Δύο διαδικτυακές ομιλίες (cyber talks) διοργάνωσε η Aegean Baltic Bank σε συνεργασία με την Hellas EAP, με στόχο την προαγωγή της ψυχικής υγείας και της ευεξίας των ανθρώπων της.
Τα cyber talks επικεντρώθηκαν στη διαχείριση του άγχους, σε τεχνικές χαλάρωσης, στην κατανόηση των σύγχρονων προκλήσεων για την ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής, καθώς και στην ανάπτυξη ενός ατομικού πλάνου διαχείρισης αυτών των προκλήσεων.
Οι εργαζόμενοι ανταποκρίθηκαν, με περίπου το 50% να συμμετέχει ενεργά με ερωτήσεις, αναγνωρίζοντας, όπως αναφέρει σχετική ανακοίνωση, ότι μέσα από αυτήν την πρωτοβουλία, η τράπεζα κατανόησε τους προβληματισμούς τους και επιχείρησε να συμβάλει ενεργά στην εσωτερική ενδυνάμωσή τους.
Ο όρος «Carewashing» αναφέρεται σε μια πρακτική όπου οι οργανισμοί παρουσιάζουν μια εικόνα φροντίδας και ενδιαφέροντος για τους εργαζόμενους, το περιβάλλον, η την κοινωνία, ενώ στην πραγματικότητα δεν ανταποκρίνονται ουσιαστικά σε αυτές τις δεσμεύσεις. Πώς δημιουργείται το εν λόγω φαινόμενο και τι μπορούν να κάνουν οι εταιρείες για να το αποφύγουν;
Μετά την πανδημία, οι εργαζόμενοι βιώνουν υψηλά επίπεδα άγχους και επαγγελματικής εξουθένωσης, ενώ έλκονται όλο και περισσότερο από οργανισμούς με κουλτούρες που υποστηρίζουν την εργασιακή ευημερία. Πρόσφατη έρευνα της Gallup δείχνει ότι το ποσοστό των εργαζομένων που συμφωνούν απόλυτα πως ο οργανισμός τους ενδιαφέρεται για τη συνολική τους ευημερία, έχει μειωθεί από 49% το 2020 σε 21% το 2024, ενώ αρκετές έρευνες διαπιστώνουν ότι η βελτίωση της ευημερίας και της κουλτούρας αξιολογείται πολύ υψηλότερα από την αύξηση των αποδοχών. Παράλληλα, αρκετοί οργανισμοί θεωρούν ότι με το να παρέχουν κάποια εκπαίδευση mindfulness ή μαθήματα yoga μετατρέπονται αυτόματα σε εταιρείες που διαθέτουν μία ασφαλή και θετική εργασιακή κουλτούρα.
Το μόνο, όμως, που τελικά κάνουν είναι «Carewashing». Όπως και ο πιο γνωστός όρος greenwashing, το carewashing προέρχεται από το whitewashing και σημαίνει κάλυψη ή παραπλανητική παρουσίαση μίας αποτυχίας να ανταποκριθεί κάποιος σε κάποια δέσμευση, δηλωμένη αξίωση ή πρότυπο. Ωστόσο, σε μια εποχή που η ευημερία των εργαζομένων έχει συνδεθεί αναμφισβήτητα με την οργανωτική απόδοση και οι εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι, ιδιαίτερα μετά το κοινό τραύμα μίας πανδημίας, οι ηγέτες θα πρέπει να κάνουν ό,τι «περνάει από το χέρι τους» για να οικοδομήσουν υγιείς χώρους εργασίας. Επιπρόσθετα, οι οργανισμοί που ισχυρίζονται ότι διαθέτουν μία κουλτούρα φροντίδας, οφείλουν να ευθυγραμμίσουν τη ρητορική με την πραγματικότητα, προκειμένου να αποφύγουν τόσο τον εξωτερικό κίνδυνο φήμης όσο και τα εσωτερικά λειτουργικά εμπόδια. Σε αντίθετη περίπτωση, είναι πιθανόν να οδηγηθούν σε ένα περιβάλλον που όσοι μπορούν να φύγουν, φεύγουν και όσοι παραμένουν, είναι αποστασιοποιημένοι, χωρίς κίνητρα και πραγματική δέσμευση.
Πώς οι οργανισμοί οδηγούνται στο Carewashing
Ουσιαστικά, το carewashing αποτελεί μία αναντιστοιχία μεταξύ αυτού που οι ηγέτες παρουσιάζουν ως κουλτούρα φροντίδας και των πραγματικών καθημερινών εμπειριών των εργαζομένων. Μία γνήσια κουλτούρα φροντίδας αποτελεί ισχυρό μαγνήτη για τα κορυφαία ταλέντα και ιδίως για τις νεότερες γενιές. Το carewashing όμως, είτε χρησιμοποιείται για τη δημιουργία ενός ψευδώς θετικού brand για τον εργοδότη είτε είναι απλώς το αποτέλεσμα των μη συντονισμένων προσπαθειών των ηγετών, οδηγεί αναπόφευκτα στη διάβρωση της εμπιστοσύνης στην ηγεσία, αλλά και στη μείωση της δέσμευσης των εργαζομένων, της ικανοποίησης από την εργασία, της ευημερίας και τελικά στο turnover. Το ερώτημα συνεπώς που γεννάται είναι με ποιον τρόπο οι εταιρείες οδηγούνται στο carewashing; Σε γενικές γραμμές, μπορούν να εντοπιστούν τρεις βασικοί λόγοι:
1. Ανεπάρκεια ενσυναίσθησης από την ηγεσία. Το ακούσιο carewashing συναντάται όταν οι ηγέτες δεν έχουν τη βούληση, τις δεξιότητες ή τη διορατικότητα να αντιμετωπίσουν τις υπάρχουσες προκλήσεις της οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτό συμβαίνει διότι ορισμένοι ηγέτες υπερεκτιμούν την οπτική της «αρμονίας» στον εργασιακό χώρο και μπορεί να μη διαθέτουν αυτογνωσία, υποτιμώντας τον δυνητικά καταστροφικό αντίκτυπο που μπορεί να έχει η έλλειψη προσοχής τους σε ακανθώδη ζητήματα κουλτούρας. Για παράδειγμα, έστω ότι ένας ηγέτης προσλαμβάνει έναν σύμβουλο για να προσφέρει μία δραστηριότητα wellbeing για την ομάδα του. Οι συστάσεις του συμβούλου για την ψυχική υγεία περιλαμβάνουν τον καθορισμό κατάλληλων ορίων μεταξύ των ωρών εργασίας και του προσωπικού χρόνου. Κατά τη διάρκεια του απογευματινού slot όμως, ο ηγέτης στέλνει emails για ορισμένες εργασίες που αναμένεται να ολοκληρώσουν οι εργαζόμενοι έως το επόμενο πρωί. Φυσικά, ο ηγέτης γνωρίζει ότι οι εν λόγω εργασίες θα πρέπει να γίνουν το βράδυ, μετά το πέρας του προγράμματος wellbeing, ούτως ώστε να ολοκληρωθούν εγκαίρως. Επομένως, τα συγκεκριμένα αιτήματα παραβιάζουν άμεσα τις συστάσεις ευεξίας του συμβούλου, με αποτέλεσμα η ομάδα να λαμβάνει αντικρουόμενα μηνύματα και να δημιουργείται άγχος.
2. Έλλειψη συνέπειας. Το carewashing συμβαίνει επίσης όταν οι ηγέτες, προκειμένου να ανταποκριθούν στις άμεσες προκλήσεις πρόσληψης και διατήρησης του ανθρώπινου δυναμικού, ισχυρίζονται ότι δίνουν προτεραιότητα στην ευημερία των εργαζομένων, αλλά αποτυγχάνουν να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοί τους διαθέτουν τις δεξιότητες και τους πόρους για να κάνουν αυτές τις δεσμεύσεις πραγματικότητα. Αξιοποιώντας και πάλι ένα παράδειγμα, έστω ότι ένας Διευθύνων Σύμβουλος, στο πλαίσιο των προσπαθειών του να βελτιώσει το προφίλ προσλήψεων του οργανισμού του, επιμένει ότι τα HR στελέχη πρέπει να γράφουν τις περιγραφές των θέσεων εργασίας με τέτοιο τρόπο ώστε να παραπέμπει σε μία κουλτούρα φροντίδας, ασφάλειας και συμμετοχικότητας, «διαφημίζοντας» τη δέσμευση του οργανισμού για ευελιξία. Η ιδέα είναι να προσελκύσουν γυναίκες υποψήφιες, οι οποίες είναι πιο πιθανό να έχουν ρόλους φροντιστών που περιορίζουν τη δυνατότητά τους να περνούν 8 με 10 συνεχόμενες ώρες στο γραφείο, πέντε ημέρες την εβδομάδα. Αν και αυτή η τακτική μπορεί να βελτιώσει βραχυπρόθεσμα το diversity και τις μετρήσεις των προσλήψεων, οι νεοπροσληφθέντες εργαζόμενοι μπορεί να φύγουν γρήγορα, αν δεν αλλάξει τίποτα εντός του οργανισμού, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι οι διευθυντές γνωρίζουν πώς να δημιουργούν ψυχολογικά ασφαλή περιβάλλοντα, όπου τα μέλη της ομάδας μπορούν να ζητούν υποστήριξη και ευελιξία όταν χρειάζεται.
3. Ηθικό υπόβαθρο. Το carewashing περιλαμβάνει ακόμα το «ηθικό ξεθώριασμα» και τη σκόπιμη εθελοτυφλία, όταν το προσωπικό συμφέρον οδηγεί στην υποβάθμιση ή στην παράβλεψη της ανήθικης συμπεριφοράς. Με απλά λόγια, οι οργανισμοί και οι ηγέτες τους έρχονται μερικές φορές αντιμέτωποι με το δίλημμα είτε να αντιμετωπίσουν προβληματικές συμπεριφορές και να διακινδυνεύσουν τυχόν πλήγμα στη φήμη τους, είτε να θωρακίσουν τη φήμη τους αγνοώντας ή αποκρύπτοντας το εκάστοτε πρόβλημα. Έτσι, δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που οι ηγέτες, προσποιούμενοι ότι ενδιαφέρονται για την ευημερία και την ασφάλεια των εργαζομένων, αποσιωπούν τις αποκαλύψεις -παραδείγματος χάριν παρενόχλησης, υποβαθμίζοντας τη ζημιά που προκλήθηκε. Τέλος, υπάρχουν πάντα και οι άνθρωποι που επιζητούν να αναλάβουν ηγετικές θέσεις για να αποκτήσουν ισχύ και έλεγχο. Τα εν λόγω άτομα δεν θα διστάσουν να αξιοποιήσουν carewashing τακτικές για να ανελιχθούν γρήγορα στην ιεραρχία. Κοινώς, μπορεί οι πράξεις τους να μην ευθυγραμμίζονται με τα όσα -σωστά- υποστηρίζουν.
Αποτελεσματικοι τροποι αντιμετωπισης του Carewashing
Σε γενικές γραμμές, για να διασφαλιστούν από το carewashing, οι οργανισμοί είναι αναγκαίο να καλλιεργήσουν μια ανθεκτική κουλτούρα που να βασίζεται στην εμπιστοσύνη, στην ενσυναίσθηση, στην ψυχολογική ασφάλεια και στην ακεραιότητα. Πώς μπορούν να το κάνουν αυτό; Ακολουθούν 4 απλές στρατηγικές που είναι ικανές να συμβάλλουν στην όλη προσπάθεια:
1. Να πράττουν αυτό που λένε. Οι εταιρείες είναι σημαντικό να διασφαλίσουν την ευθυγράμμιση μεταξύ των δεσμεύσεων και των δυνατοτήτων. Συνεπώς, αυτό που χρειάζεται να κάνουν είναι να επιλέξουν έναν περιορισμένο αριθμό δεσμεύσεων που σχετίζονται με τη φροντίδα, για τις οποίες να είναι σίγουροι ότι μπορούν να ανταποκριθούν σε ένα συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο, ελέγχοντας παράλληλα ότι η υλοποίηση ανταποκρίνεται στα μηνύματα. Κοινώς, οφείλουν να είναι διαφανείς στις προσπάθειές τους για τη φροντίδα και να αναγνωρίζουν τις αδυναμίες τους.
2. Να ρωτούν και να είναι έτοιμοι να ακούσουν πραγματικά. Οι ηγέτες μπορούν να διεξάγουν τακτικές αξιολογήσεις που να διατηρούν την ανωνυμία των εργαζομένων και να στοχεύουν στο να αναδυθεί η επιθυμητή κουλτούρα φροντίδας. Εντούτοις, οφείλουν να είναι προετοιμασμένοι και για σχόλια που ίσως να μην είναι αυτά που ανέμεναν και σίγουρα να μην τα «ωραιοποιούν». Απαιτείται δηλαδή να εμπλέξουν συνειδητά τους εργαζόμενους στη διαδικασία της δημιουργίας της κουλτούρας φροντίδας.
3. Να ευθυγραμμίσουν τα κριτήρια της ηγεσίας με τις εταιρικές αξίες. Οι οργανισμοί που επικεντρώνονται αποκλειστικά στα βραχυπρόθεσμα κέρδη μπορεί να βασίζουν την επιλογή των ηγετών τους σε ικανότητες όπως το χάρισμα, η εξωστρέφεια, η ικανότητα να επηρεάζουν τους άλλους, ο προσανατολισμός στους στόχους, η ικανότητα να λαμβάνουν δύσκολες αποφάσεις κ.ά., αγνοώντας τις θετικές διαπροσωπικές δεξιότητες. Ωστόσο, για να δημιουργήσουν ένα ασφαλές και υγιές εργασιακό περιβάλλον, οι οργανισμοί θα πρέπει να αναζητούν ανθρωποκεντρικές αξίες και ικανότητες (ενσυναίσθηση, δεξιότητες ακρόασης κ.ά.), αλλά και συγκεκριμένο ηθικό πλαίσιο όταν πρόκειται να προσλάβουν ή να προάγουν.
4. Να έχουν αυτογνωσία. Οι ηγέτες του οργανισμού οφείλουν να διαθέτουν ταπεινότητα, να παραδέχονται ότι δεν έχουν όλες τις απαντήσεις, να επιδεικνύουν περιέργεια και να μην φοβούνται να φανούν «ευάλωτοι». Και αυτό διότι η μη αναγνώριση του αντίκτυπου της συναισθηματικής κουλτούρας στην παραγωγικότητα των εργαζομένων αποτελεί κεντρικό χαρακτηριστικό του carewashing.
Κοντολογίς, σε μία πραγματική κουλτούρα φροντίδας, οι ηγέτες καλλιεργούν μία αίσθηση εμπιστοσύνης που επιτρέπει στους εργαζόμενους να μοιράζονται τις αγωνίες, τις ανάγκες και τις προσδοκίες τους σε ένα ασφαλές περιβάλλον. Η χρήση ατεκμηρίωτων ισχυρισμών για την ευημερία των εργαζομένων ως εργαλείο μάρκετινγκ είναι μια γρήγορη λύση, αλλά με αρνητικές μακροπρόθεσμες συνέπειες. Αλλά το να αποκτήσει κανείς το θάρρος να αντιμετωπίσει τη συναισθηματική κουλτούρα ως κοινή ομαδική πραγματικότητα, όπου η φροντίδα είναι γεγονός και όχι φαντασία, θα βοηθήσει τους ηγέτες να «ενορχηστρώσουν» βιώσιμους οργανισμούς, που προσελκύουν, παρακινούν και διατηρούν τα καλύτερα ταλέντα.
Η Global Talent Acquisition Day γιορτάζεται κάθε χρόνο την πρώτη Τετάρτη του Σεπτεμβρίου. Η διεθνής αυτή γιορτή καθιερώθηκε το 2018 από την K.R.T. Marketing, μια εταιρεία απόκτησης ταλέντων που προσφέρει τις υπηρεσίες της σε οργανισμούς σε όλο τον κόσμο. Η σημερινή ημέρα έχει ως στόχο να αναγνωρίσει τη συμβολή των επαγγελματιών της απόκτησης ταλέντων. Και αυτό διότι, πολλές επιχειρήσεις δεν θα είχαν καθόλου ανθρώπινο δυναμικό χωρίς τις προσπάθειες των Talent Acquisition στελεχών.
Τα συγκεκριμένα στελέχη είναι επιφορτισμένα με την πρόσληψη εργαζομένων με τις κατάλληλες δεξιότητες και προσόντα, διαδραματίζοντας κρίσιμο ρόλο στον τομέα της απασχόλησης. Εντούτοις, οι επαγγελματίες του Talent Acquisition συχνά παραβλέπονται. Συνεπώς, η Παγκόσμια Ημέρα Talent Acquisition έρχεται να τιμήσει τα στελέχη και την εργασία τους, η οποία είναι συνήθως παρασκηνιακή, αλλά ζωτικής σημασίας για τη λειτουργία της εκάστοτε επιχείρησης.
Η «ιστορία» του Talent Acquisition
Αν και πρόκειται για έναν κλάδο που έχει αναπτυχθεί τρομερά τα τελευταία χρόνια, το Talent Acquisition δεν αποτελεί πρόσφατο ή καινούργιο φαινόμενο. Αντιθέτως, ο συγκεκριμένος ρόλος συναντάται με αρκετές παραλλαγές εδώ και χιλιάδες χρόνια.
Αυτό συμβαίνει διότι σε όλη τη διάρκεια της ανθρώπινης ιστορίας, υπήρχε πάντα μια διαδικασία εντοπισμού και πρόσληψης εξειδικευμένων εργαζομένων για την κάλυψη συγκεκριμένων αναγκών.
Στο παρελθόν, οι πρώτες «μορφές» του Talent Acquisition καθοδηγούνταν συνήθως από τις κυβερνήσεις. Οι αυτοκρατορίες και τα βασίλεια χρειάζονταν ικανούς επαγγελματίες για να ενεργούν ως πολιτικοί σύμβουλοι, στρατιωτικοί διοικητές και κυβερνητικοί διαχειριστές. Για παράδειγμα, στην αρχαία Κίνα, κατά την εποχή της δυναστείας Song (960 μ.Χ. έως 1279 μ.Χ.), οι πολίτες έπρεπε να δώσουν μια σειρά από επίσημες εξετάσεις, προκειμένου να εισέλθουν στο δημόσιο τομέα της κυβέρνησης. Οι εξετάσεις αυτές ήταν τόσο δύσκολες που μόνο το 1% των υποψηφίων τα κατάφερνε. Φυσικά, η εν λόγω αυστηρή διαδικασία εξασφάλιζε ότι μόνο οι πιο ικανοί πολίτες υπηρετούσαν στην κινεζική κυβέρνηση και, όπως ήταν λογικό, επιβλεπόταν από ανθρώπους, τους οποίους θα μπορούσαμε να χαρακτηρίσουμε ως «πρώιμα» Talent Acquisition στελέχη.
Η πρακτική των Ρωμαίων
Μία εφαρμογή του Talent Acquisition μπορούμε να συναντήσουμε και στις ελληνορωμαϊκές κοινωνίες. Τόσο οι Αρχαίοι Έλληνες όσο και οι Ρωμαίοι διέθεταν μιλιταριστικές κοινωνίες. Έτσι, ήταν σύνηθες για την κυβέρνηση να στέλνει στρατολόγους προκειμένου να αναζητούν ταλαντούχους στρατιώτες και διοικητές για τις πολεμικές τους δυνάμεις. Ο Ιούλιος Καίσαρας (100 π.Χ. έως 44 π.Χ.) μάλιστα, ήταν ένας από τους πρώτους που εισήγαγε ένα σύστημα παραπομπής εργαζομένων.
Την ίδια στιγμή, οι επιτυχημένοι στρατολόγοι ανταμείβονταν γενναιόδωρα με έως και το ένα τρίτο του ετήσιου μισθού τους. Αυτό αποτέλεσε κίνητρο για τη διαδικασία απόκτησης ταλέντων, αλλά αυτό δεν ήταν το μόνο «όπλο» στη φαρέτρα της ρωμαϊκής αυτοκρατορίας, η οποία αξιοποίησε και αυτό που σήμερα ονομάζουμε Employer Branding. Ο στρατός διαφημίστηκε ως σύμβολο κύρους και οι στρατιώτες έκαναν τατουάζ. Με αυτόν τον τρόπο, οι τάξεις του στρατού διογκώνονταν.
Τέλος, τόσο στον Α’ όσο και στον Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο μπορεί να εντοπιστεί μία ακόμα μορφή προσέλκυσης ταλέντων, με τη χρήση διαφημίσεων στρατολόγησης.
Η αφίσα «Σε θέλω» του θείου Σαμ παραμένει μία από τις πιο άμεσα αναγνωρίσιμες εικόνες της αμερικανικής πολεμικής προσπάθειας.
Το σημερινό Talent Acquisition βέβαια σχετίζεται με την απασχόληση στον ιδιωτικό τομέα, ενώ έχει εξελιχθεί, προκειμένου να ανταποκριθεί στις σύγχρονες ανάγκες και προκλήσεις του επιχειρείν.
Οι βασικές δεξιότητες ενός επαγγελματία του κλάδου
Igor Bobryk Talent Acquisition Lead, Hack the Box «Στην καρδιά του Τalent Αcquisition βρίσκεται η δεξιότητα του να εξάγει κανείς καίριες πληροφορίες και να συντονίζει την ομάδα καθ’ όλη τη διάρκεια μιας διαδικασίας επιλογής»
Πωλίνα Γουμπούρου Talent Acquisition Partner, Greece & Nordics Squad Lead, Roche «Η βασικότερη δεξιότητα για έναν επαγγελματία του Talent Acquisition είναι η στρατηγική σκέψη, αφού επιτρέπει την ανάλυση της αγοράς, την ανάπτυξη αποτελεσματικών πλάνων πρόσληψης και την πρόβλεψη μελλοντικών τάσεων»
Ο ρόλος του Talent Acquisition είναι κομβικός για μία επιχείρηση, αφού τα στελέχη εμπλέκονται στη διαδικασία ανεύρεσης του κατάλληλου ταλέντου, που διαθέτει τις δεξιότητες και τις γνώσεις για να συμβάλει στη λειτουργία του οργανισμού. Αυτό προϋποθέτει μία σειρά από δεξιότητες για τους επαγγελματίες του κλάδου, οι οποίοι οφείλουν να έχουν σφαιρική ενημέρωση για τις ανάγκες της εταιρείας, την εικόνα της αγοράς εργασίας, τον ανταγωνισμό, τις ανάγκες των υποψηφίων και γενικότερα τις τάσεις της αγοράς.
Ποια είναι όμως η βασικότερη δεξιότητα που οφείλει να έχει ένας επαγγελματίας του Talent Acquisition;
«Είναι δύσκολο να μιλήσουμε για τη βασικότερη δεξιότητα, όταν αναφερόμαστε σε έναν επαγγελματία του HR, καθώς το συγκεκριμένο προφίλ χρειάζεται να ξεχωρίζει για το σύνολο των δεξιοτήτων που περιλαμβάνει» απαντά η Μαριάννα Κωστάκη, Senior Recruitment Officer της Eurobank και συμπληρώνει: «Ωστόσο, η ενσυναίσθηση και η ευελιξία αποτελούν κυρίαρχα στοιχεία, με την πρώτη να λειτουργεί καταλυτικά στην αναγνώριση και στην κατανόηση του υποψηφίου που αξιολογείται και τη δεύτερη να υποδηλώνει την ικανότητα του επαγγελματία να προσαρμόζεται γρήγορα και αποτελεσματικά στις συνεχείς αλλαγές». «Αν και ο χώρος είναι ποικιλόμορφος με διαφορετικούς πλέον ρόλους και τα skills που συνεπάγονται την επιτυχία εξαρτώνται από το seniority του ρόλου και την εταιρεία, θεωρώ πως στην καρδιά του Τalent Αcquisition βρίσκεται η δεξιότητα του να εξάγει κανείς καίριες πληροφορίες (ρόλος, δεξιότητες, διαδικασία αξιολόγησης) και να συντονίζει την ομάδα καθ’ όλη τη διάρκεια μιας διαδικασίας επιλογής, για την πιο σωστή επιλογή» εξηγεί από την πλευρά του ο Igor Bobryk, Talent Acquisition Lead, Hack the Box, ενώ σύμφωνα με την Γρηγορία (Ρίτα) Παπαδοπούλου, Working Team Leader Global Recruitment, Salescode, τα Soft Skills είναι πρωταρχικά. «Παρά τη σημασία των hard skills, ειδικά στην εποχή του AI, αυτό που πραγματικά μένει σε έναν υποψήφιο και έχει ένα θετικό candidate experience, είναι η αντιμετώπιση και ο επαγγελματισμός που θα δει σε έναν Talent Acquisition Specialist» επισημαίνει χαρακτηριστικά. Για την Μαριάνα Κλεμπετσάνη, Talent Acquisition Lead, European Dynamics: «Η βασικότερη δεξιότητα για έναν επαγγελματία του Talent Acquisition είναι η προσαρμοστικότητα στις συνεχείς αλλαγές της αγοράς εργασίας, καθώς αυτές επηρεάζουν τόσο την εύρεση ταλέντων όσο και τις ανάγκες της επιχείρησης», ενώ κατά την Πωλίνα Γουμπούρου, Talent Acquisition Partner, Greece & Nordics Squad Lead της Roche: «Η βασικότερη δεξιότητα για έναν επαγγελματία του Talent Acquisition είναι η στρατηγική σκέψη. Αυτή επιτρέπει την ανάλυση της αγοράς, την ανάπτυξη αποτελεσματικών πλάνων πρόσληψης και την πρόβλεψη μελλοντικών τάσεων, εξασφαλίζοντας την ευθυγράμμιση των στρατηγικών προσλήψεων με τους στόχους της εταιρείας».
Με τα παραπάνω συμφωνεί και η Σύλβια Κάτση, Talent Acquisition, Engagement and Development Manager, Goldair Handling, η οποία τονίζει πως «η βασικότερη δεξιότητα για έναν επαγγελματία του Talent Acquisition είναι η ικανότητα αναγνώρισης και αξιολόγησης ταλέντων με στρατηγική προσέγγιση. Αυτό σημαίνει να μπορεί να κατανοεί βαθιά τις ανάγκες και την εταιρεία, ώστε να προσελκύει υποψηφίους που όχι μόνο έχουν τις απαιτούμενες δεξιότητες αλλά και ταιριάζουν στην εταιρική κουλτούρα. Περιλαμβάνει επίσης την ανάπτυξη ισχυρών διαπροσωπικών δεξιοτήτων για την αποτελεσματική επικοινωνία με υποψήφιους και την παροχή μιας εξαιρετικής εμπειρίας υποψηφίου».
Οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα Talent Acquisition στελέχη σήμερα
Σύλβια Κάτση Talent Acquisition, Engagement and Development Manager, Goldair Handling «Τα επόμενα τρία χρόνια, ο ρόλος των Talent Acquisition στελεχών θα γίνει πιο στρατηγικός, με έμφαση στην ανάλυση δεδομένων και στη χρήση τεχνητής νοημοσύνης»
Μαριάνα Κλεμπετσάνη Talent Acquisition Lead, European Dynamics «Οι προκλήσεις περιλαμβάνουν την εύρεση κατάλληλων υποψηφίων σε μια ανταγωνιστική αγορά, την ισορροπία μεταξύ ταχύτητας και ποιότητας στην επιλογή υποψηφίων και την προσαρμογή στις νέες τεχνολογίες»
Ο κόσμος της εργασίας παγκοσμίως έχει αλλάξει σημαντικά. Από τη μία ο μαινόμενος «πόλεμος των ταλέντων» και από την άλλη η αλλαγή στη στάση των υποψηφιών, οι οποίοι έχουν πλέον περισσότερες απαιτήσεις για ευελιξία, worklife balance και άλλες παροχές. Όλα αυτά, σε συνδυασμό με τις νέες τεχνολογικές εξελίξεις, δημιουργούν ένα περίπλοκο πεδίο δράσης για τα Talent Acquisition στελέχη. Θα μπορούσαν ωστόσο να εντοπιστούν κάποιες κύριες προκλήσεις;
Όπως υποστηρίζει η Γ. Παπαδοπούλου: «οι προκλήσεις μπορούν να ποικίλουν ανάλογα με τον τομέα, το industry αλλά και την ειδικότητα που χρήζει στελέχωσης. Είναι πλέον αρκετά απαιτητικοί τόσο οι εργοδότες όσο και οι υποψήφιοι, σε βαθμό που δύσκολα συμβιβάζεται ένας από τους δύο. Αυτό δεν ήταν τόσο έντονο πριν από πέντε χρόνια, γεγονός που σίγουρα υποδεικνύει μια νέα εποχή στον εργασιακό τομέα», ενώ η Μ. Κλεμπετσάνη σημειώνει:
«Οι προκλήσεις της σύγχρονης εργασιακής πραγματικότητας περιλαμβάνουν την εύρεση κατάλληλων υποψηφίων σε μια ανταγωνιστική αγορά, την ισορροπία μεταξύ ταχύτητας και ποιότητας στην επιλογή υποψηφίων και την προσαρμογή στις νέες τεχνολογίες».
«Οι προκλήσεις για ένα Talent Acquisition στέλεχος στη σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα είναι πολυδιάστατες» υπογραμμίζει
η Σ. Κάτση και συνεχίζει: «Καταρχάς, η έλλειψη εξειδικευμένων ταλέντων σε ορισμένους τομείς καθιστά την εύρεση των κατάλληλων υποψηφίων ιδιαίτερα δύσκολη. Επιπλέον, η διαχείριση της πολυμορφίας και της συμπερίληψης είναι ζωτικής σημασίας για την ανάπτυξη μιας πολυπολιτισμικής και ισότιμης εργασιακής κουλτούρας, κάτι που απαιτεί ευαισθητοποίηση και εξειδικευμένες στρατηγικές.
Τέλος, η αλλαγή στις προσδοκίες των υποψηφίων, που πλέον αναζητούν περισσότερη ευελιξία, καλύτερη ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και ισχυρότερες εταιρικές αξίες, δημιουργεί πρόσθετες προκλήσεις στην προσέλκυση και διατήρηση κορυφαίων ταλέντων».
Σύμφωνα με την Μ. Κωστάκη: «Σε μία εποχή μεγάλων αλλαγών, ένα Talent Acquisition στέλεχος είναι σημαντικό να παρακολουθεί και να αξιολογεί τις τελευταίες εξελίξεις στην τεχνολογία και μαζί να εντοπίζει τις νέες ευκαιρίες, προκειμένου τα συστήματα που αξιοποιούνται να αναβαθμίζονται, να εμπλουτίζονται και κατ’ επέκταση να διαδραματίζουν ένα σημαντικά βοηθητικό ρόλο στη διαδικασία αξιολόγησης».
«Οι κύριες προκλήσεις για ένα στέλεχος Talent Acquisition περιλαμβάνουν την προσέλκυση και διατήρηση κορυφαίων ταλέντων, την προσαρμογή στις γρήγορα μεταβαλλόμενες αγορές εργασίας, την ενσωμάτωση νέων τεχνολογιών στις διαδικασίες πρόσληψης και τη διασφάλιση μιας ελκυστικής εταιρικής κουλτούρας» αναφέρει και η Π. Γουμπούρου, ενώ στο ίδιο μήκος κύματος κινείται και ο I. Bobryk, δηλώντας πως «οι κύριες προκλήσεις είναι οι συνεχείς αλλαγές αλλά και ένα νέο τεχνολογικό περιβάλλον που δίνουν νέες δυνατότητες στις Talent Acquisition ομάδες. Αυτό, σε συνδυασμό με την παραδοσιακή εστίαση του τμήματος στα αποτελέσματα, θα δημιουργήσει αυξημένες προκλήσεις και ίσως πιο έντονη κινητικότητα των επαγγελματιών του χώρου».
Η εξέλιξη του ρόλου την επόμενη τριετία
Μαριάννα Κωστάκη Senior Recruitment Officer, Eurobank «Ένα Talent Acquisition στέλεχος είναι σημαντικό να παρακολουθεί και να αξιολογεί τις τελευταίες εξελίξεις στην τεχνολογία και μαζί να εντοπίζει τις νέες ευκαιρίες»
Γρηγορία (Ρίτα) Παπαδοπούλου Working Team Leader Global Recruitment, Salescode «Παρά τη σημασία των hard skills, ειδικά στην εποχή του AI, αυτό που πραγματικά μένει σε έναν υποψήφιο είναι η αντιμετώπιση και ο επαγγελματισμός»
Καθώς ο κόσμος του επιχειρείν και η αγορά εργασίας αλλάζουν συνεχώς, είναι λογικό και ο ρόλος των Talent Acquisition στελεχών να μεταβάλλεται. Αυτό συμβαίνει διότι αφενός τα εν λόγω στελέχη αποτελούν σημαντικό κρίκο στην αγορά εργασίας και αφετέρου επειδή, αν δεν εξελιχθούν, τότε τα στελέχη δεν θα μπορούν να εκτελέσουν αποτελεσματικά τα καθήκοντά τους.
Σύμφωνα με την Μ. Κλεμπετσάνη: «Την επόμενη τριετία, ο ρόλος των στελεχών Talent Acquisition θα μετατοπιστεί προς μια πιο στρατηγική προσέγγιση, εστιάζοντας στη διατήρηση ταλέντων και ενσωματώνοντας τεχνολογίες όπως το AI, με στόχο την καλύτερη πρόβλεψη της καταλληλότητας των υποψηφίων και την ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας».
Την ίδια άποψη εκφράζει και η Σ. Κάτση, εξηγώντας πως «τα επόμενα τρία χρόνια, ο ρόλος των Talent Acquisition στελεχών θα γίνει πιο στρατηγικός, με έμφαση στην ανάλυση δεδομένων και στη χρήση τεχνητής νοημοσύνης για τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών πρόσληψης. Επίσης, η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα θα είναι κρίσιμες καθώς οι ανάγκες των εταιρειών και οι προσδοκίες των υποψηφίων συνεχίζουν να εξελίσσονται».
Όπως επισημαίνει και η Π. Γουμπούρου: «Ο ρόλος των Talent Acquisition στελεχών θα επικεντρωθεί αρκετά στη χρήση τεχνητής νοημοσύνης για την ανάλυση δεδομένων, την ανάπτυξη στρατηγικών προσέλκυσης ταλέντου και την ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας. Η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα θα είναι επίσης κρίσιμες για την επιτυχία».
Την ίδια στιγμή, η Μ. Κωστάκη υποστηρίζει ότι το Talent Acquisition
«είναι ένας τομέας που ήδη απασχολεί έντονα τους επαγγελματίες του HR -ειδικότερα στο κομμάτι του Tech & IT Recruiting- δεδομένου ότι κάποιος που αναζητά ταλέντα στο τομέα της Πληροφορικής και της Τεχνολογίας (με έμφαση στο Artificial Intelligence), μαζί με τις γνώσεις που απαιτείται να έχει ως HR specialist, χρειάζεται να διαθέτει επίσης βαθύτερη γνώση και κατανόηση της βιομηχανίας της Πληροφορικής».
«Πιστεύω το ανθρώπινο στοιχείο δε μπορεί να λείπει, οπότε σίγουρα η “αντικατάσταση” στελεχών – όπως πολλοί φοβούνται- από το ΑΙ δεν είναι εφικτή στο 100%.
Σίγουρα η χρήση παρόμοιων εργαλείων θα είναι – αν δεν είναι ήδη – καθημερινό κομμάτι στο Talent Acquisition, αλλά αυτό είναι μια φυσική εξέλιξη και όχι μια απειλή» αναφέρει η Γ. Παπαδοπούλου, ενώ κατά τον I. Bobryk: «Τα επόμενα τρία χρόνια θα είναι αρκετά άστατα, λόγω πολλών νέων εργαλείων και διαδικασιών.
Θα υπάρξει έντονος πειραματισμός μέχρι να διαμορφωθεί μια νέα νόρμα. Στο τέλος αυτής της περιόδου, θεωρώ θα γίνει πιο σημαντική η ικανότητα του Τalent Αcquisition να διαχειρίζεται νέες τεχνολογίες, να αξιοποιεί Employer Branding εργαλεία, αλλά και να συντονίζει ουσιαστικά και όχι διεκπεραιωτικά τις hiring ομάδες».
Στρατηγική σκέψη και ενσωμάτωση της τεχνολογίας
Τα Talent Acquisition στελέχη επιτελούν μια κρίσιμη εργασία για κάθε οργανισμό. Ο ρόλος τους απαιτεί στρατηγική σκέψη και μία σειρά από επικοινωνιακά και soft skills. Παράλληλα, καλούνται να αντιμετωπίσουν σημαντικές και πολυδιάστατες προκλήσεις, ενώ παράλληλα εξελίσσονται και τα ίδια, ενσωματώνοντας τις νέες τεχνολογίες.
Η σημερινή ημέρα αποτελεί την ιδανική ευκαιρία για όλες τις εταιρείες να ευχαριστήσουν και να αναγνωρίσουν τα συγκεκριμένα στελέχη. Ωστόσο, θα ήταν σκόπιμο να μην περιμένουν τη σημερινή Παγκόσμια Ημέρα ή την 3η Σεπτεμβρίου του 2025, που η Global Talent Acquisition Day θα γιορταστεί ξανά, αλλά να τα υποστηρίζουν καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους.
Με αφορμή την Keynote ομιλία της στο Learning & Development Conference 2024, το οποίο θα διεξαχθεί στις 26 Σεπτεμβρίου, η Stella Collins, Co-founder and CLO at Stellar Labs & Bestselling Author, μιλάει στο Workforce για τις προσκλήσεις στον τομέα του L&D, τους παράγοντες επιτυχίας των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, τις αλλαγές που παρατηρεί και το μέλλον του κλάδου.
Ποιες θεωρείτε ότι είναι οι μεγαλύτερες προκλήσεις στον τομέα του L&D σήμερα, ιδίως στο πλαίσιο της εφαρμογής της εκπαίδευσης που βασίζεται σε αποδείξεις;
Η μεγαλύτερη πρόκληση είναι η γεφύρωση του χάσματος μεταξύ της γνώσης και της ικανότητας να κάνεις τη δουλειά σου. Νομίζαμε ότι βρισκόμαστε σε μία οικονομία της γνώσης, αλλά πάντα βρισκόμασταν σε μία οικονομία δεξιοτήτων, όπου η γνώση δεν αρκεί. Πολλά προγράμματα κατάρτισης είναι πλούσια σε περιεχόμενο αλλά φτωχά σε πρακτική εφαρμογή στην εργασία, οδηγώντας σε τεράστια έλλειψη μεταφοράς δεξιοτήτων. Τα στατιστικά στοιχεία είναι συγκλονιστικά -μόνο το 12% περίπου των εργαζομένων εφαρμόζει στην εργασία του αυτά που μαθαίνει στην εκπαίδευση. Αυτό δεν είναι απλώς μία απώλεια γνώσεων, αλλά απώλεια χρόνου, χρημάτων και επιχειρηματικού αντίκτυπου. Η παροχή εκπαίδευσης βασισμένης σε αποδείξεις είναι πιο σύνθετη επειδή απαιτεί όχι μόνο στέρεη επιστημονική βάση, αλλά και πρακτικά εργαλεία, υποστήριξη και χρόνο για να βοηθήσει τους εκπαιδευόμενους να μεταφέρουν αυτά που έμαθαν στην εργασία τους. Αποτελεί μία απαραίτητη πρόκληση, αφού, όταν γίνεται σωστά, δεν εκπαιδεύει απλώς, αλλά μετασχηματίζει τη συμπεριφορά και οδηγεί σε πραγματικά επιχειρηματικά αποτελέσματα.
Ποιοι πιστεύετε ότι είναι οι πιο κρίσιμοι παράγοντες για την επιτυχία των L&D προγραμμάτων;
Νομίζω ότι είναι η συνάφεια, η δέσμευση και η ενίσχυση. Συνολικά, η μάθηση πρέπει να σχετίζεται με την πραγματική εργασία και τις ανάγκες των ανθρώπων, αλλιώς αποτελεί απλά έναν θόρυβο. Οι άνθρωποι πρέπει να αντιληφθούν αμέσως την αξία, αλλιώς θα αποχωρήσουν. Οι εργαζόμενοι δεν θέλουν να μάθουν για την «ανατροφοδότηση» ή την «ψυχολογική ασφάλεια», αλλά να μάθουν πράγματα συναφή με την εργασία τους, όπως πώς να πετύχουν με τις ομάδες τους. Η δέσμευση είναι ένα άλλο μεγάλο θέμα. Δεν μπορούμε απλώς να δίνουμε διαλέξεις στους ανθρώπους και να περιμένουμε να θυμούνται ή να ενδιαφέρονται. Η μεθοδολογία που χρησιμοποιούμε αφορά στην καθοδήγηση, στον πειραματισμό, στην εφαρμογή και στη διατήρηση. Εμπλέκει ενεργά τους εκπαιδευόμενους και καθιστά την εμπειρία διαδραστική, πρακτική και σχετική, ενώ τη μεταφέρει και πίσω στον εργασιακό χώρο. Τέλος, χρειαζόμαστε ενίσχυση επειδή ο εγκέφαλός μας εξελίχθηκε ώστε να ξεχνάει περισσότερο από ό,τι θυμάται. Οπότε, πρέπει να επανερχόμαστε τακτικά και να εξασκούμε αυτά που μαθαίνουμε. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η διακεκομμένη επανάληψη και οι δράσεις που βασίζονται στην εργασία είναι τόσο σημαντικές, αφού βοηθούν στην εδραίωση των νέων δεξιοτήτων και διασφαλίζουν ότι χρησιμοποιούνται πραγματικά στην εργασία. Εν κατακλείδι, το θέμα είναι να κάνουμε τη μάθηση να «κολλήσει» και να τη μεταφράσουμε σε δράση στον πραγματικό κόσμο.
Ποιες αλλαγές έχετε παρατηρήσει στον τομέα του L&D τα τελευταία χρόνια και πώς πιστεύετε ότι θα διαμορφώσουν το μέλλον του κλάδου;
Η τεχνητή νοημοσύνη είναι επί του παρόντος η μεγαλύτερη και πρέπει φυσικά να εξοικειωθούμε με το τι μπορεί και τι δεν μπορεί -ακόμη-να κάνει. Η ψηφιακή μάθηση δίνει στους ανθρώπους πρόσβαση στη μάθηση οποτεδήποτε και οπουδήποτε. Δεν πρόκειται μόνο για ευκολία, αλλά για τη δημιουργία ενός πιο περιεκτικού μαθησιακού περιβάλλοντος. Τα Data Analytics αλλάζουν το τοπίο, επειδή μπορούμε να παρακολουθούμε πώς μαθαίνουν οι άνθρωποι και να χρησιμοποιούμε αυτά τα δεδομένα για να εξατομικεύουμε και να βελτιώνουμε τις μαθησιακές εμπειρίες και τα αποτελέσματα. Επιπλέον, η νευροεπιστήμη μπαίνει στο προσκήνιο, βοηθώντας μας να κατανοήσουμε το πώς λειτουργεί ο εγκέφαλος και πώς μπορούμε να κάνουμε τη μάθηση να «μείνει».
Υπάρχει τεράστια διαφορά σε ό,τι γνωρίζουν οι άνθρωποι για τον εγκέφαλο τώρα, σε σύγκριση με την εποχή που ξεκίνησα πριν από 25 χρόνια – αν και υπάρχουν ακόμη αρκετοί μύθοι που πρέπει να καταρριφθούν. Τέλος, εντοπίζεται μία τάση προς απρόσκοπτες, blended μαθησιακές εμπειρίες. Δεν είναι πλέον δηλαδή μόνο online ή offline, αλλά ένας συνδυασμός και των δύο, δημιουργώντας ένα πιο πλούσιο και πιο ευέλικτο ταξίδι μάθησης.
(Ολόκληρη η συνέντευξη της S. Collins θα φιλοξενηθεί στο τεύχος Σεπτεμβρίου του HR Professional).
Την πιστοποίηση του Great Place to Work απέσπασε, για τρίτη συνεχόμενη χρονιά, η Hemmersbach Hellas, με το 80% των εργαζομένων της εταιρείας να συμμετέχει στη σχετική έρευνα και να εξηγεί ότι οι παράγοντες που «κάνουν τη διαφορά» είναι πως «οι άνθρωποι ενθαρρύνονται να διατηρούν ισορροπία μεταξύ της επαγγελματικής και προσωπικής τους ζωής», καθώς και ότι «υπάρχει ψυχολογική και συναισθηματική υγεία στο εργασιακό περιβάλλον».
Ο Country Manager, Στέφανος Χατζηράπτης, είναι αποφασισμένος να ενισχύσει την απόδοση της ομάδας του, εμπνεόμενος από το φετινό μήνυμα του παγκόσμιου ομίλου «We Beat Yesterday».
Όπως αναφέρει ο ίδιος: «Θεωρώ ότι η επένδυση στους ανθρώπους της εταιρείας είναι καθοριστική για την επίτευξη ακόμη καλύτερων αποτελεσμάτων το 2025, καθώς στοχεύουμε στη δημιουργία μιας δυναμικής και θετικής κουλτούρας που θα βοηθήσει την εταιρεία να διακριθεί στην αγορά». Επισημαίνεται, τέλος, ότι η εταιρεία ενθαρρύνει τους εργαζομένους της να προάγουν αλλαγές, επενδύοντας συνεχώς στην ανάπτυξή τους, στην επαγγελματική τους πρόοδο και στην ευημερία τους, ενώ δίνει μεγάλη έμφαση στις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων και εκμεταλλεύεται ευκαιρίες για να προωθήσει τη συμμετοχή τους στην κοινότητα.
Με τη συμμετοχή των επαγγελματιών Ανθρώπινου Δυναμικού από το σύνολο των εταιρειών του Υπερταμείου, πραγματοποιήθηκε το πρώτο HR event του Ομίλου. Αποσκοπώντας στη δημιουργία μίας ενεργής HR κοινότητας που θα μπορεί να επικοινωνεί, να συζητά προβληματισμούς, να ανταλλάσσει πρακτικές και τεχνογνωσία, οι εκπρόσωποι του HR συμμετείχαν σε μία ολοήμερη εκδήλωση, η οποία περιλάμβανε παρουσιάσεις δράσεων για τη βελτίωση του εργασιακού κλίματος των εταιρειών, αλλά και εκπαίδευση σε θέματα επικοινωνίας, συνεργατικότητας και υπευθυνότητας.
Η εν λόγω πρωτοβουλία απέδειξε έμπρακτα ότι, παρά τις ιδιαίτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες που προέρχονται από τον δημόσιο τομέα, υπάρχει βούληση και πρόθεση, τόσο από τη μεριά του Υπερταμείου, όσο και από τις διοικήσεις των εταιρειών, για ενθάρρυνση και υποστήριξη μίας συνεχούς βελτίωσης.
«Ξεκινάμε από διαφορετικό σημείο, είμαστε μαζί στη διαδρομή και έχουμε κοινό στόχο που θα πετύχουμε!» ήταν το συμπέρασμα των εταιρειών του Ομίλου. Σημειώνεται ότι ο Όμιλος του Υπερταμείου διαθέτει ίσως τη μεγαλύτερη ποικιλία δραστηριοτήτων στην ελληνική αγορά, περιλαμβάνοντας εταιρείες όπως ΟΣΥ, ΣΤΑΣΥ, ΟΑΣΑ, ΚΑΘ, ΔΕΘ, ΟΚΑΑ, ΑΕΔΙΚ, Ελληνικές Αλυκές, ΓΑΙΑΟΣΕ, ΕΛΤΑ, ΕΛΤΑ Courrier, ΤΑΙΠΕΔ, ΕΤΑΔ, 5G, ΕΤΒΑ ΒΙΠΕ και ΔΕΗ.
Το νέο της εκπαιδευτικό κέντρο στο Χαϊδάρι (Λ. Αθηνών 282) εγκαινίασε, την Τετάρτη 26 Ιουνίου, η Beat snack & coffee, γιορτάζοντας με franchisee και λοιπούς συνεργάτες. Στο νέο αυτό κέντρο, έκτασης 150 τ.μ., παρέχονται ολοκληρωμένα εκπαιδευτικά προγράμματα σε όλο το ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας, ενώ διαθέτει προσομοίωση καταστήματος, καθώς και χώρο πραγματοποίησης σεμιναρίων και εκπαιδευτικών παρουσιάσεων.
Αναλυτικότερα, όλοι οι νεοεισερχόμενοι εργαζόμενοι, είτε πρόκειται να εργαστούν σε κατάστημα Beat, είτε στα κεντρικά γραφεία στη διοίκηση, λαμβάνουν πλήρη εκπαίδευση στον τρόπο λειτουργίας των καταστημάτων του δικτύου, με πρακτική άσκηση, αλλά και με θεωρητική παρουσίαση των εγχειριδίων λειτουργίας. Στα εν λόγω εγχειρίδια υπάρχει πλήρης καταγραφή διαδικασιών, κανόνων, οδηγιών παρασκευής και διαχείρισης προϊόντων, καθώς και ευρύτερης λειτουργίας του καταστήματος και της κουλτούρας της εταιρείας.
Επιπρόσθετα, σε όλο το προσωπικό παρέχονται εκπαιδευτικά προγράμματα σε διαφορετικά πεδία, όπως για παράδειγμα σεμινάρια για την εξυπηρέτηση πελατών, για τους διευθυντές καταστημάτων, για το Σύστημα Διαχείρισης Υγιεινής & Ασφάλειας τροφίμων, με πρακτικές πωλήσεων κ.ά.. Όλες οι παραπάνω ενέργειες έχουν ως στόχο την κατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού στο μέγιστο δυνατό βαθμό, ώστε να παρέχει άριστη εξυπηρέτηση πελατών, αλλά και άριστη παρασκευή προϊόντων και υπηρεσιών.
Επισημαίνεται, τέλος, ότι η Beat επενδύει διαρκώς στην εξέλιξη και στην ανάπτυξη των ανθρώπων της, καθώς θεωρεί τον ανθρώπινο παράγοντα κινητήριο δύναμή, ενώ αυτή τη στιγμή απασχολεί 450 εργαζόμενους.
To Wellness Gate, έναν χώρο άθλησης και ευεξίας, δημιούργησε στις εγκαταστάσεις του ο Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών, μεριμνώντας για την υγεία των εργαζομένων του. Ο εν λόγω χώρος ξεκίνησε τη λειτουργία του στο τέλος Ιουνίου, υπό την επίβλεψη γυμναστή, και προσφέρει δωρεάν ομαδικά, αλλά και εξατομικευμένα προγράμματα σε όλους τους εργαζόμενους του Διεθνή Αερολιμένα Αθηνών.
Επιπρόσθετα, στο Wellness Gate προσφέρονται και άλλες υπηρεσίες, όπως διατροφολόγου, μυοσκελετικής αποφόρτισης κ.ά., και έχει ληφθεί μέριμνα ούτως ώστε το ωράριο του χώρου να εξυπηρετεί και όσους εργάζονται σε καθεστώς βάρδιας.
Επισημαίνεται ότι ο νέος αυτός χώρος έρχεται να ενισχύσει την ολιστική προσέγγιση του προγράμματος «Life in balance» του Διεθνή Αερολιμένα Αθηνών, στο πλαίσιο του οποίου οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση, μεταξύ άλλων, σε υπηρεσίες Προγράμματος Υποστήριξης Εργαζομένων 24/7, συμβουλευτικής σε νομικά και οικονομικά θέματα, webcasts ψυχικής και σωματικής υγείας, συμμετοχή σε αθλητικά γεγονότα κ.ά..
Με τη συμμετοχή 160 και πλέον μελών, συνεργατών και φίλων ολοκληρώθηκε, τη Δευτέρα 8 Ιουλίου, η καλοκαιρινή εκδήλωση του Συνδέσμου Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδος, στο Ploes στο Παλαιό Φάληρο.
Οι παρευρισκόμενοι είχαν την ευκαιρία να γιορτάσουν μαζί τις επιτυχίες της χρονιάς που πέρασε, να ανταλλάξουν ιδέες και να απολαύσουν μια όμορφη βραδιά, με δροσερά ποτά και εκλεκτά εδέσματα. Στο πλαίσιο της εκδήλωσης, ο Σωτήρης Σταματίου, Πρόεδρος του ΣΔΑΔΕ, καλωσόρισε τους συμμετέχοντες και αναφέρθηκε αρχικά στην πρωτοβουλία AdvantAge και στην εθελοντική συμμετοχή στελεχών του Συνδέσμου σε αυτή, ευχαριστώντας τον καθένα και την καθεμία ξεχωριστά.
Στη συνέχεια, ο ίδιος αποκάλυψε ότι το φετινό Συνέδριο του Συνδέσμου θα πραγματοποιηθεί την Παρασκευή 13 Σεπτεμβρίου και θα επικεντρωθεί στο Humanized ΑΙ. Αφού ο Σ. Σταματίου αναφέρθηκε ακολούθως στην ιστορία του ΣΔΑΔΕ, προβλήθηκε ένα ειδικό βίντεο, το οποίο πραγματοποιούσε μία αναδρομή στα λογότυπα του Συνδέσμου, ούτως ώστε η βραδιά να οδηγηθεί στην κορύφωσή της.
Η έκπληξη που είχε προαναγγελθεί ήταν η αποκάλυψη της νέας εικαστικής ταυτότητας του ΣΔΑΔΕ, με το καινούργιο πολύχρωμο λογότυπο να κλέβει τις εντυπώσεις, ενώ είχαν δημιουργηθεί και τα απαραίτητα props για τις σχετικές φωτογραφίες. Το ραντεβού ανανεώθηκε για αύριο, Πέμπτη 11 Ιουλίου, στις 20:00, όταν θα διεξαχθεί το καλοκαιρινό πάρτι του Συνδέσμου για τη Θεσσαλονίκη.
Με την παρουσία πάνω από 750 στελεχών ολοκληρώθηκε χθες, Τρίτη 2 Ιουλίου, στο «Θέατρον» του Κέντρου Πολιτισμού «Ελληνικός Κόσμος», το 13o HR in Action από την Boussias Events.
Οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν 47 παρουσιάσεις από 54 ομιλητές, σχετικά με καλές πρακτικές που εφαρμόζουν τα ελληνικά τμήματα HR, νέες λύσεις και εργαλεία για ένα εύρος θεμάτων, όπως η εταιρική κουλτούρα, το DEI, ο ψηφιακός ανασχηματισμός, οι παροχές, η διαχείριση του ταλέντου, οι προσλήψεις, το employee engagement αλλά και η εκπαίδευση.
Επιπρόσθετα, το συνέδριο επιφύλασσε surprise δρώμενα, αλλά και ένα 360º φωτογραφικό booth, ενώ παράλληλα φρόντισε για την προσβασιμότητα των ατόμων που βρίσκονται στο φάσμα του αυτισμού. Τέλος, στον χώρο του συνεδρίου βρέθηκαν και πωλητές του περιοδικού Σχεδία.
