Συνεργασία Metro ΑΕΒΕ και Door Consulting & Training

Ένα διήμερο Experiental Workshop για τα μέλη του τμήματος Εκπαίδευσης & Ανάπτυξης της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού πραγματοποίησε στα τέλη Ιουνίου η Metro ΑΕΒΕ, σε συνεργασία με την Door Consulting & Training. Το εν λόγω workshop, το οποίο ήταν διάρκειας 16 ωρών, είχε ως στόχο οι συμμετέχοντες να εκπαιδευτούν στο πώς πραγματοποιείται η διερεύνηση των εκπαιδευτικών αναγκών, αλλά και στο πώς μπορεί να μετρηθεί η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης, μέσω της μεθοδολογίας ROI. Επιπλέον, το παρών στο συγκεκριμένο workshop έδωσαν ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, Ζήσης Αδριανόπουλος, αλλά και η Προϊσταμένη των προσλήψεων, Θεοδώρα Χασακιοΐλη.

Τα 5 επίπεδα της μεθοδολογίας
Όπως τόνισε στο Workforce ο Γιώργος Γεωργούλας, L&D Manager της Metro ΑΕΒΕ: «αρχικά, πραγματοποιείται διερεύνηση των εκπαιδευτικών αναγκών αλλά και των κενών απόδοσης (performance gaps) που υπάρχουν, ενώ είναι ιδιαίτερα σημαντικό οι άνθρωποί μας να εκπαιδευτούν στο να αναφέρουν τις ανάγκες που εντοπίζουν και το L&D τμήμα να έρχεται να επιλέξει την κατάλληλη εκπαίδευση». Στη συνέχεια, ο Γ. Γεωργούλας εξήγησε ότι η συγκεκριμένη μεθοδολογία εκτείνεται σε 5 επίπεδα. «Το επίπεδο 1 σχετίζεται με την αντίδραση-ικανοποίηση των εργαζομένων και το πλάνο δράσης για την επόμενη μέρα, ενώ το επίπεδο 2 αφορά το κατά πόσο κατακτήθηκε η γνώση από τους συμμετέχοντες.

Το επίπεδο 3 περιλαμβάνει την μέτρηση του κατά πόσο εφαρμόζονται στην πράξη γνώσεις που αποκτήθηκαν, με το επίπεδο 4 να μετρά το Business Impact και το επίπεδο 5 το ROI» σημείωσε χαρακτηριστικά. Επιπρόσθετα, αναφορικά με το επίπεδο 2, ο κ. Γεωργούλας υπογράμμισε ότι αξιοποιούνται ερωτηματολόγια ή ατομικές συνεντεύξεις, ενώ σε ό,τι αφορά το Business impact, χρησιμοποιούνται δείκτες, οι οποίοι καθορίζονται σαφώς πριν από την εκπαίδευση και ενημερώνωνται σχετικά όλοι οι εμπλεκόμενοι.

«Τέλος, στο επίπεδο 5, που είναι και το δυσκολότερο αποτυπώνεται σε αξία το αποτέλεσμα της επένδυσης» επισήμανε ο L&D Manager της εταιρείας. Καταληκτικά, ο Γ. Γεωργούλας εστίασε στη δυσκολία που εμφανίζει η ξεκάθαρη αποτύπωση του αντίκτυπου της εκπαίδευσης σε απόλυτη οικονομική αξία. Συγκεκριμένα, εξήγησε πώς για τον σκοπό αυτό χρησιμοποιούνται isolation techniques και συγκεκριμένοι isolation factors, επισημαίνοντας ταυτόχρονα πως τα περισσότερα οφέλη της εκπαίδευσης χαρακτηρίζονται ως «άυλα» και δεν αποδίδουν την επόμενη ημέρα.

Χρειαζόμαστε ακόμα τις ομάδες;

Τη δεκαετία του 80’ οι ομάδες έγιναν εξαιρετικά δημοφιλείς, επειδή όταν λειτουργούν, λειτουργούν πραγματικά. Κοιτάζοντας, όμως, προς το μέλλον μετά την πανδημία και καθώς οι στρεσογόνοι παράγοντες που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ συνεχίζουν να αυξάνονται, έχει έρθει η ώρα να επανεκτιμηθεί το πότε και το πως χρησιμοποιούνται οι ομάδες στους οργανισμούς.

Μία από τις πιο συνηθισμένες φράσεις που ακούγεται συνεχώς τόσο στον κόσμο του επιχειρείν όσο και στην καθημερινότητα, είναι ότι «η ομαδική δουλειά κάνει θαύματα» και πως «τα καλά αποτελέσματα απαιτούν ομαδική δουλειά». Ως εκ τούτου, το ερώτημα αν τελικά σήμερα χρειαζόμαστε ακόμα τις ομάδες στους οργανισμούς, ίσως και να φαντάζει άτοπο. Εντούτοις, η αρχή του προβληματισμού πηγάζει από τις ολοένα και αυξανόμενες συζητήσεις, μεταξύ των εργαζομένων, των στελεχών, των CEOs κ.ά., κατά τις οποίες εκφράζεται έντονα η ανησυχία σε σχέση με την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, την επαγγελματική εξουθένωση, την αποσύνδεση των εργαζομένων και το turnover. Φυσικά, για όσους εργάζονται ή -πολύ περισσότερο- ηγούνται μίας ομάδας, η ανησυχία φαντάζει ακόμα μεγαλύτερη. Για όλα τα παραπάνω, βέβαια, υπάρχει εξήγηση.

ΤΙ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ ΜΕ ΤΙΣ ΟΜΑΔΕΣ
Αρχικά, θα ήταν σκόπιμο να εξεταστεί το γιατί οι εταιρείες ξεκίνησαν να χρησιμοποιούν κατά κόρον τόσες πολλές ομάδες, πρακτική που δεν είναι και πάρα πολύ παλιά. Οι ομάδες από εργαζόμενους του λευκού κολλάρου αναδείχθηκαν σε κυρίαρχο οργανωτικό παράδειγμα στις αρχές της δεκαετίας του 1980, ως απάντηση στις τεχνολογικές εξελίξεις και στην παγκοσμιοποίηση της οικονομίας, ενώ, εν πολλοίς, ο λόγος που οι ομάδες έγιναν τόσο δημοφιλείς είναι ότι όταν λειτουργούν, λειτουργούν πραγματικά. Αυτό συμβαίνει διότι οι σπουδαίες ομάδες μπορούν να παράγουν δημιουργικές λύσεις για πολύπλοκα προβλήματα αλλά και να προσφέρουν εμπειρίες συντροφικότητας και προκλήσεις που είναι σε θέση να ανταμείψουν τους εργαζόμενους-μέλη τους. Παράλληλα, οι ομάδες υψηλής απόδοσης έχουν τη δυνατότητα να ξεπερνούν τα άριστα προϊόντα εργασίας και να δημιουργούν αφενός ευκαιρίες ανάπτυξης για τα μέλη τους και αφετέρου το είδος της κουλτούρας που κάθε άτομο ανυπομονεί να ενταχθεί.

Δυστυχώς, ωστόσο, ακόμα και οι ομάδες υψηλής απόδοσης επιβαρύνονται με κάποιο κόστος, το οποίο είναι γνωστό εδώ και δεκαετίες. Σε μία συνέντευξη που έδωσε το 2009 στο HBR με τίτλο «Why Teams Don’t Work», ο J. Richard Hackman εξήγησε πως: «Η έρευνα δείχνει σταθερά ότι οι ομάδες υποαποδίδουν, παρότι διαθέτουν όλους τους επιπλέον πόρους. Αυτό συμβαίνει, επειδή τα προβλήματα με τον συντονισμό και τα κίνητρα συνήθως ροκανίζουν τα οφέλη της συνεργασίας». Σε αυτό, αδιαμφησβήτητα, προστίθενται και διάφοροι στρεσογόνοι παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματική λειτουργία μίας ομάδας. Καθώς, λοιπόν, η συζήτηση περιστρέφεται γύρω από το μέλλον μετά την πανδημία, οι στρεσογόνοι παράγοντες θα συνεχίσουν να αυξάνονται, με αποτέλεσμα να έχει έρθει η ώρα για να επανεκτιμηθεί το πότε και πώς χρησιμοποιούνται οι ομάδες στους οργανισμούς.

Αυτό σημαίνει ότι, προτού οι μάνατζερ σπεύσουν να επενδύσουν σε μια τεχνολογία που θα υποστηρίζει τις ομάδες ή να αντιγράψουν προηγούμενες δομές, θα ήταν σκόπιμο να διασφαλίσουν ότι τα οφέλη υπερισχύουν του κόστους και αυτό διότι, δυστυχώς, η υβριδική εργασία μπορεί να γείρει την πλάστιγγα από τη λάθος πλευρά.

ΑΥΞΗΜΕΝΟ ΚΟΣΤΟΣ ΚΑΙ ΜΕΙΩΜΕΝΑ ΟΦΕΛΗ
Οι ομάδες ανέκαθεν έπρεπε να δαπανούν σημαντικό χρόνο, ενέργεια και προσοχή σε καθήκοντα συντονισμού, όπως η διάδοση και η καθοδήγηση πληροφοριών, πόρων και εργασίας, η καθιέρωση υγιών κανόνων, η επίλυση συγκρούσεων, η ευθυγράμμιση κινήτρων και προσπαθειών, η ενσωμάτωση διαφορετικών προσωπικοτήτων και η σύνθεση συνδυασμένων παραδοτέων. Η εργασία, όμως, σε παγκόσμιο επίπεδο προσθέτει χρονικές ζώνες, πολιτισμικές και γλωσσικές διαφορές ως βάση για υποομάδες ή παρεξηγήσεις. Έτσι, η «υπερφόρτωση» της συνεργασίας αποτελεί κίνδυνο εδώ και αρκετό καιρό. Παράλληλα, η αύξηση της υβριδικής εργασίας έχει πολλαπλασιάσει μαζικά την πολυπλοκότητα αυτή, καθώς τα μέλη της ομάδας έχουν διασκορπιστεί περαιτέρω.

Επίσης, ακόμα και αν ο συντονισμός μεταξύ όλων αυτών των πιθανών τοποθεσιών δεν ήταν τόσο περίπλοκος, οι εργαζόμενοι, πλέον, απαιτούν μεγαλύτερη αυτονομία ως προς το πότε θα εργάζονται στο γραφείο, γεγονός που σημαίνει ότι θα χρειαστεί να ευθυγραμμιστούν και τα διαφορετικά, μεταβαλλόμενα χρονοδιαγράμματα. Επομένως, όλα τα παραπάνω αυξάνουν δραματικά την πολυπλοκότητα των καθηκόντων συντονισμού που πρέπει να αναλάβουν οι ομάδες, από κοινού με το κόστος σε χρόνο, προσπάθεια και ενέργεια για να το κάνουν.

Εκτός, όμως, από την αύξηση του κόστους που προαναφέρθηκε, οι σύγχρονες ομάδες αντιμετωπίζουν και μειωμένες παροχές. Πρόσφατη έρευνα έχει διαπιστώσει ότι η ομαδική συνεργασία έχει υποστεί ιδιαίτερη μείωση, όσον αφορά στη δημιουργική εργασία, στο όραμα και στα αποτελέσματα λήψης αποφάσεων από την έναρξη της πανδημίας. Οι απομακρυσμένες και οι υβριδικές ομάδες υποφέρουν, επίσης, από έλλειψη κοινωνικής σύνδεσης και συμμετοχής. Επιπρόσθετα, άλλη έρευνα δείχνει ότι τα στελέχη παγκοσμίως αισθάνονται λιγότερο συνδεδεμένα από ποτέ, παρά το γεγονός ότι συμμετέχουν κατά μέσο όρο σε τρεις ομάδες εργασίας. Στην πραγματικότητα, η συμμετοχή σε μια ομάδα μπορεί να κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται πιο μοναχικοί, επειδή δημιουργεί ένα φαινόμενο αντίθεσης. Και αυτό διότι, αν οι εργαζόμενοι περιμένουν να βιώσουν ισχυρές σχέσεις με τους συναδέλφους τους και δεν το κάνουν, συχνά, νιώθουν πιο έντονα την απογοήτευση και τη μοναξιά.

ΟΙ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΛΥΣΕΙΣ
Μία καλή λύση για τη μείωση του κόστους και τη δημιουργία περισσότερο δεμένων ομάδων, οι οποίες να ξεπερνούν κάθε γεωγραφικό όριο των απομακρυσμένων γραφείων, είναι η ενδυνάμωση μικρότερων ομάδων για τη λήψη αποφάσεων και η ενίσχυση της ψυχολογικής ασφάλειας. Αν αυτά τα βήματα παρέμβασης στην ομάδα δεν είναι αρκετά, είναι πλέον καιρός να χρησιμοποιηθούν εναλλακτικές λύσεις για την ομάδα. Μια επιλογή είναι η διάλυση ή η σημαντική μείωση των ομάδων υπέρ ενός υψηλότερου ποσοστού ατομικών συντελεστών. Δεν είναι, μάλιστα, λίγοι και εκείνοι που ζητούν ακόμα και τη μείωση των θέσεων εργασίας σε καθήκοντα, ώστε να διαχωριστεί περαιτέρω η εργασία.

Εντούτοις, μία λιγότερο ριζοσπαστική λύση είναι η στροφή από τις «πραγματικές ομάδες» στη χρήση «ομάδων που συνεργάζονται». Οι πραγματικές ομάδες έχουν κοινή νοοτροπία, κοινή αποστολή, καθορισμένους ρόλους, σταθερά μέλη, υψηλή αλληλεξάρτηση και σαφείς κανόνες. Οι ομάδες που συνεργάζονται αντιπροσωπεύουν μια χαλαρή «συνομοσπονδία» εργαζομένων που «μπαινοβγαίνουν» σε συνεργατικές αλληλεπιδράσεις, καθώς εξελίσσεται ένα έργο ή μια πρωτοβουλία. Σαφέστατα και σε αυτή την περίπτωση απαιτείται σημαντική προσπάθεια για συντονισμό, αλλά η διαδικασία γίνεται πιο απλοποιημένη και ελέγξιμη. Για παράδειγμα, αντί οι διευθυντές να οργανώνουν ομαδικές συναντήσεις σε καθημερινή ή εβδομαδιαία βάση, μπορούν να επικεντρωθούν στην επαφή με κάθε μέλος της ομάδας ξεχωριστά. Με αυτόν τον τρόπο, επειδή οι ατομικές αλληλεπιδράσεις απαιτούν τον συνδυασμό μόλις δύο ατόμων και είναι ευκολότερο να πραγματοποιηθούν τόσο συγχρονισμένα όσο και ασύγχρονα, είναι πιθανό να οδηγήσουν σε μείωση του κόστους συντονισμού σε σύγκριση με τις υβριδικές ομάδες.

Σαφέστατα, υπάρχει πάντα το ενδεχόμενο οι ομάδες που συνεργάζονται να έχουν μειωμένα οφέλη σε σύγκριση με ορισμένες υποδειγματικές υβριδικές ομάδες, ιδίως όσον αφορά στη δημιουργικότητα, τη συνεργασία και τη συντροφικότητα. Ωστόσο, ακολουθώντας ορισμένες αρχές, το εν λόγω μειονέκτημα όχι απλά μπορεί να μετριαστεί, αλλά και να μετατραπεί σε πλεονέκτημα, αναφορικά με τις αποτελεσματικές ομάδες που συνεργάζονται.

Οι βασικές αρχές αυτές είναι:

  • Κατάλληλη σχεδίαση των projects, ούτως ώστε να περιλαμβάνουν ορισμένες «μεγάλες» στιγμές κοινού brainstor-ming, λήψης αποφάσεων ή κοινωνικοποίησης. Αυτό θα βοηθήσει στο να ανυψωθεί το ηθικό αλλά και στο να ενεργοποιηθούν ορισμένες από τις συνέργειες που μπορεί να παρέχει η εν λόγω ομάδα.
  • Πρόσληψη εργαζομένων που να διαθέτουν δεξιότητες, όπως ευελιξία, αυτό-καθοδήγηση και συνεργασία. Είναι σημαντικό εδώ να τους γίνει σαφές ότι οφείλουν να είναι ικανοί να αλλάζουν συχνά από ατομική σε συνεργατική εργασία και αντίστροφα.
  • Δημιουργία δομών επιβράβευσης, οι οποίες να ενισχύουν τη συνεργασία και να μειώνουν τον ανταγωνισμό μεταξύ των μελών της ομάδας.
  • Αξιοποίηση dashboards ή άλλων διαφανών συστημάτων ελέγχου, προκειμένου να βοηθηθεί η ομάδα συνολικά στο να ελέγχει την πρόοδο των εργασιών της.
  • Δημιουργία τυποποιημένων πρωτοκόλλων onboarding και ενσωμάτωσης, με στόχο τον περιορισμό των προβλημάτων που μπορεί να προκύπτουν, όταν οι εργαζόμενοι φεύγουν ή ενσωματώνονται στις ομάδες.
  • Ανάπτυξη cross-training προγραμμάτων, ούτως ώστε να παρέχονται περισσότερες ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη, καθώς και παροχή περισσότερης ευελιξίας στους εργαζόμενους σε σχέση με το πώς μπορούν να προσφέρουν.
  • Αντικατάσταση του όρου ομάδα και αποφυγή της υπερβολικής υπόσχεσης ως προς τον βαθμό συνοχής και του ανήκειν που αναμένεται να προκύψει από αυτή.

Εκτός, όμως, από τα παραπάνω, οι οργανισμοί θα ήταν σκόπιμο να συνεχίσουν να αναζητούν τρόπους να αναπληρώσουν τα οφέλη που μέχρι πρότινος ήταν αποτέλεσμα των ομάδων. Παραδείγματος χάριν, οι επιχειρήσεις θα μπορούσαν να δημιουργήσουν μηχανισμούς κοινωνικής υποστήριξης για τους εργαζόμενους, ευκαιρίες για ελεύθερο brainstorming αλλά και συναρπαστικές δραστηριότητες για την ενίσχυση μίας ενιαίας κουλτούρας.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ
Εν κατακλείδι, θα ήταν άτοπο να υποστηριχθεί πλήρως η άποψη ότι δεν χρειαζόμαστε πια τις ομάδες. Και αυτό διότι, εφόσον λειτουργούν σωστά, οι ομάδες σαφέστατα «αξίζουν τα λεφτά τους» ακόμα και σήμερα. Ωστόσο, καθώς συχνά η απόδοση των ομάδων δεν ξεπερνά τον πήχη που έχει τεθεί και οι εταιρείες αντιμετωπίζουν σημαντικές προκλήσεις στο να τις κάνουν να είναι αποτελεσματικές, ίσως να έχει έρθει η ώρα να αναζητήσουμε κάποιους νέους τρόπους εργασίας.

Καλοκαιρινές διακοπές για πάντα!

Τελικά, οι διακοπές του καλοκαιριού αποτελούν «όαση» ‘η απλά ένα ευχάριστο διάλειμμα από την εργασία;

Κοντοζυγώνει η ώρα της θερινής ραστώνης και τα τμήματα HR καλούνται -αν δεν το έχουν ήδη κάνει- να διαχειριστούν τον κυκεώνα των αιτημάτων για άδεια, να επιλύσουν τυχόν διενέξεις και να σιγουρευτούν ότι η απόδοση δεν θα αγγίξει θερμοκρασίες… χειμώνα, ενόψει της προσμονής για διακοπές. Οι εργαζόμενοι είναι λογικό να περιμένουν διακαώς τις καλοκαιρινές διακοπές, καθώς αυτές αποτελούν μία ευκαιρία να ξεφύγουν από υποχρεώσεις, να συναντήσουν φίλους και συγγενείς και, γενικότερα, να κατεβάσουν ρυθμούς και να «γεμίσουν μπαταρίες».
Όλα αυτά, βέβαια, με την προϋπόθεση ότι θα καταφέρουν να απεμπλακούν τελείως από τα εργασιακά τους καθήκοντα, κάτι που πληθώρα ερευνών αποδεικνύει ότι μάλλον δεν γίνεται, αφού, ακόμα και στις διακοπές, ένα σημαντικό ποσοστό των ατόμων ελέγχει το επαγγελματικό του mail ή επικοινωνεί με τους συναδέλφους που «έχουν μείνει πίσω στο γραφείο». Εντούτοις, τα παραπάνω μπορούν να περιοριστούν σημαντικά, αν οι εταιρείες χτίσουν ένα κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον που θα εστιάζει στο Wellbeing των ανθρώπων τους. Και αυτό διότι, εφόσον υλοποιηθεί ένα επιτυχημένο Wellbeing πρόγραμμα, οι εργαζόμενοι δεν θα νιώθουν ότι έχουν «άδειες μπαταρίες», με συνέπεια να βλέπουν τις καλοκαιρινές διακοπές ως ένα ευχάριστο διάλειμμα και όχι ως «όαση». Περισσότερα στο σχετικό αφιέρωμα του τεύχους.

Σε αυτό το τεύχος, όμως, θα μπορέσετε να διαβάσετε και για τoν ισχυρό σύμμαχο του HR, την τεχνολογία, η οποία μπορεί να συμβάλει τα μάλα τόσο στην αποδοτικότερη λειτουργία των οργανισμών όσο και στη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων, ενώ το έτερο αφιέρωμα του περιοδικού έρχεται να αναδείξει τους λόγους για τους οποίους η ευελιξία και η ανθεκτικότητα αποτελούν βασικά assets στο χτίσιμο της κουλτούρας, διαμορφώνοντας τη νέα πραγματικότητα στον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού. Επιπρόσθετα, στο τεύχος που κρατάτε στα χέρια σας θα βρείτε και το Industry Specific για το HR στον κλάδο του Retail. Σε αυτό δίνονται απαντήσεις σε ερωτήματα, όπως ποιες προκλήσεις καλούνται να ξεπεράσουν σήμερα τα HR τμήματα του κλάδου και ποιες οι νέες τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο.

Παρότι, όπως αναφέρθηκε, βρισκόμαστε προ των πυλών για τις καλοκαιρινές μας διακοπές, θα ήθελα στο σημείο αυτό να υπενθυμίσω ότι, εκτός από το πλάνο διακοπών σας, θα ήταν σκόπιμο να ετοιμάσετε και την υποψηφιότητά σας για τα HR Awards 2022, τα οποία, για 8η χρονιά, έρχονται να επιβραβεύσουν τα εξαιρετικά έργα των οργανισμών και των ομάδων τους στο θεμελιώδες κεφάλαιο του HR. Η υποβολή των υποψηφιοτήτων πραγματοποιείται μέχρι τις 15 Ιουλίου.

Καλή ανάγνωση, καλό καλοκαίρι και τα λέμε εκ νέου στο τεύχος Σεπτεμβρίου!

Συνεργασία Westnet και Door Training & Consulting

Με την πεποίθηση ότι η ομαδικότητα είναι ατομική δεξιότητα αναπτύσσει τα στελέχη της σε συνεχή βάση η Westnet. Ειδικότερα, η εταιρεία υλοποίησε τον Ιούλιο σχετική δράση εκπαίδευσης και ανάπτυξης με θέμα «High Trusting Teams» σε συνεργασία με την Door Training & Consulting.

Η εν λόγω δράση είχε βιωματικό χαρακτήρα και, μέσα από την αξιοποίηση ειδικά σχεδιασμένων παιγνίων, έδωσε την ευκαιρία στους συμμετέχοντες να ανακαλύψουν τα δομικά στοιχεία των ομάδων που κάνουν τη διαφορά, αποκτώντας παράλληλα άμεσα εφαρμόσιμες δεξιότητες.

Οι εκπαιδευόμενοι γνώρισαν καλύτερα την επαγγελματική τους οικογένεια, διασκέδασαν και παράλληλα κατανόησαν τις δεξιότητες που συμβάλλουν στις ομάδες υψηλής απόδοσης, δηλαδή τη συλλογική δέσμευση για την επίτευξη του αποτελέσματος (collective accountability), την εμπιστοσύνη, την παροχή και τη λήψη ανατροφοδότησης, την αποτελεσματική επικοινωνία, τη διαχείριση των πεποιθήσεων και των συγκρούσεων, τον καινοτομικό τρόπο σκέψης και επίλυσης προβλημάτων, τη συνεργασία και την ενσυναίσθηση, αλλά και την έμφαση στις αξίες της ομάδας.

Westnet: Πρόγραμμα ανάπτυξης Leadership Skills σε συνεργασία με την Impact

Tο πρόγραμμα «Leading Projects and Teams» σχεδίασε η Westnet, σε συνεργασία με την Impact, με στόχο την ανάπτυξη των δεξιοτήτων των People Managers σχετικά με τη διαχείριση των ομάδων τους.

Ειδικότερα, σκοπός του εν λόγω προγράμματος είναι ο σχεδιασμός και η υλοποίηση ενός Development & Training Plan, το οποίο αφενός υποστηρίζει τους ανθρώπους της εταιρείας στο να αποκτήσουν νέες δεξιότητες για την τρέχουσα εργασία τους, αλλά αφετέρου διευρύνει και τα ταλέντα τους, ούτως ώστε να αναλάβουν και νέους ρόλους μέσα στην εταιρεία.

Ως εκ τούτου, βάσει της ανάλυσης των skills gaps που προηγήθηκε, αναπτύχθηκε το συγκεκριμένο πρόγραμμα εκπαίδευσης, το οποίο απαρτίζεται από 4 workshops των 4 ωρών για την ενδυνάμωση των Leadership Skills.

Το πρώτο workshop αφορά στο Communication, δηλαδή τη λεκτική και τη μη λεκτική επικοινωνία, τη θετική γλώσσα, το πλαίσιο συμφωνίας κ.ά, το δεύτερο το Data Collection and Decision Making, ήτοι τη συλλογή δεδομένων περιεχομένου και διαδικασίας, τη συνειδητή και την ασυνείδητη λήψη αποφάσεων κ.ά, το τρίτο workshop σχετίζεται με το Feedback and Conflict Management, ενώ το τέταρτο με το Influence and Motivation.

Επισημαίνεται, τέλος, ότι πρωταρχικός στόχος του προγράμματος είναι η δημιουργία μιας κοινής κουλτούρας, σύμφωνα με τους στόχους της εταιρείας, ενώ η εταιρική ταυτότητα που η Westnet επιθυμεί να χτίσει βασίζεται στην καθοδήγηση και την ηγεσία μέσω της συνεργασίας.

Socialab: Καθιερώνει μια Work from Anywhere πολιτική

Την υιοθέτηση μιας Work from Anywhere πολιτικής υιοθέτησε και επίσημα η Socialab, παρέχοντας τη δυνατότητα στους εργαζομένους της να εργαστούν όχι μόνο από το σπίτι τους, αλλά πραγματικά από οπουδήποτε επιθυμούν. Ειδικότερα, όπως επισημαίνει στο Workforce ο Γιάννης Αρμπής, CEO της εταιρείας, πρόκειται για μια πρωτοβουλία που απλώς επισημοποίησε μια ήδη υπάρχουσα πρακτική που εφαρμοζόταν.

«Βασικός στόχος αποτελεί το Worklife Balance των εργαζομένων, αλλά και η διατήρησή τους, μέσα από τη δημιουργία ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος, ενώ σημείο κλειδί στην υλοποίηση του Work From Anywhere είναι η εμπιστοσύνη που υπάρχει μεταξύ των συναδέλφων» τόνισε χαρακτηριστικά ο Γ. Αρμπής. Επιπλέον, ο κ. Αρμπής υπογράμμισε ότι η συγκεκριμένη πολιτική αναμένεται να καθιερωθεί, καθώς «σημασία έχει το αποτέλεσμα της εργασίας κάποιου και όχι απαραίτητα το μέρος από το οποίο θα εργάζεται».

Βέβαια, η εν λόγω πολιτική έρχεται σε συνέχεια μιας σειράς παροχών που προσφέρει η εταιρεία στους ανθρώπους της. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει η Χριστίνα Μπούσουλα, HR Executive της Socialab, η εταιρεία παρέχει στους ανθρώπους της ιδιωτική ασφάλιση υγείας, εσωτερικές εκπαιδεύσεις, αλλά και τη δυνατότητα συμμετοχής στο Professional Diploma in Digital Marketing, χάρη στην αποκλειστική συνεργασία της εταιρείας με το Alba.

Επιπλέον, απαντώντας σε σχετική ερώτηση για την προσέλκυση υποψηφίων, η ίδια τόνισε πως υπάρχουν υποψήφιοι στην αγορά, ωστόσο, λόγω και της φύσης του κλάδου, απαιτείται επιβεβαίωση των skills των υποψηφίων. Επισημαίνεται, τέλος, ότι η εταιρεία βρίσκεται σε τροχιά ανάπτυξης, γεγονός που επιβεβαιώνεται και από την αύξηση του ανθρώπινου δυναμικού της, το οποίο προ κορωνοϊού αριθμούσε 40 εργαζόμενους, ενώ πλέον το προσωπικό της είναι 70 άτομα.

Ας μιλήσουμε για την αυτονομία των τηλεργαζομένων

Οι εργαζόμενοι θέλουν πλήρη αυτονομία ως προς την επιλογή του που και πότε εργάζονται. Τα δεδομένα από τη νέα «Jabra Hybrid Ways of Working 2022 Global Report» δείχνουν ότι η εν λόγω αυξημένη αυτονομία συμβάλλει θετικά  στο employee experience και έχει πολλαπλά οφέλη.

Βιώνουμε μία περίοδο κατά την οποία το επιχειρείν παγκοσμίως συζητά για το αν οι εργαζόμενοι πρέπει να επιστρέψουν στο γραφείο και για τον βαθμό ευελιξίας και αυτονομίας που χρειάζεται να υιοθετηθεί. Με απλά λόγια, στο επίκεντρο βρίσκεται το ερώτημα του σε ποιον βαθμό θα πρέπει οι εργαζόμενοι να έχουν λόγο αναφορικά με τον τόπο και τον χρόνο που θα εργάζονται ή αν οι οργανισμοί θα πρέπει να παίρνουν αυτή την απόφαση.

Όπως είναι λογικό, στη συζήτηση αυτή έχουν ακουστεί διάφορες απόψεις σχετικά με το ποια προσέγγιση να ακολουθήσουν οι ηγέτες. Από τη μία πλευρά, οι υπέρμαχοι της άποψης ότι οι εταιρείες οφείλουν να έχουν τον έλεγχο θεωρούνται ως «αδιάφοροι» σχετικά με τις ανάγκες των εργαζομένων. Από την άλλη πλευρά, όσοι υποστηρίζουν τον πλήρη έλεγχο από τους εργαζόμενους θεωρείται ότι αγνοούν τις ανάγκες του οργανισμού. Η αλήθεια βρίσκεται μάλλον κάπου στη μέση. Εφόσον γίνει σωστά, το να έχουν οι εργαζόμενοι την επιλογή του πότε και πού να εργάζονται μπορεί να ωφελήσει το employee experience και ταυτόχρονα να προσφέρει στους ηγέτες τα κατάλληλα εφόδια που χρειάζονται για να πάρουν τις σωστές στρατηγικές αποφάσεις για τον οργανισμό.

Η ΕΠΙΚΡΑΤΟΥΣΑ ΕΙΚΟΝΑ
Η νέα παγκόσμια έρευνα «Jabra Hybrid Ways of Working 2022» δείχνει ότι οι εργαζόμενοι που έχουν την ελευθερία να επιλέξουν τον τόπο και τον χρόνο της εργασίας τους ομόφωνα αναφέρουν καλύτερη εργασιακή εμπειρία σε σχέση με εκείνους με περιορισμένη ή χαμηλή αυτονομία. Επιπλέον, όταν ρωτήθηκαν για το πώς επηρεάζεται η εργασιακή τους εμπειρία, οι εργαζόμενοι με υψηλή αυτονομία παρουσιάζουν υψηλότερα επίπεδα αίσθησης του ανήκειν, παραγωγικότητας, εμπιστοσύνης στην ομάδα και στους ηγέτες, work-life balance και ψυχικής ευεξίας. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μάλιστα, οι βαθμολογίες αυτές είναι πάνω από 20% υψηλότερες από τις αντίστοιχες των εργαζομένων με χαμηλή αυτονομία.

Επιπρόσθετα, οι αλλαγές των δύο τελευταίων χρόνων οδήγησαν τους εργαζόμενους να ενδιαφέρονται περισσότερο για την ευελιξία και αυτό διότι τους επέτρεψε να ανακαλύψουν νέους, καλύτερους τρόπους να εργάζονται από οπουδήποτε και με τους δικούς τους όρους. Σύμφωνα με την έρευνα, το 64% της Gen Z και το 63% των Millennials θεωρούν ως γραφείο τους το laptop, το headset και οπουδήποτε μπορούν να έχουν καλή σύνδεση με το διαδίκτυο, συγκριτικά με το 48% της Gen X και το 43% των Baby Boomers.

Ωστόσο, πολλοί ηγέτες διστάζουν να αφήσουν εξ ολοκλήρου την απόφαση για τον τόπο εργασίας στους εργαζομένους τους. Και αυτό γιατί -στο κάτω κάτω- οι ηγέτες είναι αυτοί που χρειάζεται να παίρνουν τις σημαντικές αποφάσεις. Όλα αυτά οδηγούν και σε ένα άλλο βασικό ερώτημα: ποιο είναι το μέλλον των εγκαταστάσεων της εταιρείας. Για να απαντήσουν, οι ηγέτες χρειάζεται να κατανοήσουν το πώς θα αξιοποιούνται οι χώροι, τα κτίρια και η τεχνολογία. Παράλληλα, δεν πρέπει να αγνοηθεί το γεγονός ότι ο άνθρωπος είναι πλάσμα της συνήθειας. Στην έρευνα, το 69% των εργαζόμενων με υψηλή αυτονομία δήλωσε ότι αν δεν είχε μόνιμο, κανονικό γραφείο ή γραφείο στον χώρο εργασίας του, θα προσπαθούσε ούτως ή άλλως να κάθεται και να εργάζεται στο ίδιο σημείο κάθε μέρα. Ο αριθμός αυτός είναι ο ίδιος για τους εργαζόμενους με χαμηλή αυτονομία και μόνο 2% χαμηλότερος για όσους έχουν περιορισμένη ελευθερία επιλογής του τόπου εργασίας τους.

Επίσης, βάσει της έρευνας, όσο αυξάνεται ο χρόνος που περνάει ένας συγκεκριμένος εργαζόμενος σε συσκέψεις, τόσο αυξάνεται και η προτίμησή του για τον χώρο εργασίας του σπιτιού του. Αυτό συμβαίνει διότι το 42% έχει αναδιαμορφώσει τους χώρους εργασίας στο σπίτι για έναν εικονικό κόσμο εργασίας (το 68% όσων περνούν περισσότερο από τον μισό χρόνο τους σε συσκέψεις), με συνέπεια να είναι καλύτερα εξοπλισμένο για τον σημερινό εικονικό τρόπο εργασίας.
Εδώ, συνεπώς, εντοπίζεται το μεγαλύτερο ζήτημα για τους ηγέτες. Πολλοί αφενός διστάζουν να αναδιαμορφώσουν τα γραφεία χωρίς να επιβάλλουν στους εργαζόμενους να τα χρησιμοποιούν και αφετέρου δεν μπορούν να περιμένουν από τα άτομα να θέλουν να επιστρέψουν στο γραφείο όταν η διαρρύθμιση στο σπίτι τους είναι καλύτερη για εικονική εργασία και συνεργασία.

ΤΑ ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΕΝΑΝ ΑΥΤΟΝΟΜΟ ΥΒΡΙΔΙΚΟ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ
Με τη σωστή στρατηγική, οι ηγέτες μπορούν να αξιοποιήσουν τα οφέλη της εμπιστοσύνης και της ευημερίας που προκύπτουν από την αύξηση της δυνατότητας των εργαζομένων να επιλέγουν τον τόπο εργασίας τους, ενώ παράλληλα μπορούν να λαμβάνουν κρίσιμες επιχειρηματικές αποφάσεις σχετικά με το τι πρέπει να γίνει με τη φυσική υποδομή του οργανισμού. Τα βήματα που θα μπορούσαν να ακολουθήσουν είναι:

1. Να δημιουργήσουν χώρους που ανταποκρίνονται πραγματικά στον ψηφιακό εργασιακό κόσμο. Οι εργαζόμενοι αναγνωρίζουν την αξία της πρόσβασης σε πολλαπλούς χώρους εργασίας, τόσο από την άποψη της μεγιστοποίησης της παραγωγικότητας όσο και από την άποψη της αίσθησης του ανήκειν στον οργανισμό. Οι δύο κυριότεροι λόγοι για τους οποίους θέλουν να έρχονται στο γραφείο είναι η συγκέντρωση και η συνεργασία. Εντούτοις, η σημερινή κατάσταση των γραφείων αφήνει στους εργαζόμενους ένα υποβαθμισμένο περιβάλλον για την αποτελεσματική ολοκλήρωση αυτών των τύπων εργασιών. Τα δεδομένα της έρευνας δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι προτιμούν χώρους με ακουστική ιδιωτικότητα (61%) έναντι της οπτικής ιδιωτικότητας (39%). Με απλά λόγια, προτιμούν να εργάζονται σε χώρους όπου δεν μπορούν να ακούσουν ή να ακουστούν από όσους βρίσκονται εντός του χώρου παρά σε χώρους όπου δεν μπορούν να δουν ή να γίνουν αντιληπτοί από όσους βρίσκονται εντός του χώρου. Και αυτό διότι η ακουστική ιδιωτικότητα προσφέρεται για αυξημένη συγκέντρωση, καθώς και για περιβάλλοντα εικονικής συνεργασίας, όπου η ποιότητα του ήχου συχνά αποτελεί αρκετά μεγάλο πρόβλημα για πολλούς. Επομένως, η δημιουργία χώρων γραφείου που επιτρέπουν στους εργαζόμενους να έχουν ευκολότερη πρόσβαση σε εικονικά περιβάλλοντα θα διευκολύνει τη ζωή τους, επιτρέποντάς τους να δημιουργήσουν προβλέψιμες συνήθειες εργασίας και πρότυπα χρήσης του χώρου.

2. Να «συμπληρώσουν» τη μειωμένη αίσθηση του ανήκειν στον χώρο του γραφείου με μία αυξημένη αίσθηση του ανήκειν στον εικονικό χώρο. Πολλοί εργαζόμενοι είχαν προσωπικό γραφείο το οποίο αποτελούσε σημείο μεγάλης υπερηφάνειας. Με την άνοδο, όμως, του hot desking, οι προσωπικοί χώροι εξαφανίζονται γρήγορα σε πολλά γραφεία, ενώ οι εργαζόμενοι αντιστέκονται στην ιδέα να μην έχουν έναν χώρο που μπορούν να αποκαλούν δικό τους. Συγκεκριμένα, οι 4 στους 10 δηλώνουν ότι θα αισθάνονταν λιγότερη αφοσίωση και δέσμευση στην εταιρεία τους αν δεν είχαν έναν κανονικό, μόνιμο χώρο εργασίας στο γραφείο. Έτσι, η αίσθηση του ανήκειν που οι εργαζόμενοι ένιωθαν κάποτε στον χώρο του γραφείου πρέπει να αντικατασταθεί με την αίσθηση του ανήκειν στον εικονικό χώρο. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με τη δική τους προσωπική τεχνολογία που τους προσφέρει την αίσθηση της ιδιοκτησίας και του ανήκειν στον νέο εικονικό κόσμο της εργασίας.

Ποιες τεχνολογίες, λοιπόν, επιτρέπουν καλύτερα αυτή την αυξημένη αίσθηση του ανήκειν και της ενσωμάτωσης; Η έρευνα έδειξε ότι οι χρήστες επαγγελματικών συσκευών ήχου ανέφεραν ότι αισθάνονται περισσότερο ενταγμένοι στις εικονικές συνεδριάσεις από εκείνους που χρησιμοποιούν είτε ευρέως διαδεδομένες συσκευές ήχου είτε τα μικρόφωνα και τα ηχεία που είναι ενσωματωμένα στους φορητούς υπολογιστές τους. Άρα, προκειμένου οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ότι ανήκουν σε αυτά τα επαγγελματικά εικονικά περιβάλλοντα, χρειάζονται τα επαγγελματικά εργαλεία και τις τεχνολογίες που έχουν κατασκευαστεί ακριβώς με γνώμονα αυτά τα περιβάλλοντα.

3. Να αφήσουν τους εργαζόμενους να βρουν την ισορροπία που «ταιριάζει» με το νέο ρυθμό της ζωής τους. Τώρα που το αρχιτεκτονικό και τεχνολογικό υπόβαθρο είναι έτοιμο, οι ηγέτες μπορούν να επικεντρωθούν στην οικοδόμηση μίας ακμάζουσας εργασιακής κουλτούρας υψηλής αυτονομίας. Με αυτή τη ρύθμιση, οι εργαζόμενοι έχουν όλα τα στοιχεία που χρειάζονται για να δημιουργήσουν εργασιακές συνήθειες που τους εξυπηρετούν. Με την πάροδο του χρόνου, θα αρχίσει να διαμορφώνεται μία εικόνα για το ποσοστό πληρότητας του χώρου εργασίας του οργανισμού. Κατά συνέπεια, οι ηγέτες μπορούν στη συνέχεια να χρησιμοποιήσουν αυτές τις πληροφορίες για να εντοπίσουν αυτή την ισορροπία και να λάβουν καλά ενημερωμένες στρατηγικές αποφάσεις σχετικά με τις μελλοντικές ανάγκες της εταιρείας σε ακίνητα και τεχνολογία.

Καταληκτικά, όταν οι ηγέτες δίνουν στους εργαζόμενους την ελευθερία να επιλέγουν πού και πότε εργάζονται, αυτό δείχνει ότι τους εμπιστεύονται. Τα δεδομένα αποδεικνύουν ότι αυτή η εμπιστοσύνη επιστρέφεται στη συνέχεια στους ηγέτες και στις ομάδες σε πολύ υψηλό ποσοστό, δημιουργώντας μια στενά συνδεδεμένη κουλτούρα συμμετοχικότητας και ανήκειν. Επιπλέον, με τους κατάλληλους χώρους και την κατάλληλη τεχνολογία, οι εργοδότες παρέχουν τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να δομήσουν τον τρόπο εργασίας τους, βελτιώνοντας έτσι την εμπειρία τους. Ως εκ τούτου, μία προσέγγιση υψηλής αυτονομίας στην εργασία θα δημιουργήσει πιο ευτυχισμένους, υγιείς και με υψηλότερες επιδόσεις εργαζόμενους, οι οποίοι θα μπορέσουν να βρουν μία ισορροπία που θα ωφελήσει τόσο τους ίδιους όσο και τον ευρύτερο οργανισμό.

 

 

Ανθρώπινο δυναμικό: Το πολυτιμότερο κεφάλαιο

Αν και κλισέ, η παραπάνω φράση αποδεικνύεται συνεχώς πέρα για πέρα αληθινή. Και αυτό είναι κάτι που οι εταιρείες το κατανοούν όλο και περισσότερο.

Ίσως η φράση να έχει καταντήσει, πλέον, κλισέ, αλλά πράγματι το πολυτιμότερο κεφάλαιο που κάθε επιχείρηση διαθέτει είναι το ανθρώπινο δυναμικό της. Και αυτό, διότι χωρίς τους εργαζομένους της δεν μπορεί να επιβιώσει, πολλώ μάλλον να επιτύχει και να ακμάσει. Δεν είναι τυχαίο, άλλωστε, που ο πόλεμος των ταλέντων συνεχίζει ακάθεκτος και οι εταιρείες στη μετά covid-19 εποχή σχεδιάζουν τα πάντα με γνώμονα τους ανθρώπους τους και τις ανάγκες που αυτοί έχουν.

Κοντολογίς, οι νέες προκλήσεις επιτάσσουν την επένδυση στον άνθρωπο. Καθώς, λοιπόν, οι άνθρωποι αποτελούν το κλειδί για την επιτυχία μίας επιχείρησης, είναι λογικό οι εταιρείες να αναζητούν προσεκτικά τους επόμενους εργαζομένους τους. Ιδιαίτερα τώρα, όπου η πλάστιγγα φαίνεται να γέρνει υπέρ των υποψηφίων, οι οργανισμοί ναι μεν οφείλουν να κατανοήσουν τις ανάγκες των ανθρώπων και να προσπαθήσουν να τις ικανοποιήσουν, αλλά από την άλλη, είναι σκόπιμο και να κοιτάξουν το πώς θα κάνουν την κατάλληλη επιλογή ενός εργαζομένου.

Το HR γνωρίζει από πρώτο χέρι τις συνέπειες μίας λανθασμένης επιλογής. Επίσης, γνωρίζει τη σημασία που έχει ο υποψήφιος να ταιριάζει και να συμβαδίζει με την εταιρική κουλτούρα. Επομένως, όπως θα διαβάσετε στο παρόν τεύχος, στο σημερινό ευμετάβλητο εργασιακό περιβάλλον, τα ψυχομετρικά εργαλεία αποτελούν μία απαραίτητη προσθήκη, ούτως ώστε η επιλογή εργαζομένων να πραγματοποιηθεί με βάση ορισμένα αξιόπιστα κριτήρια.

Ωστόσο, μία εταιρεία και ένα τμήμα HR δεν μπορεί να αρκείται μόνο στο recruitment, αλλά οφείλει να μεριμνήσει και για τους ήδη υπάρχοντες εργαζομένους. Εξάλλου, το ότι οι ευχαριστημένοι εργαζόμενοι φέρουν ακόμα καλύτερα αποτελέσματα έχει αποδειχτεί πολλάκις από διαφορετικές έρευνες και δεν είναι κάτι καινούργιο. Όπως θα δείτε στο σχετικό αφιέρωμα, ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί αξιοποιούν τα rewards και τα incentives για να παρακινήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους και να αυξήσουν τα επίπεδα αφοσίωσης, οικοδομώντας ένα ευέλικτο πρόγραμμα επιβράβευσης.

Παράλληλα, παρότι βιώνουμε την εφαρμογή της υβριδικής εργασίας, τα τμήματα HR είναι σκόπιμο να διατηρήσουν τη σύνδεση μεταξύ των ανθρώπων και να δημιουργήσουν ή να διατηρήσουν τις ομάδες υψηλής απόδοσης. Περισσότερα για αυτό, στο αντίστοιχο αφιέρωμα του τεύχους που κρατάτε στα χέρια σας. Κλείνοντας, συνειδητοποιώ ότι βρισκόμαστε λιγότερο από έναν μήνα πριν από το φετινό HR in Action, όπου οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού παρουσιάζουν και συζητούν τις καλές πρακτικές τους. Το ετήσιο ραντεβού του HR φέτος επιστρέφει και πάλι σε φυσικό χώρο και θα διεξαχθεί την Πέμπτη 7 Ιουλίου, στο Αμφιθέατρο του ΟΤΕ!

Καλή ανάγνωση!
*To guest editorial έγραψε o Χριστόφορος Παυλάκης, συντάκτης του Workforce και του HR Professional.

Συνεργασία Kevin+Marshall και Ζωής Φράγκου

Εκπαίδευση στις διαπραγματεύσεις και στην ανοιχτή επικοινωνία στον χώρο εργασίας πραγματοποίησε η Kevin+Marshall, σε συνεργασία με την οργανωσιακή ψυχολόγο Ζωή Φράγκου. Η εν λόγω εκπαίδευση πραγματοποιήθηκε στο πλαίσιο του project αλλαγής κουλτούρας που υλοποιεί τους τελευταίους 6 μήνες η εταιρεία, ενώ περιλάμβανε και μία team-building δραστηριότητα, με παιχνίδια ρόλων και ενεργοποίηση της φαντασίας, προκειμένου οι συμμετέχοντες στην εκπαίδευση να εξασκηθούν στις γνώσεις που έλαβαν.

«Για να δομηθεί μία open minded culture, η οποία απαντά στις συνεχείς αλλαγές της αγοράς, η εκπαιδευτική δραστηριότητα είναι μια αξία σε υψηλή θέση για την εταιρεία μας» δήλωσε στο Workforce, με την εν λόγω αφορμή, ο CEO της Kevin+Marshall, Διονύσης Γερασιμίδης, ενώ από την πλευρά της, η Ζ. Φράγκου, ανέφερε:

«Οι τυπικές μορφές εκπαίδευσης είναι πλέον παρωχημένες. Προκειμένου να ενεργοποιήσουμε την ομάδα και να πυροδοτήσουμε τη δημιουργικότητα, χρειαζόμαστε εναλλακτικούς τρόπους, στηριζόμενους όλο και πιο πολύ στο παιχνίδι, στην αλληλεπίδραση και στις δραστηριότητες». Επισημαίνεται, τέλος, ότι το project συνεχίζεται, με την επόμενη δράση να είναι προγραμματισμένη για τον Σεπτέμβριο.

Allianz Trade: Δημιούργησε Ακαδημία Γονέων σε συνεργασία με την Hellas EAP

Μια Ακαδημία Γονέων δημιούργησε η Allianz Trade, σε συνεργασία με την Hellas EAP, στο πλαίσιο του Employee Work Well Plan, με σκοπό να υποστηρίξει ενεργά το 62% των ανθρώπων της, το οποίο έχει και τον ρόλο του γονέα/φροντιστή στη ζωή του. Συγκεκριμένα, η εν λόγω Ακαδημία Γονέων θα είναι ανοιχτή για όλους τους γονείς, με τις συναντήσεις να πραγματοποιούνται μία φορά κάθε τετράμηνο, σε προγραμματισμένη ημερομηνία από τις 16:00 έως τις 17:30, ενώ κάθε συνάντηση θα ασχολείται με διαφορετικό θέμα, φιλοξενώντας τον αντίστοιχο ειδικό ως guest speaker.

«Οι ειδικοί της Hellas EAP μας προσφέρουν επιστημονική γνώση, πρακτικές λύσεις και πολύτιμες συμβουλές για να κάνουμε τη ζωή με τα παιδιά μας πιο εύκολη και να τα βοηθήσουμε να μεγαλώσουν με αισιοδοξία, αυτοπεποίθηση και ανθεκτικότητα» ανέφερε στο Workforce η Ήβη Μελακοπίδη, Senior HR Manager της Allianz Trade. Η αρχή έγινε τον Μαΐο, με την πρώτη συνάντηση να έχει τίτλο «Αναγνωρίζοντας και Καλλιεργώντας τα Δυνατά Σημεία και Ταλέντα των Παιδιών» και guest speaker την Δρ. Σοφία Πρωτόπαπα.

«Κατά την πρώτη συνάντηση, η αντίδραση των συναδέλφων μας ήταν πολύ θετική. Μέσα από την εμπειρία συμμετοχής στην ομάδα, αλλά και από την αλληλεπίδραση με τα υπόλοιπα μέλη – γονείς, είχαμε τη δυνατότητα για δημιουργική ανατροφοδότηση και επικοινωνία, ενδυνάμωση και ουσιαστική υποστήριξη στην άσκηση του γονεϊκού μας ρόλου» επισήμανε η Η. Μελακοπίδη. Σημειώνεται, τέλος, ότι η επόμενη συνάντηση προγραμματίζεται για τον Οκτώβριο, με θέμα «Αυτοεκτίμηση στα παιδιά: χτίζοντας από νωρίς το οικοδόμημα».