Όμιλος Fourlis: Αλλαγές στο τμήμα HR

Ο Γιώργος Παπανικολάου ανέλαβε καθήκοντα Group HR Director στον Όμιλο Fourlis, μετά την αποχώρηση της Νατάσας Σπύρου.

Ο Γ. Παπανικολάου είναι απόφοιτος του ΟΠΑ και κάτοχος Master από το University of Manchester, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει, μεταξύ άλλων, εργαστεί ως Chief People Officer στην doValue, Head of HR στην Eurobank Financial Planning Services και Talent Head for Central and South Europe Clusters στην Sanofi.

Σημειώνεται ότι η Νατάσα Σπύρου κατείχε τη θέση της Group HR Director από το 2008, ενώ μετά την αποχώρησή της από τον Όμιλο, απασχολείται ως HR Consultant.

BNP Paribas: Wellbeing Day με την Ψυχική Υγεία και την Τέχνη στο επίκεντρο

Το ετήσιο Wellbeing Day της διοργάνωσε, την Παρασκευή 29 Μαρτίου, η BNP Paribas, στο Ίδρυμα Βασίλη & Ελίζας Γουλανδρή. Φέτος, η εν λόγω πρωτοβουλία, η οποία απευθύνεται στο σύνολο των εργαζομένων της Τράπεζας, εστίασε στην Ψυχική Υγεία, εξού και επιλέχθηκε η Τέχνη ως μέσο έκφρασης, αντιμετώπισης του στρες και ψυχικής ανθεκτικότητας.

Οι άνθρωποι της BNP Paribas είχαν τη δυνατότητα να ξεναγηθούν στην έκθεση με θέμα «Νεοεμπρεσιονισμός» και να συμμετέχουν σε διαδραστικές δραστηριότητες σχετικές με το Mindfulness, αλλά και με τη δημιουργία μιας καρτ-ποστάλ εμπνευσμένης από τα έργα της έκθεσης.

Σημειώνεται, τέλος, ότι η συμμετοχή των εργαζομένων ήταν μεγάλη, ενώ θετικό ήταν και το feedback τους για την εν λόγω καινοτόμα πρωτοβουλία.

Timac Agro International: HR Seminar για 38 εκπροσώπους από 27 χώρες

Με τη συμμετοχή 38 εκπροσώπων του HR από 27 χώρες ολοκληρώθηκε, την Παρασκευή 12 και το Σάββατο 13 Μαρτίου, το Timac Agro HR Seminar που διοργάνωσε η Timac Agro International στα κεντρικά γραφεία του Ομίλου Roullier, στη Γαλλία.

Κατά τη διάρκεια των δύο αυτών ημερών, τα στελέχη HR ενημερώθηκαν για το στρατηγικό πλάνο 2024-2026 της εταιρείας και αντάλλαξαν ιδέες και καλές πρακτικές, ενώ το εν λόγω διήμερο έδωσε την ευκαιρία στα στελέχη να δικτυωθούν και να αντλήσουν έμπνευση. Το παρών έδωσε και ο Δημήτρης Ρουμελιώτης, HR Manager & BoD Member, South Eastern Europe, ο οποίος μάλιστα παρουσίασε και ένα Success Story, που αφορούσε στη θυγατρική της Ελλάδας.

«Θα ήθελα πραγματικά να ευχαριστήσω όλους όσοι συνέβαλαν στην επιτυχία αυτού του εγχειρήματος. Ήταν μία εκδήλωση που ανέδειξε την παγκόσμια εμβέλεια και το πνεύμα συνεργασίας της HR κοινότητας της Timac Agro, προσφέροντας έμπνευση και καλές πρακτικές. Παράλληλα, ήταν εξαιρετικά τιμητικό για μένα το ότι κατάφερα να παρουσιάσω επιτυχημένες πρακτικές και πρωτοβουλίες που εφαρμόζει η εταιρεία στην Ελλάδα» δήλωσε χαρακτηριστικά ο Δ. Ρουμελιώτης.

Druckfarben Hellas: Δημιούργησε εταιρική βιβλιοθήκη

Στη δημιουργία εταιρικής βιβλιοθήκης προχώρησε η Druckfarben Hellas, μετά από πρωτοβουλία του Πάνου Δήμου, HR Business Partner της εταιρείας.

Συγκεκριμένα, η εν λόγω βιβλιοθήκη εξοπλίστηκε με βιβλία που προσέφεραν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, αλλά και δύο μεγάλοι εκδοτικοί οίκοι, ενώ αυτή τη στιγμή αριθμεί πάνω από 200 βιβλία, με συλλογές όλων των ειδών.

Επισημαίνεται ότι η βιβλιοθήκη βρίσκεται στα κεντρικά γραφεία της Druckfarben Hellas και είναι διαθέσιμη τόσο για τους ίδιους τους εργαζόμενους όσο και για τα παιδιά τους, καθώς υπάρχει και μία μεγάλη παιδική συλλογή, ενώ η πρωτοβουλία αυτή συγκέντρωσε άμεσα το ενδιαφέρον των ανθρώπων της εταιρείας.

Timac Agro: Ταξίδι επιβράβευσης στη Γαλλία για τους εργαζομένους της

Την ευκαιρία να επισκεφτούν τα κεντρικά του Ομίλου Roullier στο St. Malo, αλλά και το Παρίσι, είχαν όλοι οι εργαζόμενοι της Timac Agro, ως επιβράβευση για τις εξαιρετικές τους επιδόσεις τη χρονιά που πέρασε.

Συγκεκριμένα, από τις 7 έως τις 12 Ιανουαρίου, οι άνθρωποι της εταιρείας ξεναγήθηκαν στα εργοστάσια του Ομίλου, ενώ έλαβε χώρα και το kick-off για τη νέα χρονιά, στο οποίο γιορτάστηκαν οι επιτυχίες του 2023 και τέθηκαν οι στόχοι για το 2024. Επιπρόσθετα, οι 70 εργαζόμενοι της εταιρείας περιηγήθηκαν ελεύθερα στο Παρίσι, απολαμβάνοντας τα αξιοθέατα και τη γαλλική κουζίνα, ενώ η Timac Agro είχε προγραμματίσει για όσους το επιθυμούσαν 2ωρη ξενάγηση στην Μονμάρτη.

«Ήταν μία πρώτης τάξεως ευκαιρία για όλους να γιορτάσουμε τα επιτεύγματα του 2023 και να έρθουμε πιο κοντά, ενώ η παρουσίαση των φιλόδοξων στόχων μας για το 2024 έτυχε θερμής υποδοχής και ενθουσιασμού. Ενωμένοι ως ομάδα, ανυπομονούμε για μία ακόμα χρονιά επιτυχίας και ανάπτυξης» δήλωσε ο Δημήτρης Ρουμελιώτης, HR Manager South Eastern Europe της Timac Agro International.

Πώς η GenAI μπορεί να επιταχύνει την εκπαίδευση των εργαζομένων

Παρότι βρίσκεται ακόμα σε πρώιμο στάδιο, η παραγωγική ΤΝ (Generative AI) αναμένεται να έχει σημαντικό αντίκτυπο στις διαδικασίες εκπαίδευσης και ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Με ποιον ακριβώς τρόπο μπορεί να συμβεί αυτό;

Ένας από τους μεγαλύτερους στόχους των εταιρειών σήμερα είναι το πώς θα επιτύχουν το reskilling των ανθρώπων τους, το οποίο είναι επιβεβλημένο για την επιβίωση τόσο των ίδιων των επιχειρήσεων όσο και των ίδιων των ατόμων. Οι συνθήκες έχουν αλλάξει και αλλάζουν συνεχώς, με την Τεχνητή Νοημοσύνη να φέρνει την «επανάσταση» σε όλους σχεδόν τους τομείς της επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Στο πλαίσιο αυτό, παρατηρείται το φαινόμενο οι παραδοσιακές μέθοδοι εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζομένων συχνά να αποτυγχάνουν, γεγονός που οφείλεται στο ότι είναι αρκετά κοστοβόρες και σίγουρα όχι απόλυτα ευθυγραμμισμένες με τις ανάγκες που επιτάσσει η εποχή, δηλαδή την ταχύτατη ανάπτυξη δεξιοτήτων.

Τη λύση εδώ φαίνεται να δίνει η άνοδος της παραγωγικής Τεχνητής Νοημοσύνης (Generative AI), η οποία προσφέρει ευκαιρίες για τον μετασχηματισμό των διαδικασιών εκπαίδευσης και ανάπτυξης που αξιοποιούν οι επιχειρήσεις, εξατομικεύοντας τις εκπαιδευτικές εμπειρίες που προσφέρονται στους εργαζόμενους. Με ποιον τρόπο συμβαίνει αυτό και ποιες είναι οι προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι οργανισμοί;

ΠΩΣ Η GENAI ΑΛΛΑΖΕΙ ΤΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ
Σαφέστατα, ο ρόλος της παραγωγικής τεχνητής νοημοσύνης στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη βρίσκεται ακόμα σε αρχικό, πρώιμο στάδιο. Εντούτοις, η GenAI αναμένεται να έχει σημαντικό αντίκτυπο λόγω της σύγκλισης των τεχνολογικών εξελίξεων και της επιχειρηματικής καινοτομίας.

Συγκεκριμένα, η παραγωγική τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να επιφέρει, μεταξύ άλλων, πέντε σημαντικά οφέλη:

1.Εξατομικευμένα εκπαιδευτικά μονοπάτια: Οι τρέχουσες μέθοδοι μάθησης και ανάπτυξης συχνά ακολουθούν μία γενικευμένη προσέγγιση, προσφέροντας ομοιόμορφο περιεχόμενο που δεν λαμβάνει υπόψη τις ατομικές μαθησιακές ανάγκες, στόχους και ικανότητες. Αντιθέτως, οι πλατφόρμες παραγωγικής τεχνητής νοημοσύνης αξιοποιούν λεπτομερή δεδομένα του εκπαιδευόμενου για την αξιολόγηση των ικανοτήτων και των μαθησιακών στυλ, με αποτέλεσμα να επιτρέπουν τη δημιουργία ή τη σύσταση προσαρμοσμένου μαθησιακού περιεχομένου. Για παράδειγμα, οι επαγγελματίες των πωλήσεων μπορεί να λαμβάνουν διαδραστικές ενότητες που εστιάζουν σε προηγμένες τεχνικές επικοινωνίας, προσαρμοσμένες στο συγκεκριμένο εργασιακό ιστορικό τους, στο ρυθμό μάθησης και το στυλ τους, ενώ οι μηχανικοί λογισμικού μπορεί να λαμβάνουν εξατομικευμένες προκλήσεις κωδικοποίησης, με βάση το ατομικό επίπεδο επάρκειάς τους σε διάφορες γλώσσες προγραμματισμού. Φυσικά, αυτή η εξατομικευμένη προσέγγιση μάθησης ευθυγραμμίζεται στενά με το προφίλ του μαθητή και την πορεία καριέρας του ατόμου, αυξάνοντας τη δέσμευση και την αποτελεσματικότητα, ενώ συμβάλλει και στο retention.

2. Συνεχής εξέλιξη του περιεχομένου: Η δυναμική φύση των σύγχρονων βιομηχανιών συχνά οδηγεί στην ταχεία υπέρβαση των υφιστάμενων υλικών για μάθηση και ανάπτυξη. Αυτό δημιουργεί την ανάγκη για συνεχείς αναβαθμίσεις, οι οποίες απαιτούν εντατικούς πόρους. Ωστόσο, οι GenAI τεχνολογίες έχουν σχεδιαστεί για τη συνεχή ενημέρωση και προσαρμογή του εκπαιδευτικού υλικού. Έτσι, σε ένα νομικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα, παραδείγματος χάριν, η ΤΝ θα μπορούσε να ενσωματώσει την τελευταία νομολογία και τις κανονιστικές αλλαγές, διασφαλίζοντας ότι οι επαγγελματίες του νομικού κλάδου παραμένουν ενήμεροι για τις τρέχουσες πρακτικές. Αντίστοιχα, σε έναν ταχέως εξελισσόμενο τομέα όπως το ψηφιακό μάρκετινγκ, το περιεχόμενο των μαθημάτων θα μπορούσε να προσαρμόζεται δυναμικά, ώστε να περιλαμβάνει τις τελευταίες τάσεις στους αλγορίθμους των μέσων κοινωνικής δικτύωσης και τη συμπεριφορά των online καταναλωτών. Η διαδικασία αυτή διασφαλίζει ότι οι εκπαιδευόμενοι έχουν πάντα πρόσβαση στο πιο πρόσφατο, σχετικό περιεχόμενο, καλλιεργώντας ένα περιβάλλον συνεχούς μάθησης και προσαρμοστικότητας.

3. Σενάρια προσομοίωσης: Οι προσομοιώσεις κατάρτισης συχνά υπολείπονται σε ποικιλία και ρεαλισμό, καθώς συνήθως επαναχρησιμοποιούν προκαθορισμένα σενάρια. Η παραγωγική τεχνητή νοημοσύνη όμως, μπορεί να δημιουργήσει εξαιρετικά ρεαλιστικές, ποικίλες προσομοιώσεις εκπαίδευσης, οι οποίες ανταποκρίνονται δυναμικά στις αποφάσεις του χρήστη. Για παράδειγμα, στην ιατρική εκπαίδευση, οι προσομοιώσεις θα μπορούσαν να αναπαράγουν σπάνια, πολύπλοκα ιατρικά περιστατικά, επιτρέποντας στους επαγγελματίες υγείας να εξασκούν τις διαγνωστικές και θεραπευτικές τους δεξιότητες, σε ένα περιβάλλον χωρίς κινδύνους. Τέτοιες προσομοιώσεις διευκολύνουν τη βιωματική μάθηση, ενισχύοντας τις δεξιότητες λήψης αποφάσεων και την επίγνωση της κατάστασης σε πολύπλοκα, συχνά απρόβλεπτα σενάρια του πραγματικού κόσμου.

4. Αντιμετώπιση των κενών στις δεξιότητες: Οι παραδοσιακές προσεγγίσεις για τον εντοπισμό και την αντιμετώπιση των κενών στις δεξιότητες βασίζονται συνήθως σε περιοδικές αξιολογήσεις των επιδόσεων, οι οποίες μπορεί να οδηγήσουν σε καθυστερήσεις στις αναγκαίες παρεμβάσεις. Τα GenAI εργαλεία προσφέρουν μία πιο δυναμική λύση, καθώς αναλύουν συνεχώς τις αλληλεπιδράσεις και τις επιδόσεις των χρηστών για τον άμεσο εντοπισμό και την αντιμετώπιση των κενών. Συνεπώς, αναλύοντας το αρχείο καταγραφής χρήσης ενός συστήματος ελέγχου εκδόσεων, η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί, για παράδειγμα, να εντοπίσει την ανάγκη μίας ομάδας μηχανικών λογισμικού για προχωρημένες γνώσεις στο εν λόγω σύστημα και να προτείνει αυτόματα σχετικές ενότητες κατάρτισης. Επίσης, αναλύοντας δεδομένα αποτελεσμάτων έργων, η ΤΝ θα μπορούσε να εντοπίσει την ανάγκη για βελτιωμένες δεξιότητες διαχείρισης έργων και να προτείνει συγκεκριμένη εκπαίδευση ή προσομοιώσεις. Μία τέτοια εκμάθηση μπορεί να ενσωματωθεί στις καθημερινές ροές εργασίας, διασφαλίζοντας την ολοκληρωμένη, έγκαιρη και συνεχή ανάπτυξη δεξιοτήτων.

5. Mentorship και ανατροφοδότηση: Οι συμβατικές μέθοδοι μάθησης και ανάπτυξης συχνά στερούνται μηχανισμών ανατροφοδότησης σε πραγματικό χρόνο. Αυτό δεν συμβαίνει με τις λύσεις παραγωγικής τεχνητής νοημοσύνης. Και αυτό διότι τα συστήματα ΤΝ προσομοιώνουν τις αλληλεπιδράσεις των μεντόρων, παρέχοντας άμεση ανατροφοδότηση, απαντώντας σε ερωτήματα και βοηθώντας στην επίλυση προβλημάτων. Επιστρατεύοντας και πάλι ένα παράδειγμα, στην εκμάθηση γλωσσών, ένας χρήστης μπορεί να λαμβάνει άμεσες διορθώσεις και προτάσεις για τη βελτίωση της γραμματικής και της χρήσης του λεξιλογίου, ενώ στη συνέχεια θα συμμετέχει σε μία συζήτηση με τον AI μέντορα για να ζητήσει διευκρινίσεις και πρόσθετες ασκήσεις εξάσκησης. Με τον τρόπο αυτόν, η διαδικασία μάθησης καθίσταται όχι μόνο πιο ελκυστική αλλά και σημαντικά πιο αποτελεσματική, καθώς μιμείται στενά τα οφέλη της ατομικής καθοδήγησης.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΝΑΚΥΨΟΥΝ
Παρά τις σημαντικές δυνατότητες που προσφέρει η GenAI στον τομέα του Learning & Development, θα ήταν σκόπιμο να αντιμετωπιστούν διάφορες προκλήσεις που μπορεί να ανακύψουν. Αρχικά, μία σοβαρή πρόκληση αποτελεί το ζήτημα της προστασίας των προσωπικών δεδομένων, λαμβάνοντας υπόψη την ευαίσθητη φύση των δεδομένων στα οποία βασίζονται τα εν λόγω συστήματα, τα οποία μπορεί να περιλαμβάνουν μετρήσεις επιδόσεων των εργαζομένων, μαθησιακές προτιμήσεις, ακόμη και προσωπικά χαρακτηριστικά. Η διασφάλιση της συμμόρφωσης με τους κανονισμούς προστασίας δεδομένων, όπως ο Γενικός Κανονισμός για την Προστασία Δεδομένων της Ευρωπαϊκής Ένωσης (GDPR), και η διατήρηση της διαφάνειας στη χρήση των δεδομένων είναι ζωτικής σημασίας για τη διατήρηση της εμπιστοσύνης των χρηστών και την προστασία από παραβιάσεις της ιδιωτικής ζωής.

Επιπλέον, οι GenAI τεχνολογίες δεν είναι απρόσβλητες από την παραγωγή σφαλμάτων ή ανακριβών αποτελεσμάτων. Αυτό θα μπορούσε να οδηγήσει σε εκπαιδευτικά προγράμματα που είναι είτε άσχετα είτε παραπλανητικά, με αποτέλεσμα να υποβαθμίζεται η μαθησιακή εμπειρία αντί να βελτιώνεται. Επομένως, η συνεχής παρακολούθηση και επικύρωση των αποτελεσμάτων της ΤΝ, ενισχυμένη από μηχανισμούς ανατροφοδότησης, όπου οι εκπαιδευόμενοι μπορούν να αναφέρουν ασυμφωνίες ή σύγχυση, είναι απαραίτητη για τη διασφάλιση της ποιότητας του παρεχόμενου εκπαιδευτικού περιεχομένου.

Τέλος, μία κρίσιμη ανησυχία είναι ο κίνδυνος διαιώνισης των προκαταλήψεων που υπάρχουν στα υπάρχοντα δεδομένα. Αυτό συμβαίνει διότι, αν ένα σύστημα τεχνητής νοημοσύνης εκπαιδευτεί σε δεδομένα που αντιπροσωπεύουν κυρίως μια συγκεκριμένη δημογραφική ομάδα, μπορεί να αναπτύξει μαθησιακές διαδρομές που είναι ακούσια προκατειλημμένες προς αυτή την ομάδα, περιθωριοποιώντας ενδεχομένως άλλες.

Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί οφείλουν να αντιμετωπίσουν αυτές τις προκλήσεις με έντονο αίσθημα ευθύνης, κάτι που απαιτεί όχι μόνο την τήρηση των νομικών προτύπων αλλά και τη δέσμευση για συνεχή επιμέλεια και προσαρμοστικότητα απέναντι στα εξελισσόμενα τεχνολογικά τοπία. Μερικές λύσεις θα ήταν η συγκρότηση επιτροπών δεοντολογίας, η επένδυση σε προγράμματα εκπαίδευσης και ευαισθητοποίησης σε θέματα ΤΝ, καθώς και η θέσπιση σαφών κατευθυντήριων γραμμών και διαδικασιών για τη διακυβέρνηση της ΤΝ.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ
Η Generative AI σηματοδοτεί ένα σημείο τομής στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη, προσφέροντας εξατομίκευση, προσαρμοστικότητα σε πραγματικό χρόνο και καθηλωτικές εμπειρίες μάθησης. Η εφαρμογή της, αν και σε πρώιμο στάδιο, έχει τη δυνατότητα να αντιμετωπίσει πολλούς από τους περιορισμούς των παραδοσιακών μεθόδων.
Καθώς η τεχνολογία ωριμάζει, παρουσιάζεται μία σημαντική ευκαιρία για τους οργανισμούς να μετασχηματίσουν τις στρατηγικές τους, καθιστώντας τες πιο αποτελεσματικές, αποδοτικές και ευθυγραμμισμένες με το ταχέως μεταβαλλόμενο τοπίο δεξιοτήτων. Αγκαλιάζοντας αυτές τις τεχνολογίες με περίσκεψη και ηθική, οι ηγέτες μπορούν να ξεκλειδώσουν πρωτοφανείς ευκαιρίες για ανάπτυξη και καινοτομία στον τομέα του Learning & Development.

Πηγή: «How GenAI Could Accelerate Employee Learning and Development», Chrysanthos Dellarocas, Harvard Business Review digital article, 8 Δεκεμβρίου 2023

 

 

Το φαινόμενο του «φωτοστέφανου» στην εργασία

Πως η πρώτη εντύπωση μπορεί να επηρεάσει σημαντικά, όχι μόνο τη διαδικασία της πρόσληψης, αλλά και την μετέπειτα διαχείριση της εργασιακής απόδοσης.

Δίχως αμφιβολία, η ανθρώπινη φύση χαρακτηρίζεται από την τάση να διαμορφώνει εκτιμήσεις βασιζόμενη στην πρώτη εντύπωση. Συχνά, όταν κάποιος συναντά ένα άτομο που του προκαλεί μία θετική πρώτη εντύπωση, τείνει να αγνοεί τα αρνητικά χαρακτηριστικά του και να εστιάζει αποκλειστικά στα θετικά. Αυτό το φαινόμενο, γνωστό ως «Halo effect» ή -όπως είναι γνωστό στην ελληνική του εκδοχή- το φαινόμενο του «φωτοστέφανου», δεν θα μπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστο και τον χώρο της εργασίας. Μάλιστα, μπορεί να καθορίσει -σε μεγάλο βαθμό- όχι μόνο τις αρχικές αποφάσεις πρόσληψης αλλά και τις αξιολογήσεις απόδοσης ενός εργαζόμενου.

Η ΔΥΝΑΜΗ ΤΟΥ HALO EFFECT ΣΤΙΣ ΠΡΟΣΛΗΨΕΙΣ
Στον τομέα των προσλήψεων, η επίδραση του φαινομένου του «φωτοστέφανου» αποδεικνύεται ιδιαίτερα σημαντική. Όταν ένας recruiter συναντά έναν υποψήφιο ο οποίος του δημιουργεί μία εξαιρετικά θετική πρώτη εντύπωση, συχνά εστιάζει αποκλειστικά στα θετικά του χαρακτηριστικά, παραμελώντας τα αρνητικά στοιχεία. Για παράδειγμα, όταν ένας υποψήφιος παρουσιάζεται ιδιαίτερα περιποιημένος και εκπέμπει αυτοπεποίθηση κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, υπάρχει η τάση να θεωρείται αυτόματα ως έξυπνος και αξιόπιστος. Το αποτέλεσμα αυτής της πρώτης εντύπωσης μπορεί να έχει καθοριστική επίδραση κατά τη διαδικασία τελικής επιλογής υποψηφίων, με αποτέλεσμα να μην διακρίνονται και επιλέγονται πάντα οι πλέον κατάλληλοι για τη θέση. Παράλληλα, το Halo effect μπορεί να επηρεάσει τον υπεύθυνο προσλήψεων και κατά τη διαδικασία αξιολόγησης βιογραφικών σημειωμάτων και αιτήσεων εργασίας. Για παράδειγμα, όταν ένας υποψήφιος έχει αποφοιτήσει από ένα αξιόλογο εκπαιδευτικό ίδρυμα ή έχει προηγουμένως εργαστεί σε μία καταξιωμένη εταιρεία, ενδέχεται να δημιουργήσει μία θετική εικόνα για το σύνολο της αίτησής του, η οποία δεν ανταποκρίνεται κατ΄ ανάγκη στην πραγματικότητα. Μόλις διαμορφωθεί μία ευνοϊκή εντύπωση για έναν υποψήφιο, οι recruiters υποσυνείδητα αναζητούν λόγους για να διατηρήσουν αυτήν τη θετική αξιολόγηση, πιθανόν παραβλέποντας την έλλειψη άλλων ζητούμενων προσόντων ή δεξιοτήτων.

ΤΟ HALO EFFECT ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
Ο αντίκτυπος του φαινομένου του «φωτοστέφανου» δεν περιορίζεται μόνο στη διαδικασία πρόσληψης, αλλά επεκτείνεται και στη διαχείριση της εργασιακής απόδοσης. Όταν ένας manager έχει δημιουργήσει μία υπερβολικά θετική γνώμη για έναν εργαζόμενο, αυτό μπορεί να επηρεάσει την αντικειμενικότητά του όσον αφορά στην αξιολόγηση της απόδοσής του. Αυτή η προκατάληψη μπορεί να τον οδηγήσει σε αναίτια ειδική μεταχείρισή του, προάγοντας ενδεχομένως έναν εργαζόμενο που δεν το δικαιούται. Από την άλλη πλευρά, ένας υπερβολικά επικριτικός manager μπορεί να ασκεί micromanagement στους εργαζομένους για τους οποίους δεν έχει σχηματίσει τόσο θετική εντύπωση, εμποδίζοντας τις πιθανότητές τους για προαγωγή ή νέες ευκαιρίες σταδιοδρομίας.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ
Στο διαρκώς ανταγωνιστικό περιβάλλον της εργασίας, το Halo Effect υπενθυμίζει ότι η πρώτη εντύπωση όχι μόνο μπορεί να είναι παραπλανητική, αλλά και πως οι βιαστικές και επιφανειακές κρίσεις μπορεί να έχουν σημαντικές συνέπειες, τόσο στην αποδοτικότητα όσο και στη βιωσιμότητα των οργανισμών. Για να λαμβάνουν οι εταιρείες πιο ακριβείς αποφάσεις πρόσληψης και να πραγματοποιούν δίκαιες αξιολογήσεις απόδοσης, απαιτείται προσεκτική διαχείριση του φαινομένου. Αυτό σημαίνει πως πρέπει να λάβουν μέτρα, ώστε να αντιμετωπίσουν τις προκαταλήψεις που μπορεί να προκύψουν από το φαινόμενο και να προάγουν ένα πιο δίκαιο και αντικειμενικό εργασιακό περιβάλλον. Η χρήση δομημένων συστημάτων αξιολόγησης απόδοσης αλλά και επιλογής υποψηφίων, που βασίζονται σε σαφή, διαφανή και αντικειμενικά κριτήρια, μπορεί να βοηθήσει σε αυτήν την κατεύθυνση.

HR Summit @ Costa Navarino: Διαμορφώνοντας το αύριο του HR στην Ελλάδα

Περισσότερες από 370 μοναδικές επιχειρηματικές συναντήσεις, discussion panels και κεντρικές ομιλίες πραγματοποιήθηκαν στο πλαίσιο του πρώτου καινοτόμου think tank, που θα διαμορφώσει τη μελλοντική HR ατζέντα των ελληνικών επιχειρήσεων.

Σημειώνοντας σημαντική επιτυχία ολοκληρώθηκε η πρώτη διήμερη συνάντηση κορυφής HR Summit @ Costa Navarino, την Παρασκευή 17 Νοεμβρίου. Τη μοναδική στην Ελλάδα πρωτοβουλία, παρουσίασε η BOUSSIAS events, με στόχο και όραμα να αποτελέσει το ετήσιο ραντεβού του κλάδου του HR. Συμμετείχαν περισσότερα από 75 στελέχη εταιρειών, ενώ πραγματοποιήθηκαν 370 one to one επιχειρηματικές συναντήσεις.

Μέσα από ένα πλούσιο πρόγραμμα, οι συμμετέχοντες, CHROs και HR Directors κορυφαίων εταιρειών από την ελληνική αγορά, συναντήθηκαν με ανώτατα στελέχη εταιρειών παρόχων λύσεων υπηρεσιών και εργαλείων για Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού. Ταυτόχρονα, είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν κεντρικές ομιλίες, στοχευμένα πάνελ συζήτησης και να εμβαθύνουν τις επαγγελματικές τους σχέσεις, αξιοποιώντας τις δυνατότητες δικτύωσης που προσέφερε το καινοτόμο concept event, σε ένα μοναδικό προορισμό, λαμβάνοντας μέρος σε αξέχαστες εμπειρίες.
Το σύνολο των στελεχών και των παρόχων που συμμετείχαν στο HR Summit @ Costa Navarino έχει αναρτηθεί στην ιστοσελίδα www.navarinohrsummit.gr.
Χρυσός Χορηγός του HR Summit @ Costa Navarino ήταν η Edenred Greece, Χορηγός Summit Dinner η Linkage και Χορηγός Γεύματος η EY.

«Η ΜΟΝΗ ΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ ΕΙΝΑΙ Η ΑΒΕΒΑΙΟΤΗΤΑ»
«Δεν υπάρχει ένα μέλλον. Υπάρχουν πολλαπλά μέλλοντα και όλα διαμορφώνονται από τις επιλογές του καθενός. Η μόνη βεβαιότητα είναι η αβεβαιότητα». Έτσι ξεκίνησε την ομιλία του με τίτλο «AI and the Future of HR: Navigating the Challenges and Opportunities for CHROs» ο Δημήτρης Δημητριάδης, Futurist, Institute for the Futures and Foresight Research (IFFR DAO).
Στο πλαίσιό της, ανέπτυξε τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα στελέχη του κλάδου HR κατά την εφαρμογή της Τεχνητής Νοημοσύνης, ενώ παρουσίασε τις σημαντικές μεγατάσεις: το AI-augmented workforce, το upskill και reskill μέσα στις δομές των εταιρειών, καθώς και τον επαναπροσδιορισμό των σχέσεων με τις νεότερες γενιές εργαζομένων και την εστίαση στην ανθεκτικότητα. «Δεν έχει νόημα να συγκρινόμαστε με την Τεχνητή Νοημοσύνη (ΤΝ), αλλά έχει νόημα να καταλάβουμε πώς λειτουργεί», συνέχισε και εξήγησε το πώς λειτουργεί η Generative AI και τα LLMs, ενώ υπογράμμισε ότι ακόμα η ΤΝ δεν έχει συνειδητότητα. Τέλος, ο ίδιος επισήμανε ότι η ΤΝ δεν θα πάρει τη θέση κάποιου, αλλά θα την πάρει κάποιος που ξέρει να χειρίζεται την ΤΝ.

«O 1 ΣΤΟΥΣ 3 ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΣ»
Η Μαρία Βερούχη, Managing Director της Edenred Greece στην ομιλία της με τίτλο «Τι ζητάνε οι εργαζόμενοι στην Ελλάδα το 2023; Εκπλήξεις, ανατροπές και το κενό μεταξύ εργαζομένων & εργοδοτών», παρουσίασε τα αποτελέσματα της έρευνας ικανοποίησης εργαζομένων, την οποία διεξήγαγε η Edenred σε συνεργασία με την Εταιρία Ερευνών FOCUS BARI, υπό την αιγίδα του ΣΔΑΔΕ. Όπως τόνισε, στην έρευνα συμμετείχαν πάνω από 2.000 εργαζόμενοι και πάνω από 160 υψηλόβαθμα HR στελέχη, ενώ -βάσει αποτελεσμάτων- ο 1 στους 3 εργαζόμενους δεν είναι ικανοποιημένος, λόγω κυρίως της πληθωριστικής κρίσης και της αυξημένης κινητικότητας. «Οι 2 στους 3 HR επαγγελματίες δηλώνουν ότι δυσκολεύονται να προσλάβουν νέα ταλέντα, ενώ ο 1 στους 2 αντιμετωπίζει σημαντική δυσκολία στη διατήρηση των ταλέντων», σημείωσε η Μ. Βερούχη και παρέθεσε τους παράγοντες που καθορίζουν την ικανοποίηση του εργαζομένου, εντοπίζοντας διαφορά στις προτεραιότητες εργαζομένων και HR στελεχών. Εν συνεχεία, έγινε αναφορά στις σημαντικές διαφορές που παρατηρούνται σε ό,τι αφορά στις παροχές, με τους εργαζόμενους να αναφέρουν ότι λαμβάνουν κατά μ.ο. 4,7 παροχές, ενώ οι εργοδότες ότι προσφέρουν κατά μ.ο. 7,3 παροχές. Τέλος, η ομιλήτρια εστίασε στις πιο συνηθισμένες παροχές, στην αξιολόγηση των παροχών, αλλά και στους παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή του εργοδότη. «Σημαντική είναι η εσωτερική επικοινωνία και πώς εξηγούμε στον κόσμο κάποια αλλαγή που φέρνουμε μέσα στον οργανισμό», κατέληξε.

ΕΠΙΚΑΙΡΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΥΝ ΤΗ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ HR AGENDA
Η Τεχνητή Νοημοσύνη, οι παροχές και η ψηφιακή κάρτα εργασίας βρέθηκαν στο επίκεντρο του πάνελ που ακολούθησε και το οποίο συντόνισε ο Σωτήρης Σταματίου, Πρόεδρος Δ.Σ. ΣΔΑΔΕ. «Έχουμε να αντιμετωπίσουμε κάτι που νιώθουμε ότι είναι πολύ μεγαλύτερο από εμάς» ανέφερε ο Βασίλης Αδαμίδης, HR & Business Services Director, Nestle Greece/Cyprus/Albania, υπογραμμίζοντας ότι το HR πρέπει να είναι οδηγός σε αυτό τον τεράστιο μετασχηματισμό, ο οποίος αρχίζει και μιμείται την ανθρώπινη συμπεριφορά. «Χρειάζεται να δούμε σε ποιες περιοχές μπορούμε να αξιοποιήσουμε αυτό το εργαλείο που λέγεται ΑΙ και να κάνουμε πιο personalized αυτή τη διάδραση, δημιουργώντας νέες εμπειρίες στους ανθρώπους μας», εξήγησε και, παραθέτοντας ορισμένα παραδείγματα, έκλεισε τονίζοντας ότι η ενασχόληση με την AI κάνει τα στελέχη να αισθάνονται ότι «σπρώχνουν» τα όρια του HR λίγο μακρύτερα.
Από την πλευρά της, η Μαριλένα Σουλογιάννη, HR Director, Edenred Greece εστίασε στο υβριδικό μοντέλο εργασίας και παραδέχτηκε ότι ακόμα αναζητάται ο σωστός τρόπος εφαρμογής του, ενώ επισήμανε ότι οι εργαζόμενοι «ζητούν ευελιξία στο πώς σχεδιάζουμε τις παροχές, τα μοντέλα αμοιβών και τα action plans». «Πιθανώς οι παροχές να είναι ένας ουσιαστικός τρόπος που δίνει μακροχρόνια αξία, πόσο μάλλον όταν προσαρμόζεται στις ιδιαίτερες ανάγκες των εργαζομένων», κατέληξε.

Στις προκλήσεις που έφερε η εφαρμογή της ψηφιακής κάρτας εργασίας αναφέρθηκε η Δήμητρα Δασκαλάκη, Γενική Διευθύντρια Οργανωσιακής Ανάπτυξης & Επικοινωνίας, Metro AEBE. Όπως υποστήριξε, «δεν υπήρχε μεγάλο περιθώριο προετοιμασίας αναφορικά με την εφαρμογή της ψηφιακής κάρτας», ενώ επισήμανε το πρόβλημα που ανέκυψε σε σχέση με τη φυσική παρουσία των ατόμων. Αφού παρέθεσε την εμπειρία της σχετικά με τους εντατικούς ελέγχους, σημειώνοντας ότι οι κατά τόπους επιθεωρήσεις δεν είναι ευθυγραμμισμένες και λειτουργούν κατά το δοκούν, εστίασε στα αυστηρά πρόστιμα και αποκάλυψε ότι, σε συζήτησή της με τον Άδωνι Γεωργιάδη, ο Υπουργός επισήμανε ότι το πρόστιμο που επιβαλλόταν στις επιχειρήσεις αν κάποιος εργαζόμενος ξέχναγε να χτυπήσει την κάρτα του, υπάρχει η σκέψη να επιβάλλεται πλέον στον ίδιο τον εργαζόμενο. Αλλά θα είναι η τελευταία λύση. «Παρόλα αυτά, πρόκειται για ένα μέτρο που θα μπορούσε να έχει θετικά αποτελέσματα. Πρέπει να δούμε πώς μπορεί να εφαρμοστεί για το καλό όλων και ως ευκαιρία για μία πιο δίκαιη μεταχείριση των ωραρίων των εργαζομένων», σημείωσε χαρακτηριστικά και έκλεισε κάνοντας αναφορά στο νέο νομοσχέδιο που προβλέπει κάποιους νέους όρους που βοηθούν στη διαχείριση της ψηφιακής κάρτας.

«ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΔΩΣΟΥΜΕ ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΙΣ ΑΝΕΚΜΕΤΑΛΛΕΥΤΕΣ ΔΕΞΑΜΕΝΕΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ»
Με την ομιλία του Θοδωρή Γεωργακόπουλου, συγγραφέα και δημοσιογράφου στην Καθημερινή, με τίτλο «Οι μεγάλες προκλήσεις», ξεκίνησε η δεύτερη και τελευταία ημέρα του HR Summit @ Costa Navarino. Στο πλαίσιό της, ο Θ. Γεωργακόπουλος ανέπτυξε τα δύο μεγάλα φαινόμενα τα οποία επηρεάζουν οριζόντια όλους τους τομείς ανθρώπινης δραστηριότητας, στην Ελλάδα και στον κόσμο: την κλιματική κρίση και το δημογραφικό. Παρουσίασε τα βασικά δεδομένα, τις τάσεις και τα σενάρια για το μέλλον στη δική μας χώρα, και το πώς θα επηρεάσουν τα θέματα της εργασίας, της επιχειρηματικότητας, της οικονομίας και της κοινωνίας, ενώ επεσήμανε πως οι τάσεις αυτές επηρεάζουν σημαντικά και το ανθρώπινο δυναμικό.

Συγκεκριμένα, ο Θ. Γεωργακόπουλος ξεκίνησε αναφερόμενος στην κλιματική κρίση και τις συνέπειές της, ενώ τόνισε ότι η Ελλάδα αποτελεί «hotspot της κλιματικής κρίσης». Στη συνέχεια, εστίασε στο δημογραφικό και στη μετανάστευση, υπογραμμίζοντας ότι «η Ελλάδα είναι μία χώρα που μικραίνει», αφού και τα δύο ισοζύγια είναι αρνητικά. «Αν δεν αυξάνεται ο οικονομικά ενεργός πληθυσμός, δεν μπορείς να έχεις οικονομική ανάπτυξη για μεγάλο χρονικό διάστημα», επισήμανε και συμπλήρωσε ότι μέχρι το 2050 ο 1 στους 3 Έλληνες και Ελληνίδες θα είναι άνω των 65 ετών. Ωστόσο, ο Θ. Γεωργακόπουλος εξήγησε ότι στην Ελλάδα υπάρχουν «ανεκμετάλλευτες δεξαμενές, στις οποίες μπορούμε να δώσουμε έμφαση, να εκπαιδεύσουμε, να δώσουμε κίνητρα και να αφαιρέσουμε εμπόδια, ούτως ώστε περισσότεροι νέοι, περισσότεροι άνθρωποι άνω των 50 και περισσότερες γυναίκες να μπουν στην αγορά εργασίας». Τέλος, ο ίδιος υποστήριξε ότι τα κίνητρα που φέρεται να είναι αποτελεσματικότερα στην αντιμετώπιση του δημογραφικού είναι τα κίνητρα στήριξης της καριέρας των ζευγαριών και όχι τα κίνητρα για να κάνουν παιδιά.

Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ Η ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ
«Οι βασικές τάσεις της ελληνικής κοινωνίας σε σχέση με το μέλλον της εργασίας και τις στρατηγικές HR» ήταν ο τίτλος του πάνελ που ακολούθησε, με συντονιστή τον Θοδωρή Γεωργακόπουλο, στο οποίο συμμετείχαν οι Τριαντάφυλλος Αλεξόπουλος, CHRO, Teleperformance Greece και Μαρία Ελένη Αραμπατζή, VP of Human Resources – Greece, AΒ Vassilopoulos. Στο επίκεντρο της συζήτησης τέθηκαν η εταιρική κουλτούρα και η τηλεργασία. «Ζητούμενο για εμάς είναι να είμαστε ο καλύτερος καθρέφτης της κοινωνίας μας, προκειμένου να ανταποκριθούμε στις προσδοκίες του πελάτη» δήλωσε η Μ. Ε. Αραμπατζή και αναφέρθηκε στα πολλά προγράμματα και έργα που υλοποιούνται, όπως αυτό για το πώς μπορεί ο οργανισμός να χρησιμοποιεί πιο συμπεριληπτική γλώσσα. «Στόχος μας για την επόμενη χρονιά είναι η ψυχολογική ασφάλεια» επισήμανε και εστίασε στην αναζήτηση της αυθεντικότητας, αλλά και στην έκφραση του equity. «Σε εμάς, το κομμάτι της διαστρωμάτωσης και της κουλτούρας είναι πολύ έντονο», σημείωσε ο Τ. Αλεξόπουλος και εξήγησε ότι η δυναμική της κοινωνίας ακολουθεί τα τελευταία χρόνια τη δυναμική της τεχνολογίας.

«Μία πολιτική ή μία στρατηγική που μπορεί να αποφασίσουμε, σε 6 μήνες ή σε ένα χρόνο, είναι πιθανό να έχει αλλάξει τελείως. Δεν υπάρχουν πλέον μακροχρόνια πλάνα που μπορούμε να θέσουμε, παρά μόνο τις βάσεις», τόνισε και αναφέρθηκε στην τηλεργασία και στη μετεγκατάσταση των εργαζομένων. Έπειτα, ο ίδιος υποστήριξε ότι η κλιματική αλλαγή βρίσκεται ψηλά στην ατζέντα των εργαζομένων, όπως και η ευελιξία, ενώ υπογράμμισε ότι η τηλεργασία έχει έρθει για να μείνει. «Για να μπορέσει ένας οργανισμός να λειτουργήσει με τηλεργασία, απαιτείται στοχοθέτηση, project management, αρμοδιότητες, εμπιστοσύνη, σχέσεις αμεσότητας, και ευελιξία», συμπλήρωσε η Μ. Ε. Αραμπατζή, με τον Τ. Αλεξόπουλο να θέτει και το ζήτημα του employee engagement. «Σημαντική είναι η επικοινωνία, οι μικρές, σύντομες σφιγμομετρήσεις της γνώμης των εργαζομένων και η δημιουργία κοινοτήτων», υπογράμμισε ο CHRO της Teleperformance. Παράλληλα, τόνισε ότι απαιτούνται κίνητρα και benefits για όσους εργάζονται on site, ενώ η VP of Human Resources – Greece, AΒ Vassilopoulos επισήμανε ότι όσο προχωράει η τεχνολογία, θα βοηθά περισσότερο και προς αυτή την κατεύθυνση.

O ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΟΥ HR SUMMIT @ COSTA NAVARINO
Με την ολοκλήρωση του event, οι συμμετέχοντες εξέφρασαν τα θετικά τους σχόλια τόσο για τη διοργάνωση όσο και για την όλη εμπειρία, η οποία, εκτός των keynote ομιλιών και των panels, περιλάμβανε ομαδικές δραστηριοτήτες χαλάρωσης, διασκέδασης και σύσφιξης σχέσεων. Ταυτόχρονα, τις εντυπώσεις έκλεψαν και τα 3 sessions με τις One to One συναντήσεις, οι οποίες συνέβαλλαν στο να συζητηθούν μελλοντικές ανάγκες, να παρουσιαστούν νέες λύσεις, αλλά και να δημιουργηθούν νέα πεδία συνεργασίας.

Η υποχρεωτική επιστροφή στο γραφείο και η αυτονομία των εργαζομένων

Εφόσον δεν πραγματοποιηθεί στρατηγικά και με διαφάνεια, η υποχρεωτική επιστροφή στο γραφείο μπορεί να ορμηνευθεί ως πλήγμα στην ευελιξία, στην αυτονομία και στο wellbeing των εργαζομένων. Πως μπορούν οι ηγέτες να καθοδηγήσουν την επιστροφή στο γραφείο με τρόπο που να ενισχύει αντί να βλάπτει τη σύνδεση των εργαζομένων με τον οργανισμό και τον σκοπό του;

Για μεγάλο χρονικό διάστημα, ο σκοπός των περισσότερων εταιρειών ήταν να εξυπηρετούν έναν πρωταρχικό ενδιαφερόμενο: τους μετόχους. Τα τελευταία χρόνια, οι εταιρείες στοχεύουν πλέον στην εξυπηρέτηση όλων των ενδιαφερομένων μερών, συμπεριλαμβανομένων των πελατών, των εργαζομένων, των προμηθευτών και των κοινοτήτων. Ταυτόχρονα, η πανδημία προκάλεσε κοινωνικές αλλαγές και την τροποποίηση των προτεραιοτήτων πολλών εργαζομένων, οι οποίοι έχουν επανεκτιμήσει τον σκοπό της καθημερινής τους εργασίας και τον ρόλο που παίζει στη ζωή τους, εξού και θέλουν ο οργανισμός τους να τους βλέπει ως άτομα, και όχι απλώς ως εργαζόμενους. Αναγνωρίζοντας αυτές τις μεταβολές, οι οργανισμοί εργάζονται σκληρά για την αναθεώρηση και την αναδιατύπωση του εταιρικού τους σκοπού, έχοντας επικεντρωθεί σε ανθρωποκεντρικές αξίες, όπως η ευημερία, η ανάπτυξη και η συμπερίληψη. Αυτό ήταν αποτελεσματικό, αφού, σύμφωνα με έρευνα της Gartner, οι επιχειρήσεις που θέτουν αυτές τις ανθρωποκεντρικές αξίες στο επίκεντρο, βρίσκουν καλύτερα ταλέντα και βλέπουν καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

Εντούτοις, δεν λείπει και η ανησυχία σχετικά με την παραγωγικότητα των εργαζομένων, τη συνεργασία και την οργανωτική κουλτούρα στον υβριδικό κόσμο. Έτσι, ορισμένοι ηγέτες εφάρμοσαν υποχρεωτική επιστροφή στο γραφείο και απαίτησαν από τα άτομα -που έχουν πια συνηθίσει σε αυτόνομες και ευέλικτες ρυθμίσεις εργασίας- να εργάζονται σε έναν συγκεκριμένο τόπο.
Ωστόσο, εφόσον δεν πραγματοποιηθεί στρατηγικά και με διαφάνεια, η υποχρεωτική επιστροφή στο γραφείο μπορεί να ερμηνευθεί ως πλήγμα στην ευελιξία, την αυτονομία και το wellbeing των εργαζομένων. Γίνεται κατανοητό, λοιπόν, ότι η «ζημιά» μπορεί να είναι τεράστια. Πώς μπορούν άρα οι ηγέτες να καθοδηγήσουν την επιστροφή στο γραφείο με τρόπο που να ενισχύει αντί να βλάπτει τη σύνδεση των εργαζομένων με τον οργανισμό και τον σκοπό του;

ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ
Όταν οι οργανισμοί εφάρμοσαν την απομακρυσμένη εργασία, προσέφεραν στους εργαζομένους μεγαλύτερη ελευθερία και ευελιξία για να σχεδιάσουν και να εναρμονίσουν την επαγγελματική και την προσωπική τους ζωή. Ταυτόχρονα, η κατάργηση των μετακινήσεων επέτρεψε στους ανθρώπους να «ελαφρύνουν» το οικονομικό τους φορτίο, να κερδίσουν ξανά χρόνο στην ημέρα τους και να ελέγξουν καλύτερα την ψυχική και τη σωματική τους υγεία.

Αυτή τη στιγμή, οι ηγέτες «παλεύουν» με το πώς θα διευκολύνουν τη μετάβαση του οργανισμού τους σε περισσότερη εργασία στο γραφείο, ιδίως όταν η έρευνα δείχνει πως το 67% των εργαζομένων αισθάνεται ότι η μετάβαση στο γραφείο απαιτεί περισσότερη προσπάθεια από ό,τι πριν από την πανδημία και το 60% δηλώνει ότι το κόστος της μετάβασης στο γραφείο αντισταθμίζει τα οφέλη. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί πρέπει να διαμορφώσουν την προσέγγισή τους για την επιστροφή στο γραφείο, ώστε να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να αισθάνονται ότι εξακολουθούν να έχουν την αίσθηση του ελέγχου και της εξουσίας επί των αποφάσεών τους. Αυτό σημαίνει την ανάπτυξη πολιτικών που παρέχουν κατευθυντήριες γραμμές – όχι απαιτήσεις, οι οποίες παρέχουν στους εργαζομένους μία ισορροπία μεταξύ δομής και ελευθερίας, ώστε να διατηρηθεί -ίσως και να ενισχυθεί- η αυτονομία των εργαζομένων.

Δύο επιλογές που έχουν στη διάθεσή τους οι εταιρείες που κινούνται προς αυτή την κατεύθυνση είναι αφενός η ενδυνάμωση των managers και των ομάδων, προκειμένου να δημιουργηθούν ευέλικτα μοτίβα εργασίας, αντί να επιβληθεί ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα επιστροφής στο γραφείο για όλους τους εργαζομένους, και αφετέρου η προσφορά παροχών που θα έχουν νόημα, όπως επιλογές μεταφοράς, δωρεάν ή επιδοτούμενη φροντίδα για τα παιδιά και διάφορες επιλογές διατροφής. Με τον τρόπο αυτόν, διατηρείται ή εμπλουτίζεται η αίσθηση ελέγχου των εργαζομένων, με αποτέλεσμα να δημιουργείται ένα εργασιακό περιβάλλον όπου τα άτομα θα θέλουν ουσιαστικά να αξιοποιούν.

ΔΙΕΥΚΟΛΥΝΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΥΝΔΕΣΗ
Όπως είναι γνωστό, η επένδυση στην προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων σημαίνει την παροχή βοήθειας για την ανάπτυξη δεξιοτήτων που θα τους εξοπλίσει για να πετυχαίνουν σε ένα γρήγορα μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον. Η μάθηση μέσω των συναδέλφων μπορεί να αποτελέσει κομβικό σημείο για αυτού του είδους την ανάπτυξη, ιδιαίτερα για τις νεότερες γενιές, οι οποίες αναμένεται να ακολουθούν λιγότερο γραμμικά career paths σε σχέση με τους μεγαλύτερους ηλικιακά. Παράλληλα, αν και όλοι οι εργαζόμενοι εκτιμούν τις σχέσεις με τους συναδέλφους τους, οι εργαζόμενοι της γενιάς Z είναι πιο πιθανό να δηλώσουν ότι θα επέλεγαν να εργαστούν στο γραφείο για να χτίσουν σχέσεις με τους διευθυντές και τους συναδέλφους τους. Επιπλέον, οι νεότεροι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να πουν ότι έχουν ανάγκη να μπορούν να παρατηρούν τους άλλους στον ίδιο φυσικό χώρο για να κάνουν τη δουλειά τους, ενώ, όπως και η πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού, εκτιμούν επίσης την ευελιξία και τη εξισορρόπηση εργασίας και προσωπικής ζωής.

Δεν είναι τυχαίο ότι, βάσει έρευνας της Gartner το 2022, το 65% των Gen Z εργαζομένων τόνισε πως το αν έχουν τη δυνατότητα να εργάζονται ευέλικτα μπορεί να επηρεάσει το αν θα μείνουν ή όχι στον οργανισμό, ενώ ένα 53% ανέφερε την ευελιξία ως τον λόγο που αναζητά νέα εργασία. Την ίδια στιγμή, για όλες τις γενιές εργαζομένων, το work-life balance κατατάσσεται ως ο τρίτος ποιος σημαντικός παράγοντας που τα άτομα εξετάζουν όταν αναζητούν εργασία. Επομένως, για να προσφέρουν στους εργαζόμενους το καλύτερο και από τους δύο κόσμους, οι οργανισμοί πρέπει να είναι πιο προσηλωμένοι στο να τους βοηθήσουν να οικοδομήσουν τις συνδέσεις που μπορούν να οδηγήσουν τόσο σε προσωπική όσο και σε επαγγελματική ανάπτυξη, ήτοι μέντορες, χορηγίες, ευκαιρίες για «μεγάλες» εμπειρίες και project υψηλής σημασίας.

Μία πρόκληση βέβαια που αντιμετωπίζουν συχνά οι ηγέτες στην εξισορρόπηση της ευελιξίας με τη σύνδεση είναι το παράδοξο, πολλοί υβριδικοί εργαζόμενοι να πηγαίνουν στο γραφείο για να συνδεθούν με τους συναδέλφους τους, αλλά να το βρίσκουν άδειο. Και αυτό διότι πολλοί οργανισμοί επιλέγουν να επιβάλλουν έναν ελάχιστο αριθμό ημερών την εβδομάδα, όταν θα ήταν συνετό να ξεκινήσουν από έναν ελάχιστο αριθμό ημερών ανά έτος. Αυτό επιτρέπει στους ηγέτες και στους διευθυντές να επικεντρωθούν σε έργα που προσφέρουν ευκαιρίες για ουσιαστική ανάπτυξη μέσω της συνεργασίας και της σύνδεσης.

Τέλος, σημαντική είναι και η διοργάνωση τακτικών εκτός έδρας συναντήσεων, όπου οι ομάδες συγκεντρώνονται εκτός γραφείου, ιδίως για την προώθηση ουσιαστικών κοινωνικών συνδέσεων και την πρόσβαση σε άτυπες ευκαιρίες δικτύωσης. Καθώς πρόκειται για ουδέτερο έδαφος, μία τοποθεσία εκτός έδρας μπορεί να προωθήσει την αυθεντικότητα που χρειάζονται οι εργαζόμενοι για να δημιουργήσουν συνδέσεις και η σχετική ετήσια ή εξαμηνιαία επένδυση να οδηγήσει σε πραγματικά κέρδη.

ΑΓΚΑΛΙΑΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΛΗΨΗ
Στην εποχή μας, η εστίαση στο Diversity, Equity & Inclusion είναι όλο και μεγαλύτερη, με πολλές εταιρείες να ψάχνουν τρόπο να δείξουν στους εργαζόμενους ότι έχουν δεσμευτεί σε αυτό. Παρόλα αυτά, σύμφωνα με έρευνα της Gartner τον Μάιο του 2023, μόνο το 50% των εργαζομένων υποστήριξε ότι η εταιρεία του διαθέτει μία κουλτούρα συμπερίληψης, ενώ το υβριδικό μοντέλο επιφέρει νέες προκλήσεις σε σχέση με το Inclusion.

Σε μία πρώτη ανάγνωση, η υποχρεωτική παρουσία στα γραφεία για όλους μπορεί να φαίνεται ότι δημιουργεί ένα πιο δίκαιο περιβάλλον, αλλά μία προσεκτικότερη θεώρηση δείχνει το ακριβώς αντίθετο. Οι τηλεργαζόμενοι βιώνουν στην πραγματικότητα 10% μεγαλύτερη ενσωμάτωση από ό,τι οι εργαζόμενοι στον χώρο εργασίας, εν μέρει επειδή είναι σε θέση να αισθάνονται πιο αυθεντικοί. Επίσης, το 62% των εργαζομένων αισθάνεται ότι μπορεί να είναι περισσότερο ο εαυτός του σε ένα απομακρυσμένο περιβάλλον, όπου έχει την ιδιωτικότητα και τον έλεγχο του χώρου εργασίας του. Για παράδειγμα, τα εσωστρεφή άτομα ή τα άτομα με αυτισμό είναι πιθανό να επιθυμούν ένα πιο ήσυχο περιβάλλον με λιγότερους περισπασμούς.

Επομένως, απαιτείται οι οργανισμοί αρχικά να κατανοήσουν το πώς βιώνουν τη συμπερίληψη οι εργαζόμενοι στο γραφείο συγκριτικά με την τηλεργασία και στη συνέχεια να εξοπλίσουν τις ομάδες για να προωθήσουν μία κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς. Αυτό λοιπόν που θα μπορούσαν να κάνουν είναι να δημιουργήσουν ανοιχτά κανάλια επικοινωνίας μεταξύ των ηγετών και των εργαζομένων, να θέτουν σαφείς κανόνες σε σχέση με τις από κοινού δημιουργημένες αρχές λειτουργίας, επανεξετάζοντάς τες τακτικά, και να ενσωματώσουν τη συμπερίληψη στην καθημερινή εργασία των ατόμων, ενισχύοντας την αυτοκριτική και την καλύτερη κατανόηση των μοναδικών αναγκών κάθε ατόμου.
Κοντολογίς, η εντολή για υποχρεωτική επιστροφή στο γραφείο μπορεί να αποτελέσει καίριο πλήγμα, κλονίζοντας την εμπιστοσύνη των εργαζομένων και τη σύνδεσή τους με τον οργανισμό, αλλά και αυξάνοντας τις αποχωρήσεις. Συνεπώς, οι οργανισμοί πρέπει να ακολουθήσουν μία προσέγγιση που διατηρεί την αυτονομία των εργαζομένων, διευκολύνει τη διαπροσωπική σύνδεση και προωθεί πιο συμπεριληπτικά περιβάλλοντα στον χώρο εργασίας.

IBM Ελλάδος: Στήριξη των νέων ταλέντων μέσα από το Associate Program

Στην πρόσληψη σημαντικού αριθμού πτυχιούχων, οι οποίοι έχουν αποφοιτήσει πρόσφατα από τα πανεπιστήμια της χώρας, προχωρά κάθε χρόνο η IBM Ελλάδος, μέσα από την πρωτοβουλία «Αssociate Program».

Πρόκειται για ένα πρόγραμμα, το οποίο αποτελεί κοιτίδα νέων στελεχών και άντλησης ταλέντου από την πανεπιστημιακή κοινότητα, ενώ συνδυάζει εκπαίδευση στον τομέα των συμβουλευτικών υπηρεσιών και ενασχόληση σε πραγματικά έργα πελατών. Η διαφοροποίηση του συγκεκριμένου από άλλα παρόμοια προγράμματα, έγκειται στο γεγονός ότι οι πτυχιούχοι προσλαμβάνονται σε συγκεκριμένους ρόλους, οι οποίοι αντιστοιχούν σε κατευθύνσεις καριέρας που διαθέτει ο τομέας του IBM Consulting.

Η εκπαίδευση λαμβάνει χώρα από τον πρώτο μήνα και έχει ως σκοπό την εισαγωγή στις αρχές και αξίες της εταιρείας, στην επιχειρησιακή οργάνωση και στον τρόπο εργασίας του τομέα IBM Consulting, ενώ με την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης, οι συμμετέχοντες τοποθετούνται σε έργα πελατών. Με τη συμπλήρωση του πρώτου χρόνου στην IBM, οι συμμετέχοντες μπορούν πλέον να σχεδιάσουν  την εξέλιξη της καριέρας τους για τους επόμενους 12-18 μήνες.

Αρχικά, προχωρούν οι ίδιοι σε αξιολόγηση του εαυτού τους, ενώ ζητούν από συναδέλφους που συνεργάζονται στενά καθώς και από τον άμεσο διευθυντή τους και τα μέλη της ομάδας να τους αξιολογήσουν και εκείνοι. Έτσι, επιτυγχάνεται η κατανόηση του προσωπικού προφίλ, ο προσδιορισμός και η αξιοποίηση των δυνατών σημείων και ο εντοπισμός των πτυχών που χρήζουν περαιτέρω ανάπτυξης.

Ακολουθεί εκδήλωση, η οποία επιτρέπει τον απολογισμό του 12μηνου «ταξιδιού», τη δημιουργία ενός Σχεδίου Προσωπικής Ανάπτυξης για το 2ο έτος του προγράμματος και ενός δικτύου με εργαζόμενους από όλη την Ευρώπη. Επισημαίνεται, τέλος, ότι η εκπαίδευση συνεχίζεται καθ’ όλη τη διάρκεια και του 2ου έτους.