι φέρνει το 2023 για τη Webhelp; Πώς διαμορφώνεται η στρατηγική σας και ποια είναι τα μελλοντικά σχέδια της εταιρείας;

Γ. Μπούζιος: Όλα τα πλάνα μας καθοδηγούνται από το όραμά μας να κάνουμε τo επιχειρείν πιο ανθρώπινο, φέρνοντας τους καλύτερους όσον αφορά στη δημιουργικότητα, στην καινοτομία και στην προσαρμοστικότητα.
Καινοτόμος τεχνολογία, πιστοποιημένοι τρόποι εργασίας, ταλέντα από όλο τον κόσμο. Όλα μοναδικά προσαρμοσμένα σε κάθε πελάτη. Από τις πωλήσεις έως την εξυπηρέτηση και από τη διαχείριση περιεχομένου έως το credit management, παρέχουμε υπηρεσίες BPO για ψηφιακούς πρωταθλητές, κορυφαία brands αλλά και start-ups, στο ταξίδι τους στον ψηφιακό μετασχηματισμό.

Σε τοπικό επίπεδο, θα εστιάσουμε στην εγχώρια αγορά όπου και θέλουμε να επεκτείνουμε τόσο το πελατολόγιό μας όσο και τις υπηρεσίες που παρέχουμε σε αυτό. Σε παγκόσμιο επίπεδο, ανακοινώθηκε στις αρχές Απριλίου η συγχώνευση της Concentrix με την Webhelp. Η νέα εταιρεία που θα δημιουργηθεί θα είναι ο παγκόσμιος ηγέτης στον χώρο των ΒΡΟ, με πάνω από μισό εκατομμύριο προσωπικό και $9.8 δις κύκλο εργασιών. Αυτό θα μας δώσει τεράστιες ευκαιρίες για συνέργειες, καινοτομία και συνεπώς ακόμα μεγαλύτερη ανάπτυξη.

Ταυτόχρονα, οι νέες αυτές εξελίξεις προετοιμάζουν το έδαφος για ακόμα μεγαλύτερη πολυμορφία στην εργασία εντός της εταιρείας, ενισχύοντας έτσι την περαιτέρω αύξηση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας, την αύξηση της ικανοποίησης και της ευημερίας των εργαζομένων μας, καθώς και την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητάς μας και τη δυνατότητα να ανταποκριθούμε σε διαφορετικές αγορές και πελάτες.

Best Workplaces 2023: Στο βάθρο των νικητών 30 εταιρείες

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Το HR Professional παρουσιάζει τις 30 επιχειρήσεις στην Ελλάδα με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον για το 2023, όπως αναδείχθηκαν από το Great Place to Work και την ετήσια έρευνα αξιολόγησης Best Workplaces.

Η έρευνα Best WorkplacesTM 2023, η οποία διεξήχθη για 21η συνεχή χρονιά στη χώρα μας με την ακαδημαϊκή υποστήριξη του ALBA Graduate Business School, The American College of Greece, ανέδειξε 30 επιχειρήσεις οι οποίες ξεχωρίζουν για το εργασιακό περιβάλλον τους.
Οι εταιρείες οι οποίες διακρίθηκαν, χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες ανάλογα με τον αριθμό των εργαζομένων τους και πιο συγκεκριμένα:

10 «μεγάλες» επιχειρήσεις που απασχολούν πάνω από 250 εργαζόμενους,

10 «μεσαίες» επιχειρήσεις που απασχολούν από 50 έως 250 εργαζόμενους,

10 «μικρές» επιχειρήσεις που απασχολούν από 20 έως 49 εργαζόμενους.

Σημειώνεται ότι για πρώτη φορά φέτος, βραβεύονται 30 εταιρείες αντί για 25, καθώς στην κατηγορία με τις «μικρές» επιχειρήσεις διακρίνονται 10 εταιρείες αντί για 5.

FACTS & FIGURES ΓΙΑ ΤΟΝ ΦΕΤΙΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΟ
Η έρευνα του Great Place Τo Work® διεξάγεται με ανώνυμα ερωτηματολόγια και στηρίζεται κατά κύριο λόγο στην άποψη που έχουν οι εργαζόμενοι για την εταιρεία τους.
Η αξιολόγηση των εταιρειών ολοκληρώθηκε τον Φεβρουάριο του 2023.
Υποψήφιες για τη λίστα Best WorkplacesTM 2023 ήταν όλες οι εταιρείες οι οποίες πιστοποιήθηκαν μέσα στο 2022 για το καλό τους εργασιακό περιβάλλον από το Great Place Τo Work® και είχαν υποβάλει την έκθεση Culture Audit© με τις πολιτικές και πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού τους μέχρι το τέλος του 2022.

Συνολικά μέσα στο 2022 απέκτησαν την Πιστοποίηση Great Place to Work-Certified™ 131 εταιρείες όλων των μεγεθών. Από τις Πιστοποιημένες εταιρείες υπέβαλαν την έκθεση Culture Audit© και έθεσαν υποψηφιότητα για ένταξη στη λίστα Best WorkplacesΤΜ 2023, οι 77 εταιρείες.
Το σύνολο των εργαζομένων που έλαβαν ερωτηματολόγιο για να αξιολογήσουν την εταιρεία τους στις υποψήφιες για ένταξη στη λίστα εταιρείες ήταν 38.733 άτομα.
Η μεγαλύτερη εταιρεία που διακρίνεται στη λίστα απασχολεί πάνω από 10.000 εργαζόμενους, ενώ η μικρότερη μόλις 20.

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ
Το Great Place to Work®, για να διαμορφώσει τη λίστα Best WorkplacesTM με τις καλύτερες επιχειρήσεις στην Ελλάδα, στην Ευρώπη καθώς και σε όλο τον κόσμο, χρησιμοποιεί το ερευνητικό εργαλείο/ερωτηματολόγιο Trust Index© για την αποτύπωση των απόψεων των εργαζομένων και τη διαδικασία Culture Audit© για την αξιολόγηση των εταιρικών πρακτικών. Πιο συγκεκριμένα, η επιλογή και η κατάταξη των εταιρειών διενεργείται μέσα από δύο άξονες αξιολόγησης:

1. Τις ανώνυμες και εμπιστευτικές απαντήσεις όλων των εργαζομένων της κάθε εταιρείας σε ένα ειδικά μελετημένο ερωτηματολόγιο 60 κλειστών και δύο ανοικτών ερωτήσεων ελεύθερου σχολιασμού (Trust Index©).

2. Τις πολιτικές και τις πρακτικές διοίκησης που εφαρμόζει η εταιρεία και καταγράφονται σε ένα ειδικά σχεδιασμένο ερωτηματολόγιο (Culture Audit®).

Η ερευνητική διαδικασία εξετάζει και αξιολογεί 5 βασικές παραμέτρους του εργασιακού περιβάλλοντος: την Αξιοπιστία της Διοίκησης, τον Σεβασμό προς τους εργαζόμενους, το αίσθημα Δικαιοσύνης που υπάρχει στην εταιρεία, την Υπερηφάνεια που νοιώθουν οι εργαζόμενοι, τη Συντροφικότητα που αναπτύσσεται.

ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟ GREAT PLACE TO WORK®
Το Great Place to Work®, με εκπροσώπηση σε περισσότερες από 60 χώρες σε όλο τον κόσμο, μελετά και αξιολογεί επιχειρήσεις, για πάνω από 30 χρόνια, με στόχο το «χτίσιμο μιας καλύτερης κοινωνίας, βοηθώντας τις εταιρείες να βελτιώσουν το εργασιακό τους περιβάλλον». ”

 

ΔΗΛΩΣΕΙΣ ΝΙΚΗΤΩΝ
«Οι Άνθρωποί μας είναι οι δικοί μας σούπερ ήρωες»
Είναι μεγάλη μας τιμή και χαρά να διακρινόμαστε για 9η συνεχόμενη χρονιά ανάμεσα στα κορυφαία εργασιακά περιβάλλοντα στην Ελλάδα. Έχοντας λάβει συνολικά 13 διακρίσεις, 9 φορές στα Best Workplaces™ Hellas, 3 στα Best Workplaces™ Europe και 1 στα Best Workplaces™ for Women, επιβεβαιώνουμε ότι οι προσπάθειές μας δεν είναι παροδικές, αλλά συνεχίζουν να αντέχουν στον χρόνο, δυναμώνουν και μας οδηγούν μπροστά. Με motto «Our People have the Super Power», δείχνουμε την προσήλωσή μας στις εργασιακές αξίες, που αντανακλάται στο χαμόγελο, τη θέληση και την υπερηφάνεια των εργαζομένων, δημιουργώντας μια ενωμένη ομάδα με κοινά όνειρα. Συνεχίζουμε δυναμικά την ανοδική μας πορεία, έχοντας πάντα στο πλευρό μας τους ανθρώπους μας, τους δικούς μας σούπερ ήρωες, που με τη δύναμη, το πάθος, τη γνώση, το ταλέντο και τη θέλησή τους, μας αναδεικνύουν καθημερινά ως το μεγαλύτερο Όμιλο Business Software στην Ελλάδα. Δέσμευσή μας είναι να συνεχίσουμε να παρέχουμε στους ανθρώπους μας ένα ποιοτικό και ασφαλές περιβάλλον εργασίας, που ενθαρρύνει τη συνεργασία, την ομαδικότητα, την καινοτομία, την επικοινωνία και την εμπιστοσύνη. Η μεγαλύτερη επένδυση του Ομίλου μας είναι οι άνθρωποί μας. Και αυτή η διάκριση τους ανήκει! Τους ευχαριστούμε!
Νάσια Σκούντζου, Group HR Director, Epsilon Net

«Αγαπάμε αυτό που κάνουμε και κάνουμε αυτό που αγαπάμε»
Όλοι στην εταιρεία μας νιώθουμε ιδιαίτερη χαρά και υπερηφάνεια που έχουμε καταφέρει να δημιουργήσουμε μια οικογένεια 400+ ανθρώπων, που συνεχώς μεγαλώνει και αναδείχθηκε ως Best Workplace. Η άριστη συνεργασία των νεότερων με τους πιο έμπειρους συναδέλφους -που μας αρέσει να αναφέρουμε ως τη «φρέσκια» εμπειρία μας-, το ειλικρινές ενδιαφέρον και η υποστήριξη για όποιον/α εργάζεται δίπλα μας, η δημιουργία ενός σύγχρονου, ασφαλούς, ισότιμου και συμπεριληπτικού περιβάλλοντος εργασίας, που σέβεται τη διαφορετικότητα και προάγει την πρωτοβουλία και την καινοτόμο σκέψη, είναι κάποια από τα στοιχεία που μας χαρακτηρίζουν. Δίνουμε μεγάλη έμφαση στην εξέλιξη και ανάπτυξη των συναδέλφων μας, καθώς πιστεύουμε ότι είναι άρρηκτα συνδεμένη με την εξέλιξη και ανάπτυξη της εταιρείας μας και για αυτό σχεδιάζουμε και υλοποιούμε πλήθος δράσεων και προγραμμάτων, όπως το Quest Mini MBA και προγράμματα για τα ταλέντα μας. Στις προτεραιότητές μας είναι η ευημερία και η ευεξία των ανθρώπων μας και φροντίζουμε να έχουν ισορροπία στη ζωή τους. Το υβριδικό μοντέλο εργασίας, το γυμναστήριό μας, η ψυχολογική υποστήριξη από ειδικούς, οι εκδρομές που διοργανώνουμε, είναι κάποιες από τις δράσεις που κάνουμε σε αυτή την κατεύθυνση. Δεν ξεχνάμε να αναγνωρίζουμε και να ανταμείβουμε δίκαια τις προσπάθειες όλων και να συνδράμουμε όπου υπάρχει έκτακτη ανάγκη, όπως κάναμε με τη διανομή μέρους των κερδών της εταιρείας μας προς τους συναδέλφους για την υποστήριξή τους τη δύσκολη εποχή της ακρίβειας που ζούμε. Μα πάνω από όλα, είμαστε μια δεμένη οικογένεια, με πολύ καλή συνεργασία και επικοινωνία μεταξύ μας, που αγαπάμε αυτό που κάνουμε και που κάνουμε αυτό που αγαπάμε.
Γιώργος Τσεκουράς, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Info Quest Technologies

«Προτεραιότητά μας, οι Kaizeners»
Είμαστε περήφανοι που κατακτήσαμε τη θέση #5 στα Best Workplaces στην Ελλάδα, μετά από την πολύ πρόσφατη κατάκτηση της 2ης θέσης στην αντίστοιχη διοργάνωση στην Πορτογαλία. Μία τέτοια αναγνώριση έρχεται πρωταρχικά από έναν παγκοσμίου φήμης οργανισμό, όπως το Great Place to Work, οφείλεται όμως εξ ολοκλήρου στην ίδια μας την ομάδα, η οποία συμμετέχει ενεργά στην εξέλιξη του οργανισμού και επιδεικνύει πολύ υψηλά ποσοστά δέσμευσης σε κάθε αντίστοιχη δραστηριότητα. Είναι εξαιρετικό για μία εταιρεία όπως η Kaizen Gaming, που κλείνει μόλις 11 χρόνια δραστηριότητας, να φτάνει σε αυτήν τη αναγνώριση. Προτεραιότητά μας είναι οι άνθρωποί μας, οι Kaizeners, και αυτό το δείχνουμε έμπρακτα βελτιώνοντας συστηματικά την εργασιακή εμπειρία για όλους και διασφαλίζοντας ένα εργασιακό περιβάλλον, όπου δίνονται πολλαπλές ευκαιρίες εξέλιξης, με τρόπο διαφανή, δίκαιο και ισότιμο για τους εργαζόμενούς μας. Σύντομα θα αγγίξουμε τους 2.000 εργαζομένους σε 13 χώρες και 4 ηπείρους και στοχεύουμε μέχρι το 2026 να είμαστε παρόντες με το προϊόν μας σε 26 χώρες. Αυτή είναι μία σημαντική ευθύνη που έχουμε αναλάβει, να παρέχουμε την ίδια εργασιακή εμπειρία όπου και αν βρίσκονται οι άνθρωποί μας, να προάγουμε τη συνεργασία, τη μάθηση και τη συνεχή βελτίωση και να ανταμείβουμε ηθικά και υλικά τις σημαντικές προσπάθειες. Δεσμευόμαστε, λοιπόν να διαθέτουμε στους εργαζομένους μας όλα τα εφόδια ώστε να συνεχίσουν να οδηγούν την Kaizen Gaming σε νέες, ακόμη μεγαλύτερες επιτυχίες.
Στέλλα Βουλγαράκη, Chief People Officer, Kaizen Gaming

«Παραμένοντας πιστοί στις αξίες μας»
Οι άνθρωποί μας βρίσκονται στην καρδιά της επιτυχίας της XM εδώ και 14 χρόνια ηγετικής παρουσίας στον τομέα των επενδύσεων διεθνώς, είναι συνδιαμορφωτές και πρεσβευτές της αποστολής και του οράματός μας και, κυρίως, πολύτιμοι συνοδοιπόροι στη μελλοντική πορεία και εξέλιξη της εταιρείας μας. Μαζί με τους XMers, σαν μια μεγάλη οικογένεια που εκτείνεται σε διαφορετικά μέρη του κόσμου, παραμένουμε πιστοί στις αξίες της εταιρείας μας, Big – Fair – Human, τη δύναμη της ομάδας και στην ενίσχυση της μοναδικότητας κάθε προσωπικότητας και της αξίας της κάθε ιδέας.
Η ανάδειξη της XM στο top 10 των καλύτερων εργασιακών χώρων στην Ελλάδα για δεύτερη συνεχή χρονιά, επιβεβαιώνει τη δέσμευσή μας να προσφέρουμε στους ανθρώπους μας τις συνθήκες που βγάζουν τον καλύτερό μας εαυτό, ως εργαζόμενοι, συνάδελφοι και, πρωτίστως, ως άνθρωποι. Work somewhere awesome! είναι το μότο της XM που, όπως οι αξίες μας, δεν είναι μόνο λόγια αλλά γίνεται πράξη σε κάθε ευκαιρία. Από τα υπερσύγχρονα, state of the art γραφεία μας που εστιάζουν στην ενδυνάμωση της συνεργασίας, της ανοιχτής επικοινωνίας και της ανταλλαγής ιδεών, τις διαρκείς ευκαιρίες εκπαίδευσης και τα καινοτόμα εργαλεία, όπως το XM Innovation Lab, τα workshops συνεργασίας και δημιουργικότητας, μέχρι τις δράσεις εθελοντισμού και κοινωνικής προσφοράς, φροντίζουμε να δημιουργούμε όλες τις προϋποθέσεις ενός πραγματικού Big, Fair και Human οργανισμού. Συνεχίζουμε με την ίδια διάθεση και αφοσίωση να προσφέρουμε στους ανθρώπους μας όλα τα εφόδια και τις ευκαιρίες που χρειάζονται για να εξελιχθούν και να διαπρέψουν στον χώρο τους.
Μαρία Χατζηπαντελή, Group Chief People & Culture Officer, XM

«Είμαστε οι άνθρωποί μας»
Με υψηλό αίσθημα υπερηφάνειας λάβαμε και το 2023 το βραβείο Best Workplace, στην κατηγορία 50-250 εργαζόμενοι, διακρινόμενοι για την ανθρωποκεντρική στρατηγική μας, η οποία έθεσε γερές βάσεις, για τη δημιουργία ενός εξαιρετικού εργασιακού περιβάλλοντος. Η φιλοσοφία μας συνοψίζεται σε μία μόνο φράση: «Είμαστε οι άνθρωποί μας». Η φράση αυτή αναδεικνύει το mindset που υιοθετούμε, πιστά, σε όλες τις εκφάνσεις των ενεργειών μας, καθώς οι άνθρωποί μας είναι η κινητήριος δύναμη, για να πετύχουμε όλα όσα έχουμε καταφέρει μέχρι σήμερα, δίνοντάς μας ώθηση, για να στοχεύσουμε ακόμα ψηλότερα. Η βράβευση αυτή μας ενθουσιάζει και μας συγκινεί, καθώς αποτελεί αναγνώριση της εφαρμογής της φιλοσοφίας μας, καθώς και της συνεχούς προσπάθειας και δέσμευσης του συνόλου των ανθρώπων μας, για τη δημιουργία ενός υποστηρικτικού και καινοτόμου περιβάλλοντος. Η αναγνώριση ξεκινάει από τους ανθρώπους μας και εκτείνεται μέχρι την ίδια τη βράβευσή μας. Μέσα από το βραβείο Best Workplace 2023 αναγνωρίζεται η σημασία των καλών εργασιακών πρακτικών και η ανάπτυξη μιας κουλτούρας, η οποία έχει δομηθεί σε σταθερές και παγιωμένες αξίες, που μας χαρακτηρίζουν: τον σεβασμό, την ισότητα, τη διαφορετικότητα, την αξιοπιστία, τη διαφάνεια και τη συμπερίληψη. Δεν σταματάμε εδώ, αλλά θέτουμε νέους στόχους και λειτουργούμε προς την επίτευξή τους, με επίκεντρο πάντα τους ανθρώπους μας.
Κατερίνα Μυγιάκη, Head of Human Capital & Corporate Communications, Campeόn Gaming

Υ&Α: Δικαίωμα εργαζομένων, υποχρέωση εργοδοτών

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη
Αναγνωρίζοντας τις προκλήσεις που έχουν αντιμετωπίσει οι οργανισμοί, οι κυβερνήσεις και οι κοινωνίες, όσον αφορά στους επαγγελματικούς κινδύνους και απειλές, η Διεθνής Οργάνωση Εργασίας, με ιστορική απόφασή της, συμπεριέλαβε το «ασφαλές και υγιές εργασιακό περιβάλλον» στα θεμελιώδη δικαιώματα των εργαζομένων. 
Τα μέτρα και οι στρατηγικές που έχουν σχεδιαστεί για την πρόληψη, τον έλεγχο, τη μείωση ή την εξάλειψη των επαγγελματικών κινδύνων και απειλών αναπτύσσονται και εφαρμόζονται συνεχώς με την πάροδο των ετών, ώστε να συμβαδίζουν με τις τεχνολογικές και οικονομικές αλλαγές που συντελούνται διαρκώς. Ωστόσο, παρά τις συνεχείς -αν και αργές- βελτιώσεις, τα εργατικά ατυχήματα και οι επαγγελματικές ασθένειες εξακολουθούν να είναι πολύ συχνά και το κόστος τους σε όρους ανθρώπινου πόνου και οικονομικής επιβάρυνσης εξακολουθεί να είναι σημαντικό. Για να μειωθεί ο ανθρώπινος πόνος, οι οικονομικές απώλειες και η περιβαλλοντική «υποβάθμιση» που συνδέονται με αυτούς τους κινδύνους, είναι επιτακτική ανάγκη η αυξημένη και συνεχής δράση για την προστασία της ασφάλειας και της υγείας στην εργασία.
Αναγνωρίζοντας πλέον τις προκλήσεις που έχουν αντιμετωπίσει οι οργανισμοί, οι κυβερνήσεις και σε παγκόσμιο επίπεδο οι κοινωνίες, η Διεθνής Οργάνωση Εργασίας αφιερώνει την 28η Απριλίου 2023 -Παγκόσμια Ημέρα ΥΑΕ- στη θεμελιώδη αρχή και το δικαίωμα που έχουν οι άνθρωποι για ασφαλή εργασιακά περιβάλλοντα, που προάγουν όλες τις πτυχές της υγείας και ασφάλειας. Συγκεκριμένα, με ιστορική απόφασή της, κατά την 110η σύνοδό της τον Ιούνιο του 2022, αποφάσισε να τροποποιήσει την παράγραφο 2 της Διακήρυξής της για τις θεμελιώδεις αρχές και δικαιώματα στην εργασία (1998), ώστε να συμπεριλάβει το «ασφαλές και υγιές εργασιακό περιβάλλον» ως θεμελιώδη αρχή και δικαίωμα εργαζομένων. «Η φετινή παγκόσμια ημέρα Υγείας & Ασφάλειας στην εργασία αποτελεί ένα ακόμα εφαλτήριο για κάθε οργανισμό να αξιολογήσει την προληπτική αποτελεσματικότητα του πρόγραμματος υγείας και ασφάλειας που εφαρμόζει», τονίζει ο Αλέξανδρος Σοφιανόπουλος, Chief Operations Officer, GEP Group, ενώ αναφέρει πώς την περίοδο που διανύουμε, θα πρέπει να δοθεί έμφαση στη διάρθρωση και εφαρμογή αποτελεσματικών συστημάτων διαχείρισης κινδύνων υγείας και ασφάλειας με την συμμετοχή των εργαζομένων, την υλοποίηση προγραμμάτων αρχικής και περιοδικής εκπαίδευσης, την επιμόρφωση στελεχών, ώστε να αποκτήσουν δεξιότητες ηγεσίας σε θέματα υγείας και ασφάλειας, τη θέσπιση κατάλληλων προληπτικών δεικτών απόδοσης και την εφαρμογή προγραμμάτων προστασίας της ψυχικής υγείας των εργαζομένων, καθώς «αποτελούν τις σημαντικότερες εκφάνσεις έμπρακτης δέσμευσης της διοίκησης ενός οργανισμού να διαμορφώσει ένα υγιές και ασφαλές εργασιακό περιβάλλον».
Παράλληλα, ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός για την Ασφάλεια και την Υγεία στην εργασία, μέσα από τις εκστρατείες που υλοποιεί, επικεντρώνεται φέτος στην ψηφιακή εποχή. Ειδικότερα, η εκστρατεία «Ασφαλείς και Υγιείς Χώροι Εργασίας 2023-25» έχει ως στόχο την ευαισθητοποίηση όσον αφορά στον αντίκτυπο των νέων ψηφιακών τεχνολογιών στην εργασία και τους χώρους εργασίας, καθώς και τις συναφείς ευκαιρίες στον τομέα της επαγγελματικής ασφάλειας και υγείας (ΕΑΥ).
ΟΙ ΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ 2023 
Πέντε είναι οι βασικές τάσεις που θα καθορίσουν το 2023, όσον αφορά στη στρατηγική YAE: τα κριτήρια ESG, η 4η βιομηχανική επανάσταση, το safety leadership, η ψυχική υγεία και η ανάγκη για συνεχή εκπαίδευση. Συγκεκριμένα:
1. Εν αρχή, το safety leadership: Η δημιουργία μίας κουλτούρας ασφάλειας στην εργασία ξεκινά πάντα από την ηγεσία και αυτό αποτελεί την πιο διαχρονική «τάση» ως προς τις πολιτικές ΥΑΕ. Ένας ηγέτης που θέτει την υγεία και την ασφάλεια σε προτεραιότητα για τη διατήρηση ενός υγιούς και ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος, είναι κάποιος που όχι μόνο ακολουθεί κατά γράμμα τα πρωτόκολλα ασφαλείας, αλλά εμπνέει και τους άλλους να κάνουν το ίδιο. Αναγνωρίζει την αναγκαιότητα παροχής ενός διαχρονικού συστήματος υποστήριξης του ανθρώπινου παράγοντα και αποδεικνύει τη δέσμευσή του μέσα από τις αποφάσεις, τις δράσεις και το πώς λειτουργεί στην καθημερινότητα, δίνοντας πρώτος το παράδειγμα και διασφαλίζοντας ένα περιβάλλον όπου οι άνθρωποι ενδυναμώνονται και είναι σωματικά και ψυχολογικά ασφαλείς.
2. Η ψυχική υγεία παραμένει στο επίκεντρο: Η δυσκολία στο διαχωρισμό των ορίων μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, αλλά και η στροφή προς την εργασία από το σπίτι ως απόρροια της νέας εργασιακής κανονικότητας στη μετά πανδημίας εποχή, επηρέασαν σημαντικά την ψυχική υγεία των εργαζομένων. Η τάση που αναδείχτηκε τα δύο τελευταία χρόνια και συνεχίζει να πρωταγωνιστεί είναι οι εταιρείες να επικεντρώνονται σε δράσεις και πρωτοβουλίες που στόχο έχουν να αναδείξουν την προτεραιότητα της συνολικής ευημερίας των ανθρώπων τους, με την ψυχική τους υγεία να κατέχει πλέον πολύ σημαντικό ρόλο. Ως προς τη διαχείριση των θεμάτων αυτών, η συμβολή εξειδικευμένων συνεργατών- που έχουν την επιστημονική κατάρτιση και τις κατάλληλες γνώσεις- σήμερα θεωρείται σχεδόν επιβεβλημένη. Για αυτό δεν είναι, άλλωστε, τυχαίο πως, στην πλειοψηφία τους, οι οργανισμοί ζητούν πλέον τη συμβολή τους για τη διαχείριση και την αντιμετώπιση των θεμάτων ψυχικής υγείας, ευεξίας και άγχους που σχετίζονται άμεσα με τη συμπεριφορά και επηρεάζουν αναπόφευκτα την ασφάλεια στον εργασιακό χώρο.
3. Η ανάγκη για προσαρμογή στην 4η Βιομηχανική Επανάσταση γίνεται επιτακτική: Το νέο πρότυπο τηλεπικοινωνιών 5G, η αλληλεπίδραση ανθρώπων-μηχανών, η τεχνητή νοημοσύνη, η ρομποτική και η μηχανική μάθηση έχουν όλες σημαντικές δυνατότητες να κάνουν την εργασία απλούστερη και ασφαλέστερη στο μέλλον. Ταυτόχρονα, όμως, οι εξελίξεις αυτές φέρνουν μαζί τους νέες προκλήσεις, (ανα)διαμορφώνοντας την έννοια της Υγείας και της Ασφάλειας. Όπως εξηγεί ο Α. Σοφιανόπουλος, «η μετάβαση στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού που πραγματοποιείται με την εισαγωγή των διασυνδεδεμένων τεχνολογιών, αναδιαμορφώνουν τη φιλοσοφία και το πλαίσιο εφαρμογής προγραμμάτων Επαγγελματικής Ασφάλειας και Υγείας. Οι επαγγελματίες Υγείας και Ασφάλειας καλούνται να εκπαιδευτούν και συνακόλουθα να εκπαιδεύσουν τους χρήστες των τεχνολογικών εφαρμογών (λογισμικών εφαρμογών, έξυπνων συσκευών), οι οποίες παρέχουν τη δυνατότητα παρακολούθησης και ανάλυσης δεδομένων σε πραγματικό χρόνο καθιστώντας εφικτή την έγκαιρη παρέμβαση σε περίπτωση αποκλίσεων». Όπως σημειώνει ο ίδιος, ο νέος αυτός ρόλος είναι ιδιαίτερα σημαντικός προκειμένου η υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών να πραγματοποιηθεί ομαλά με κατάλληλη διαχείριση του ψυχοκοινωνικού αντίκτυπου που η εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες, εφαρμογές και εξοπλισμό δυνητικά θα επιφέρει. «Εξίσου σημαντικό να αναφερθεί είναι ότι στη νέα αυτή εποχή θα απαιτηθεί ενημερωμένο κανονιστικό πλαίσιο ρύθμισης της αλληλεπίδρασης ανθρώπων εξοπλισμού, ενώ καθοριστικής σημασίας είναι η εξασφάλιση κρυπτογράφησης δεδομένων και κυβερνοασφάλειας», καταλήγει ο Chief Operations Officer της GEP Group.
4. Η συνεχής εκπαίδευση (συνεχίζει να) αποτελεί must: Για να μπορέσουν να αντιμετωπίσουν τις συνεχείς αλλαγές που συντελούνται στον κόσμο της εργασίας, οι safety managers και τα στελέχη που διαχειρίζονται την ασφάλεια και την υγεία στο εργασιακό περιβάλλον, οφείλουν να παραμένουν up to date και να εδραιώνουν περαιτέρω τις γνώσεις τους σχετικά με θέματα που αφορούν στην ΥΑΕ. Παράλληλα, εξίσου ζωτικής σημασίας για την αποφυγή εργατικών ατυχημάτων και χρόνιων ψυχικών και σωματικών νοσημάτων παραμένει η εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού. Οι εκπαιδεύσεις που σχεδιάζονται σύμφωνα με τις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε εταιρείας και με βάση τη δραστηριότητά της, δίνουν όλα τα γνωστικά εφόδια στους εργαζόμενους, προκειμένου να έχουν την κατάλληλη αντίδραση σε κάθε περίσταση και να εφαρμόσουν αυθόρμητα την ενδεδειγμένη διαδικασία που διδάχθηκαν. Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων, οι οργανισμοί απευθύνονται σε εξειδικευμένους εξωτερικούς «συμμάχους», οι οποίοι, χρησιμοποιώντας σύγχρονες μεθόδους, τους βοηθούν να επισημάνουν τις ακριβείς ανάγκες για την εκπαίδευση του προσωπικού τους πάνω σε ζωτικής σημασίας θέματα.
5. Ευθυγράμμιση με κριτήρια ESG: Σήμερα, οι οργανισμοί δέχονται όλο και μεγαλύτερη πίεση για να αποδείξουν ότι ενεργούν με βιώσιμο, φιλικό προς το περιβάλλον και κοινωνικά υπεύθυνο τρόπο. Η υιοθέτηση κριτηρίων ESG -Περιβαλλοντικών (Environmental), Κοινωνικών (Social) και Διακυβέρνησης (Governance)-, αποτελεί τα τελευταία χρόνια μία ταχέως ανερχόμενη τάση σε διεθνές επίπεδο, με στόχο τη βελτίωση της στρατηγικής και των πολιτικών στο πλαίσιο των αρχών της βιώσιμης ανάπτυξης. Σύμφωνα, άλλωστε, με παλαιότερη έρευνα που είχε εκπονηθεί από το Bloomberg («Bloomberg Sustainable Business & Finance Survey»), το 76% των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην Ευρώπη δήλωσε ότι οι επιδόσεις σε θέματα βιωσιμότητας θα αποτελούν στο μέλλον σημαντικό κριτήριο στις αποφάσεις που θα λαμβάνουν οι επενδυτές. Συνεπώς, η εμπορική επιτυχία τους συνδέεται όλο και πιο στενά με μία καλή στρατηγική ΥΑΕ.
Πώς, όμως, συνδέεται το ESG με την ΥΑΕ; Πολλοί θεωρούν ότι το βασικό σημείο σύνδεσης είναι το στοιχείο «Ε», δηλαδή τα περιβαλλοντικά κριτήρια, λόγω των εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα και της κλιματικής αλλαγής. Οι safety managers και τα στελέχη που ασχολούνται με την ασφάλεια και την υγεία στο εργασιακό περιβάλλον, διαχειρίζονται εδώ και χρόνια τις εκπομπές διοξειδίου του άνθρακα για λόγους συμμόρφωσης και αδειοδότησης, ενώ άλλα στοιχεία στο «Ε» που αποτελούν ευθύνη τους περιλαμβάνουν τη διαχείριση του νερού και των λυμάτων, την ποιότητα του αέρα και οι απορρίψεις χημικών ουσιών. Δεν είναι, όμως, το «Ε» αυτό το μοναδικό σημείο σύνδεσης. Η ασφάλεια και η υγεία στους χώρους εργασίας συνδέεται στενά και με το «S» των κριτηρίων ESG, που αφορά στον ανθρώπινο παράγοντα.
Σήμερα, η υγεία, ψυχική και σωματική, καθώς και η ασφάλεια των εργαζομένων αποτελεί θεμελιώδη παράγοντα της δραστηριότητας των εταιρειών και πρωταρχικό επιχειρησιακό στόχο τους και συμβάλλει καθοριστικά στην υπεύθυνη και βιώσιμη ανάπτυξή τους.
Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ «ΑΝΟΙΧΤΗΣ» ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ 
Παρά τις συνεχείς προσπάθειες για τη μείωση του αριθμού των εργατικών ατυχημάτων, κάθε χρόνο σημειώνονται χιλιάδες θάνατοι και εκατομμύρια τραυματισμοί στους χώρους εργασίας. Πολυάριθμες μελέτες έχουν δείξει πως οι χώροι εργασίας όπου χαρακτηρίζονται από ανοιχτή επικοινωνία και τακτική αλληλεπίδραση μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών, παρουσιάζουν σημαντικά χαμηλότερα ποσοστά εργατικών ατυχημάτων.
Πού μπορεί να οφείλεται αυτό; Με την ανοιχτή επικοινωνία αφενός οι εργοδότες μπορούν προσδιορίζουν με σαφήνεια τους κινδύνους και να εξηγούν πώς αυτοί μπορούν να μετριαστούν και να αποφευχθούν και αφετέρου οι εργαζόμενοι έχουν έναν αποτελεσματικό τρόπο για να αναφέρουν κάθε περιστατικό που ενδεχομένως να κρύβει κινδύνους και να μεταφέρουν τις ανησυχίες και τα ζητήματα που αντιμετωπίζουν. Επιπλέον, οι οργανισμοί με ανοιχτό σύστημα επικοινωνίας δείχνουν ότι είναι πρόθυμοι να δεχτούν feedback και ερωτήσεις από το ανθρώπινο δυναμικό τους και να ανταποκριθούν στα θέματα που τους θέτουν.
Τι σημαίνουν, πρακτικά, όλα τα παραπάνω; Πως η αποτελεσματική, ανοιχτή επικοινωνία είναι ζωτικής σημασίας για την εγκαθίδρυση και τη διατήρηση μίας κουλτούρας ασφάλειας και αποτελεί το κλειδί της οργανωτικής επιτυχίας για την επίτευξη ενός υγιούς, ασφαλούς και παραγωγικού χώρου εργασίας. Με την αύξηση των κινδύνων -τόσο σε συχνότητα όσο και σε σοβαρότητα- που αντιμετωπίζουν σήμερα οι επιχειρήσεις και οι εργαζόμενοί τους, οι υπεύθυνοι ασφαλείας των οργανισμών οφείλουν να διαθέτουν ισχυρά και αξιόπιστα μέσα επικοινωνίας.
Η YAE ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ REMOTE WORKING  
Ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας (ΠΟΥ) και η Διεθνής Οργάνωση Εργασίας (ILO) ζήτησαν να θεσπιστούν μέτρα για την προστασία της υγείας του ανθρώπινου δυναμικού που εργάζεται σε καθεστώς τηλεργασίας. «Η διαχείριση των θεμάτων υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων που υιοθετούν remote working, ιδιαίτερα όταν ο χώρος εργασίας είναι η κατοικία τους, απαιτεί μία νέα προσέγγιση, κανονιστικό πλαίσιο και εργαλεία, με την τεχνολογία να διαδραματίζει πρωταγωνιστικό ρόλο», τονίζει ο Α. Σοφιανόπουλος. Μάλιστα, σε τεχνική έκθεση που αφορά στην υγιή και ασφαλή τηλεργασία («Healthy and safe teleworking technical brief», 2021), την οποία δημοσίευσαν οι δύο οργανισμοί του ΟΗΕ, περιγράφονται τα οφέλη του remote working για την υγεία του ανθρώπινου δυναμικού καθώς και οι αλλαγές που απαιτούνται για την προσαρμογή στις νέες μορφές απομακρυσμένης εργασίας που επέφερε η πανδημία COVID-19 και ο ψηφιακός μετασχηματισμός.
Παράλληλα, οι ειδικοί που διεξήγαγαν τη μελέτη «προειδοποιούν» ότι χωρίς τον κατάλληλο σχεδιασμό, την οργάνωση και την υποστήριξη της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων, οι επιπτώσεις της τηλεργασίας τόσο στη σωματική και ψυχική υγεία όσο και στην κοινωνική ευημερία των εργαζομένων μπορεί να είναι σημαντικές. Συγκεκριμένα, μπορεί να οδηγήσει σε απομόνωση, επαγγελματική εξουθένωση, κατάθλιψη, ενδοοικογενειακή βία, μυοσκελετικούς και άλλους τραυματισμούς, καταπόνηση των ματιών, αύξηση του καπνίσματος και της κατανάλωσης αλκοόλ, παρατεταμένο χρόνο παραμονής στην οθόνη και σημαντική  αύξηση του σωματικού βάρους. «Η χρήση λογισμικών για την παρακολούθηση ψηφιακών εκπαιδευτικών σεμιναρίων και η δυνατότητα πρόσβασης σε εξειδικευμένο επιστημονικό προσωπικό για τη διαφύλαξη της ψυχικής υγείας, αποτελούν πολύτιμους αρωγούς προάσπισης της υγείας και ασφάλειας στην remote working εποχή», υπογραμμίζει ο Α. Σοφιανόπουλος.
ΨΗΦΙΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΣ ΧΩΡΟΙ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι παρών και μεταβάλλει το εργασιακό γίγνεσθαι. Αν και τα τελευταία χρόνια η συζήτηση αφορά, κατά κύριο λόγο, στην εξ αποστάσεως εργασία, δεν μπορούμε να παραβλέψουμε την ανάδειξη τεχνολογιών όπως η ρομποτική, το Internet of Things, η τεχνητή νοημοσύνη, τα ψηφιακά συστήματα εργασίας κ.ά. Τα νέα δεδομένα ωθούν τους οργανισμούς να επανεξετάσουν τη στρατηγική και τις πολιτικές τους αναφορικά με την υγεία και την ασφάλεια στον εργασιακό χώρο και να επικαιροποιήσουν τα σχετικά μέτρα που λαμβάνουν. Άλλωστε, δεν είναι τυχαίο ότι ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός για την Υγεία & την Ασφάλεια στην Ασφάλεια (EU-OSHA) διεξάγει εκστρατεία ευαισθητοποίησης για το 2023-2025 για τον ψηφιακό μετασχηματισμό και την ΕΑΥ.
Παράλληλα, ο EU-OSHA, «με βάση τη μελέτη προβλέψεων για τον ψηφιακό μετασχηματισμό και την ΥΑΕ που διενήργησε στο παρελθόν, διεξάγει επί του παρόντος έρευνες «επισκόπησης της ΥΑΕ» (2020-2023) ώστε να προσφέρει ενδελεχείς πληροφορίες για την πολιτική, την πρόληψη και τις πρακτικές που εφαρμόζονται σε σχέση με τις προκλήσεις και τις δυνατότητες που παρουσιάζει ο ψηφιακός μετασχηματισμός στο πλαίσιο της ΥΑΕ». Οι τομείς στους οποίους επικεντρώνονται οι έρευνες, αποτελώντας «τροφή για σκέψη», είναι οι εξής:
  • Προηγμένη ρομποτική και τεχνητή νοημοσύνη,
  • Διοίκηση εργαζομένων με τη βοήθεια της τεχνητής νοημοσύνης,
  • Εργασία σε ψηφιακές πλατφόρμες,
  • Έξυπνα ψηφιακά συστήματα,
  • Εξ αποστάσεως εργασία.
Από τα παραπάνω απορρέει ότι η ψηφιοποίηση της εργασίας θα έχει τόσο φυσικές επιπτώσεις όσο και ψυχοκοινωνικό αντίκτυπο. Ιδιαίτερη βαρύτητα, μάλιστα, δίνει ο EU-OSHA στις ψυχοκοινωνικές επιπτώσεις της τεχνητής νοημοσύνης και της ρομποτικής στο εργασιακό περιβάλλον. Αρκετά συχνά γίνεται λόγος για τον αν η εξέλιξη της τεχνολογίας και η έλευση των ρομπότ θα επηρεάσουν τις θέσεις εργασίας σε ποσοτικό επίπεδο. Αναμφίβολα, κάποιες θέσεις εργασίας, όπως σήμερα τις γνωρίζουμε, θα καταργηθούν, δίνοντας, όμως, τη σκυτάλη σε νέα επαγγέλματα και τομείς εξειδίκευσης. Πολλές εργασίες πρόκειται να αυτοματοποιηθούν λόγω της χρήσης της ρομποτικής και των εφαρμογών της ΤΝ, επηρεάζοντας τον τρόπο που γίνονται οι φυσικές εργασίες. Τι γίνεται, όμως, στην περίπτωση, που η αυτοματοποίηση αφορά σε γνωστικές εργασίες; Ποιος είναι ο αντίκτυπος; Οι έρευνες και οι μελέτες επισημαίνουν ότι ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στα θέματα που μπορεί να οδηγήσουν στην αύξηση του εργασιακού άγχους, του φόβου για απώλεια εργασίας, σε θέματα επανεκπαίδευσης του ανθρώπινου δυναμικού τόσο σε σχέση με το πώς θα (δια)χειριστεί τα νέα συστήματα όσο και για να «θωρακιστούν» ο ίδιοι οι άνθρωποι με γνώσεις και εφόδια που θα τους «κρατήσουν» εντός εργασιακού στίβου.
Την ίδια στιγμή, προκειμένου οι νέες τεχνολογίες να εισαχθούν όσο πιο αποτελεσματικά στους χώρους εργασίας και η μετάβαση να είναι ομαλή, οι οργανισμοί καλούνται να ακολουθήσουν ένα πλάνο διαχείρισης αλλαγών. Ο ρόλος της επικοινωνίας, και σε αυτή την περίπτωση, είναι καταλυτικός, με σκοπό να μειώσει την ανασφάλεια και την έλλειψη αβεβαιότητας των εργαζομένων για το τι «μέλλει γενέσθαι».
Σύμφωνα με τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό για την Υγεία και την Ασφάλεια στην Εργασία, ως «εργασία σε ψηφιακές πλατφόρμες» νοείται κάθε είδους αμειβόμενη εργασία που παρέχεται σε διαδικτυακή πλατφόρμα ή με τη βοήθεια διαδικτυακής πλατφόρμας. Πρόκειται, δηλαδή, για μια διαδικτυακή αγορά που λειτουργεί σε ψηφιακές τεχνολογίες οι οποίες διευκολύνουν την ισορροπία μεταξύ της ζήτησης και της προσφοράς της εργασίας. H έκθεση «Πολυμορφία του εργατικού δυναμικού και ψηφιακές πλατφόρμες εργασίας: συνέπειες για την επαγγελματική ασφάλεια και υγεία», επισημαίνει ότι οι εργαζόμενοι σε ψηφιακές πλατφόρμες υπόκεινται σε ένα ευρύ φάσμα κινδύνων με δυνητικά επιζήμιες επιπτώσεις για τη σωματική και ψυχική τους υγεία και τη συνολική τους ευημερία τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Αυτοί οι κίνδυνοι προκύπτουν, μεταξύ άλλων, από τη μη τυποποιημένη εργασία και την απασχόληση (π.χ. χώρος εργασίας, ωράριο εργασίας, αμοιβή, επαγγελματική και κοινωνική απομόνωση, συγκρούσεις μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, κ.ά.), τα υψηλά επίπεδα εργασιακής και εισοδηματικής ανασφάλειας και, τέλος, τις προκλήσεις όσον αφορά στον σαφή προσδιορισμό του νομικού καθεστώτος απασχόλησης στην εργασία σε ψηφιακές πλατφόρμες. Η παρούσα μελέτη έδειξε, επίσης, ότι οι κίνδυνοι για την ασφάλεια και την υγεία στην εργασία επιδεινώνονται για συγκεκριμένες ομάδες εργαζομένων, όπως οι μετανάστες και εργαζόμενοι από εθνοτικές μειονότητες, γυναίκες εργαζόμενες και εργαζόμενοι με αναπηρία, χρόνια ασθένεια ή πάθηση. Αυτό σχετίζεται με τα είδη των εργασιών της ψηφιακής πλατφόρμας στα οποία απασχολούνται οι εν λόγω εργαζόμενοι, τα προσωπικά χαρακτηριστικά και άλλους παράγοντες. Ωστόσο, λίγες ή καθόλου πολιτικές και πρακτικές στην ΥΑΕ εστιάζουν στην εργασία σε ψηφιακές πλατφόρμες, και ακόμη λιγότερες αντιμετωπίζουν τις ειδικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν αυτές οι ομάδες.
Παράλληλα, η εφαρμογή ψηφιακών συστημάτων παρακολούθησης της επαγγελματικής ασφάλειας και υγείας, π.χ. εφαρμογών, καμερών και συσκευών που φοριούνται, μπορεί να κάνει ασφαλέστερους τους χώρους εργασίας. «Είτε ο στόχος τους είναι προορατικός (πρόληψη) είτε αντιδραστικός (μετριασμός), η επιτυχία τους συχνά εξαρτάται από την ακρίβεια των πληροφοριών που συλλέγουν και αναλύουν». Ειδικότερα, εφαρμογές για smartphones και ψηφιακές συσκευές, έξυπνα γυαλιά κ.ά μπορούν να αξιοποιηθούν έτσι ώστε να παρακολουθείται και να καταγράφεται για κάθε εργαζόμενο, η κούρασή του, ο καρδιακός ρυθμός, η εγρήγορσή του, η στάση και η κίνηση του σώματός του. Απαραίτητη προϋπόθεση, σαφώς, είναι να υπάρχει η συγκατάθεση του εργαζόμενου από νομικής πλευράς, καθώς όλα αυτά αποτελούν στοιχεία που σχετίζονται με το απόρρητο των δεδομένων και τα ζητήματα ιδιοκτησίας.
ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ 
Τα βασικά ορόσημα που οδήγησαν στην αναγνώριση του δικαιώματος σε ασφαλές και υγιές εργασιακό περιβάλλον,
ως θεμελιώδης αρχή και δικαίωμα στην εργασία

1919
Συντάχτηκε το Σύνταγμα της Διεθνούς Οργάνωσης Εργασίας (ILO). Στο προοίμιό του σημειώνεται ότι «η προστασία του εργαζομένου από ασθένειες, παθήσεις και τραυματισμούς, οι οποίοι απορρέουν από την εργασία του, είναι μεταξύ των βελτιώσεων που απαιτείται πιο επιτακτικά να γίνουν».

1944
Η Διακήρυξη της ILO σχετικά με τους στόχους και τους σκοπούς της εγκρίθηκε κατά την 26η Σύνοδο της Διεθνούς Διάσκεψης Εργασίας. Επίσημη «υποχρέωση» της Οργάνωσης ήταν να προωθήσει προγράμματα, τα οποία θα επιτύχουν «επαρκή προστασία της ζωής και της υγείας των εργαζομένων, σε όλα τα επαγγέλματα».

1966
Το Διεθνές Σύμφωνο για τα Οικονομικά, Κοινωνικά και Πολιτιστικά Δικαιώματα («International Covenant on Economic, Social and Cultural Rights») εγκρίθηκε από τη Γενική Συνέλευση των Ηνωμένων Εθνών. Το σύμφωνο εγγυάται τα ανθρώπινα δικαιώματα στον οικονομικό, κοινωνικό και πολιτιστικό τομέα της ζωής, ενώ σύμφωνα με το άρθρο 7(β), αναγνωρίζει το δικαίωμα σε «ασφαλείς και υγιείς συνθήκες Εργασίας».

1981
Υιοθετήθηκαν η Σύμβαση για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία (Νο 155) και η συνοδευτική της Σύσταση (Νο 164), οι οποίες έθεσαν τις πρωταρχικές αρχές για τη βελτίωση της ασφάλειας και της υγείας στην εργασία, τόσο σε εθνικό επίπεδο όσο και σε επίπεδο χώρου εργασίας.

1998
Η Διακήρυξη της ILO για τις θεμελιώδεις αρχές και δικαιώματα στην εργασία εγκρίθηκε από τη Διεθνή Διάσκεψη Εργασίας κατά την 86η σύνοδό της. Αποτέλεσε μία πολιτική δήλωση ορόσημο, που επιβεβαίωσε τις υποχρεώσεις και τις δεσμεύσεις της ILO για τον σεβασμό, την προώθηση και την υλοποίηση, με καλή πίστη και σύμφωνα με το Σύνταγμα, των αρχών που αφορούν στα θεμελιώδη δικαιώματα των εργαζομένων.

2003
Η Παγκόσμια Στρατηγική για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία εγκρίθηκε από τη Διεθνή Διάσκεψη Εργασίας κατά την 91η σύνοδό της. Επαναβεβαίωσε το ρόλο της ILO στην προώθηση μίας προληπτικής προσέγγισης για τη μείωση των ατυχημάτων και των ασθενειών που σχετίζονται με την εργασία, μέσω της ευρύτερης προώθησης μίας εθνικής κουλτούρας πρόληψης της υγείας και ασφάλειας στην εργασία (ΕΑΥ), σε εθνικό και επιχειρησιακό επίπεδο.

2006
Υιοθετήθηκε η Σύμβαση (Νο 187) για το πλαίσιο προώθησης της επαγγελματικής ασφάλειας και υγείας και η συνοδευτική της σύσταση. Σύμφωνα με αυτές, απαιτείται η δημιουργία μίας εθνικής προληπτικής κουλτούρας για την ασφάλεια και την υγεία στην εργασία και η προώθηση και προαγωγή, σε όλα τα σχετικά επίπεδα, του δικαιώματος των εργαζομένων σε ένα ασφαλές και υγιές περιβάλλον εργασίας.

2008
Η Διακήρυξη της ILO για την κοινωνική δικαιοσύνη για μία δίκαιη παγκοσμιοποίηση (ΙLO Declaration on Social Justice for a Fair Globalization) εγκρίθηκε από τη Διεθνή Συνδιάσκεψη Εργασίας, κατά την 97η σύνοδό της. Αποτέλεσε μία ισχυρή επιβεβαίωση των αξιών της ILO και της προώθησης της αξιοπρεπούς εργασίας. Επιπλέον, επιβεβαίωσε την ιδιαίτερη σημασία των θεμελιωδών δικαιωμάτων στην εργασία.

2009
Το Παγκόσμιο Σύμφωνο για την Απασχόληση εγκρίθηκε από τη Διεθνή Διάσκεψη Εργασίας κατά την 98η σύνοδό της. Στόχος του ήταν να αντιμετωπίσει τον κοινωνικό αντίκτυπο της παγκόσμιας κρίσης στην απασχόληση και να υπενθυμίσει ότι ο σεβασμός των θεμελιωδών αρχών και δικαιωμάτων στην εργασία είναι κρίσιμος τόσο για την ανθρώπινη αξιοπρέπεια, όσο και για την ανάκαμψη και την ανάπτυξη.

2010
Το σχέδιο δράσης (2010-2016) για την επίτευξη ευρείας επικύρωσης και αποτελεσματικής εφαρμογής των πράξεων για την επαγγελματική ασφάλεια και υγεία εγκρίθηκε από το Διοικητικό Συμβούλιο κατά την 307η σύνοδό του. Σκοπός του ήταν να χρησιμεύσει ως βάση για συντονισμένη και ευρεία δράση, με στόχο τη σημαντική μείωση του ανθρώπινου πόνου και των οικονομικών απωλειών που προκαλούνται από εργατικά ατυχήματα και ασθένειες παγκοσμίως, προωθώντας την επικύρωση και εφαρμογή της Σύμβασης αριθ. 155 (του 1981) και της Σύμβασης αριθ. 187 (του 2006).

2019
Η εκατονταετής Διακήρυξη της ILO (ILO Centenary Declarationfor the Future of Work) για το μέλλον της εργασίας και το ψήφισμα που τη συνοδεύει εγκρίθηκαν από τη Διεθνή Διάσκεψη Εργασίας κατά την 108η σύνοδό της. Η Διακήρυξη αναφέρει ότι «οι ασφαλείς και υγιείς συνθήκες εργασίας είναι θεμελιώδεις για την αξιοπρεπή εργασία» και το Ψήφισμα ζήτησε από το Διοικητικό Συμβούλιο «να εξετάσει, το συντομότερο δυνατό, προτάσεις για τη συμπερίληψη των ασφαλών και υγιεινών συνθηκών εργασίας στο πλαίσιο των θεμελιωδών αρχών και δικαιωμάτων στην εργασία».

2022
Το ψήφισμα σχετικά με τη συμπερίληψη ενός ασφαλούς και υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος στο πλαίσιο των θεμελιωδών αρχών και δικαιωμάτων στην εργασία της ILO εγκρίθηκε από τη Διεθνή Συνδιάσκεψη Εργασίας κατά την 110η σύνοδό της. Στο ψήφισμα, το δικαίωμα σε ένα ασφαλές και υγιές εργασιακό περιβάλλον αναγνωρίζεται ως θεμελιώδης αρχή και δικαίωμα στην εργασία. Οι συμβάσεις αριθ. 155 και 187 ανακηρύσσονται θεμελιώδεις συμβάσεις και γίνονται συνακόλουθες τροποποιήσεις στη Διακήρυξη της ILO του 2008 για την κοινωνική δικαιοσύνη για μία δίκαιη παγκοσμιοποίηση και στο Παγκόσμιο Σύμφωνο για την Απασχόληση του 2009.

Πηγή: ILO

Δημιουργική εξωστρέφεια

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Συνθέτοντας το πορτραίτο του Μαΐου, η κοινότητα HR πρωτοστατεί και δημιουργεί για όλους μας.
Μάιος! Ο μήνας της εργατικής πρωτομαγιάς και εκείνος που δίνει τη σκυτάλη στον πρώτο μήνα του καλοκαιριού. Ως έθιμο στην κουλτούρα μας είναι το πλέξιμο στεφανιών με λουλούδια και στάχυα, καθώς θεωρείται ο μήνας των λουλουδιών και της βλάστησης. Σε παγκόσμιο επίπεδο δε, ο Μάιος είναι ένας μήνας αφιερωμένος στη Διαφορετικότητα και την Ποικιλομορφία, όπως έχει οριστεί από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, με απώτερο στόχο να ευαισθητοποιήσει τους οργανισμούς, τις κυβερνήσεις και τις κοινωνίες για τη σπουδαιότητα της συμπερίληψης και της ενσωμάτωσης, τόσο στην κοινωνία όσο και στο εργασιακό γίγνεσθαι.

Η κοινότητα του «ελληνικού HR» έχει επιδείξει σημαντικό έργο σε θέματα DEI. Τα βήματα που γίνονται προς αυτή την κατεύθυνση παρουσιάζουν αυξητικό ρυθμό και κανείς δεν μπορεί να αμφισβητήσει ότι η δημιουργία χώρων εργασίας χωρίς αποκλεισμούς βρίσκεται υψηλά -πλέον- στην ατζέντα των οργανισμών. Αεικίνητα, με αποφασιστικότητα, δυναμισμό και το αίσθημα του «ανήκειν» στην πρώτη γραμμή, τα τμήματα HR έμπρακτα θέτουν τους ανθρώπους τους σε προτεραιότητα και μεριμνούν αντίστοιχα. Ο Μάιος είναι, ταυτόχρονα, ένας μήνας που σταθερά αναδεικνύει τα «καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα στην Ελλάδα» μέσα από τον διαγωνισμό Best Workplaces. Τα τμήματα HR φαίνεται ότι έχουν περάσει από την εσωστρέφεια στη δημιουργική εξωστρέφεια. Και δικαίως!

Πριν αρχίσετε να διαβάζετε για τις μετακινήσεις στελεχών, όσα έχουν συμβεί τον τελευταίο μήνα στον κλάδο μας, τα αφιερώματά μας για το Diversity, Equity, Inclusion & Belonging, για τα Best Workplaces 2023, ας θυμηθούμε, επίσης, ότι η 28η Απριλίου είναι η Παγκόσμια Ημέρα Υγείας & Ασφάλειας στον εργασιακό χώρο. Και για αυτό, έχουμε σχεδιάσει, τέλος, ένα αφιέρωμα με τις τελευταίες τάσεις και… Insights που αφορούν στην ΥΑΕ.

Με το καλό να υποδεχθούμε το καλοκαίρι, μέσα από ασφαλείς, υγιείς, συμπεριληπτικούς χώρους εργασίας που αξίζει να επιβραβεύονται και να διακρίνονται!

Συγχαρητήρια σε όλους για το πολύτιμο έργο σας!

Καλή ανάγνωση

 

Industry specific Report: HR in Food & Beverages: Ποιες τάσεις διαμορφώνουν το μέλλον του κλάδου;

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Επένδυση στη γενιά Ζ, καθολική εκπαίδευση και ενέργειες που υποστηρίζουν την πρόοδο της τεχνολογίας και προάγουν τη βιωσιμότητα φαίνεται ότι αποτελούν βασικές τάσεις για τις εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο Τροφίμων και Ποτών.

H βιομηχανία Τροφίμων και Ποτών αποτελεί έναν ταχέως εξελισσόμενο και διαρκώς μεταβαλλόμενο κλάδο, ο οποίος έρχεται αντιμέτωπος με πολλαπλές προκλήσεις. Διανύοντας μερικά «δύσκολα» χρόνια , κατά τα οποία η πανδημική κρίση και ο πόλεμος μεταξύ Ουκρανίας και Ρωσίας έχουν διαμορφώσει τον τρόπο λειτουργίας του κλάδου, έχουμε εισέλθει δυναμικά στο 2023. Σύμφωνα με ειδικούς του κλάδου, οι περιορισμοί στην εφοδιαστική αλυσίδα παραμένουν, ενώ οι πιθανοί τομείς ανάπτυξης περιλαμβάνουν το κύμα ζήτησης για πιο υγιεινά αλλά και vegan τρόφιμα, καθώς επίσης και την τάση για «φαγητό από έξω». Μέσα σε όλες αυτές τις προκλήσεις που καλούνται οι εταιρείες F&B να αντιμετωπίσουν, σχεδιάζοντας το στρατηγικό πλάνο τους, ποιος είναι ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού;

Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού φαίνεται ότι έχει δομικό ρόλο στον κλάδο F&B, καθώς οι επιχειρήσεις οφείλουν να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοί τους είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι και προετοιμασμένοι ώστε να προσφέρουν -εν τέλει- τη «σωστή» εμπειρία στον πελάτη. Παράλληλα, οι F&B εταιρείες πρέπει να διαθέτουν τις απαιτούμενες διαδικασίες για την τήρηση της εργατικής νομοθεσίας και να διασφαλίζουν ότι το ανθρώπινο δυναμικό αμείβεται δίκαια. Ακόμα μία ιδιαιτερότητα του κλάδου είναι ότι οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε αυτόν, οφείλουν να διαχειριστούν βάρδιες για το προσωπικό τους σε εργοστάσια και γραμμές παραγωγής. Εξίσου σημαντικό και μη αμελητέο είναι οι εταιρείες F&B να διαθέτουν ένα εμπεριστατωμένο σχέδιο για τον χειρισμό των σχέσεων με τους εργαζόμενους.

Η δημιουργία ενός σαφούς συνόλου πολιτικών και διαδικασιών, η κατάλληλη εκπαίδευση και υποστήριξη, καθώς και μία ατμόσφαιρα που προάγει την καλή αλληλεπίδραση των εργαζομένων, αποτελούν μέρος αυτού του σχεδίου. Χρησιμοποιώντας αυτές τις τακτικές, οι επιχειρήσεις F&B μπορούν να διασφαλίσουν ότι τα μέλη του ανθρώπινου δυναμικού τους είναι δεσμευμένα και έχουν κίνητρα, έτσι ώστε να αποδίδουν τον «καλύτερο εαυτό» τους.

Σε συνδυασμό με τα παραπάνω, ας μην παραβλέψουμε ότι τα κριτήρια ESG, με τα οποία οφείλουν να εναρμονίζονται όλο και περισσότερο οι οργανισμοί διεθνώς, έρχονται να λειτουργήσουν ως ένα εργαλείο που θα δημιουργήσει αξία στον οργανισμό. Μάλιστα, η γενιά Ζ, που έχει εισέλθει δυναμικά και στον εν λόγω κλάδο, δίνει βαρύτητα στο πώς οι οργανισμοί εναρμονίζονται σε τέτοιους δείκτες. Η Δήμητρα Μπένου, HR Development & Project Manager, Goody’s – everest Group of Companies, σημειώνει ότι «από την εμπειρία μας έχουμε αντιληφθεί ότι σημαντικό κριτήριο για την επιλογή εργοδότη αποτελεί η στρατηγική που ακολουθεί η εταιρεία στο πλαίσιο ESG και εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, μέσα από δράσεις, στις οποίες δύναται να συμμετέχουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι και έχουν θετικό αντίκτυπο στο περιβάλλον και την κοινωνία». Όπως αναφέρεται στο Food Dive, τα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων που θα ευημερήσουν σε ένα μέλλον με μηδενικό αποτύπωμα άνθρακα είναι η ευελιξία, η κυκλικότητα, η συνδεσιμότητα, η διαφάνεια, η επιχειρησιακή αποδοτικότητα, η ανθεκτικότητα και η κοινωνική δικαιοσύνη. Κάθε ένας από αυτούς τους πυλώνες συνδέεται άμεσα με τη βιωσιμότητα, με τη διαφάνεια να εξηγεί καλύτερα την ικανότητα ενός οργανισμού να ξεκλειδώνει τις αξίες του. Μέσα από τη διαφάνεια, οι επιχειρήσεις κερδίζουν την εμπιστοσύνη και την αφοσίωση των πελατών τους, αλλά και των ίδιων των εργαζομένων τους και των επενδυτών τους.

ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΥΛΩΝΕΣ
Η εκπαίδευση και η κατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού, είτε αναφερόμαστε σε blue-collars είτε σε white-collars εργαζόμενους, αποτελεί τομέα εστίασης για το HR, με τις έννοιες του reskilling & upskilling να απασχολούν την κοινότητα HR όλο και περισσότερο. Αυτή η «τάση», αν μπορούμε να τη χαρακτηρίσουμε με αυτόν τον τρόπο, αντικατοπτρίζεται και στον κλάδο Τροφίμων και Ποτών.
«Δεδομένου των νέων συνθηκών μετά την πανδημία, είναι πιο σημαντικό από ποτέ να προσφέρουμε reskilling και upskilling προγράμματα και ευκαιρίες στους ανθρώπους μας, προκειμένου να αναπτύσσουν τις δεξιότητές τους» αναφέρει χαρακτηριστικά η Κωνσταντίνα Μπάρκα, People & Culture Director, Coca Cola HBC Greece & Cyprus.
Στο ίδιο συνηγορεί και ο Βασίλης Χουλιάρας, HR Director Eastern Europe, Barilla Group, αναφέροντας ότι «ο ψηφιακός μετασχηματισμός των επιχειρήσεων του κλάδου στο πλαίσιο και του Industry 4.0, δημιουργεί την ανάγκη για διαρκή επανακατάρτιση των εργαζομένων. Ο σχεδιασμός προγραμμάτων Upskilling & Reskilling είναι μία επένδυση στη βιωσιμότητα της εταιρείας στο μέλλον, αλλά ειδικά στους blue-collars, οι εταιρείες οφείλουν να προβλέψουν έγκαιρα και με επιτυχία τις αλλαγές, έτσι ώστε να προετοιμάσουν με μεθοδικό και αποτελεσματικό τρόπο αυτή τη διαδικασία μετάβασης». Από τη δική της πλευρά, η Κ. Μπάρκα υπογραμμίζει ότι για τους white-collars έμφαση δίνεται στα soft skills, με μία σειρά πρωτοβουλιών για το πώς να διαχειρίζονται αποδοτικά diverse ομάδες, να παρακινούν με ξεκάθαρο όραμα, να χτίζουν την ανθεκτικότητα και την προσαρμοστικότητα, να επιδεικνύουν ενσυναίσθηση και αυθεντικό ενδιαφέρον στο πώς προσεγγίζουν τους ανθρώπους, δημιουργώντας για αυτούς τον κατάλληλο χώρο να εξελίσσονται και να αποδίδουν. Στους blue collars, η έμφαση είναι στις functional δεξιότητες, όπου μέσα από το Sales & Supply Chain Αcademy λαμβάνουν όση γνώση χρειάζονται, πίσω από τα εργαλεία και τις διαδικασίες, ώστε να εξελίσσονται συνεχώς.

«Υπάρχουν χαρακτηριστικά, όπως η επικοινωνία, η συνεργατικότητα και η διαχείριση χρόνου, στα οποία εκπαιδεύονται όλοι οι εργαζόμενοι, ώστε να διασφαλιστεί η εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού», διευκρινίζει ο Παύλος Μαυρίδης, Head of People & Culture στη Φάρμα Κουκάκη. Σύμφωνα με τον ίδιο, η έλλειψη χρόνου και εσωτερικής πληροφόρησης, σε συνδυασμό με το «στατικό» budget εκπαίδευσης και το υψηλό turnover, είναι προκλήσεις που καλείται να χειριστεί το HR κατά τον συντονισμό του πλάνου ανάπτυξης των εργαζομένων. «Η εποχική ένταση, το κυλιόμενο ωράριο και η αδύναμη κουλτούρα εκπαίδευσης, δημιουργούν συχνά ένα τείχος που “πέφτει” μόνο με τη στήριξη όλων των εμπλεκομένων με πρωτοστάτη τη Διοίκηση», τονίζει.

Γίνεται αντιληπτό ότι η εκπαίδευση και η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί βασική συνιστώσα για κάθε τμήμα ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο F&B, καθώς οι εργαζόμενοι στη γραμμή παραγωγής είναι υπεύθυνοι για την ποιότητα των προϊόντων που παρέχει η επιχείρηση. Το HR οφείλει να είναι σε θέση να εκπαιδεύει και να αναπτύσσει τους εργαζόμενους, ώστε να διασφαλίζει ότι είναι ενημερωμένοι με τις τελευταίες οδηγίες, guidelines, τάσεις και πρακτικές του κλάδου. Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει, επίσης, να είναι σε θέση να παρακινεί και να εμπνέει τους εργαζόμενους, έτσι ώστε να αξιοποιούν πλήρως τις δυνατότητές τους, ιδίως όταν πρόκειται για ρόλους «γραφείου», όπου τα soft skills υπερέχουν. Σύμφωνα με τον Π. Μαυρίδη, οι εργαζόμενοι αποζητούν την εκπαίδευση και την ανάπτυξή τους, ώστε να διαχειριστούν τον φόβο της απόρριψης από την αγορά εργασίας, βελτιώνοντας παράλληλα την αυτογνωσία τους και ενισχύοντας την αυτοπεποίθησή τους. «Για να φτάσουμε, όμως, στο σημείο αυτό, χρειάζεται πρώτα να αισθανθούν ότι αμείβονται βάσει της απόδοσής τους, με προοπτικές συνεχούς βελτίωσης».

Εν τέλει, «είναι καθοριστικής σημασίας να αξιοποιηθεί η ήδη υπάρχουσα τεχνογνωσία και εμπειρία, με την ενεργή εμπλοκή των εργαζομένων στον σχεδιασμό, εξηγώντας τους γιατί είναι σημαντική η μετεκπαίδευσή τους και ποια αναμένονται να είναι τα οφέλη για την καθημερινότητα και την εξέλιξή τους στον οργανισμό», τονίζει ο Β. Χουλιάρας.

Επιπρόσθετα, για τη ΔΑΔ στον κλάδο F&B, βασικά σημεία εστίασης κατά τον σχεδιασμό της στρατηγικής της αποτελούν οι παρακάτω πυλώνες:

Προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων: Μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον κλάδο F&B είναι η προσέλκυση και η διατήρηση των καλύτερων ταλέντων για κάθε θέση. Αυτό οφείλεται, μεταξύ άλλων, στον υψηλό ανταγωνισμό για ταλέντα αλλά και στις σωματικές και πνευματικές απαιτήσεις της εργασίας ανάλογα με τον ρόλο και τη θέση εργασίας. Για να το καταπολεμήσουν αυτό, οι εργοδότες πρέπει να προσφέρουν ανταγωνιστικούς μισθούς και παροχές και να δημιουργήσουν ένα θετικό εργασιακό περιβάλλον που εκτιμά τους εργαζόμενους και τη συνεισφορά τους.

Διασφάλιση της ασφάλειας των τροφίμων: Η ασφάλεια των τροφίμων αποτελεί ύψιστη προτεραιότητα για κάθε επιχείρηση F&B. Εκ πρώτης, θα έλεγε κάποιος ότι αυτό δεν αφορά στη ΔΑΔ. Καθώς, όμως, οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίζουν ότι τα τρόφιμα και ποτά που διαθέτουν προς κατανάλωση είναι ασφαλή, όλοι οι εργαζόμενοι κρίνεται αναγκαίο να έχουν εκπαιδευτεί κατάλληλα για τον χειρισμό και την αποθήκευση των εκάστοτε προϊόντων. Επίσης, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού οφείλει να είναι σε θέση να εντοπίζει και να αντιμετωπίζει τυχόν κενά στην κατάρτιση και ενημέρωση των ανθρώπων που είναι στη γραμμή παραγωγής, πριν αυτά γίνουν πρόβλημα.

Διαχείριση των προσδοκιών των πελατών: Κάθε επιχείρηση F&B πρέπει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται τις προσδοκίες των πελατών. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε έναν κλάδο όπου η ικανοποίηση των πελατών είναι υψίστης σημασίας. Σε αυτό το πλαίσιο, το ανθρώπινο δυναμικό χρειάζεται να είναι σε θέση να παρέχει άριστη εξυπηρέτηση και να δημιουργεί μια θετική εμπειρία για τους πελάτες μέσα από τη συμπεριφορά του, τις ενέργειες και τις δράσεις που υλοποιούνται σε επίπεδο marketing και επικοινωνίας και όχι μόνο.

Προσαρμογή στην τεχνολογία: Ο κλάδος F&B αλλάζει και εξελίσσεται συνεχώς και κάθε εργαζόμενος πρέπει να είναι σε θέση να προσαρμόζεται στις τελευταίες τάσεις και τεχνολογίες. Αυτό περιλαμβάνει την κατανόηση της τελευταίας τεχνολογίας που σχετίζεται με την προετοιμασία και την παραγγελία των τροφίμων και ποτών, καθώς και την ικανότητα χρήσης ψηφιακών εργαλείων για την αποτελεσματική διαχείριση του παραγγελιών. Παράλληλα, οι εταιρείες του κλάδου χρειάζονται ανθρώπους που θα μπορούν να διαχειριστούν το εταιρικό ή προϊοντικό προφίλ σε μέσα κοινωνικής δικτύωσης και θα αντιμετωπίσουν τυχόν σχόλια και κριτική, όχι και τόσο θετική, για τα προϊόντα που προσφέρουν στην αγορά.

Τήρηση των κανονισμών: Ο κλάδος F&B έχει αυστηρούς κανόνες λειτουργίας και η ομάδα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι σε θέση να παρακολουθεί όλους τους κανονισμούς για να διασφαλίζει τη συμμόρφωσή τους. Αυτό περιλαμβάνει την κατανόηση των κανονισμών που σχετίζονται με την ασφάλεια των τροφίμων, την εργατική νομοθεσία αλλά και τους φόρους.

INSIGHTS ΑΠΟ… ΑΛΛΗ ΗΠΕΙΡΟ
Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα ευρήματα της δεύτερης έρευνας στη βιομηχανία Food and Beverages από την Bristol Associates, Inc, εταιρεία που δραστηριοποιείται στον τομέα του executive search, αναφορικά με το ποιες είναι οι προκλήσεις σε επίπεδο στελέχωσης, ποιοι δείκτες μετρούν την εργασιακή ικανοποίηση και ποιες είναι οι προτεραιότητες των επαγγελματιών του κλάδου. H έρευνα διεξήχθη το α’ τρίμηνο του 2022, σε περισσότερους από 500 επαγγελματίες στην εν λόγω βιομηχανία, με το δείγμα των ερωτηθέντων να προέρχεται από διαφορετικά επίπεδα εργασίας, έτη προϋπηρεσίας και να είναι γεωγραφικά διάσπαρτο.

Σύμφωνα με τα κυριότερα ευρήματα που προέκυψαν, σε υψηλά ποσοστά παραμένουν οι ανησυχίες που αφορούν στις προσλήψεις που λαμβάνουν χώρα στον κλάδο. Είναι αξιοσημείωτο ότι η διαθεσιμότητα του ανθρώπινου δυναμικού παραμένει σταθερά στην κορυφή των προκλήσεων για τους επαγγελματίες του κλάδου, από το 2020, την πρώτη χρονιά διεξαγωγής της. Στην τρέχουσα έρευνα, το 70% των εργαζομένων πιστεύει ότι πρέπει να υπάρξει αύξηση του προσωπικού το επόμενο έτος, ενώ το 73% των recruiters αναφέρει ότι αντιμετωπίζει προκλήσεις ως προς το θέμα των προσλήψεων στον κλάδο.

Στην πραγματικότητα, έξι στους δέκα εργοδότες δήλωσαν ότι το μεγαλύτερο εμπόδιο που συναντούν, είναι η εξεύρεση ανθρώπων με εξειδίκευση για την κάλυψη των ανοικτών θέσεων εργασίας. Αυτό, όπως διαπιστώνεται, οφείλεται στους εξής λόγους: (1) Σε συνδυασμό με την έλλειψη ενδιαφέροντος για την ανοιχτή θέση εργασίας, οι εν δυνάμει υποψήφιοι δεν επαρκούν, (2) Οι υποψήφιοι τείνουν να χάνουν το ενδιαφέρον τους για τον ρόλο ή λαμβάνουν πιο ελκυστική προσφορά εργασίας κατά τη διάρκεια της διαδικασίας και (3) η αμοιβή που προσφέρεται δεν είναι ικανοποιητική (Γράφημα 1). Ταυτόχρονα, οι δείκτες εργασιακής ικανοποίησης παρουσιάζουν βελτίωση, με το 88% των στελεχών του κλάδου να δηλώνει αισιόδοξο για το μέλλον της καριέρας του, ποσοστό αυξημένο κατά 16% από το 2020.

Παρόλα αυτά, οι εργαζόμενοι τείνουν να είναι ανοιχτοί σε νέες ευκαιρίες απασχόλησης, με τα ευρήματα να αποκαλύπτουν τα εξής:

  • 65% θα εξέταζαν σοβαρά μία νέα προσφορά απασχόλησης
  • 60% δηλώνουν σίγουροι ότι μπορούν να βρουν «καλύτερη δουλειά» σε άλλον εργοδότη
  • 52% εκφράζουν το ενδιαφέρον τους να αλλάξουν εργοδότη μέσα στα επόμενα δύο χρόνια
  • 41% δηλώνουν ότι αναζητούν ενεργά μία νέα ευκαιρία εργασίας (την περίοδο που απάντησαν στην έρευνα).

Επίσης, υπό την ομπρέλα της εργασιακής ικανοποίησης, το 62% των στελεχών δήλωσε ότι έχει λάβει επαρκή εκπαίδευση στο πλαίσιο της εκτέλεσης των καθηκόντων του, το 57% νιώθει ότι η εταιρεία που βρίσκεται υποστηρίζει την επαγγελματική εξέλιξή του και τέλος, το 68% δήλωσε ότι νιώθει ικανοποιημένο από την επικοινωνία που έχει με τον εργοδότη και το management team.

Εν κατακλείδι, σημαντικά Insights προκύπτουν σχετικά με το ποιες είναι οι προτεραιότητες των εργαζομένων του κλάδου κατά την επαγγελματική σταδιοδρομία τους σε αυτόν. Όπως προκύπτει, το 34% δίνει προτεραιότητα στις αποδοχές που λαμβάνει, το 20% στις ευκαιρίες καριέρας και ανάπτυξης, το 19% στην εταιρική κουλτούρα, το 14% στο work-life balance, το 5% στην ασφάλεια εργασίας, το 4% στην τοποθεσία, το 3% στον αμειβόμενο χρόνο άδειας και το 1% στον τρόπο ζωής. Ωστόσο, τμηματοποιώντας τα ευρήματα της έρευνας ανά θέση/ρόλο εργασίας, η πλειοψηφία των Προέδρων και των C-suite στελεχών προτάσσει την εταιρική κουλτούρα και όχι τις αποδοχές.

Η ΓΕΝΙΑ Ζ
Ξεκάθαρα πλέον ο φακός στρέφεται στη γενιά Ζ που έχει έρθει να «αναστατώσει» οργανισμούς και επιχειρήσεις. «H GenZ εισέρχεται δυναμικά στην αγορά εργασίας και φέρνει μαζί της νέα ήθη, έθιμα, δεξιότητες και φιλοδοξίες. Η νέα γενιά δημιουργεί την ανάγκη για αλλαγή στη στρατηγική, ιδίως του Βιομηχανικού HR, καθώς ωθεί τους οργανισμούς να επαναπροσδιορίσουν τον σκοπό τους» τονίζει ο Π. Μαυρίδης. Στο ίδιο μήκος κύματος, η Δ. Μπένου αναφέρει ότι «η Generation Z, η γενιά με τη μεγαλύτερη τεχνογνωσία στη χρήση του διαδικτύου και της τεχνολογίας και με τα δικά της μοναδικά χαρακτηριστικά, έχει πλέον κάνει ορατή την παρουσία της στην αγορά εργασίας. Οι επιχειρήσεις τώρα καλούνται να αναπροσαρμόσουν τις Πολιτικές τους σε θέματα Ανθρώπινου Δυναμικού, προκειμένου να προσελκύσουν την Generation Z, αλλά και να ενισχύσουν το employee engagement, δίνοντάς τους ταυτόχρονα τη δυνατότητα να αξιοποιήσουν πλήρως τις δεξιότητές τους». Όπως συμπληρώνει η ίδια, σημαντικό χαρακτηριστικό της συγκεκριμένης γενιάς είναι η χρήση της τεχνολογίας στην καθημερινότητά τους, μέσα από σύγχρονα και ευέλικτα συστήματα, ενώ ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στην τακτική επικοινωνία μέσα από την χρήση πληροφοριακών συστημάτων (π.χ. intranet, διαδικτυακή συνομιλία).

«Στο κατώφλι, λοιπόν, του HR, βρίσκονται νέες μέθοδοι προσέλκυσης υποψηφίων, που περιλαμβάνουν ψηφιακές διαδικασίες πρόσληψης, σαφείς και διακριτές ευκαιρίες καριέρας, ευέλικτες και hybrid μορφές απασχόλησης, καθώς και customized πρακτικές engagement» σημειώνει ο Π. Μαυρίδης. Όπως χαρακτηριστικά υπογραμμίζει και η Δ. Μπένου, «η γενιά Ζ εστιάζει στην ευελιξία καθώς και στη δυνατότητα τηλεργασίας, σε ένα περιβάλλον που δίνονται δυνατότητες εξέλιξης μέσα από σύγχρονα συστήματα απόδοσης και ανάπτυξης, εποικοδομητικό feedback και πολιτικές σχημάτων αναγνώρισης της απόδοσης. Επίσης, έμφαση δίνεται στη δυνατότητα να εκφράσουν τις απόψεις τους στον εργοδότη τους, καθώς και την ικανοποίησή τους, μέσα από συστήματα HR που παρέχει η επιχείρηση, όπως για παράδειγμα η έρευνα ικανοποίησης εργαζομένων».

Τέλος, από τη δική του πλευρά, ο Π. Μαυρίδης κάνει λόγο για την ευελιξία στις μορφές εργασίας η οποία είναι περιορισμένη στη βιομηχανία τροφίμων, λόγω της φύσης του προϊόντος, ειδικά όταν αναφερόμαστε στο φρέσκο γάλα, που παράγεται 24/7. «Στην περίπτωση αυτή, είναι στην ευχέρεια του υποψηφίου εάν ενδιαφέρεται να συνάψει μία γόνιμη συνεργασία, έχοντας ως δεδομένο μία εργασιακή καθημερινότητα, γεμάτη προκλήσεις και ευκαιρίες για δια βίου εκπαίδευση και ανάπτυξη, η οποία δύσκολα επηρεάζεται από την οικονομική, υγειονομική ή/και οποιαδήποτε άλλη μορφή κρίσης» επεξηγεί ο ίδιος.

Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΑΙ Η ΜΗΧΑΝΙΚΗ ΜΑΘΗΣΗ ΓΙΝΟΝΤΑΙ Ο ΚΑΝΟΝΑΣ
Η τεχνητή νοημοσύνη και η μηχανική μάθηση έχουν εισέλθει δυναμικά στο εργασιακό γίγνεσθαι, και όπως κάθε τι, εγείρουν προβληματισμούς. «Πώς θα επηρεαστούν οι θέσεις εργασίας;» είναι το βασικότερο ζητούμενο, αποτυπώνοντας τις ανησυχίες που προκύπτουν. Για τη βιομηχανία Τροφίμων και Ποτών φαίνεται ότι αποτελούν δύο πυλώνες που θα απασχολήσουν ακόμα περισσότερο το έτος που διανύουμε. Η χρήση και η αξιοποίησή τους είναι ιδιαίτερα ελκυστική για τις Consumer Packaged Goods εταιρείες(CPG), όπου ανήκουν και οι F&B οργανισμοί.

«Η φύση της εργασίας τα επόμενα χρόνια αναμένεται να αλλάξει ριζικά. Με την εισαγωγή νέων τεχνολογιών, την άνοδο της ρομποτικής αλλά και την αξιοποίηση τεχνολογιών ΑΙ, τόσο η παραγωγική διαδικασία όσο και η διαδικασία πωλήσεων αλλά και εξυπηρέτησης των πελατών και καταναλωτών στον κλάδο μας περνάει σε μία άλλη εποχή», διαπιστώνει ο Β. Χουλιάρας, συμπληρώνοντας ότι: «Η αυτοματοποίηση επαναλαμβανόμενων εργασιών και κατ’ επέκταση η χειρωνακτική εργασία ελαχιστοποιείται και μεγιστοποιείται η ανάγκη για κριτική ικανότητα και λήψη αποφάσεων. Σε αυτό το πλαίσιο, όλοι οι οργανισμοί καλούνται να επανασχεδιάσουν τις οργανωσιακές τους ανάγκες καθώς επίσης και τους ρόλους των εργαζομένων τους».

Από την πλευρά της, η Κ. Μπάρκα σημειώνει ότι: «Είναι αλήθεια ότι oι αλλαγές στο εργασιακό περιβάλλον γίνονται πλέον με πολύ γρήγορους ρυθμούς. Η ψηφιοποίηση σίγουρα είναι μία από τις προτεραιότητες της περιόδου και αναδεικνύει συνεχώς τα πλεονεκτήματα της προσαρμοστικότητας και της ευελιξίας. Η τεχνολογική εξέλιξη μάς επιτρέπει να προσφέρουμε στους εργαζόμενούς μας σήμερα το εργασιακό περιβάλλον του αύριο, ακούγοντας τις ανάγκες τους και δίνοντάς τους μεγαλύτερη ευελιξία. Ταυτόχρονα, είναι επιτακτική ανάγκη να βρίσκουμε τρόπους να μειώνουμε διαρκώς την πολυπλοκότητα, απλοποιώντας διαδικασίες και εισάγοντας αυτοματισμούς για να μπορούν οι άνθρωποί μας να εστιάζουν στις λειτουργίες που δημιουργούν αξία, τόσο για εμάς όσο και για τους πελάτες μας».

Όπως αναφέρεται στο Food Dive, μέσα από τις εφαρμογές της AI, οι επιχειρήσεις μπορούν να αυξήσουν την παραγωγή, την ποιότητα και την αξιοπιστία όσων παράγονται στα εργοστάσιά τους. Αυτό δεν σημαίνει ότι θα καταργηθούν οι θέσεις εργασίας, αλλά θα μεταβληθούν τα Job descriptions και θα «ανοίξει» ένα παράθυρο σε ανθρώπους με πιο εξειδικευμένες γνώσεις. Παράλληλα δε, η ενσωμάτωση της τεχνολογικής εξέλιξης στην παραγωγική διαδικασία οδηγεί τους οργανισμούς στο να εκπαιδεύσουν κατάλληλα τους ανθρώπους τους, επικαιροποιώντας τις γνώσεις τους αλλά και δίνοντας νέα προοπτική στην επαγγελματική σταδιοδρομία τους. Χαρακτηριστικό το παράδειγμα που περιγράφεται στο Food Dive, όπου μία εταιρεία φρούτων και λαχανικών αξιοποίησε την τεχνική νοημοσύνη για να ορίσει καλύτερες συνθήκες αποθήκευσης των προϊόντων της, αυξάνοντας τη διάρκεια ζωής και μειώνοντας την πιθανή σπατάλη τροφίμων. Μία γαλακτοβιομηχανία επίσης, χρησιμοποίησε τη μηχανική μάθηση για να βελτιώσει την αξιοπιστία στη γραμμή παραγωγής γάλακτος, συμπεριλαμβανομένου του πόσο υγρό παράγεται και της περιεκτικότητάς του σε πρωτεΐνη. Εκείνο που χρειάζεται είναι οι εταιρείες να διερευνήσουν και να μάθουν πώς η ΑΙ και η μηχανική μάθηση μπορούν να τις ωφελήσουν και να λειτουργήσουν υποστηρικτικά ή συμπληρωματικά στο ανθρώπινο δυναμικό τους.

Σε άλλες περιπτώσεις δε, οι εταιρείες τροφίμων και ποτών μπορούν να «εκμεταλλευτούν» την τεχνητή νοημοσύνη για να επιταχύνουν την ανάπτυξη προϊόντων ή να εκτιμήσουν τη μελλοντική ζήτηση και να διασφαλίσουν ότι η προσφορά είναι ανάλογη, λαμβάνοντας υπόψη τις κοινωνικοοικονομικές συνθήκες κάθε φορά. Ιδίως στη σημερινή εποχή που διανύουμε, παρακολουθώντας τις τάσεις που αφορούν στη βιομηχανία Food & Beverages, η τεχνολογία στέκεται αρωγός και πολύτιμος σύμμαχος στα στελέχη που σχεδιάζουν το μέλλον και χαράσσουν τη στρατηγική της εταιρείας. Το ζητούμενο είναι οι επαγγελματίες του κλάδου να είναι forward-thinking για το πώς διοικούν την επιχείρηση και σχεδιάζουν το αύριο.

 

Education in Business: Νέα formats με ψηφιακό προσανατολισμό

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Η συστηματική εκπαίδευση και κατάρτιση των στελεχών αποτελεί αναπόσπαστο στοιχείο της επαγγελματικής εξέλιξης, με τους οργανισμούς να επενδύουν στρατηγικά σε αυτήν. Ακολουθώντας τις τάσεις της εποχής και τις επιταγές του σύγχρονου κόσμου, οι επιχειρηματικές σπουδές προσαρμόζονται και εξελίσσονται, για να προσφέρουν τα μέγιστα και να παραμείνουν και οι ίδιες ανταγωνιστικές.

Οι αρχαίοι Έλληνες φιλόσοφοι και ιστορικοί σπουδαιολογούσαν ιδιαίτερα την εκπαίδευση, όπως μας διδάσκει η ιστορία και μάλιστα, δεν είναι λίγα τα ρητά που αφορούν σε αυτό το θέμα. «Νομίζω πως όσοι εκπαιδεύτηκαν, όχι μόνο αυτοί είναι ευτυχισμένοι και το νοικοκυριό τους διοικούν καλά, μα και τους άλλους ανθρώπους ωφελούν», ανέφερε ο Σωκράτης. Σύμφωνα δε με τον Πλούταρχο, «όπως η γη, όσο γόνιμη και αν είναι, δεν μπορεί να κάμει τίποτα χωρίς καλλιέργεια, έτσι και ο νους, χωρίς εκπαίδευση δεν μπορεί να δώσει καλό καρπό». Σύγχρονες προσωπικότητες της ιστορίας κάνουν μνεία, επίσης, για την αξία της εκπαίδευσης, καταδεικνύοντας τη διαχρονικότητα και τη σημασία της στο πέρασμα των χρόνων. Όπως έχει πει ο Νέλσον Μαντέλα, ο οποίος έχει κερδίσει το Νόμπελ Ειρήνης το 1993, «η εκπαίδευση και η μόρφωση είναι το πιο ισχυρό όπλο που μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε για να αλλάξουμε τον κόσμο». Πιο πριν δε, ο Albert Einstein είχε διατυπώσει το εξής: «Εκπαίδευση δεν είναι η εκμάθηση γεγονότων, αλλά η εξάσκηση του μυαλού να σκέφτεται».

Υπό αυτό το πρίσμα, η εκπαίδευση αφορά σε όλα τα στάδια ζωής του ανθρώπου. Στο επιχειρηματικό γίγνεσθαι, ο ρόλος της είναι δομικός. Πράγματι, ερχόμενοι στο σήμερα, η επιχειρηματική εκπαίδευση παραμένει ένας από τους πιο δημοφιλείς τομείς μεταξύ των σπουδαστών σε όλο τον κόσμο. Εκείνο που έχει μεταβληθεί είναι ο τρόπος με τον οποίο προσφέρεται, ακολουθώντας τις σύγχρονες τάσεις και νόρμες του επιχειρείν. Η προσφορά της είναι καθολική και η ζήτηση για επιχειρηματικές σπουδές παραμένει στο προσκήνιο, με την άνοδο των σχολών διοίκησης επιχειρήσεων να είναι εμφανής.

Σε αυτό το πλαίσιο, ο Καθηγητής Γεώργιος Λεκάκος, Αντιπρύτανης Έρευνας και δια Βίου Μάθησης του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, Πρόεδρος του ΚΕΔΙΒΙΜ, ΟΠΑ, εξηγεί ότι «σε μία εποχή όπου η ανάγκη για επανεκπαίδευση και ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων έχει αναδειχθεί ευρύτατα, είναι λογικό να αναπτύσσεται ακόμη περισσότερο η ανάγκη για δια βίου μάθηση. Την επαύριο της πανδημίας, με την “επέλαση” της τεχνητής νοημοσύνης και των νέων δεξιοτήτων και γνώσεων που απαιτούνται, τα στελέχη έχουν την ανάγκη να παραμείνουν ανταγωνιστικά στην αγορά και να αυξήσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα. Η δια βίου μάθηση δεν είναι μία πολυτέλεια, όπως ήταν στο παρελθόν, αλλά μία μεγάλη αναγκαιότητα και τα διαθέσιμα εργαλεία και οι επιλογές που έχουν πλέον οι εργαζόμενοι είναι επίσης πολύ περισσότερα».

H παγκόσμια επιχειρηματική κοινότητα δεν μένει στάσιμη και μαζί της η εκπαίδευση στον τομέα των επιχειρήσεων και της επιχειρηματικότητας αναπτύσσεται και εκσυγχρονίζεται συνεχώς. Η συμμόρφωση με τις νέες τάσεις και τις τρέχουσες απαιτήσεις της αγοράς είναι εξαιρετικά σημαντική για την επιχειρηματική εκπαίδευση και τους αποφοίτους που θέλουν να βρουν εργασία αμέσως μετά την αποφοίτησή τους.
Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο σχεδόν κάθε χρόνο σκιαγραφούνται νέες τάσεις και κατευθύνσεις στην επιχειρηματική εκπαίδευση, και αυτό έχει μεγάλη επίδραση στο πώς και τι μαθαίνει κάθε επόμενη γενιά φοιτητών.

Μία από τις σημαντικότερες τάσεις στον χώρο της εκπαίδευσης είναι και η προσφορά εξ αποστάσεως μαθημάτων. Τα διαδικτυακά μαθήματα γίνονται ολοένα και πιο δημοφιλή μεταξύ των συμμετεχόντων από πολλές χώρες του κόσμου, γεγονός που επιτρέπει στον καθένα να αποκτήσει πτυχίο από οποιοδήποτε πανεπιστήμιο, χωρίς να χρειάζεται να φύγει από τη χώρα που διαμένει και εργάζεται. Για παράδειγμα, προγράμματα επιχειρηματικών σπουδών σε διάφορα επίπεδα προσφέρονται σε πανεπιστήμια όπως το Massey University (Νέα Ζηλανδία), το Leeds Beckett University (Αγγλία), το Curtin University (Αυστραλία) και το Northern Alberta Institute of Technology (Καναδάς), όπως αναφέρει το Entrepreneurship in a box.

Σύμφωνα με τον Δρ. Στέφανο Ζάρκο, Αντιπρύτανη Ακαδημαϊκών Προγραμμάτων στο Alba Graduate Business School, The American College of Greece, «η ραγδαία ανάπτυξη της τηλεργασίας οδήγησε τους εργαζόμενους να αναπτύξουν μεγάλη εξοικείωση με διαδικτυακούς τρόπους εργασίας, συνεργασίας, επικοινωνίας και αφομοίωσης της πληροφορίας. Τα χαρακτηριστικά αυτά, αξιοποιούνται και στο πεδίο της μάθησης. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα τα στελέχη να επιλέγουν το distance learning, αναζητώντας τρόπους μεγιστοποίησης της αξίας, ειδικά αυτή την περίοδο, που η δυνατότητα φυσικής παρουσίας στην τάξη είναι εξαιρετικά περιορισμένη. Σε κάθε περίπτωση, σημαντικό χαρακτηριστικό της αποτελεσματικής μάθησης αποτελεί η δημιουργία περιβάλλοντος μάθησης, το οποίο προσφέρει τη δυνατότητα για δυναμική αφομοίωση της γνώσης, μέσα από συνεργατική μάθηση και εφαρμογή της γνώσης. Αυτός είναι άλλωστε ένας από τους βασικούς λόγους, που η παγκόσμια τάση στην εκπαίδευση είναι η δημιουργία υβριδικών προγραμμάτων, που συνδυάζουν διαφορετικά είδη και μεθόδους μάθησης».

ΠΡΟΦΙΛ ΣΠΟΥΔΑΣΤΩΝ & ΤΙ ΑΝΑΖΗΤΟΥΝ
Επί του παρόντος, παρατηρείται ότι στο εγγύς μέλλον θα μεταβληθεί ακόμα περισσότερο τόσο το προφίλ των συμμετεχόντων σε σπουδές όσο και του είδους της εκπαίδευσης που λαμβάνουν. H Δρ. Λένα Ατζινά, HR Consultant, Coach, Trainer, υπογραμμίζει ότι «στην πλειοψηφία τους είναι στελέχη επιχειρήσεων τα οποία επιθυμούν να ενισχύσουν τις γνώσεις τους στο αντικείμενο εργασίας τους ή στον ρόλο τους. Είναι χρήσιμο να έχουν εργασιακή εμπειρία, γιατί αυτό θα τους βοηθήσει να μπορούν άμεσα να συνδέουν αυτά που μαθαίνουν με τις ανάγκες του εργασιακού περιβάλλοντος».

Αναμφίβολα, το σύγχρονο «ακροατήριο» των επιχειρηματικών μαθημάτων δεν είναι μόνο όσοι αποφοιτούν από την τριτοβάθμια εκπαίδευση, αλλά και άνθρωποι που, έχοντας διανύσει μία εργασιακή πορεία, επιλέγουν να εμπλουτίσουν τις γνώσεις τους ή να «κάνουν στροφή» προς τον κόσμο των επιχειρήσεων. O Καθηγητής Γ. Λεκάκος σημειώνει ότι «η πλειοψηφία των συμμετεχόντων που παρακολουθούν μεταπτυχιακά προγράμματα σπουδών ή προγράμματα κατάρτισης, ειδικά εξ αποστάσεως προγράμματα, είναι εργαζόμενοι και στελέχη επιχειρήσεων, που καλούνται να συνδυάσουν εργασία με σπουδές, παράλληλα με τις υπόλοιπες υποχρεώσεις τους». Σύμφωνα με τον ίδιο, «αρκετοί από αυτούς επίσης είναι νέοι απόφοιτοι, οι οποίοι προσπαθούν να ‘‘μπουν’’ και να εξελιχθούν με αυτόν τον τρόπο στην αγορά εργασίας, εξελίσσοντας ή εξειδικεύοντας τις σπουδές τους ή κάνοντας ακόμη και αλλαγή καριέρας, όταν δυστυχώς, έχουν σπουδάσει ένα αντικείμενο με περιορισμένες προοπτικές απασχόλησης. Δεν είναι και λίγοι αυτοί που παρακολουθούν ένα πρόγραμμα κατάρτισης, γιατί τους αρέσει και τους ενδιαφέρει ως αντικείμενο, όχι απαραίτητα επειδή θέλουν να ασχοληθούν με αυτό σε επαγγελματικό επίπεδο».

Καθώς ο επιχειρηματικός κόσμος δεν στέκεται ακίνητος και εξελίσσεται συνεχώς, υψηλόβαθμα στελέχη και όχι μόνο, δεν μπορούν πλέον να βασίζονται σε όσα σπούδασαν σε προγράμματα ΜΒΑ πριν από πολλά χρόνια. Οι προοδευτικοί εργαζόμενοι πρέπει να βελτιώνουν συνεχώς τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους για να ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα της παγκόσμιας επιχειρηματικής κοινότητας και στις απαιτήσεις του εκάστοτε εργοδότη. Από την πλευρά του, ο Δρ. Στ. Ζάρκος αναφέρει ότι «στο παρελθόν, η βασική πρόκληση για τα στελέχη τόσο στην Ελλάδα όσο και παγκοσμίως ήταν να προβλέψουν το μέλλον. Σήμερα, η πραγματικά μεγάλη πρόκληση για τα στελέχη βρίσκεται στο να κατανοήσουν την πραγματικότητα στην οποία βρίσκονται και να αντιληφθούν πως οι εξελίξεις επηρεάζουν την επιχείρηση τους μέρα με την μέρα». Όπως διευκρινίζει ο ίδιος, «την παρούσα χρονική στιγμή, που η κοινωνία και οι επιχειρήσεις ευελπιστούν και προετοιμάζονται για την επαναφορά στην (νέα) κανονικότητα, οι οργανισμοί και τα στελέχη επιδεικνύουν ενδιαφέρον για μεγαλύτερης διάρκειας προγράμματα, που συνδυάζουν την απόκτηση σύγχρονων γνώσεων management και ψηφιακού management, με την ανάπτυξη κοινών δεξιοτήτων και αξιών, που θα τους βοηθήσουν να στοχεύσουν ξανά στην ανάπτυξη και την αειφορία».

MBA ΚΑΙ ΝΕΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ
Σύμφωνα με πολλούς αναλυτές, η εποχή των κλασικών προσδοκιών των προγραμμάτων ΜΒΑ βιώνει τουλάχιστον έναν έντονο μετασχηματισμό. Είναι γεγονός ότι η ίδια η μορφή αυτών των προγραμμάτων, τα οποία προσφέρονται σε όλες τις σχολές διοίκησης επιχειρήσεων στον κόσμο, δεν ανταποκρίνεται πλέον στις πραγματικές ανάγκες των δυνητικών σπουδαστών.
Με βάση το The Princeton Review, προσφέρονται πλέον MBA προγράμματα με εξειδίκευση σε συγκεκριμένο τομέα ή/και κλάδο. Πιο συγκεκριμένα, τα προγράμματα ΜΒΑ in International Management, Strategy & Leadership, MBA in Consulting, MBA in Finance Leadership, MBA in Entrepreneurship, MBA in Marketing, MBA in Operations Management, MBA in IT or Technology Management είναι μερικά μόνο από αυτά. Ταυτόχρονα δε, παρατηρείται διεθνώς ότι αναδύονται εξειδικευμένα μεταπτυχιακά προγράμματα (π.χ. MSc in Digital Marketing), πιστοποιήσεις σε διάφορες ειδικότητες και diplomas, που συνθέτουν το κάδρο της επιχειρηματικής εκπαίδευσης. Για παράδειγμα, όπως αναφέρεται στο Entrepreneurship in a box, στο πρόγραμμα της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων του Stephen Ross στο Πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν, έχει εισαχθεί το πολυθεματικό συμβουλευτικό πρόγραμμα Action Project, διάρκειας 7 εβδομάδων, ενώ η Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Χάρβαρντ έχει επίσης το δικό της πρόγραμμα ανάπτυξης ηγεσίας, με τίτλο «Field Immersion Experiences for Leadership Development».

Όπως παρατηρείται, τα επιχειρηματικά προγράμματα θα γίνουν πιο εξατομικευμένα και ευέλικτα. Δεδομένου ότι οι γνώσεις και οι δεξιότητες που μπορεί να αποκτήσει ένας σπουδαστής σε ένα κοινό κλασικό πρόγραμμα διοίκησης επιχειρήσεων συχνά δεν είναι αρκετές στο σημερινό ανταγωνιστικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον, υπάρχει ανάγκη για upskilling & reskilling. Η τάση για τις επιχειρηματικές σπουδές είναι ξεκάθαρη, καθώς το μέλλον βρίσκεται στα προγράμματα που συνδυάζουν διάφορες ειδικότητες, όπως, μεταξύ άλλων, επιχειρήσεις και μηχανική, business και ιατρική, business στον τουρισμό κ.λπ.

Σήμερα, οι εκπαιδευόμενοι καλούνται να αποκτήσουν επιχειρηματικές γνώσεις αλλά και τεχνολογικές δεξιότητες, σε συνδυασμό με τη γνώση για ευρύτερα κοινωνικοοικονομικά ζητήματα, όπως η ανάγκη για την προστασία του περιβάλλοντος, η ποικιλομορφία, η εξάλειψη των διακρίσεων. Τα προγράμματα σπουδών οφείλουν να προσαρμοστούν και να σχεδιαστούν έτσι ώστε να εκπαιδεύουν τα ταλέντα να είναι ευέλικτα και να έχουν διορατικότητα. Η δια βίου μάθηση είναι πιο σημαντική από κάθε άλλη εποχή, όμως το one-size-fits-all δεν ισχύει πλέον.

Η εξατομικευμένη, διαδραστική αλλά και εικονική εκπαίδευση είναι στις επάλξεις με τους αντίστοιχους φορείς να επενδύουν συνεχώς στο πώς θα είναι πιο ελκυστικοί και ανταγωνιστικοί στην αγορά εργασίας. Τα μαθήματα μικρής διάρκειας, τα μη-πτυχιακά προγράμματα, το coaching, η απόκτηση πιστοποίησης σε συγκεκριμένο πεδίο είναι μερικά μόνο από τα νέα formats που συναντάμε στον χώρο της επαγγελματικής εκπαίδευσης. Τα δεδομένα, τα analytics και η αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης θα επιτρέψουν στους οργανισμούς να βελτιστοποιήσουν και εξατομικεύσουν τη μαθησιακή διαδρομή των στελεχών τους, επισημαίνοντας τους τομείς προσωπικής ανάπτυξης και βελτίωσης. Περισσότερο δε από ποτέ, έχει αναδειχθεί η σπουδαιότητα των soft skills και πώς τα στελέχη μπορούν να «εκπαιδεύσουν» αυτά τα χαρακτηριστικά και τις δεξιότητες. Όσο η τεχνολογία εξελίσσεται και εισέρχεται στον εργασιακό στίβο, τα soft skills αποκτούν περισσότερη αξία, καθώς πρόκειται για γνωρίσματα που δεν μπορούν να αντικατασταθούν από την τεχνολογία. Είναι απαραίτητα, ωστόσο, σε κάθε επιχειρησιακή λειτουργία, υπερβαίνοντας ρόλους, οργανισμούς και κλάδους. Σύμφωνα με την McKinsey, τα soft skills αποτελούν μέρος των βασικών δεξιοτήτων που χρειάζονται για την ευημερία μας, μέσα στους καιρούς αβεβαιότητας και συνεχών αλλαγών που διανύουμε. Μεταξύ των πιο σημαντικών soft skills, παρατηρείται ότι είναι η επίλυση προβλημάτων, η κριτική σκέψη, η καινοτομία και η δημιουργικότητα.

Ο ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΣ ΦΟΡΕΑΣ
Οι ενδιαφερόμενοι και δυνητικοί σπουδαστές έχουν πλέον στη διάθεσή τους πληθώρα προγραμμάτων που μπορούν να παρακολουθήσουν. Καλούνται, ωστόσο, μέσα από την έρευνα αγοράς που θα πραγματοποιήσουν, να επιλέξουν τον κατάλληλο για τους ίδιους φορέα εκπαίδευσης. «Η φοίτηση ενός εκπαιδευτικού προγράμματος αποτελεί μία πολύ σημαντική επένδυση σε επίπεδο οικονομικού κόστους και προσωπικής προσπάθειας», υπογραμμίζει ο Δρ. Στ. Ζάρκος.

Υπό αυτό το πρίσμα, στα βασικά κριτήρια επιλογής του εκπαιδευτικού φορέα, ο ίδιος απαριθμεί τα εξής:

1. Σύγχρονο πρόγραμμα σπουδών, που αναδεικνύει τις προκλήσεις τις οποίες αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις
2. Ανάπτυξη δεξιοτήτων και χρήση νέων τεχνολογικών εργαλείων, που προσφέρουν μεγαλύτερη ευελιξία στον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις
3. Ισορροπία μεταξύ της θεωρίας και της πρακτικής εφαρμογής της, ώστε να αναπτύσσεται η αναλυτική σκέψη και η ικανότητα επίλυσης πρακτικών προβλημάτων
4. Διδακτικό προσωπικό με σημαντικό ερευνητικό έργο και εμπειρία διδασκαλίας σε στελέχη επιχειρήσεων
5. Πιστοποιήσεις από διεθνείς οργανισμούς
6. Φήμη και ιστορία του εκπαιδευτικού φορέα
7. Σχέσεις με την επιχειρηματική κοινότητα
8. Συνεισφορά του εκπαιδευτικού φορέα στην επαγγελματική εξέλιξη των αποφοίτων του.

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Δρ. Λένα Ατζινά τονίζει ότι «ένα πρώτο κριτήριο είναι οι καθηγητές που απαρτίζουν το πρόγραμμα σπουδών. Είναι σημαντικό να διαθέτουν ένα ακαδημαϊκό υπόβαθρο, καθώς και γνώση της αγοράς και των επιχειρήσεων. Ένα δεύτερο κριτήριο που μπορεί ένας υποψήφιος να εξετάσει είναι το career path των αποφοίτων. Σε ποιο βαθμό οι απόφοιτοι του υπό εξέταση φορέα έχουν εξελιχθεί γνωστικά και βεβαίως επαγγελματικά. Τέλος, ένα τρίτο κριτήριο είναι η ίδια η εμπειρία του ενδιαφερόμενου. Θα μπορούσε, με λίγα λόγια, να ζητήσει να παρακολουθήσει κάποιο μάθημα, έτσι ώστε να καταλάβει εάν του ταιριάζει η φιλοσοφία του φορέα, η μεθοδολογία που χρησιμοποιεί κ.ά.».

TRENDS TO WATCH
Ο 21ος αιώνας έχει σημειώσει μία συνεχή εξέλιξη σε όλους τους τομείς της εκπαίδευσης, λόγω της παγκοσμιοποίησης και των ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων που έχουν συντελεστεί. Αυτή η τάση εντάθηκε περαιτέρω λόγω της πανδημίας, καθώς η κατάσταση που διαμορφώθηκε, έδωσε ώθηση στην εξ αποστάσεως αλλά και online εκπαίδευση. Αναφορικά με την ελληνική αγορά, «το κυριότερο ζητούμενο για τους περισσότερους συμμετέχοντες σε μεταπτυχιακά προγράμματα ή προγράμματα κατάρτισης είναι η επαγγελματική αξιοποίηση που μπορούν να προσφέρουν. Δεν είναι τυχαίο ότι πολλοί εργαζόμενοι παρακολουθούν προγράμματα σχετικά με την τεχνολογία και τον προγραμματισμό, λόγω της μεγάλης έλλειψης εξειδικευμένων στελεχών που παρατηρείται στον συγκεκριμένο κλάδο. Επίσης, εξειδικευμένα προγράμματα στο χώρο του management εξακολουθούν να έχουν μεγάλη ζήτηση, λόγω της δυνατότητας που προσφέρουν σε αποφοίτους άλλων ειδικεύσεων να εισέλθουν και να σταδιοδρομήσουν με αυτό τον τρόπο στο χώρο των επιχειρήσεων» αναφέρει χαρακτηριστικά ο Καθηγητής Γ. Λεκάκος.

Καθώς νέες τάσεις και προοπτικές απασχόλησης βρίσκονται στον ορίζοντα, δεν θα μπορούσε αυτό να μην επηρεάσει το τοπίο της επιχειρηματικής εκπαίδευσης. Για παράδειγμα, το θέμα της επιχειρηματικότητας αλλά και των ικανοτήτων που κρίνεται σκόπιμο να έχει κάποιος, δεν είναι κάτι καινούριο. Εκείνο που έχει μεταβληθεί, είναι η ανάγκη ενσωμάτωσης της θεωρίας και των δεξιοτήτων στο ψηφιακό περιβάλλον πλέον. Άλλωστε, «το ενδιαφέρον ενός υποψήφιου καθορίζεται κυρίως από τον στόχο του και από τις ανάγκες της εποχής», όπως υπογραμμίζει η Δρ. Λένα Ατζινά, ενώ συμπληρώνει ότι «εάν θέλουμε να μιλήσουμε για trends, θα λέγαμε ότι τα πεδία του digital και technology είναι τα πρώτα στη λίστα αναζήτησης προγραμμάτων σπουδών και ειδίκευσης. Τομείς όπως το people management δείχνουν, επίσης, να παραμένουν σε υψηλή ζήτηση».

Παρακάτω παρουσιάζονται κάποιες αναδυόμενες τάσεις στο επιχειρείν, οι οποίες θα επηρεάσουν την εκπαίδευση τα επόμενα χρόνια. Ειδικότερα:

1. Ανάπτυξη των προγραμμάτων σπουδών με εξειδίκευση. Λαμβάνοντας υπόψη τις εξειδικευμένες θέσεις που αναδύονται στον επιχειρηματικό κόσμο, τον τελευταίο καιρό τα πανεπιστήμια έχουν αρχίσει να προσφέρουν ένα ευρύ φάσμα εξειδικευμένων προγραμμάτων, μία τάση που θα ανθίσει ακόμα περισσότερο το 2023.

2. Υβριδικό μοντέλο εκπαίδευσης. Τα επαναλαμβανόμενα lockdowns λόγω της πανδημικής κρίσης ανέδειξαν την ανάγκη για ένα υβριδικό μοντέλο μάθησης, όπου η ευελιξία των διαδικτυακών μαθημάτων και η δια ζώσης, διαδραστική μάθηση να συμβαδίζουν.
Ως εκ τούτου, τα Business Schools προσφέρουν πλέον online MBA προγράμματα σε συνδυασμό με τα προγράμματα σπουδών πλήρους φοίτησης έτσι ώστε να διευκολύνουν την εξ αποστάσεως εκπαίδευση. Όπως παρατηρείται, τα online προγράμματα σπουδών είναι αρωγός στην ανάπτυξη επιχειρηματικών δεξιοτήτων, όπως το leadership, η επικοινωνία, η επίλυση προβλημάτων κ.ά.

3. Κλιματική ευαισθητοποίηση. Από τα τέλη του 20ου αιώνα, η κλιματική αλλαγή αποτελεί μείζον θέμα συζήτησης και δράσεων, ανάμεσα στους ηγέτες του πλανήτη. Καθώς κάθε κοινωνία διεθνώς έρχεται αντιμέτωπη με τις επιπτώσεις της κλιματικής αλλαγής σε όλο και πιο σοβαρές μορφές, παρατηρείται μία ισχυρή παγκόσμια τάση για το πώς θα διαχειριστούν τις προκλήσεις που προκύπτουν. Παράλληλα, όλο και περισσότεροι άνθρωποι, με τη νεότερη γενιά να πρωτοστατεί, έχουν αυξημένες περιβαλλοντικές απαιτήσεις και επιβάλλουν τη δέσμευση της πολιτείας αλλά και τον οργανισμών ως προς τις δράσεις αειφορίας που θα προστατεύσουν το περιβάλλον μας. Έτσι, θέτουν τους οργανισμούς προ των ευθυνών τους και οδηγούν τα πανεπιστημιακά ιδρύματα και τις σχολές, (i) αφενός να ενσωματώσουν στη λειτουργία τους στρατηγικές «φιλικές» προς το περιβάλλον και (ii) αφετέρου να προσαρμόσουν τα προγράμματα σπουδών τους, έτσι ώστε να εκπαιδεύσουν τους «ηγέτες του αύριο» για να διευθύνουν πιο «πράσινες» επιχειρήσεις και να προωθήσουν θετικές και βιώσιμες αλλαγές.

4. Diversity & Inclusion. Η ανάγκη για διαφορετικότητα και ενσωμάτωση αποτελεί κορυφαία προτεραιότητα στην ατζέντα των οργανισμών. Το ίδιο συμβαίνει και σε κοινωνικό επίπεδο άλλωστε, καθώς η πολιτισμική ποικιλομορφία και οι κοινωνικοοικονομικές διαφορές μεταξύ των διαφόρων εθνικοτήτων και εθνοτήτων έχει αναδειχθεί ιδιαίτερα, υπό το πρίσμα της παγκοσμιοποίησης. Καθώς η κοινωνία στρέφει τον φακό όλο και πιο πολύ στην αντιμετώπιση της ανισότητας και του αποκλεισμού, η δημιουργία ενός περιβάλλοντος με τη συμμετοχή σπουδαστών-στελεχών χωρίς διακρίσεις, είναι αναγκαία, έτσι ώστε να δημιουργηθεί το υπόβαθρο για ένα μέλλον με ακμάζουσες επιχειρήσεις και πιο δίκαιη κοινωνία. Η διασφάλιση ότι οι σπουδαστές από διαφορετικά κοινωνικοοικονομικά υπόβαθρα, διαφορετικών ηλικιών, με ποικίλες (αν)ικανότητες και σε διαφορετικά επίπεδα σταδιοδρομίας ή στάδια της ζωής τους, έχουν πρόσβαση σε πανεπιστημιακά ιδρύματα, σχολές και οργανισμούς, αποτελεί κρίσιμο βήμα για την υποστήριξη αυτής της προσπάθειας. Η εστίαση στην ποικιλομορφία και τη συμπερίληψη, όμως, δεν θα συνδράμει μόνο στην αντιμετώπιση κοινωνικών ζητημάτων, αλλά θα κάνει και το ίδιο το ταξίδι της μάθησης πιο «πλούσιο». Διαφορετικές και χωρίς αποκλεισμούς ομάδες θα δημιουργήσουν μία «δεξαμενή» διορατικότητας και προοπτικών, υποστηρίζοντας τη δημιουργικότητα και την καινοτομία.

5. Τεχνητή Νοημοσύνη. Το Artificial Intelligence έχει μεταβάλει σημαντικά τις επιχειρησιακές λειτουργίες και το business model. Όπως κάθε τι, έχει θετικές συνέπειες αλλά και επιπτώσεις. Για παράδειγμα, η εφαρμογή της τεχνητής νοημοσύνης σημαίνει υπερβολική εξάρτηση από τα μοντέλα μηχανικής μάθησης και κάθε μικρή ζημιά ενέχει τον κίνδυνο κατάρρευσης μέρους ή/και ολόκληρης της επιχειρησιακής διαδικασίας. Η τεχνητή νοημοσύνη επηρεάζει τόσο τη λειτουργική πλευρά των επιχειρήσεων όσο και τη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων. Τα δεδομένα και οι αλγόριθμοι συμβάλλουν στη λήψη αποφάσεων, αλλά αυτό δεν είναι αρκετό εάν απουσιάζει η κριτική σκέψη εκ μέρους των εκάστοτε στελεχών. Για αυτό και είναι ουσιώδες τα στελέχη, και κυρίως όσοι λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις, να μπορούν να «διαβάσουν» τα αποτελέσματα των αλγόριθμων και τα δεδομένα που έχουν «στα χέρια τους», με όσο το δυνατόν μηδενική μεροληψία. Ταυτόχρονα, όμως, η τεχνητή νοημοσύνη επηρεάζει και τον τρόπο που πραγματοποιούνται τα εκπαιδευτικά προγράμματα. Για παράδειγμα, μέσω της αξιοποίησης της τεχνητής νοημοσύνης υπάρχει η δυνατότητα για tailored προγράμματα, με βάση τα ατομικά χαρακτηριστικά και αποτελέσματα προόδου. Μέσα από ειδικά τεστ και με τη βοήθεια του AI, μπορεί να αποκαλυφθούν τομείς βελτίωσης ή αριστείας με αποτελέσματα να σχεδιαστούν ειδικά μαθήματα ανάλογα με το προφίλ του υποψηφίου.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ
Υπάρχει πληθώρα επιλογών για όσους επιθυμούν να σπουδάσουν και να εμπλουτίσουν τους γνωστικούς ορίζοντές τους στο επιχειρηματικό πεδίο. Το ζητούμενο είναι να γίνει το σωστό ταίριασμα μεταξύ της εκάστοτε ανάγκης και των ενδιαφερόντων και του προγράμματος επαγγελματικής εκπαίδευσης. Σε αυτή την κατεύθυνση, αρωγός είναι η ενδελεχής έρευνα αγοράς και η όσο το δυνατόν πιο ακριβής καταγραφή ανάμεσα στο τι ζητάει κάποιος και τι θα κερδίσει ολοκληρώνοντας ένα πρόγραμμα σπουδών που θα συνδράμει στην επαγγελματική ανέλιξή του.

VIEWPOINT
Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΜΑΘΗΣΗΣ, ΟΔΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΟ ΑΥΡΙΟ
Παναγιώτης Ασημακόπουλος, Learning Manager, ΑΒ Βασιλόπουλος

Το πώς θα μοιάζει η εργασία στο μέλλον, είναι κάτι που απασχολεί έντονα, την τελευταία δεκαπενταετία, τους οργανισμούς σε παγκόσμιο επίπεδο και σχεδόν κάθε χρόνο δημοσιεύονται έρευνες με αντικείομενο τα χαρακτηριστικά του ανθρώπινου δυναμικού του μέλλοντος. Με τις έννοιες upskilling και reskilling να έχουν κάνει εδώ και καιρό την εμφάνισή τους, τα τμήματα εκπαίδευσης των οργανισμών χαράσσουν τη στρατηγική τους, συνυπολογίζοντας την ανάγκη ανάπτυξης νέων δεξιοτήτων.
Ειδικά μετά την περίοδο της πανδημίας, ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί επενδύουν συστηματικά στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη των ανθρώπων τους, μέσω ακαδημιών, εκπαιδευτικών προγραμμάτων και κατάλληλα σχεδιασμένων αναπτυξιακών εμπειριών. Παράλληλα, αξιοποιούνται ευρέως πλατφόρμες με ασύγχρονο εκπαιδευτικό υλικό, ενώ για αρκετά θέματα υπάρχουν αξιόπιστες πηγές γνώσεων, διαθέσιμες δωρεάν για όλους και όλες στο διαδίκτυο. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι συχνά οι οργανισμοί που προσανατολίζονται στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των ανθρώπων τους, επενδύουν σημαντικά ποσά, προσφέροντας μια πληθώρα εκπαιδευτικών ευκαιριών. Είναι, ωστόσο, κάτι τέτοιο αρκετό;  Αξιοποιούνται στο έπακρο οι ευκαιρίες αυτές από τους ανθρώπους;
Σήμερα, περισσότερο ίσως από ποτέ, είναι απαραίτητη η ανάπτυξη αλλά και η ενίσχυση μιας κουλτούρας μάθησης στους οργανισμούς. Μιας κουλτούρας που καλλιεργεί τη νοοτροπία ανάπτυξης των ανθρώπων, ενθαρρύνει τη μάθηση και δίνει προτεραιότητα, εκτιμά και επιβραβεύει την απόκτηση και τον διαμοιρασμό γνώσεων. Μιας κουλτούρας που τοποθετεί τα ίδια τα άτομα “στη θέση του οδηγού” και που τα προετοιμάζει ώστε να παίρνουν την προσωπική και επαγγελματική τους ανάπτυξη στα χέρια τους. Πέρα, λοιπόν, από τον σχεδιασμό και την προσφορά πληθώρας εκπαιδευτικών ευκαιριών, οι οργανισμοί χρειάζεται ταυτόχρονα να προκαλέσουν και μια αλλαγή στον τρόπο που τα ίδια τα άτομα αντιλαμβάνονται τον ρόλο τους αναφορικά με την ανάσπτυξη επαγγελματικών δεξιοτήτων.  Μια κουλτούρα μάθησης μπορεί να επιταχύνει μια στρατηγική ανάπτυξης δεξιοτήτων του αύριο. Άλλωστε ένας οργανισμός που έχει μάθει…να μαθαίνει, είναι πιο έτοιμος να ανταποκριθεί στις νέες απαιτήσεις του μέλλοντος, όποιες και αν είναι αυτές.

IMPACT: Even more impact

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

HR Professional: 17 χρόνια πορείας, με ένα πελατολόγιο που αριθμεί πλέον άνω των 100 ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών και μία εκπαίδευση θεσμό στον χώρο του coaching. Τι σας έφερε ως εδώ;

Βασίλης Αντωνάς: Η έλλειψη οποιουδήποτε συμβιβασμού. Η ανάγκη να προσφέρουμε πάντα την καλύτερη δυνατή υπηρεσία, καλύπτοντας τις ανάγκες του πελάτη μας και όχι πουλώντας ό,τι και όσο μας βολεύει, έχει καταστήσει το brand, αυτή τη στιγμή, συνώνυμο της ασυμβίβαστης ποιότητας.

HR P.: Πείτε μας για τους καινούργιους συνεργάτες και υπηρεσίες που προστέθηκαν τους τελευταίους μήνες στην Impact.

Β.Α.: Στο δυναμικό της εταιρείας προστέθηκαν τρία αξιόλογα στελέχη, με μοναδική διαδρομή ο καθένας στον τομέα του. Η Χριστίνα Νισσάν, πολύπειρο στέλεχος από τον χώρο του HR και η πρώτη πιστοποιημένη Clifton Strengths Coach στην Ελλάδα. Ο Δημήτρης Χατζηαποστόλου, οικονομικός σύμβουλος, με ένα άκρως εντυπωσιακό βιογραφικό. Και η Άννα Φλώρου, στέλεχος με μεγάλη εμπειρία στο recruiting και την επιχειρηματικότητα, η οποία είναι και Office Manager.
Όπως και με τους υπάρχοντες συνεργάτες, την Τερέζα Βενετσάνου και τον Γιώργο Διακονικολάου, έψαξα και βρήκα ανθρώπους που δεν είχαν απλά χρόνια εμπειρίας στην πλάτη τους, αλλά χρόνια επιτυχίας. Το τι κάνουμε με το τι πετυχαίνουμε, έχει μεγάλη διαφορά.

HR P.: Εδώ και αρκετό καιρό, εκτός από Managing Director, είστε και Unit Lead ενός καινούργιου τμήματος της Impact: Του Business Transformation. Μιλήστε μας για την στρατηγική πίσω από τη δημιουργία του.

Tερέζα Βενετσάνου: Οι ανάγκες των εταιρειών είναι πολλές, πολύπλοκες και αλληλεξαρτώμενες. Η δυνατότητα, να τις καλύψει μία consulting εταιρεία συνολικά, δημιουργεί εξαιρετικές προϋποθέσεις επιτυχίας. Είναι διαφορετικό να συνεργάζεσαι με 6 διαφορετικούς παρόχους για να καλύψεις τις ανάγκες σου και διαφορετικό να στήνεις το πλάνο ανάπτυξης γύρω από έναν κεντρικό άξονα. Ο συντονισμός και η εναρμόνιση στην προσέγγιση, στην κουλτούρα και στον επιχειρησιακό κώδικα, δρουν ως πολλαπλασιαστές της αποτελεσματικότητας. Με αυτή τη φιλοσοφία, κατέληξα πως μία δυνατή ομάδα, θα μπορούσε να προσφέρει στον πελάτη αυτό το πλεονέκτημα. Ταυτόχρονα και στο πλαίσιο του να προσφέρουμε πάντα το καλύτερο στον πελάτη μας, αποφασίσαμε να φέρουμε εξιδεικευμένους συμβούλους για τις κυριότερες ανάγκες του εκάστοτε οργανισμού.

HR P.: Γνωρίζω πως έχετε μία συγκεκριμένη προσέγγιση και μεθοδολογία, πίσω από κάθε παρέμβαση. Θα την διατηρήσετε και στα καινούργια τμήματά σας;

B.A.: Αναμφίβολα. Όσο και να διαφέρει το ένα αντικείμενο από το άλλο, για εμάς η προσέγγιση παραμένει ίδια. Η συλλογή πληροφοριών μέσα από συνεντεύξεις και έρευνες, παραμένει απαραίτητη προϋπόθεση για τη δημιουργία του απόλυτα εξιδεικευμένου προγράμματος, που θα καλύψει τις συγκεκριμένες ανάγκες του πελάτη μας. Παρότι υπάρχουν κάποιες κυρίαρχες θεματικές, ο πελάτης δεν θα πάρει ποτέ κονσέρβα από εμάς. Με τη βοήθεια του θα συνδημιουργήσουμε την παρέμβαση και θα βάλουμε μέσα τη σωστή δοσολογία εκπαίδευσης, coaching και consulting. Είναι μία πολύ πιο απαιτητική διαδικασία, κυρίως για εμάς, το αποτέλεσμα, όμως, δεν θα θυσιαστεί ποτέ στον βωμό της ευκολίας, της συντομίας και της προχειρότητας.

HR P.: Εκτός από Managing Director και Unit Head του Business Transformation Unit, καλύπτετε και τον τομέα της εκπαίδευσης στο sales. Πώς τα «χωράτε» όλα;

Τ.Β.: Με θέληση. Προέρχομαι από 2 δεκαετίες θητείας σε εμπορικές διευθύνσεις μεγάλων πολυεθνικών. Για εμένα είναι δεδομένο, ότι αν ο εμπορικός βραχίονας μίας εταιρείας δεν λειτουργεί με αρμονική μεθοδολογία και κουλτούρα, τότε οτιδήποτε άλλο είναι μάταιο. Οι εκπαιδεύσεις στο sales, πέρα από την ανάπτυξη δεξιοτήτων, περιλαμβάνουν και το χτίσιμο εταιρικής ταυτότητας, προς τα έξω. Ο συνδυασμός είναι μοναδικά αποτελεσματικός και το αποτέλεσμα πολύ πιο βιώσιμο από ότι σε μία τυπική εκπαίδευση sales.

HR P.: Είστε, μετά τον κύριο Αντωνά, το παλαιότερο στέλεχος της Impact και διευθύνετε αυτή τη στιγμή, το Project Management Unit. Πώς έχουν κυλίσει αυτά τα τελευταία 15 σχεδόν χρόνια συνεργασίας;

Γιώργος Διακονικολάου: Γνώρισα τον Βασίλη και την Impact από το 2009. Αρχικά, ως μαθητής του Diploma of Executive Coaching & Organisational Development και πολύ γρήγορα ως συνεργάτης. Η συμμετοχή μου στην ομάδα της Impact δεν είναι απλώς μια καθοριστική στιγμή που άλλαξε το μέλλον μου, είναι ό,τι πιο προκλητικό κάνω συνεχώς από τότε. Και είναι αυτό που καθορίζει την Impact και κάθε υπηρεσία που προσφέρει: Ο συνεχής αγώνας να δίνουμε στους πελάτες μας κορυφαίες υπηρεσίες, χωρίς συμβιβασμό. Συγκεκριμένα για το αντικείμενο της Διοίκησης Έργων, που εκπροσωπώ, η προσέγγιση είναι βασισμένη και ευθυγραμμισμένη στις βασικές αρχές της Impact για Ηγεσία, Coaching και Οργανωτική Ανάπτυξη, θέματα μέγιστης προτεραιότητας για τους Project Managers σήμερα και στο μέλλον.

HR P.: Clifton Strengths και HR Consulting. Ποια είναι η υπεραξία των υπηρεσιών που πρόσφατα ξεκινήσατε να προσφέρετε ως σύμβουλος της Impact;

Xριστίνα Nισσάν: Το εργασιακό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιoύμαστε, χαρακτηρίζεται περισσότερο από ποτέ από αστάθεια, αβεβαιότητα και πολυπλοκότητα. Ως εκ τούτου, ο τρόπος με τον οποίο καλούμαστε να εργαστούμε και να συνεργαστούμε, αλλάζει με ταχύτατους ρυθμούς και υπάρχει επιτακτική ανάγκη να είμαστε περισσότερο ευέλικτοι και δημιουργικοί σε όλους τους τομείς. Η λύση, λοιπόν, στρέφεται στις παραδοσιακές προσεγγίσεις του ΗR, οι οποίες είχαν κατά βάση τον εντοπισμό των σημείων προς βελτίωση σε ένα πιο ανθρωποκεντρικό μοντέλο και εστιάζεται στην ανάπτυξη των έμφυτων ταλέντων του καθενός (human potential) και πώς αυτά ευθυγραμμίζονται για την επίτευξη των στόχων. Το CliftonStrengths® της Gallup είναι ένα εξαιρετικό εργαλείο που η βάση του είναι να ξεκλειδώσει και να βοηθήσει τα στελέχη να γνωρίσουν τα ταλέντα τους. Με την ενσωμάτωση της μεθοδολογίας αυτής στις πρακτικές του ΗR (strength based approach) μπορούμε να πετύχουμε βιώσιμη οργανωτική ανάπτυξη των ομάδων, δέσμευση εργαζομένων και δημιουργία μίας ισχυρής οργανωτικής κουλτούρας.

HR P.: Ένας γκουρού των οικονομικών σε μία εταιρεία που εξειδικεύεται παραδοσιακά στο αντικείμενο της ηγεσίας. Πώς παντρεύονται αυτά;

Δημήτρης Χατζηαποστόλου: Ηγεσία σημαίνει επικοινωνία, δημιουργικότητα, αμοιβαίος σεβασμός, ευελιξία, προσαρμοστικότητα. Αποτελεσματική ηγεσία σημαίνει επαφή με τους αριθμούς και λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Έτσι λοιπόν, διασταυρώνονται οι δρόμοι μας με την Impact έχοντας δημιουργήσει μία πολυτάλαντη ομάδα αποτελούμενη από ανθρώπους μοναδικούς στον τομέα τους. Αίσθησή μου είναι πως όλοι μας βρισκόμαστε σε αυτή την ομάδα κατ’ επιλογήν, έχοντας ως κριτήριο την επένδυση χρόνου και προσπάθειας σε μία συνεργασία η οποία πάνω από όλα μας κάνει χαρούμενους. Και ύστερα από 25 και πλέον χρόνια επαγγελματικής πορείας είναι προφανές πως οι καλές δουλειές με καλά αποτελέσματα και ικανοποιημένους πελάτες, γίνονται πρωτίστως από κέφι ακολουθούμενο από τεχνική κατάρτιση και φυσικά εμπειρία.

HR P.: Έχετε συμπληρώσει πλέον πάνω από ένα χρόνο στο τιμόνι του γραφείου της Impact. Τι έχετε ζήσει και τι θέλετε να ζήσετε στο μέλλον;

Άννα Φλώρου: Ως Office Manager της Impact, μπόρεσα να αναπτύξω τις δεξιότητές μου στην οργάνωση εργασιών και στη βελτίωση των λειτουργιών του γραφείου. Προχωρώντας, με βάση την προηγούμενη εμπειρία μου ως Recruiter, έχω την ευκαιρία να ξεκινήσω τη δική μου μονάδα προσλήψεων εντός της Impact. Με το πρόσθετο πλεονέκτημα του Diploma in Executive Coaching and Organisational Development της Impact, που παρακολουθώ, και κάποια personality tools στα οποία πιστοποιούμαι μέσω της εταιρείας, είμαι σίγουρη για την ικανότητά μου να δημιουργήσω και να διαχειριστώ το δικό μου business unit, που θα συμβάλει στην κατανόηση των αναγκών και προσδοκιών των πελατών μας σε ανθρώπινο δυναμικό. Ανυπομονώ, λοιπόν, να εφαρμόσω τις νέες μου δεξιότητες και γνώσεις για να βοηθήσω την Impact να προσφέρει μια μεγαλύτερη κλίμακα υπηρεσιών στους πελάτες της.

Έμπνευση!

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

«Η έμπνευση υπάρχει, αλλά πρέπει να σε βρει να δουλεύεις». – Pablo Picasso

Παρασκευή πρωί και βάζοντας τις τελευταίες πινελιές στο τεύχος, διαπιστώνω ότι το editorial δεν έχει γραφτεί… Πόσο θα ήθελα, τέτοιες στιγμές, να έχω ένα μαγικό ραβδί ή μία μαγική πένα! Πολλές φορές διαβάζω editorials άλλων εντύπων και μέσων και θαυμάζω τους ανθρώπους που τα γράφουν. Σκέφτομαι ενδόμυχα «πόσο ωραία γράφουν και μοιράζονται με τους αναγνώστες τις σκέψεις τους» και αναρωτιέμαι, «πώς θα το καταφέρω και εγώ;».

Η αλήθεια είναι ότι για εμένα, προσωπικά, είναι ιδιαίτερα αγχωτικό όλο αυτό. Γιατί, νιώθω, πως, κάθε σελίδα του περιοδικού, οφείλει να έχει αξία για όλους σας. Διαβάζοντας όλα όσα έχουμε ετοιμάσει στις επόμενες σελίδες του τεύχους, σκέφτομαι, λοιπόν, το εξής: Συχνά υποστηρίζεται ότι ο άνθρωπος είναι το πιο σημαντικό κεφάλαιο μίας επιχείρησης. Γίνεται, άραγε, το Μέλλον της Εργασίας… να είναι τεχνολογικό μόνο; Ποια είναι η ανθρώπινη πλευρά του; Είναι γεγονός ότι βρισκόμαστε σε μία εποχή όπου η τεχνολογία ακμάζει και το generative AI και η μηχανική μάθηση «χτυπούν» την πόρτα κάθε εργασιακού χώρου.

Την ίδια στιγμή, γίνεται λόγος για τη δια βίου μάθηση και το upskilling/reskilling προκειμένου οι οργανισμοί να υποστηρίξουν τις διάφορες γενεές που συνυπάρχουν στο εργασιακό γίγνεσθαι με απώτερο στόχο την ευημερία και τη βιωσιμότητά τους. Πώς έρχεται η Gen Z να «ταράξει τα νερά», ενώ οι Millennials καλούνται να αναλάβουνε πιο διευθυντικές θέσεις; Όλα αυτά αποτυπώθηκαν και αποτέλεσαν αντικείμενο συζήτησης στο συνέδριο Future of Work, για το οποίο θα διαβάσετε αναλυτικά στις προσεχείς σελίδες, δίνοντας τη σκυτάλη στο Talent Acquisition Conference, που θα πραγματοποιηθεί στις 9 Μαΐου. Το εν λόγω συνέδριο, μέσα από διεθνή και εγχώρια εμπειρία, θα δώσει απαντήσεις, λύσεις, ιδέες και προοπτικές για τις τάσεις στο recruitment, το sourcing, την εργοδοτική φήμη, το executive search, την προσέγγιση των ταλέντων κ.ά.

Σε αυτό το editorial, θα ήθελα να κλείσω με μία ερώτηση προς όλους εσάς: «Από πού αντλείται έμπνευση για το έργο σας;»! Θα χαρώ να μοιραστείτε τις σκέψεις σας μαζί μου στο [email protected].

 

Kαλή ανάγνωση σε όλους!

HR & ESG: H εταιρική αφήγηση «περνάει» από το HR

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Κατά τη διάρκεια των τελευταίων δυο και πλέον ετών, ο συνδυασμός της πανδημίας, της αυξημένης ευαισθητοποίησης σε κοινωνικά ζητήματα και της μεγάλης παραίτησης άλλαξε τις αρμοδιότητες των επικεφαλής ανθρώπινου δυναμικού (chros) και των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού στο σύνολό τους.

Όλο και περισσότερο, τα στοιχεία δείχνουν ότι οι επιδόσεις στα κριτήρια ESG αποκτούν βαρύτητα κατά την προσέλκυση και διακράτηση των εργαζομένων. Από ότι φαίνεται, υπάρχει θετική συσχέτιση μεταξύ της εργασιακής ικανοποίησης και της ESG πολιτικής που εφαρμόζει ο εκάστοτε εργοδότης. Παρότι «τα φώτα της δημοσιότητας» είναι στραμμένα στα περιβαλλοντικά ζητήματα (π.χ μείωση του ανθρακικού αποτυπώματος), η πανδημική κρίση φώτισε και τον κοινωνικό παράγοντα.
Το κοινό -εσωτερικό και εξωτερικό- αναμένει από τις εταιρείες να «πράξουν το σωστό» για τους εργαζομένους κατά τη διάρκεια της κρίσης και των όποιων αναταραχών υφίστανται. Η φυλετική ισότητα, η ευέλικτη και απομακρυσμένη εργασία, η ψυχική υγεία και ευημερία των εργαζομένων έχουν έρθει σε πρώτο πλάνο. Όλα αυτά, έχουν τοποθετήσει τις πολιτικές για το ανθρώπινο δυναμικό στις άμεσες προτεραιότητες των οργανισμών, δίνοντας την ευκαιρία στους ηγέτες του ανθρώπινου δυναμικού να πρωτοστατήσουν στις προσπάθειες ανάκαμψης.
Σε αυτό το πλαίσιο, στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται ορισμένα από τα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού που εξετάζουν οι επενδυτές στο πλαίσιο της βαθμολόγησης ESG, σύμφωνα με την Squire Patton Bogs, μία παγκόσμια δικηγορική εταιρεία που δραστηριοποιείται σε θέματα DEI και Corporate Responsibility.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ HR ΑΛΛΑΖΕΙ
Όλα όσα έχουν διαδραματιστεί τα τελευταία έτη, έχουν επηρεάσει σημαντικά τον ρόλο του CHRO. Σύμφωνα με έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε περισσότερους από 100 HR Leaders στις ΗΠΑ, την Ασία και την Ευρώπη, οι CHROs καλούνται να λάβουν ενεργό ρόλο στην αντιμετώπιση των περιβαλλοντικών, κοινωνικών και ζητημάτων διακυβέρνησης αξιολογώντας τόσο τους κινδύνους όσο και τις ευκαιρίες για τους οργανισμούς, αναφέρει το HR Executive. Ειδικότερα, η έκθεση «The CHRO’s Role in Navigating the Future of Work» από το The Conference Board, εστιάζει στην αυξημένη πίεση που ασκείται στις εταιρείες να δράσουν σε θέματα ESG και στον διευρυμένο ρόλο των HR Leaders σε αυτό το πλαίσιο. Οι επενδυτές, οι εργαζόμενοι και οι πελάτες/καταναλωτές αναμένουν πλέον διαφάνεια από τις επιχειρήσεις σχετικά με τη στρατηγική τους για τη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου.

Στη διαμόρφωση αυτής της «αφήγησης», οι CHROs καλούνται να διατυπώσουν την αποστολή και τον σκοπό των εταιρειών τους και να επικοινωνήσουν εσωτερικά, αλλά και στο ευρύτερο σύνολο των ενδιαφερόμενων μερών, τη στρατηγική της επιχείρησης για τους ανθρώπους της. Αυτό, μάλιστα, αποτελεί επιτακτική ανάγκη λαμβάνοντας υπόψη ότι οι εταιρείες προετοιμάζουν και δημοσιοποιούν αντίστοιχες εκθέσεις, οι οποίες συμπεριλαμβάνουν τους πόρους, την πρόοδο και την εξέλιξη έναντι των στόχων. Η πολυπλοκότητα των κοινωνικών αλλαγών και οι απαιτήσεις για διαφάνεια θα απαιτήσουν από τους CHROs να ενισχύσουν τους τρόπους με τους οποίους συνεργάζονται με τα C-suite στελέχη και το διοικητικό συμβούλιο. Ταυτόχρονα, η τεχνολογία και οι αναλύσεις θα διαδραματίσουν καθοριστικό ρόλο ως προς την καθοδήγηση των CHROs και την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. Οι CHROs οφείλουν να αξιοποιήσουν την τεχνολογία και τα analytics που έχουν στη διάθεσή τους για να μετρήσουν την «πρόοδο» σχετικά με το ανθρώπινο κεφάλαιο. Αυτό, πρακτικά, σημαίνει ότι ο ίδιος ο ρόλος τους εξελίσσεται καθώς τα στελέχη HR καλούνται να «εξετάσουν» και το δικό τους upskilling/reskilling. Τα ψηφιακά εργαλεία μπορούν να βοηθήσουν το HR, όχι μόνο ως προς το χτίσιμο ενός απομακρυσμένου και υβριδικού περιβάλλοντος εργασίας, αλλά και ως προς τη βελτίωση και την αποτελεσματικότητα αναφορικά με τη λήψη αποφάσεων και την εμπειρία των εργαζομένων.

Ο ΑΝΤΙΚΤΥΠΟΣ
Οι εξελίξεις στο νομοθετικό πλαίσιο -κατά κύριο λόγο αναφορικά με την ατζέντα μηδενικής εκπομπής άνθρακα και τη συμπερίληψη- σε συνδυασμό με τις κοινωνικές αλλαγές, την κλιματική κρίση και τις διαφορετικές γενιές που συνυπάρχουν στο ανθρώπινο δυναμικό, μεταβάλλουν δυναμικά το πώς παρακολουθούμε τον περιβαλλοντικό και κοινωνικό αντίκτυπο και μετράμε τις επιχειρηματικές επιδόσεις.

Έρευνα της Global Data με τίτλο «ESG Strategy Survey 2021», σε δείγμα 1.500 ESG executives, έδειξε ότι το 70% πιστεύει ότι οι κοινωνικοί στόχοι και η επίτευξή τους έχουν θετικό αντίκτυπο στα έσοδα. Πιο συγκεκριμένα, η πλειοψηφία των ερωτηθέντων υποστηρίζει ότι ο καθορισμός και η εφαρμογή κοινωνικών στόχων αυξάνει τα έσοδα. Ωστόσο, είναι χαρακτηριστικό ότι ο θετικός κοινωνικός και περιβαλλοντικός αντίκτυπος των επενδύσεων ESG παρουσίασε τα χαμηλότερα ποσοστά δημοφιλίας αναφορικά με το ESG και τη λήψη αποφάσεων γύρω από αυτό.

Καθώς τα άυλα στοιχεία, όπως η αξία της μάρκας, οι πατέντες, τα δεδομένα και το λογισμικό -συμπεριλαμβανομένου του πνευματικού κεφαλαίου και της υπεραξίας- αντιπροσωπεύουν πλέον πάνω από το 90% της αξίας των εταιρειών της λίστας S&P500, οι οργανισμοί τείνουν να αξιολογούνται όλο και περισσότερο με βάση τα στοιχεία αυτά. Κατά επέκταση, η φήμη που «χτίζεται» γύρω από έναν οργανισμό είναι θεμελιώδης για το risk management και την ίδια στιγμή, αποτελεί σημαντικό «σημείο συνάντησης» με τη στρατηγική ενός οργανισμού για την ποικιλομορφία, την ισότητα και την ένταξη. Η αλυσίδα που δημιουργείται μεταξύ όλων αυτών σημαίνει ότι ο ρόλος του HR αποκτά στρατηγικό ρόλο και έχει άμεση συσχέτιση με τα θέματα ESG.

Τέλος, οι επιδόσεις ενός οργανισμού στους δείκτες ESG φαίνεται ότι αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην προσέλκυση και διακράτηση του ταλέντου. Οι μελέτες δείχνουν ότι οι millennials επηρεάζονται σε μεγάλο βαθμό από τον τρόπο με τον οποίο μία εταιρεία ανταποκρίνεται και αντιμετωπίζει κοινωνικά ζητήματα. Την ίδια στιγμή, οι επιδόσεις στα πρότυπα αυτά επηρεάζουν άμεσα τη φήμη ενός οργανισμού. Και ο αντίκτυπος που δημιουργείται συνδέεται συχνά με τις εσωτερικές πρακτικές που αφορούν στα δύο φύλα, στις αμοιβές τους, στη συμπερίληψη του ανθρώπινου δυναμικού και ως εκ τούτου, την κουλτούρα κάθε οργανισμού.

ΒΗΜΑΤΑ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗΣ HR & ESG
Οι CHROs και τα στέλεχη του κλάδου, προκειμένου να ηγηθούν με επιτυχία απομακρυσμένων και υβριδικών ομάδων, καλούνται να διαμορφώσουν μια οργανωτική κουλτούρα που προσελκύει και διατηρεί τους εργαζόμενους. Πώς μπορούν να το επιτύχουν υπό το πρίσμα των ESG προτύπων; Ο Duncan Brown, Independent adviser, Principal Associate IES, Visiting Professor University of Greenwich προτείνει τα εξής:

1. Εκπαιδευτείτε τόσο εσείς οι ίδιοι ως HR στελέχη όσο και οι συνάδελφοί σας σχετικά με τα ESG κριτήρια αλλά και τους στόχους SDGs. Είναι σημαντικό να γνωρίζετε ποια κοινωνικά πρότυπα και μετρήσεις χρησιμοποιούν τα διοικητικά συμβούλια και οι επενδυτές για να λάβουν αποφάσεις. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα που περιγράφει ο Duncan Brown και αφορά στην G’s Fresh και τη στρατηγική για το ανθρώπινο δυναμικό της. Όπως αναφέρει, η εταιρική στρατηγική τους βασίζεται σε τέσσερις πυλώνες -Product, People, Environment, Community-, όπου κάθε ένας ευθυγραμμίζεται με τους στόχους βιώσιμης ανάπτυξης των Ηνωμένων Εθνών και επανεξετάζεται από το Διοικητικό Συμβούλιο σε τακτική βάση.

2. (Επαν)Εξετάστε και αν χρειαστεί, τροποποιήστε τη στρατηγική και τις προτεραιότητές σας για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού στους άξονες της ισότητας, της ποικιλομορφίας και της συμπερίληψης με βάση τα πρότυπα ESG. Ποιες πτυχές είναι οι πιο σημαντικές για τη μελλοντική επιτυχία του οργανισμού σας όσον αφορά στην επίτευξη του σκοπού και των αξιών του; Πώς θα αξιολογήσετε την επιτυχία και τον αντίκτυπο των ενεργειών σας; Ποια είναι τα σημαντικότερα ενδιαφερόμενα μέρη σε όλο αυτό και σε ποιο βαθμό οι ανάγκες αυτές καλύπτονται από τη στρατηγική και τις πολιτικές σας για τους ανθρώπους; Ποιοι είναι οι σημαντικότεροι κίνδυνοι που πρέπει να ληφθούν υπόψη στο διοικητικό συμβούλιο και ποια μέτρα λαμβάνετε για την αντιμετώπισή τους; Καταγράψτε, επίσης, με ποιον τρόπο εκδηλώνονται στον οργανισμό σας και ποιες είναι οι πιο σημαντικές κοινωνικές και πολιτικές ανησυχίες, όπως η αυξημένη ανισότητα και ψυχική υγεία και ευημερία. Μέσα από ποιες πολιτικές αντιμετωπίζεται τα θέματα αυτά;. Η αντιμετώπιση των παραπάνω ερωτημάτων με δομημένο και κατανοητό τρόπο, στην οποία πρωτοστατεί η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού και εν συνεχεία και σταδιακά εμπλέκονται και τα υπόλοιπα τμήματα ενός οργανισμού, είναι μία βασική μέθοδος που συμβάλλει στη διεύρυνση της εταιρικής ατζέντας αλλά και στην εστίασή της σε μείζονα θέματα.

3. Αν και πρόκειται για έναν ομολογουμένως ευρύ και πολύπλοκο τομέα, προσπαθήστε να εντοπίσετε που μπορεί να υπάρξουν κάποιες άμεσες και «γρήγορες νίκες» για να προχωρήσετε σε μια πιο ολοκληρωμένη και ανθρωποκεντρική ESG ατζέντα. Για παράδειγμα, όπως φαίνεται, οι πολιτικές γονεϊκότητας και η εξάλειψη του μισθολογικού χάσματος (λόγω φύλου, εθνικότητας κ.ά.) θα αποτελούν «περιοχές» που υποχρεωτικά οι εταιρείες θα πρέπει να επανεξετάσουν. Σκεφτείτε λοιπόν να αναλάβετε ηγετικό ρόλο και να γνωστοποιήσετε τέτοιες πληροφορίες εθελοντικά. Παράλληλα, αξιοποιήστε τα δεδομένα που προκύπτουν για να προωθήσετε εσωτερικά την πρόοδο που έχετε κάνει σε αυτούς τους τομείς και να εξασφαλίσετε τη «συγκατάθεση» του διοικητικού συμβουλίου.

«ΤΙΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΤΙΣ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ»
Ευγενία Μελέα, Head of HR Europe, Enel Green Power
«Τα βασικά ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού που σχετίζονται με τα κριτήρια ESG, αφορούν κυρίως στον τρόπο με τον οποίο μια εταιρεία αλληλεπιδρά με το πιο σημαντικό της asset: τους εργαζομένους της. Μέχρι την πανδημία οι περισσότεροι οργανισμοί είχαν επικεντρωθεί στο περιβαλλοντικό κομμάτι, το οποίο είναι καθοριστικό για τη βιωσιμότητα του πλανήτη και την ευημερία της κοινωνίας. Όμως, πλέον και το «S» στο ESG, έρχεται να μπει δυναμικά στην καθημερινότητά μας, δίνοντας έμφαση σε θέματα που αφορούν στην ένταξη και τη διαφορετικότητα, την ψυχική υγεία των εργαζομένων αλλά και ζητήματα αμοιβής, ισότητας και διαφάνειας. Τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού σιγά-σιγά μετεξελίσσονται στη καρδιά της βιωσιμότητας ενός οργανισμού καθώς όλοι συμφωνούμε πως «τις εταιρείες τις κάνουν οι άνθρωποι».
Οι άνθρωποι αυτοί πρέπει να νιώθουν αλλά και να είναι ασφαλείς και να εργάζονται σε ένα ισορροπημένο, υγιές εργασιακό περιβάλλον με ίσες ευκαιρίες, καλλιέργεια και ανάπτυξη δεξιοτήτων.

Employee Experience: Γερά «θεμέλια», δυνατές εμπειρίες

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Διανύουμε μία περίοδο όπου το HR καλείται να επικεντρωθεί περισσότερο στην ενδυνάμωση των managers. Και εκείνοι με τη σειρά τους να λειτουργήσουν ως γέφυρα ανάμεσα στις ομάδες τους και τον οργανισμό. Αμφότεροι δε, οφείλουν να τονίσουν την αξία της εμπιστοσύνης στον χώρο εργασίας και, θέτοντας γερά θεμέλια, να χτίσουν δυνατές εμπειρίες.

H χρονιά που πέρασε, έφερε στο προσκήνιο νέες ανάγκες και κράτησε τους ηγέτες οργανισμών και ομάδων σε εγρήγορση. Το φαινόμενο της Μεγάλης Παραίτησης, η σιωπηρή παραίτηση, η έλλειψη ταλέντου σε σχέση με τη ζήτηση, η άνοδος του υβριδικού μοντέλου εργασίας και όχι μόνο, οδήγησαν τους ηγέτες στο να επαναξιολογήσουν τη στρατηγική τους αναφορικά με το employee experience. Διανύοντας τους πρώτους μήνες του 2023, διαφαίνεται ήδη πόσο σημαντικό είναι οι οργανισμοί να αναζητήσουν ή/και να βελτιστοποιήσουν τον τρόπο με τον οποίο προσελκύουν, διακρατούν και αναπτύσσουν τα ταλέντα τους, στο πλαίσιο αντιμετώπισης των όποιων αλλαγών. Σύμφωνα με την Αγγελική Γιουρούκου, Senior Employer Branding Executive, Campeon Gaming, «το φαινόμενο της σιωπηρούς παραίτησης μοιάζει να έχει, ήδη, αρχίσει να δημιουργεί, ρητά, εν αντιθέσει με την ονομασία του, αντίκτυπο στη διαμόρφωση της κουλτούρας της νέας γενιάς επαγγελματιών. Η νέα αυτή γενιά, Gen Z & Millennials, αποστρέφεται σθεναρά τις συνήθειες και εμπειρίες που επιβιώνουν σε τοξικά περιβάλλοντα. Αντιθέτως, γοητεύεται από εργασιακές συνθήκες στις οποίες αναδεικνύονται η προτεραιοποίηση της ψυχικής υγείας, η επικοινωνία και η υψηλή ενσυναίσθηση, καθώς επίσης η ανταμοιβή και η αναγνώριση των ανθρώπων, προκειμένου να δημιουργείται μία εμπειρία, που θα τονώνει την αυτό-εικόνα των εργαζομένων και θα δημιουργεί έδαφος για εξέλιξη».

ΣΗΜΕΙΑ ΕΣΤΙΑΣΗΣ
Υγεία, ευεξία, ευημερία αλλά και συμπερίληψη ήταν οι «λέξεις» που κυριάρχησαν στον εργασιακό χώρο και σε κάθε περιβάλλον τη χρονιά που πέρασε, τόσο σε παγκόσμιο επίπεδο, όσο και στην ελληνική αγορά. Και κάπως έτσι, μπαίνοντας στο 2023, γνωρίζουμε ποια στοιχεία κλειδιά βρίσκονται στο επίκεντρο και θα καθορίσουν την εμπειρία του εργαζόμενου. Οι επιτυχημένοι εργοδότες καλούνται να επικεντρωθούν -ακόμα περισσότερο- στη δημιουργία μίας κουλτούρας 1. ευεξίας και 2. συμπερίληψης την ίδια στιγμή, όπου οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται έμπρακτα ότι υποστηρίζονται και εκτιμώνται σε όλα τα στάδια του εργασιακού βίου τους. «“Συναισθηματική υγεία” και “εργασιακός χώρος” είναι δύο όροι που παλαιότερα δύσκολα θα βλέπαμε στην ίδια πρόταση», όπως χαρακτηριστικά δηλώνει η Χριστίνα Τζερεμέ, Head of Business Development Ελλάδος, Paynest. Η ίδια σημειώνει ότι «σήμερα αντιλαμβανόμαστε πως οι άνθρωποι, ακόμα και όταν εργάζονται, κουβαλούν τα προσωπικά τους άγχη. Και αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να μην μπορούν να αποδώσουν όσο επιθυμούν. Η οικονομική και ψυχική ευεξία των εργαζομένων είναι προτεραιότητα. Είναι μείζονος σημασίας όλοι να έχουν online πρόσβαση σε ευέλικτη μισθοδοσία, οικονομική εκπαίδευση και καθοδήγηση. Έτσι θα έχουν λιγότερο οικονομικό άγχος και περισσότερη διάθεση να εξελιχθούν».

Επομένως, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού οφείλουν να σχεδιάσουν το πώς θα δημιουργηθεί θετικό employee experience από την πρώτη κιόλας μέρα, παρέχοντας, για παράδειγμα, στους νεοπροσλαμβανόμενους μία σαφή εικόνα της εταιρικής κουλτούρας και των προσδοκιών απόδοσης του οργανισμού. Παράλληλα, η σαφής κατάρτιση και οι σωστά επικοινωνημένες περιγραφές των θέσεων και ρόλων εργασίας θα καθορίσουν τις προσδοκίες και θα συμβάλλουν έτσι ώστε τα στελέχη να αισθάνονται αυτοπεποίθηση για τον ρόλο τους. Από την πλευρά τους, είναι σημαντικό οι managers να παρέχουν τακτική ανατροφοδότηση και ευκαιρίες για εξέλιξη και ανάπτυξη, εστιάζοντας στα επιτεύγματα και φυσικά, όχι, σε τακτικές «φόβου και τιμωρίας». Μέσα σε όλο αυτό, τα ευέλικτα ωράρια εργασίας και η δυνατότητα για απομακρυσμένη εργασία εξακολουθούν να είναι ο κανόνας, επιτρέποντας στους εργαζόμενους να διαχειρίζονται πιο αποτελεσματικά το επαγγελματικό και προσωπικό γίγνεσθαι.
Πώς όλα τα παραπάνω θα ωφελήσουν μία εταιρεία σε μακροχρόνιο ορίζοντα; Οι επιχειρήσεις που επενδύουν στη δημιουργία μίας θετικής εμπειρίας για τους εργαζομένους τους θα ανταμειφθούν με υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης, παραγωγικότητας και διακράτησης. Ο φακός στρέφεται, μεταξύ άλλων, στα εξής:

Οnboarding: «Η πρώτη εντύπωση μετράει». Για την ακρίβεια, όπως τονίζει η Αγγ. Γιουρούκου, «συχνά, η πρώτη εντύπωση μένει. Επομένως, είναι σημαντικό να δημιουργούμε μία καλή και -κυρίως- υγιή εικόνα για το εργασιακό περιβάλλον, ήδη από το πρώτο τηλεφώνημα στον υποψήφιο. Το φιλικό κλίμα, η διαφανής και καθαρή εικόνα των γραφείων, η δημιουργία διαλόγου στις συνεντεύξεις, αποτελούν βασικά εργαλεία προς αυτήν την κατεύθυνση. Στη συνέχεια, η διαδικασία του onboarding παρέχει τον χώρο προκειμένου να ενισχυθεί η καλή εντύπωση του νέου εργαζομένου, αλλά και να τεθούν οι πρώτες, γερές βάσεις στη σχέση του με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας. Λεπτομέρειες για την εταιρεία και τη δράση της, αλλά και ένα χαλαρό γεύμα με την ομάδα, βοηθούν σε αυτήν την κατεύθυνση». Το να αισθάνεται κάποιος μέλος μίας ομάδας, είναι σημαντικό να συμβεί από την πρώτη μέρα. Για αυτό, το Onboarding δεν μπορεί να βασίζεται σε πρακτικές κοινές για όλους. Είναι σαφές, πλέον, ότι η προσέγγιση πρέπει να είναι εξατομικευμένη και να αξιοποιούνται δεδομένα και αναλύσεις που θα «ταιριάξουν» τους νεοπροσληφθέντες με μέντορες, συναδέλφους και πόρους που θα βοηθήσουν το νέο στέλεχος να επιτύχει στον ρόλο του εξαρχής.

Τεχνολογία: Η τεχνολογία μπορεί να αποτελέσει έναν εξαιρετικό τρόπο για τον εξορθολογισμό των διαδικασιών και τη βελτίωση της επικοινωνίας, τα οποία αποτελούν εξίσου βασικά στοιχεία για τη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων. Το 2023, οι περισσότεροι εργοδότες θα χρησιμοποιούν την τεχνολογία για να αυτοματοποιήσουν τις διαδικασίες ανθρώπινου δυναμικού, όπως τα αιτήματα για άδειες και οι αξιολογήσεις απόδοσης. Ως απόρροια, ο χρόνος των στελεχών HR θα «απελευθερωθεί» και θα μπορέσουν να επικεντρωθούν σε πιο στρατηγικές πρωτοβουλίες που θα οδηγήσουν στη βελτιστοποίηση της εμπειρίας των εργαζομένων.
Επιπλέον, περισσότερες εταιρείες θα χρησιμοποιούν chatbots και τεχνητή νοημοσύνη για να παρέχουν στους εργαζόμενους γρήγορη και εύκολη πρόσβαση σε απαντήσεις που θα αφορούν σε ερωτήσεις σχετικά με παροχές ή πολιτικές της εταιρείας. Όλο αυτό θα συμβάλει στη μείωση των επιπέδων απογοήτευσης και θα διασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι θα μπορούν πάντα να βρίσκουν τις πληροφορίες που χρειάζονται γρήγορα και εύκολα – βελτιώνοντας την επικοινωνία σε όλους τους τομείς.

Τακτικό feedback: Η ανατροφοδότηση αναφορικά με το τι λειτουργεί καλά και τι μπορεί να βελτιώσει ένας οργανισμός είναι ουσιώδης και οι ηγέτες οφείλουν να την ενθαρρύνουν. Μία ενέργεια προς αυτή την κατεύθυνση θα μπορούσε να είναι η δημιουργία forum, όπου οι εργαζόμενοι θα μπορούν να μοιράζονται -ακόμα και ανώνυμα- τις σκέψεις και τις ιδέες τους. Όμως, είναι εξίσου σημαντικό να υπάρχει μία πολιτική ανοικτής επικοινωνίας, ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται άνετα στο να προσεγγίζουν τους managers τους με προτάσεις ή/και ανησυχίες, χωρίς να έχουν τον φόβο της επίπληξης ή την πεποίθηση ότι δεν «ακούγονται».
Και φυσικά, οι προτάσεις που θα προκύπτουν, μετά από αξιολόγηση με αντικειμενικά κριτήρια, κρίνεται σκόπιμο να υλοποιούνται και ένας οργανισμός να δείχνει έμπρακτα ότι λαμβάνει υπόψη το feedback που λαμβάνει.

ΠΕΝΤΕ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ INSIGHTS
«Ζούμε σε μία εποχή που το employee journey έχει επαναπροσδιοριστεί. Το hybrid work model έχει έρθει για να μείνει και πρέπει να επενδύουμε στην αναβάθμιση του employee experience, τόσο στο recruitment και το onboarding όσο και στο offboarding» υπογραμμίζει η Χρ. Τζερεμέ και επισημαίνει ότι: «Ένα μελετημένο employee journey mapping σε συνδυασμό με δυνατά εργασιακά perks, μπορούν να βοηθήσουν κάθε εργοδότη να προσελκύει νέα ταλέντα, να διατηρεί το προσωπικό του και να μοιράζεται την εικόνα του best workplace. Οι οργανισμοί που φροντίζουν για την εξέλιξη των ανθρώπων τους, κρατούν τις ομάδες ενωμένες, ακόμα και σε συνθήκες hybrid ή και 100% remote».
Οι οργανισμοί καλούνται, επί της ουσίας, να δράσουν προληπτικά και να προετοιμαστούν, λαμβάνοντας υπόψη τα δεδομένα που έχουν στη διάθεσή τους αλλά και εξετάζοντας τι συμβαίνει παγκοσμίως. Το HR Outlook 2023 Report από την Engage Rocket «φωτίζει» τις περιοχές που χρήζουν προσοχής μέσα από την καταγραφή και παρουσίαση πέντε (5) βασικών πεδίων. Συγκεκριμένα:

1. Από την «κατακερματισμένη» κουλτούρα προς την «κατακερματισμένη» πιστότητα.
Cultural fragmentation, όπως είναι ο όρος, σημαίνει τις διαφορετικές υποομάδες που δημιουργούνται εντός ενός οργανισμού και έχουν τις δικές τους υπο-κουλτούρες, αντί για μία ενιαία κουλτούρα. Συναντάται σε περιβάλλοντα εργασίας όπου τα στελέχη εργάζονται σε διαφορετικά μέρη και τοποθεσίες. Το 2022, η κατάσταση αυτή έγινε η νόρμα και ο όρος έδωσε τη θέση του στο fragmented loyalty. Καθώς οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε υβριδική εργασία, η πιστότητα στις μικροομάδες και τις διάφορες κοινότητες εργαζομένων που δεν συνδέονται πάντα με τον ευρύτερο χώρο εργασίας, αποτελεί μία σημαντική τάση.

Focus areas: Αξιοποίηση της δημιουργίας ομάδων και κοινοτήτων που θα οδηγήσουν σε «σύνδεση» ολόκληρο τον οργανισμό. Είναι σημαντικό να παρέχονται τα μέσα και τα κανάλια που θα συμβάλλουν στην καλύτερη συνεργασία, ιδίως ανάμεσα σε διαφορετικές λειτουργικές ομάδες. Οι ηγέτες οφείλουν να καλλιεργήσουν μία ενιαία αίσθηση του σκοπού σε όλες τις ομάδες, προκειμένου να τις παρακινήσουν να εργαστούν για ένα κοινό όραμα. Οι ενέργειες μπορεί να περιλαμβάνουν τη λήψη μέτρων, όπως διατμηματικά happy hours, συναντήσεις για brainstorming, διατμηματικές συνεργασίες.
Ενδυνάμωση των Managers, ώστε να γίνουν η «γέφυρα» που συνδέει τα μέλη μίας ομάδας με τον οργανισμό. Οι managers έχουν το κλειδί για να χτίσουν τις σχέσεις μέσα σε ομάδα, καθώς γνωρίζουν το κάθε μέλος ξεχωριστά και σε ατομικό επίπεδο. Επομένως, οφείλουν να έχουν την αυτονομία που θα τους επιτρέψει να ενθαρρύνουν και να χτίσουν δια-ομαδικές συνεργασίες.

2. Αντιμετώπιση της βαθύτερης αιτίας της αποδέσμευσης, και όχι μόνο των συμπτωμάτων.
Η Μεγάλη Παραίτηση αποκάλυψε κενά και ελλείψεις σε τομείς όπως η οργανωτική υποστήριξη, η ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και η ευημερία, ενώ η σιωπηρή παραίτηση αποδεικνύει ότι οι εργαζόμενοι έχουν αποσυνδεθεί εδώ και καιρό και δεν προσπαθούν ώστε να υπερβούν τους ρόλους τους και να διανύσουν το extra mile. Ο λόγος που οδηγεί σε disengagement διαφέρει τόσο από οργανισμό σε οργανισμό, όσο και ανά ομάδα. Για αυτό, οι ηγέτες οφείλουν, κατά περίπτωση, να εντοπίσουν τα κενά που υπάρχουν στα διάφορα στάδια του employee experience και να δημιουργήσουν το πλαίσιο ώστε να κρατήσουν τους εργαζομένους δεσμευμένους αλλά και… ευτυχισμένους.

Focus areas: «Γιατί» κάποιος να είναι engaged μέσω μίας purpose-driven κουλτούρας. Καλό είναι οι οργανισμοί να επενδύουν και σε παροχές που δεν έχουν μόνο «συναλλακτικό» χαρακτήρα. Δράσεις team building και ομαδικής ανάπτυξης, η καθοδήγηση των managers να γίνουν μέντορες και η εστίαση στην οικοδόμηση μίας ασφαλούς, συνεκτικής κουλτούρας που επικεντρώνεται γύρω από μία οργανωτική αποστολή, είναι μερικά βήματα που μπορούν να γίνουν.
Ενδυνάμωση των managers ώστε να ηγηθούν, μέσα από προγράμματα εκπαίδευσης και καθοδήγησης σχεδιασμένα για εκείνους. Παράλληλα, είναι σημαντικό να οριστεί το πλαίσιο ηγεσίας που επιθυμείτε να ακολουθούν.
Ανατροφοδότηση. Το feedback είναι ένα ισχυρό εργαλείο, αν αξιοποιείται σωστά. Τα δεδομένα που συλλέγονται απευθείας από τους ίδιους τους εργαζόμενους και η ανατροφοδότηση που λαμβάνει ο οργανισμός από εκείνους, δείχνουν τις περιοχές που χρήζουν βελτίωσης και εστίασης.

3. Η εμπιστοσύνη αποκτά νέα έννοια και διάσταση.
Η ύπαρξη ομάδων που εργάζονται σε διαφορετικές τοποθεσίες μπορεί να προκαλέσει πίεση σε πολλές υπάρχουσες σχέσεις στον χώρο εργασίας, με τους managers να αγωνίζονται να δεσμεύσουν, να συνδεθούν και να παρακινήσουν τις ομάδες τους εξ αποστάσεως. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι απαιτούν την ευελιξία ως μέρος της εξίσωσης, μη θεωρώντας την πλέον ως στοιχείο διαφοροποίησης. Ως αποτέλεσμα, οι ηγέτες πρέπει να βρουν τρόπους μέσα από τους οποίους να επιτρέπουν και να υποστηρίζουν την απομακρυσμένη/υβριδική εργασία, χωρίς να δημιουργούν επιπλέον προκλήσεις σε ήδη δύσκολες σχέσεις. Άλλωστε, αυτή η αμοιβαία εμπιστοσύνη είναι που θα διαδραματίσει καίριο ρόλο στη διατήρηση της εργασιακής δέσμευσης.

Focus areas: Κατανόηση και αξιοποίηση των νέων διαστάσεων της εμπιστοσύνης και τοποθέτησή της στο επίκεντρο της πρότασης αξίας ως εργοδότης. Με την εμπιστοσύνη, λοιπόν, να αποκτά νέο νόημα κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η σπουδαιότητα του feedback και της συμβολής των εργαζομένων στο να ορίσει κάθε οργανισμός τι σημαίνει trust , έχει έρθει ακόμη περισσότερο στο προσκήνιο.
Η ευελιξία δεν αποτελεί πλέον διαφοροποιητικό παράγοντα στον «πόλεμο για το ταλέντο». Αντίθετα, αποτελεί τον κανόνα. Ταυτόχρονα, οι ηγέτες οφείλουν να κάνουν γνωστό στους εργαζόμενους (υποψήφιους και υφιστάμενους) ότι ο εργοδότης εμπιστεύεται τον καθένα ξεχωριστά για να φέρει εις πέρας τη δουλειά του, χωρίς άκαμπτους περιορισμούς ως προς το πρόγραμμα ή την τοποθεσία. Η απόδοση των εργαζομένων δεν θα πρέπει να αξιολογείται με κριτήρια όπως ο αριθμός των ωρών εργασίας (στο διαδίκτυο ή μη) ή το πόσο συχνά οι εργαζόμενοι πηγαίνουν στο φυσικό γραφείο.

4. H έντονη επιθυμία και η βιασύνη για επιστροφή σε συνθήκες προ πανδημίας.
Από το 2022, ορισμένες εταιρείες επανέφεραν τους ανθρώπους τους στο γραφείο, είτε πρόκειται για πλήρη απασχόληση είτε για υβριδικό σύστημα. Αυτό αποτελεί μία σαφή ένδειξη ότι πολλές θα ήθελαν να κινηθούν προς τα προ της πανδημίας επίπεδα παραγωγικότητας και επιχειρηματικής απόδοσης. Ωστόσο, η παραγωγικότητα των εργαζομένων βρίσκεται σε τέλμα, καθώς προσπαθούν να προσαρμοστούν στη νέα κανονικότητα και δεν θεωρούν πως απαιτείται upskilling και reskilling για να ανταποκριθούν στις ανάγκες της εποχής. Από ότι φαίνεται, αισθάνονται κουρασμένοι να αλλάξουν ακόμα μία φορά το μοντέλο εργασίας, επιστρέφοντας στο γραφείο.

Focus areas: Είναι σημαντικό οι οργανισμοί να επιτρέψουν στους εργαζόμενους να έχουν λόγο προς την «πορεία προς τα εμπρός», θέτοντας ερωτήσεις και εμπλέκοντάς τους στη λήψη αποφάσεων και στο brainstorming, ώστε να αισθάνονται ότι εκτιμώνται και «ακούγονται». Την ίδια στιγμή, είναι μείζονος σημασίας να εστιάσουν στην ευημερία των εργαζομένων και να βρουν τη χρυσή τομή ανάμεσα στους στόχους παραγωγικότητας και την ευημερία, λαμβάνοντας υπόψη ότι -πλέον- είναι δύο στοιχεία με άμεση συσχέτιση.

5. Wellbeing και νέες προσδοκίες.
Ενώ η ψυχική υγεία και ευεξία στην εργασία ήταν πάντα θέμα ύψιστης σημασίας, τονίστηκε περαιτέρω κατά τη διάρκεια της πανδημίας, οδηγώντας τους οργανισμούς να λάβουν μέτρα για την αντιμετώπιση του ζητήματος. Παράλληλα, η ευημερία, ιδίως όσον αφορά στην ψυχική υγεία, θα συνεχίσει να αποτελεί κορυφαία προτεραιότητα και για το 2023. Σε αυτή την κατεύθυνση, οι οργανισμοί πρέπει να επενδύσουν σε πρακτικές που ενισχύουν την ψυχική ανθεκτικότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους, υποστηρίζοντας παράλληλα τους εργαζόμενους μέσω ενός θετικού και ισορροπημένου επαγγελματικού περιβάλλοντος. «Η 360ο προσέγγιση του wellbeing από τις εταιρείες, οδηγεί στη δημιουργία γερών βάσεων, για την επίτευξη της μακροχρόνιας δέσμευσης των εργαζομένων μέσα από την παροχή μιας εργασιακής εμπειρίας» αναφέρει η Αγγ. Γιουρούκου και συμπληρώνει: «Προς τον δρόμο της επίτευξης συντελούν η υιοθέτηση υβριδικών μοντέλων εργασίας, αλλά και η εφαρμογή δράσεων, οι οποίες στοχεύουν στη βελτίωση της ψυχικής υγείας των εργαζομένων, αλλά και της σωματικής τους ευεξίας στρατηγικών ευεξίας, όπως είναι η ψυχολογική υποστήριξή τους, η προώθηση ενός υγιεινού τρόπου ζωής με σωστή διατροφή και άθληση, αλλά και η παρότρυνση ομαδικών αθλητικών δραστηριοτήτων. Παράλληλα, μεγάλη σημασία έχει και ο σεβασμός του προσωπικού χρόνου του κάθε εργαζόμενου, αλλά και η δημιουργία ενός χώρου όπου ο καθένας θα μπορεί να αισθάνεται ο εαυτός του».

Focus areas: Και εδώ, η ενδυνάμωση των managers κρίνεται σκόπιμη, έτσι ώστε να πρωτοστατήσουν σε θέματα ψυχικής υγείας στις ομάδες τους και να παρέχουν πόρους που θα συμβάλλουν στην καλλιέργεια ενός «υγιούς» κλίματος στις ομάδες τους. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός καλείται να σχεδιάσει και να εφαρμόσει προγράμματα που συμβάλλουν σε αυτή την κατεύθυνση και να είναι σε θέση να μετρήσει την «ευημερία». Τέτοια προγράμματα ευεξίας μπορεί να είναι η συνδρομή σε γυμναστήριο ή μαθήματα yoga/pilates, αλλά και η ευκαιρία οι εργαζόμενοι να συνδέονται μεταξύ τους εκτός εργασίας, είτε μέσω κοινωνικών εκδηλώσεων είτε μέσω ομάδων δικτύωσης.

CASE STUDY
H πρωτοβουλια «workplace for the future» της ComCo
Στην εποχή που διανύουμε, οι εταιρείες επανεξετάζουν και επανακαθορίζουν το employee journey που οδηγεί σε θετικό αποτύπωμα. Το πρώτο, πιο κρίσιμο στάδιο σε όλη αυτή τη διαδικασία αφορά στο να γνωρίζουν οι ηγέτες οργανισμών και ομάδων τι είναι αυτό που πραγματικά χρειάζονται οι άνθρωποί τους. Πριν θεσπίσουν νέες πολιτικές και χαράξουν τη στρατηγική τους, σε άμεση συνεργασία με τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, καλούνται όλα τα εμπλεκόμενα μέρη να έχουν διερευνήσει και καταγράψει ποια είναι η ανάγκη, καθώς είναι πλέον ξεκάθαρο ότι δεν υπάρχει μία στρατηγική που ταιριάζει σε όλους.

Μέσα από την έρευνά τους τα τελευταία 10 χρόνια, ο Mark Motersen, Associate Professor of Organizational Behavior στο INSEAD και η Marilyn Zakhour, CEO and Founder of Cosmic Centaurs, έχουν ως σκοπό να καταγράψουν τις τεχνικές που χρησιμοποιούν οι οργανισμοί για να σχεδιάσουν τον χάρτη για τη δημιουργία θετικής εργασιακής εμπειρίας. Μέσα από το άρθρο τους στο Harvard Business Review, με τίτλο «To Craft a Better Employee Experience, Collect the Right Data», καταγράφουν τα εργαλεία που χρειάζεται κάθε οργανισμός και συγκεκριμένα αναφέρονται στην μελέτη περίπτωσης της ComCo, μίας παγκόσμιας εταιρείας επικοινωνίας που επιθυμούσε να επανεξετάσει τον σχεδιασμό των γραφείων της στο πλαίσιο της πρωτοβουλίας «Workplace for the future». Η ομάδα της ComCo, μάλιστα, περιελάμβανε τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, τον Πρόεδρο, τον επικεφαλής Ανθρώπινου Δυναμικού, τον Creative Director, τους Head of Operations, Head of Finance και τον Global CTO.

Όπως σημειώνουν ο M. Mortensen και η M. Zakhour, ο τρόπος με τον οποίο ένας ηγέτης αποτυπώνει την πρόκληση που αντιμετωπίζει, σημαίνει πολλά. Στην προκειμένη περίπτωση, το challenge ήταν το εξής: «Όταν ήρθε η ώρα να ανακαινίσουμε το γραφείο μας, γνωρίζαμε ότι το έργο που μας περίμενε θα σήμαινε κάτι περισσότερο από το να αναβαθμίσουμε το πάτωμα. Είχαμε την ευκαιρία να επανεξετάσουμε πραγματικά τον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε και τον τρόπο με τον οποίο ο χώρος εργασίας μας το επιτρέπει αυτό. Στόχος μας ήταν ένας χώρος που να ευθυγραμμίζεται με την επιχειρηματική μας στρατηγική και τα σχέδια ανάπτυξης, αλλά και να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των εργαζομένων μας. Καθώς δεν είχαμε τον χρόνο, τους πόρους και τα εργαλεία για να το κάνουμε αυτό αποτελεσματικά και επιμελώς μόνοι μας, καλέσαμε την ομάδα της Marilyn για να μας βοηθήσει να καταγράψουμε, να ποσοτικοποιήσουμε και να βγάλουμε νόημα από τα σχετικά δεδομένα. Αυτό διευκόλυνε τη λήψη των αποφάσεών μας και εξασφάλισε ότι σχεδιάσαμε χώρους και πολιτικές που παρέμεναν επικεντρωμένες στους εργαζόμενους».

Τα εργαλεία που χρησιμοποίησαν για τη συλλογή των δεδομένων που χρειαζόντουσαν, αφορούσαν αρχικά στον έλεγχο των αρχειακών δεδομένων που είχε στη διάθεσή της η εταιρεία και οι συνεντεύξεις με τους εργαζόμενους. Κατόπιν, προχώρησαν στην παρατήρηση μίας καθημερινής εργασιακής μέρας στο σύνολό της και τέλος, πραγματοποίησαν έρευνα, όπου ανακάλυψαν μία σημαντική διαφορά μεταξύ του πώς οραματίζονται οι Leaders και οι εργαζόμενοι αντίστοιχα το μελλοντικό γραφείο τους. Οι απαντήσεις έδειξαν ότι το οι εργαζόμενοι δαπανούσαν το 70% του χρόνου τους σε ατομική εργασία -στην πραγματικότητα, προσδιόρισαν την προσωπική εργασία τους ως έναν από τους βασικούς λόγους που έρχονται στο γραφείο. Αυτό, όμως, ερχόταν σε σύγκρουση με τον συνεργατικό χώρο γραφείου που επιθυμούσε να σχεδιάσει η ηγεσία του οργανισμού. Μέσα από τη διαπίστωση αυτή, κατά τον σχεδιασμό των νέων γραφείων, κατάφεραν να «αυξήσουν» τον χώρο που προορίζεται για ατομική εργασία στη νέα διάταξη των γραφείων. Αναμφίβολα, όσο ουσιώδης είναι η συλλογή των δεδομένων, τόσο σημαντική είναι και η ερμηνεία τους.

Oπως αναφέρεται στο HBR, αν και η συλλογή δεδομένων σχετικά με τις εμπειρίες και τις ανάγκες των εργαζομένων είναι ένα κρίσιμο πρώτο βήμα, είναι εξίσου σημαντικό να υπάρχει μία δομημένη προσέγγιση για την ανάλυση αυτών των δεδομένων. Η ύπαρξη μίας σαφούς προσέγγισης ανάλυσης μεγιστοποιεί την αντικειμενικότητα και την αποτελεσματικότητα. Τα ακόλουθα τρία εργαλεία, που προέκυψαν από την εν λόγω μελέτη περίπτωσης, μπορούν να βοηθήσουν κάθε οργανισμό να κατανοήσει γρήγορα και αποτελεσματικά όσα έχει μάθει στο στάδιο της συλλογής δεδομένων. Το παράδειγμα της ComCo δίνει χρήσιμα insights.

Εργαλείο 1: Ομαδοποίηση των δεδομένων. Στη φάση της συλλογής, προέκυψαν περισσότερες από 3.280 απαντήσεις, 30 αρχειακά έγγραφα, 120 σελίδες απομαγνητοφωνημένων συνεντεύξεων (συνολικά 25), και συγκριτικά στοιχεία. Όλα τα ευρήματα συγκεντρώθηκαν και καταγράφηκαν ως ιδέες (πολλές φορές σε post-it), πέρασαν από ένα κύκλο ομαδοποίησης και ανασυγκρότησης, από όπου προέκυψαν τέσσερα βασικά ερωτήματα που έπρεπε να απαντηθούν από την ηγεσία, πριν τον οποιοδήποτε σχεδιασμό.

  • Ποιες συγκεκριμένες δραστηριότητες θέλουμε να επιτρέπει ο εργασιακός χώρος και σε τι ποσοστό; Ατομική εργασία, συνεργασία, κοινωνικοποίηση, αλληλεπίδραση με πελάτες κ.ά.
  • Πώς θέλουμε να εκπροσωπούνται τα brands του οργανισμού μας στον φυσικό χώρο;
  • Ποιες αλλαγές θα κάνουμε στις πολιτικές εργασίας του ανθρώπινου δυναμικού μας και στις στρατηγικές L&D, ώστε να διευκολύνουν το νέο εργασιακό μοντέλο μας;
  • Πώς θα διαχειριστούμε τη φάση της μετάβασης ώστε να διασφαλίσουμε ότι όλοι οι εργαζόμενοί μας και οι ηγέτες θα συμμετέχουν εξίσου;

Η ομαδοποίηση, ως εργαλείο, θα πρέπει να είναι ομαδική δραστηριότητα και να λαμβάνει χώρα στο τέλος της συλλογής δεδομένων, αξιοποιώντας τα στο σύνολό τους από όποια πηγή και αν προέρχονται. Οι διαφορετικές μέθοδοι συλλογής δεδομένων μπορεί να οδηγήσουν σε παρόμοιες ή αντιφατικές μεταξύ τους ιδέες.

Εργαλείο 2: Personas. Η χρήση personas, δηλαδή «φανταστικών» χαρακτήρων, χρησιμοποιείται για την αναπαράσταση ομάδας χρηστών και μπορεί να καταγράψει τις ανάγκες. Για παράδειγμα, η ηγεσία της ComCo λειτουργούσε με τη λογική υπόθεση ότι οι εργαζόμενοι γονείς επιθυμούσαν περισσότερο χρόνο βασιζόμενοι στο μοντέλο Work for Home, έτσι ώστε να διευκολυνθεί ο γονικός ρόλος τους. Όμως, η χρήση των personas έδειξε ότι υπήρχε μία υπο-ομάδα γονέων με διαφορετική ανάγκη: εκείνοι που ζούσαν σε νοικοκυριά πολλών γενεών, οι οποίοι είχαν μεν μέσα στο σπίτι τους υποστήριξη για τη φροντίδα των παιδιών, αλλά χρειάζονταν έναν αποκλειστικά για τους ίδιους ήσυχο χώρο για να κάνουν τη δουλειά τους. Αυτό οδήγησε στο ότι έπρεπε -αναλογικά- οι ατομικοί χώροι εργασίας να είναι περισσότεροι, μεταξύ άλλων, και για λειτουργίες που θα μπορούσαν να γίνουν εξ αποστάσεως, όπως το customer service.

Εργαλείο 3: Χαρτογράφηση των σημείων επαφής. Αναφερόμενοι σε σημεία επαφής, εννοούμε τα πολλαπλά σημεία/touchpoints στα οποία οι εργαζόμενοι επικοινωνούν. Ενίοτε, περιλαμβάνουν πολλά σημεία που δεν «ελέγχει» ένας οργανισμός, όπως οι ομαδικές συζητήσεις σε εξωτερικές λειτουργίες (Π.χ. Viber ή Whatsapp) ή οι αξιολογήσεις σε ιστότοπους όπως το Glassdoor. Η χαρτογράφηση, όμως, αυτών των σημείων επαφής επιτρέπει στην επιχείρηση να αποκτήσει μία ολιστική, οπτική αναπαράσταση της «επικοινωνιακής» διαδρομής των ανθρώπων της. Ο στόχος μίας τέτοιας χαρτογράφησης είνα:

1. Να κατανοήσει ο οργανισμός πώς τα διάφορα μέρη του συστήματος επηρεάζουν το ένα το άλλο και εν τέλει, διαμορφώνουν το employee experience.
2. Ο οργανισμός να διασφαλίσει ότι δεν περιορίζει το πεδίο της εργασίας αγνοώντας σημεία-κλειδιά που έχουν ισχυρό αντίκτυπο στην εμπειρία του εργαζόμενου που μπορεί να βελτιώσει.

Στην μελέτη περίπτωσης της ComCo, ο προσδιορισμός αυτών των «σταθμών» συνέβαλε στο να αξιολογηθεί με αντικειμενικό τρόπο το πώς οι εργαζόμενοι υποστήριζαν (ή δεν υποστήριζαν) ένα πιο ευέλικτο μοντέλο εργασίας. Τα touchpoints προσδιορίστηκαν ως εξής: Φυσικός χώρος γραφείου, Intranet, Μanagers, Internal comms, εταιρικές εκδηλώσεις, πολιτικές, τεχνολογία (Hardware & software). Όπως διαπιστώθηκε, υπήρχε μία σαφής σύγκρουση μεταξύ των μηνυμάτων που λάμβαναν οι εργαζόμενοι από την επίσημη πολιτική της εταιρείας και τις ενέργειες των managers. Από τη μία πλευρά, ο οργανισμός ανάφερε ότι «αγκαλιάζει την ευέλικτη εργασία» και από την άλλη, υπήρχαν οδηγίες από τους managers για επιστροφή στο γραφείο. Αυτή η σύγκρουση οδήγησε, όπως αποδείχτηκε, σε σύγχυση στους εργαζόμενους, επηρεάζοντας αρνητικά την εμπειρία που βίωναν, με αποτέλεσμα να κριθεί σκόπιμη η εκπαίδευση των leaders. Τα εργαλεία που χρησιμοποιήθηκαν στην παρούσα μελέτη περίπτωσης καθιστούν τη διαδικασία σχεδιασμού του employee experience αποτελεσματική, αν και το καθένα δίνει έμφαση σε κάτι διαφορετικό και έχει διαφορετικές απαιτήσεις σε χρόνο και πόρο. Αν όμως αξιοποιηθούν σωστά, τα αποτελέσματα που προκύπτουν είναι καταλυτικά για τη στρατηγική γύρω από το employee experience και το θετικό αποτύπωμα που επιδιώκουν οι οργανισμοί.

ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΟΥ ONBOARDING
To Onboarding σπουδαιολογείται ιδιαίτερα όταν ο λόγος έρχεται στο employee experience. Σύμφωνα με την Gallup, κάθε Onboarding πρόγραμμα οφείλει να απαντά στα εξής ερωτήματα:

1. «Σε τι πιστεύουμε;». Culture matters! Είναι ο τρόπος με τον οποίο «ζείτε» τα πιστεύω, τις αξίες, την αποστολή και τον σκοπό της εταιρείας σας. Καθορίζει ποιος ανταμείβεται, πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις και πώς επιλύονται τα προβλήματα. Είναι ο τρόπος με τον οποίο οι άνθρωποι συμπεριφέρονται καθημερινά στα meetings, πώς απαντούν στα emails και αυτοπροσώπως. Για να είναι επιτυχημένοι, οι νέοι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν – και να βιώνουν – την εταιρική κουλτούρα από την πρώτη στιγμή. Όταν οι εργαζόμενοι συμφωνούν απόλυτα στο ότι κατανοούν «πώς κάνουμε τα πράγματα σε αυτόν τον οργανισμό», είναι 4,7 φορές πιο πιθανό να συμφωνήσουν απόλυτα ότι η διαδικασία onboarding τους ήταν εξαιρετική.

2. «Ποια είναι τα δυνατά μου σημεία;». Οι άνθρωποι απολαμβάνουν να κάνουν αυτό στο οποίο είναι καλοί. Η επένδυση χρόνου και πόρων για την ανακάλυψη και την ανάπτυξη των δυνατών σημείων ενός εργαζομένου ανοίγει τον δρόμο για σταθερά άριστη απόδοση. Οι εργαζόμενοι που συμφωνούν απόλυτα ότι μπορούν να εφαρμόζουν τα δυνατά τους σημεία κάθε μέρα στην εργασία τους, έχουν 3,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να συμφωνήσουν απόλυτα ότι η διαδικασία onboarding τους ήταν άριστη.

3. «Ποιος είναι ο ρόλος μου;». Το «τι αναμένεται από εμένα;» είναι μια απλή ερώτηση, αλλά συχνά μένει αναπάντητη στον εργασιακό χώρο. Σε αυτήν την περίπτωση, οι managers είναι το κλειδί. Πρέπει να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να κατανοήσουν τις προσδοκίες από την εργασία τους και πώς αυτές σχετίζονται με την ομαδική εργασία και τις επιχειρηματικές ανάγκες του οργανισμού. Όταν οι εργαζόμενοι συμφωνούν απόλυτα ότι είναι σίγουροι για την ικανότητά τους να διαπρέψουν στον ρόλο τους, είναι 1,8 φορές πιο πιθανό να συμφωνήσουν απόλυτα ότι το Onboarding τους ήταν εξαιρετικό.

4. «Ποιοι είναι οι συνεργάτες μου;». Οι άνθρωποι αποδίδουν τα μέγιστα όταν σέβονται τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζονται και εμπιστεύονται ότι και αυτοί θα αποδώσουν τα μέγιστα. Η οικοδόμηση εμπιστοσύνης απαιτεί χρόνο, αλλά υπάρχουν πολλά που μπορούν να κάνουν οι managers και οι οργανισμοί για να αναπτύξουν την εμπιστοσύνη και τη συνεργασία μεταξύ των νέων εργαζομένων και των ομάδων τους. Όταν οι εργαζόμενοι συμφωνούν απόλυτα ότι έχουν συνεργάτες στους οποίους μπορούν πάντα να βασίζονται στη δουλειά τους, είναι 1,9 φορές πιο πιθανό να συμφωνήσουν απόλυτα ότι η διαδικασία «εισαγωγής» τους ήταν εξαιρετική.

5. «Πώς φαίνεται το μέλλον μου εδώ;». Οι νέοι εργαζόμενοι φτάνουν στο γραφείο γεμάτοι υψηλές προσδοκίες. Αλλά αυτά τα θετικά συναισθήματα «εξατμίζονται» αν σταδιακά συνειδητοποιήσουν ότι δεν πρόκειται να εξελιχθούν. Για τον λόγο αυτό, μία πορεία για μελλοντική ανάπτυξη πρέπει να βρίσκεται στο επίκεντρο σε όλη τη διάρκεια της διαδικασίας onboarding αλλά και στα μετέπειτα στάδια του employee experience. Οι εργαζόμενοι που συμφωνούν απόλυτα ότι έχουν ένα σαφές σχέδιο για την επαγγελματική τους ανάπτυξη, έχουν 3,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να συμφωνήσουν απόλυτα ότι το onboarding τους στον οργανισμό ήταν άριστο.