Το ταλέντο δεν είναι αρκετό

Η εθνική ομάδα μπάσκετ των Ηνωμένων Πολιτειών που αγωνίστηκε στους Ολυμπιακούς αγώνες του 2004 συμπεριλάμβανε μερικούς από τους πιο προικισμένους παίκτες του αθλήματος. Ήταν όλοι τους ταλαντούχοι αστέρες και από τους μεγαλύτερους σκόρερ του NBA. Με λίγα λόγια η … ελίτ του μπάσκετ. Όλοι περίμεναν να θριαμβεύσουν στους Ολυμπιακούς Αγώνες, όπως έκαναν και όλες οι προηγούμενες Dream Team.

Και όμως, η ομάδα έχασε από τις Εθνικές της Λιθουανίας, του Πουέρτο Ρίκο και της Αργεντινής, για να συμβιβαστεί με το τρίτο σκαλί του βάθρου. Μετά από αυτή την αρνητική εμπειρία η Dream Team που συμμετείχε στους αγώνες του 2008, η οποία αναμφισβήτητα είχε στις τάξεις της άριστους αθλητές, δεσμεύτηκε όχι μόνο στη νίκη αλλά και στο να παίζει ομαδικά. Το αποτέλεσμα ήταν τελείως διαφορετικό. Η ομάδα κατάφερε και να αποσπάσει το χρυσό μετάλλιο αλλά και να φέρει τα καλύτερα αποτελέσματα, σε σύγκριση με τις υπόλοιπες ομάδες που συμμετείχαν στους αγώνες, σε 11 από τις19 στατιστικές κατηγορίες του αθλήματος.

Το συγκεκριμένο παράδειγμα αποδεικνύει περίτρανα ότι το ταλέντο είναι απαραίτητο αλλά όχι αρκετό. Και αυτό δεν ισχύει μόνο στο χώρο του μπάσκετ αλλά και στον κόσμο των επιχειρήσεων. Η πρόσληψη ατόμων που διαθέτουν εξαιρετικές ικανότητες δε συνεπάγεται αυτόματα και μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας. Όταν ταλαντούχοι (αλλά ακόμα και μέσοι) εργαζόμενοι δουλεύουν από κοινού για να επιτύχουν ένα στόχο για τον οργανισμό τους, τότε μπορούν να καταφέρουν αξιοπρόσεκτα αποτελέσματα.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα; Όταν η οικονομική κρίση έπληξε μια από τις μεγαλύτερες τράπεζες στην Ινδία, την ICICI, πολλοί από τους καταθέτες έσπευσαν να αποσύρουν τα χρήματά τους. Η κοσμοσυρροή ήταν απίστευτη. Οι πελάτες περίμεναν σε μια σειρά μήκους 100 μέτρων, πράγμα που θα μπορούσε να δημιουργήσει μεγάλο πρόβλημα στην επιχείρηση. Τότε, εργαζόμενοι στα τηλεφωνικά κέντρα της ICICI, χωρίς να έχουν λάβει καμία συντονισμένη εντολή από τους προϊσταμένους τους, προσέφεραν νερό και τσάι στους πελάτες που περίμεναν. Δεν προσπάθησαν να τους μεταπείσουν, απλώς φέρθηκαν ευγενικά. Με αυτή την απλή και αυθόρμητη κίνηση, οι επιπτώσεις της κρίσης στη συγκεκριμένη επιχείρηση μειώθηκαν.

Κάθε οργανισμός, λοιπόν, οφείλει να προσπαθεί για το χτίσιμο αποτελεσματικών ομάδων. Και για να γίνει αυτό πρέπει να απαντήσει σε τρεις θεμελιώδεις ερωτήσεις, ώστε να ενσωματώσει τις προσωπικές δεξιότητες του κάθε εργαζόμενου στις ευρύτερες ικανότητες της επιχείρησης:

  • Ποιον προσλαμβάνουμε;
  • Πόσο ικανοποιητικά λειτουργούμε σε ομαδικό επίπεδο;
  • Ποιες είναι οι ιδιαίτερες ικανότητες του οργανισμού μας, πώς τις χτίζουμε και πώς τις διατηρούμε;

1. Ποιον προσλαμβάνουμε;
Ο κάθε άνθρωπος από τη φύση του μπορεί να είναι λιγότερο ή περισσότερο «ομαδικός παίκτης». Αρκετά συχνά, άτομα με υψηλού επιπέδου τεχνικές ή προσωπικές ικανότητες δεν προσαρμόζονται εύκολα στην ομαδική εργασία. Αν και υπάρχουν συγκεκριμένες θέσεις εργασίας, όπου το προσωπικό ταλέντο είναι και χρήσιμο αλλά και απαραίτητο, οι επιχειρήσεις κατά τη διαδικασία των προσλήψεων πρέπει να εξετάζουν και αν οι υποψήφιοι έχουν την ικανότητα να εργάζονται στο πλαίσιο μιας ομάδας.

Η έρευνα δείχνει ότι οι παραγωγικές ομάδες χρειάζονται μέλη τα οποία επικοινωνούν αποτελεσματικά και εργάζονται με συνοχή. Πώς, όμως, μπορεί κατά τη διάρκεια της πρόσληψης να αντιληφθεί το άτομο που διεξάγει τη συνέντευξη εάν ο υποψήφιος είναι ικανός σε αυτά τα δύο σημεία;

Οι πίνακες που ακολουθούν δείχνουν κάποιες από τις χαρακτηριστικές αντιδράσεις των ανθρώπων με κλίση στην ομαδική εργασία (βλ. πίνακες 1, 2). Πέρα από τον έλεγχο των συγκεκριμένων συμπεριφορών κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, καλό θα ήταν να «ψάξει» κανείς το υπόβαθρο του κάθε υποψήφιου. Αναζητά εμπειρίες όπου χρειάζεται η συνεργασία; Πώς μιλά για τους συναδέλφους του σε προηγούμενες εταιρείες; Μάλιστα, μερικοί οργανισμοί προσπαθούν να ελέγξουν τον τρόπο με τον οποίο οι υποψήφιοι επικοινωνούν με άτομα από διαφορετικές βαθμίδες καλώντας προϊσταμένους, ισόβαθμους και υφιστάμενους στη διαδικασία της συνέντευξης.

 Πινακας 1
 Επικοινωνιακές Ικανότητες
    Θετική Συμπεριφορά  Αρνητική Συμπεριφορά
 Επικοινωνεί με κατανοητό τρόπο  – Σταματά για να δει αν οι ακροατές τον καταλαβαίνουν.
 – «Διαβάζει» τη μη λεκτική επικοινωνία και αντιλαμβάνεται πότε οι άλλοι δεν τον κατανοούν.
 – Δίνει παραδείγματα όταν αναφέρει ασυνήθιστα πράγματα ή τεχνικούς όρους.
 – Περιορίζει το δικό του χρόνο ομιλίας για να δώσει χρόνο στους υπόλοιπους.
 – Μιλά γρήγορα και χρησιμοποιεί τεχνικούς όρους.
 – Προσπαθεί να εντυπωσιάσει το συνομιλητή του.
 – Προσπαθεί να μονοπωλήσει όλο το χρόνο διακόπτοντας αυτόν που διεξάγει τη συνέντευξη.
 Ακούει προσεκτικά και κρίνει αντικειμενικά  – Ακούει χωρίς να διακόπτει.
 – Κάνει ερωτήσεις για τα σημεία τα οποία είναι δυσνόητα.
 – Απαντάει ακριβώς σε ο,τι τον ρωτούν.
 – Διακόπτει το συνομιλητή του για να αναφέρει κάτι άσχετο.
 – Δίνει την εντύπωση ότι δεν ακολουθεί το στόχο της συνέντευξης.
 – Φαίνεται σαν να προσπαθεί να καλυφθεί μιλώντας πολύ.
 Είναι ανοιχτός στην καινοτομία ή στις νέες ιδέες  – Χτίζει πάνω στις ιδέες που του παρέχει ο συνεντευκτής.
 – Δίνει παραδείγματα για να υποστηρίξει τις προοπτικές μιας ιδέας ή παρέχει εναλλακτικές βασισμένες στην ιδέα του συνομιλητή του.
 – Ελέγχει εναλλακτικές χωρίς να προεξοφλεί τις ιδέες που του δίνονται.
 – Απαντά αδιάφορα.
 – Αναφέρεται σε μια δική του εμπειρία από το παρελθόν ως το βασικότερο μέτρο σύγκρισης για την αξιολόγηση της ιδέας του συνεντευκτή.
 – Στέκεται περισσότερο στο να αντιληφθεί ο συνομιλητής του την ιδέα του παρά στο να εξετάσει τις εναλλακτικές προσεγγίσεις.
 Πινακας 2
 Ικανότητες εργασίας με συνεκτικό τρόπο
   Θετική Συμπεριφορά  Αρνητική Συμπεριγορά
 Δείχνει να διαθέτει αυτογνωσία  – Φαίνεται ότι ενδιαφέρεται να κάνει καλή εντύπωση με την κατάλληλη για την περίσταση εμφάνιση και γλώσσα.
 – Αναγνωρίζει τα λάθη του και δείχνει να μαθαίνει από αυτά.
 – Ντύνεται και συμπεριφέρεται με ανάρμοστο τρόπο.
 – Χρησιμοποιεί πολλά «εγώ».
 – Προωθεί το ρόλο που έπαιξε ο ίδιος στις προηγούμενές του επιτυχίες περισσότερο από την ομάδα του.
 Έχει σωστά επίπεδα αυτοπεποίθησης και αυτοδιαχείρισης  – Δείχνει σχετικά άνετος με τη διαδικασία της συνέντευξης- δεν είναι ούτε υπερβολικά χαλαρός ούτε πολύ αγχωμένος.
 – Απαντάει στις ερωτήσεις ευθέως.
 – Ζητά διευκρινίσεις όταν δεν καταλαβαίνει κάτι.
 – Ούτε υποχωρεί ούτε γίνεται επιθετικός όταν τον αμφισβητούν.
 – Αποδεικνύεται ανασφαλής προσπαθώντας να εντυπωσιάσει έχοντας λίγες πληροφορίες στη διάθεσή του.
 – Υιοθετεί αμυντική στάση όταν τον αμφισβητούν και κατηγορεί τους άλλους.
 – Δεν απαντά ευθέως στις ερωτήσεις που του τίθενται.
 Είναι προσανατολισμένος στην ομαδική εργασία  – Τον απασχολεί να δώσει την εντύπωση του υπεύθυνου ατόμου, το οποίο μπορεί να συνεισφέρει στην επιχείρηση.
 – Έχει τη διάθεση να είναι ευέλικτος αναφορικά με τους διαφορετικούς ρόλους που απαιτεί το περιβάλλον εργασίας.
 – Κάνει ερωτήσεις για την ομάδα.
 -Προσπαθεί να αποδείξει στον άνθρωπο που διεξάγει τη συνέντευξη ότι αποτελεί τη μοναδική «απάντηση» στις ανάγκες της επιχείρησης.
 – Έχει την τάση να κάνει σκληρές διαπραγματεύσεις για τους όρους της σύμβασης εργασίας του.
 – Ενδιαφέρεται κυρίως για πράγματα όπως ο μισθός του ή ο τίτλος του.
 Είναι ευγενικός απέναντι στο συνεντευκτή  – Εκτιμά το γεγονός ότι προσκλήθηκε σε συνέντευξη.
 – Επιδεικνύει σωστή διαπροσωπική συμπεριφορά (χειραψία, οπτική επαφή, στάση σώματος κ.λπ.)
 – Βιάζεται να τελειώσει η διαδικασία της συνέντευξης.
 – Αδιαφορεί για το συνομιλητή του και δεν κάνει ερωτήσεις για τη θέση εργασίας ή τον οργανισμό.



2. Πόσο ικανοποιητικά λειτουργούμε σε ομαδικό επίπεδο;

Οι περισσότεροι έχουμε εργαστεί τόσο σε ομάδες με υψηλή όσο και σε άλλες με χαμηλή απόδοση. Η έρευνα και η πρακτική εμπειρία πάνω στην ομαδική δουλειά αποδεικνύει ότι στην ουσία υπάρχουν τέσσερα βασικά σημεία που οι ομάδες πρέπει να χειρίζονται αποτελεσματικά και οι ηγέτες έχουν ρόλο κλειδί στη διαμόρφωσή τους:

Στόχος
Κάθε επιτυχημένη ομάδα χρειάζεται έναν ξεκάθαρο σκοπό. Ο συγκεκριμένος στόχος παρέχει νόημα ύπαρξης στην ομάδα και τον οργανισμό συσπειρώνοντας τα μέλη τους.

Οι ηγέτες έχουν την υποχρέωση να κατασκευάζουν το στόχο. Μάλιστα, ο σκοπός αυτός δεσμεύει ακόμα περισσότερο τα μέλη της ομάδας όταν αυτά συμμετέχουν στη δημιουργία του. Κάτι τέτοιο δε μειώνει την ισχύ του ηγέτη. Αντιθέτως, με το να γίνεται ξεκάθαρος ο στόχος της ομάδας οι ηγέτες κερδίζουν ακόμα περισσότερη δύναμη. Ο αρχηγός οφείλει να επικοινωνεί το στόχο μέσα από λέξεις, σύμβολα, μηνύματα και συμπεριφορές τόσο στα μέλη της ομάδας όσο και σε όσους απολαμβάνουν τις υπηρεσίες της ομάδας. Τέλος, ο ηγέτης έχει την υποχρέωση να ελέγχει διαρκώς την εξέλιξη της πορείας προς το σκοπό.

Διακυβέρνηση
Η διακυβέρνηση αναφέρεται στο πώς η ομάδα λειτουργεί, πράγμα το οποίο συμπεριλαμβάνει ρόλους, αποφάσεις και συστήματα υποστήριξης. Οι ρόλοι δείχνουν ποιοι ανήκουν στην ομάδα και ποια είναι η συνεισφορά τους (διαχειριστική λειτουργία, τεχνική υποστήριξη, διαχείριση πελατών κ.λπ.). Η λειτουργία της ομάδας εξαρτάται άμεσα από τις αποφάσεις της, οι οποίες πρέπει να είναι ξεκάθαρες, να λαμβάνονται μέσα σε εύλογο χρονικό διάστημα και να ελέγχεται η αποτελεσματικότητά τους. Πολλές φορές οι ομάδες εστιάζουν πολύ περισσότερο στη διαδικασία της λήψης αποφάσεων παρά στην ίδια την απόφαση.

Τα συστήματα υποστήριξης έχουν να κάνουν με πράγματα όπως οι αμοιβές, οι ομαδικές συναντήσεις, η διοίκηση κ.ά. Όταν οι συγκεκριμένοι μηχανισμοί λειτουργούν άρτια οι ομάδες έχουν καλύτερα αποτελέσματα.

Σχέσεις
Οι υγιείς σχέσεις αποτελούν ένα από τα θεμελιώδη στοιχεία της ομάδας. Οι καλές σχέσεις των μελών της ομάδας δεν εξαντλούνται στο αμοιβαίο ενδιαφέρον, το σεβασμό της διαφορετικότητας και την εμπιστοσύνη αλλά αφορούν και στη διαχείριση των συγκρούσεων. Οι ομάδες επιτυγχάνουν επειδή έχουν στις τάξεις τους ανθρώπους με διαφορετικές απόψεις που δουλεύουν, όμως, για έναν κοινό στόχο.

Ωστόσο, για να λειτουργούν αποτελεσματικά είναι απαραίτητο να διατηρούν τις ποικίλες οπτικές γωνίες με δημιουργικό τρόπο χωρίς να οδηγούνται σε ακρότητες. Η άμιλλα είναι απαραίτητη όταν εξασφαλίζει την αποτελεσματική ανταλλαγή απόψεων αποφεύγοντας όμως τους καβγάδες. Και σε αυτό το σημείο, ο ρόλος του ηγέτη παραμένει κεντρικός. Οι αρχηγοί οφείλουν να εργάζονται, ώστε να δεσμεύουν όσους φαίνονται λιγότερο δεμένοι με την ομάδα.

Κρίνεται σημαντικό να αφιερώνουν χρόνο στην υποστήριξη των μελών της ομάδας και στους εορτασμούς ευχάριστων προσωπικών γεγονότων. Αποτελούν το παράδειγμα της δημιουργικής αντιπαράθεσης που δε βασίζεται στην εχθρότητα και την επιθετικότητα. Ασκούν κριτική στους υφισταμένους τους αλλά με διαφάνεια.

Εκμάθηση
Κάθε ομάδα διαθέτει δυνατά στοιχεία και αδυναμίες. Η βελτίωση συνδέεται άμεσα με τη δέσμευση της ομάδας στη διαρκή εκμάθηση. Πιο συγκεκριμένα, αυτό σημαίνει ότι οι ομάδες έχουν ενσωματώσει τη διαδικασία της αυτο- βελτίωσης στη ρουτίνα της δουλειάς τους. Για να καλλιεργηθεί η κουλτούρα της μάθησης, οι ηγέτες οφείλουν να αποτελούν παραδείγματα δημιουργικής «περιέργειας», να παραμένουν ανοιχτοί στην ανατροφοδότηση, να ζητούν συγνώμη όποτε αυτό είναι απαραίτητο, να αποδέχονται την ευθύνη τους για τα όποια λάθη, να μοιράζονται την αναγνώριση για τις επιτυχίες, να ενθαρρύνουν τη λήψη ρίσκου και της δημιουργικότητας και να παρακολουθούν την πορεία εκμάθησης της ομάδας.


3. Ποιες είναι οι ιδιαίτερες ικανότητες του οργανισμού μας, πώς τις χτίζουμε και πώς τις διατηρούμε;
Όπως το κάθε άτομο μπορεί να έχει την προδιάθεση να εργάζεται σε ομάδες, έτσι και οι οργανισμοί διαθέτουν κάποια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, τα οποία συναποτελούν την ταυτότητά τους. Όταν δουλεύουμε με στελέχη επιχειρήσεων και τους θέτουμε το ερώτημα «ονομάστε μια εταιρεία που εκτιμάτε», η λίστα των οργανισμών ποικίλλει από άτομο σε άτομο, σε γενικές γραμμές, όμως, συμπεριλαμβάνει πασίγνωστα ονόματα όπως: General Electric, Apple, Disney, Google ή Microsoft. Όταν ρωτάμε τους ίδιους ανθρώπους πόσα επίπεδα ιεραρχίας διαθέτει η εταιρεία που θαυμάζουν σχεδόν κανείς δεν ξέρει. Για την ακρίβεια δεν ενδιαφέρονται – αφού κανείς δε θαυμάζει μια επιχείρηση για τους ρόλους ή τους κανόνες που διαθέτει.

Αντιθέτως, θωρούμε την General Electric αξιόλογη εταιρεία εξαιτίας της ικανότητάς της να «χτίζει» εταιρείες-ηγέτες σε πολύ διαφορετικές μεταξύ τους αγορές, την Apple για το χαρακτηριστικό της να σχεδιάζει εύχρηστα προϊόντα και την Google και τη Microsoft επειδή μπορούν να καινοτομούν και να διαμορφώνουν πρώτες τους κανόνες του παιχνιδιού στον κλάδο τους. Με λίγα λόγια, οι οργανισμοί γίνονται γνωστοί όχι για τη δομή αλλά για τις ικανότητές τους.

Κατά συνέπεια, οφείλουν να χτίσουν αυτή τους την ταυτότητα στα μάτια όλων των εμπλεκόμενων μερών. Σε πρώτη φάση, θα πρέπει να επιβεβαιωθεί ότι οι ικανότητες του οργανισμού ευθυγραμμίζονται με τις προσδοκίες των πελατών. Οι ιδιαίτερες ικανότητες (ταυτότητα) του οργανισμού βοηθούν τους εργαζομένους να αντιληφθούν τι αναμένεται από αυτούς. Εξάλλου, οι οργανωσιακές ικανότητες τοποθετούνται πάνω από τις ατομικές δεξιότητες του κάθε εργαζομένου και δημιουργούν τις προϋποθέσεις για την αδιάλειπτη επιτυχία. Δυστυχώς, δεν υπάρχει καμία μυστική συνταγή επιθυμητών ή ιδανικών ικανοτήτων που πρέπει να διαθέτει ένας οργανισμός.

Σε κάθε περίπτωση, οι ηγέτες σε όλες τις βαθμίδες, οφείλουν να εστιάσουν στις δεξιότητες του οργανισμού και όχι στη δομή του. Όσο τα επιφανή στελέχη εργάζονται για να ορίσουν την ακριβή κατεύθυνση του οργανισμού άλλο τόσο θα πρέπει να παραμένουν πειθαρχημένα στον τρόπο επίτευξής της. Η εστίαση στις οργανωσιακές ικανότητες αποτελεί εχέγγυο για την υλοποίηση της στρατηγικής. Πώς όμως μια επιχείρηση θα δημιουργήσει και θα διατηρήσει αυτή την ταυτότητά της;

Εστίαση. Η εμπειρία δείχνει ότι είναι αποτελεσματικότερο να υπερτερεί ένας οργανισμός σε ορισμένες ικανότητες παρά να επιδίδεται σε ένα ατελέσφορο κυνήγι βελτίωσης πολλών διαφορετικών χαρακτηριστικών. Οι ηγέτες πρέπει να αφιερώσουν χρόνο και ενέργεια σε λίγες μόνο οργανωσιακές δεξιότητες. Αυτό σημαίνει, ότι θα πρέπει να επιλέξουν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά εκείνα, τα οποία θα έχουν το μεγαλύτερο αντίκτυπο στην επιχείρηση αλλά και θα είναι πιο εύκολο να εφαρμοστούν στην πράξη.

Εξάλλου, οι επενδυτές συνήθως αδιαφορούν για το αν η εταιρεία βρίσκεται στο μέσο όρο ή λίγο παραπάνω σε όλα τα σημεία. Αντιθέτως, προτιμούν να έχουν μια ιδιαίτερη και μοναδική ταυτότητα που συμμορφώνεται με τη στρατηγική της επιχείρησης.

Μάθετε από τους καλύτερος. Η σύγκριση αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα σημεία της διαδικασίας. Αφού εντοπιστούν τα χαρακτηριστικά εκείνα που κάνουν μια επιχείρηση να ξεχωρίσει, πρέπει να συγκριθεί με επιχειρήσεις που αριστεύουν στις συγκεκριμένες ικανότητες σε παγκόσμιο επίπεδο. Είναι, βέβαια, αρκετά πιθανό οι εταιρείες-πρότυπα να δραστηριοποιούνται σε τελείως διαφορετικό κλάδο.

Δημιουργείστε έναν κύκλο αξιολόγησης και επένδυσης. Η αυστηρή αξιολόγηση βοηθά τα στελέχη της επιχείρησης να διαπιστώσουν τις ικανότητες που θεωρούνται απαραίτητες για την επιτυχία. Έτσι, καθίσταται ευκολότερος ο εντοπισμός των σημείων όπου θα πρέπει να γίνουν επενδύσεις.

Συγκρίνετε τις αντιλήψεις που επικρατούν για τις οργανωσιακές ικανότητες. Για παράδειγμα, μέσω των αξιολογήσεων 360 μοιρών ενδέχεται να προκύψουν τελείως διαφορετικές εντυπώσεις σχετικά με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του κάθε οργανισμού. Για να μη συμβεί κάτι τέτοιο αποδεικνύεται αρκετά χρήσιμο να εμπλέκονται εκπρόσωποι όλων των μερών στη διαδικασία.

Συνδέστε την ικανότητα με την πρακτική εφαρμογή. Οι ηγέτες δεν μπορούν να μιλούν αποκλειστικά για ικανότητες και χαρακτηριστικά αλλά οφείλουν να παρουσιάζουν και αποτελέσματα. Η θεωρία δεν μπορεί να υποσκελίζει την πράξη. Συμπεριλάβετε το τι αναμένει ο οργανισμός στην πράξη σε ένα αναλυτικό πλάνο. Μια λύση είναι να καλέσετε όλους τους ηγέτες σε συνάντηση μισής ημέρας, ώστε να συγκεντρώσουν τις πιθανές ερωτήσεις για το πλάνο. Τα πιο σωστά σχεδιασμένα πλάνα ορίζουν συγκεκριμένες δράσεις και αποτελέσματα, τα οποία θα πρέπει να υλοποιηθούν μέσα σε ένα χρονικό διάστημα 90 ημερών.

Αποφύγετε τη χαμηλή επένδυση στα άυλα κεφάλαια. Συχνά, οι ηγέτες κάνουν το σφάλμα να εστιάζουν σε ό,τι μπορεί εύκολα να μετρηθεί και όχι στα σημεία εκείνα που χρήζουν βελτίωσης.

Μη συγχέετε τις ικανότητες με τις δραστηριότητες. Η οργανωσιακή ικανότητα αποτελείται από μια δέσμη δραστηριοτήτων. Έτσι, η εκπαίδευση ηγετών, για παράδειγμα, πρέπει να αξιολογείται με βάση το πόσο συνεισφέρει στο χτίσιμο της ικανότητας-ταυτότητας του οργανισμού και όχι απλώς να θεωρείται σαν μια απλή και αυτόνομη δραστηριότητα. Αντί, λοιπόν, να ρωτάτε ποιοι ηγέτες παρακολούθησαν μια εκπαίδευση διάρκειας 40 ωρών, ρωτήστε ποιες ικανότητες καλλιέργησε η εν λόγω εκπαίδευση.

Αναγνωρίστε την αλληλοεξάρτηση των ικανοτήτων. Οι ικανότητες δεν είναι αυτόνομες. Αντιθέτως υπάρχει έντονη αλληλοεξάρτηση. Οι πιο σημαντικές ικανότητες για μια επιχείρηση πρέπει να συνδυάζονται. Για παράδειγμα, η ταχύτητα από μόνη της δεν επαρκεί. Χρειάζεται να διασφαλιστεί παράλληλα ταχύτητα στην καινοτομία, την εκμάθηση και τη συνεργασία.


CV
O David Ulrich είναι Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων στο Πανεπιστήμιο του Michigan και Διευθυντής του Advanced Human Resource Executive Program του Πανεπιστημίου. Έχει προσφέρει συμβουλευτικές και ερευνητικές υπηρεσίες σε περισσότερες από τις μισές εταιρείες του Fortune 200. Στη μέχρι σήμερα πορεία του έχει λάβει σημαντικές διακρίσεις από έγκριτα περιοδικά και από σημαντικές οργανώσεις, οι οποίες τον κατατάσσουν στο «πάνθεον των διανοητών HR».

Στις διεθνείς διακρίσεις για το έργο του Ulrich περιλαμβάνονται, μεταξύ άλλων:

  • Η ανακήρυξή του από το περιοδικό Business Week ως No 1 Management Educator, ξεπερνώντας κορυφαίους διανοητές, όπως oι Michael Porter, Stephen Covey και Peter Senge.
  • Η κατάταξή του ως ένας από τους πέντε κορυφαίους business coaches του κόσμου από το περιοδικό Forbes.
  • Η ανάδειξή του ως Most Influential Person in HR για το 2008 και το 2009 από το βρετανικό περιοδικό HR Magazine.
  • Η απονομή του βραβείου Lifetime Achievement για τη συνεισφορά του στον τομέα της Εκμάθησης και Απόδοσης στο Χώρο Εργασίας από την American Society for Training and Development (ASTD).
  • Η βράβευσή του με το Award for Professional Excellence για τη συνολική του προσφορά ως πνευματικού ηγέτη στον τομέα του HR, από το διεθνή οργανισμό Society for Human Resource Management.

Ο David Ulrich διαθέτει πλούσιο συγγραφικό έργο. Τα περισσότερα από τα 15 βιβλία του αποτελούν σημείο αναφοράς για τους επαγγελματίες του μάνατζμεντ και του HR και έχουν γίνει στην πλειονότητα τους best-sellers.

 

Πώς θα καταστείτε αποτελεσματικός ηγέτης;

<‘Σελίδα 1: Αποκωδικοποιώντας τον ηγέτη’>
Αν αναζητήσετε στο Google τη λέξη ηγέτης θα λάβετε περισσότερες από 300 εκατομμύρια απαντήσεις. Στο Amazon από την άλλη, υπάρχουν 480.881 βιβλία που έχουν ως κεντρικό άξονα τον ηγέτη. Ούτε στο Wikipedia, ωστόσο, θα λύσει τυχόν απορίες, καθώς υπό τον όρο ηγέτης εμφανίζονται 11 διαφορετικά είδη. Οι ηγέτες είναι αυθεντικοί, διαθέτουν λογική κρίση, συναισθηματική νοημοσύνη, τις 7 συνήθειες και γνωρίζουν τους «21 αναντίρρητους νόμους». Ανάμεσά τους βρίσκονται οι Λίνκολν, Μωυσής, Τζακ Γουέλς, Άγιος Βασίλης, Μητέρα Τερέζα, Μωχάμετ και ο Αττίλας.

Πέραν, ωστόσο, των όλων διαθέσιμων πληροφοριών, τι σημαίνει τελικά να είναι κανείς αποτελεσματικός ηγέτης και για ποιο λόγο γράφουμε ένα ακόμα άρθρο σχετικά με αυτό το θέμα;

Αποκωδικοποιώντας τον ηγέτη
Σε ό,τι αφορά στους ηγέτες και την ηγεσία, έφτασε μάλλον η ώρα να απλοποιήσουμε και να συνθέσουμε τις ήδη υπάρχουσες έννοιες, παρά να περιπλέξουμε περισσότερο τα πράγματα.

Αντιμέτωποι με τον απίστευτο όγκο πληροφοριών γύρω από την ηγεσία, μελετώντας τους συγγραφείς που επικρατούν στο χώρο, συγκεντρώσαμε περισσότερα από 50 βιβλία και 2.000.000 μεθόδους αξιολόγησης των σχετικών ικανοτήτων.

Μελετώντας τους εν λόγω συγγραφείς προέκυψαν 2 βασικά ερωτήματα:
1. Σε τι βαθμό η αποτελεσματική ηγεσία καθορίζεται από τα ίδια κριτήρια, ανεξαρτήτως συγγραφέα; Υπάρχουν συγκεκριμένοι κανόνες τους οποίους κάθε ηγέτης θα πρέπει να χειρίζεται περίτεχνα; Υπάρχει κάποιος αναγνωρίσιμος «Κώδικας Ηγεσίας»;
2. Αν υπάρχουν συγκεκριμένοι κανόνες τους οποίους οι ηγέτες θα πρέπει να χειρίζονται περίτεχνα, ποιοι είναι αυτοί;

Στην πρώτη ερώτηση, η βιβλιογραφία διαφοροποιείται, καθώς διαπιστώθηκε ότι σε εύρος 50 με 85% των ηγετικών χαρακτηριστικών μοιράζονται στους αποτελεσματικούς ηγέτες. Η απόκλιση είναι μεγάλη, αλλά συνεπής.

Διεξάγοντας συνεντεύξεις διαπιστώσαμε ότι 60-70% της αποτελεσματικότητας των ηγετών θα μπορούσε να συμπεριληφθεί σε έναν «Κώδικα Ηγεσίας».

Τη σκέψη μας διακατέχει η εξής αναλογία: Πόσο διαφέρει μια πολυτελής Lexus από ένα μίνι-βαν Chrysler; Αν σκέφτεστε όπως οι περισσότεροι, θα θεωρείτε τα δύο αυτοκίνητα πολύ διαφορετικά μεταξύ τους. Ίσως, ακόμα και εντελώς αντίθετα. Το Lexus ταιριάζει σε ανθρώπους που προτιμούν την άνεση και την αναγνώριση κατά την οδήγηση. Το μίνι-βαν από την άλλη, ταιριάζει περισσότερο στον προϋπολογισμό μιας οικογένειας.

Είναι, όμως, τόσο διαφορετικά; Κάτω από τα προφανή εξωτερικά χαρακτηριστικά, έχουν περισσότερα κοινά στοιχεία, παρά διαφορές. Καταρχήν, και στις δύο περιπτώσεις πρόκειται για μέσα ατομικής μεταφοράς, ενώ σας μεταφέρουν εκεί που θέλετε να φτάσετε. Αν μάλιστα τα εξετάσετε μηχανολογικά, θα βρείτε πολλά εξαρτήματα με την ίδια εφαρμογή.

Κάτι παρόμοιο συμβαίνει και στην περίπτωση των ηγετών. Μπορεί ένας αποτελεσματικός ηγέτης στη Walmart να είναι ίδιος με κάποιον στη Virgin Airlines; Μπορεί ένα ανώτατο στέλεχος κάποιου ριζοσπαστικού ΜΚΟ να παρομοιαστεί με ομόλογό του στον Οργανισμό Ηνωμένων Εθνών;

Στην προσπάθεια να εξηγήσουμε τον Κώδικα της Ηγεσίας συγκεντρώσαμε τα πέντε χαρακτηριστικά που συνθέτουν το ηγετικό DNA.
<‘here’>


<‘Σελίδα 2: Τα χαρακτηριστικά που συνθέτουν το ηγετικό DNA’>
Κανόνας 1: Διαμορφώστε το μέλλον

Αυτός ο κανόνας ενσωματώνεται στη στρατηγική διάσταση της ηγεσίας. Οι «στρατηγοί» απαντούν στην ερώτηση «προς τα πού βαίνουμε» και φροντίζουν, ώστε οι γύρω τους να κατανοούν τις οδηγίες επίσης. Δεν έχουν μόνο όραμα, αλλά φροντίζουν και για μέλλον. Κατανοούν προς ποια κατεύθυνση θα πρέπει να κινηθεί ο οργανισμός, έτσι ώστε να οδηγηθεί στην επιτυχία, δοκιμάζουν στην πράξη τις ιδέες τους, ενώ συνεργάζονται με τους γύρω τους, ώστε να μεταβούν από το παρόν σε αυτά που επιθυμούν για το μέλλον. Οι «στρατηγοί» βλέπουν το μέλλον, μπορούν να οδηγήσουν τους οργανισμούς τους σε θέση ισχύος ώστε να δημιουργήσουν και να ανταποκριθούν σε αυτό. Ο ρόλος των στρατηγών αφορά στη δημιουργία, τον προσδιορισμό και την υλοποίηση αρχών για αυτά που θα συμβούν.

Κανόνας 2: Κάντε τα πράγματα να συμβούν
Μετουσιώστε τη γνώση σας σε πράξη. Η εκτελεστική διάσταση της ηγεσίας εστιάζει στο ερώτημα «Πώς θα διαβεβαιώσουμε ότι θα φτάσουμε εκεί όπου κατευθυνόμαστε;» Οι «εκτελεστές» μεταφράζουν τη στρατηγική σε πράξη. Κατανοούν πώς μπορούν να φέρουν την αλλαγή με ομαλότητα, πώς θα δημιουργήσουν αξιοπιστία για την επιχείρηση, ποιες είναι οι σημαντικότερες αποφάσεις που πρέπει να λάβουν, ποιες θα πρέπει να επαναδιαπραγματευτούν και φροντίζουν, ώστε οι ομάδες να εργάζονται μαζί με επιτυχία. Τηρούν τις υποσχέσεις απέναντι σε κάθε εμπλεκόμενο. Οι «εκτελεστές» κάνουν τα πράγματα να συμβούν, ενώ δημιουργούν τις προϋποθέσεις και για τους υπόλοιπους, ώστε να τους μιμηθούν. Οι αρχές τους περιστρέφονται γύρω από συστήματα για την υλοποίηση των στόχων και την ειδίκευσή τους στη βέλτιστη επίτευξη αυτών.

Κανόνας 3: Δεσμεύστε τα σύγχρονα ταλέντα
Οι ηγέτες που βελτιώνουν το ταλέντο σήμερα απαντούν στην ερώτηση «Ποιος θα μας ακολουθήσει σε αυτό το επαγγελματικό ταξίδι;» Οι talent managers γνωρίζουν πώς να προσδιορίσουν, να καλλιεργήσουν και να δεσμεύσουν τα ταλέντα, προκειμένου να έχουν άμεσα αποτελέσματα. Αυτοί προσδιορίζουν τις απαιτούμενες δεξιότητες, οδηγούν τα ταλέντα στον οργανισμό, τα δεσμεύουν, επικοινωνούν εκτενώς και εξασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι θα καταβάλλουν τον καλύτερό τους εαυτό. Αυτοί δημιουργούν την προσωπική, επαγγελματική και οργανωσιακή πίστη. Οι αρχές τους περιστρέφονται γύρω από αποφάσεις που βοηθούν τα άτομα να αναπτυχθούν προς όφελος της επιχείρησης.

Κανόνας 4: Δημιουργήστε την επόμενη γενιά
Οι ηγέτες που αναπτύσσουν το ανθρώπινο δυναμικό απαντούν στο ερώτημα «Ποιος παραμένει και διατηρεί την επιχείρηση για την επόμενη γενιά;» Οι μάνατζερ ταλέντων εξασφαλίζουν τα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα μέσα από τους ανθρώπους, τη στιγμή που οι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού διαβεβαιώνουν ότι ο οργανισμός διαθέτει τις μακροπρόθεσμες ικανότητες για τη στρατηγική μελλοντική επιτυχία. Όπως ακριβώς οι καλοί γονείς επενδύουν, ώστε να βοηθήσουν τα παιδιά τους να πετύχουν, αυτοί βοηθούν τους μελλοντικούς ηγέτες να καταστούν επιτυχημένοι. Σε όλο το μήκος του οργανισμού δημιουργούν ένα πλάνο ανθρώπινου δυναμικού που εστιάζει στο μελλοντικό ταλέντο, κατανοεί τους τρόπους ανάπτυξης αυτού και βοηθά τους εργαζομένους να δουν την εξέλιξή τους μέσα στην εταιρεία. Οι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού διασφαλίζουν ότι ο οργανισμός θα επιβιώσει, αγκαλιάζοντας κάθε άτομο ξεχωριστά. Οι ίδιοι εγκαθιδρύουν αρχές, οι οποίες καταδεικνύουν την πρόθεση για τη δημιουργία μιας επόμενης γενιάς ταλέντων.

Κανόνας 5: Επενδύστε σε εσάς τους ίδιους
Στην καρδιά του Κώδικα Ηγεσίας κυριολεκτικά και μεταφορικά βρίσκεται η προσωπική επάρκεια. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες δεν αμφισβητούνται σε ό,τι αφορά τις γνώσεις και πράξεις τους. Αυτό που αντιπροσωπεύουν ως άτομα σχετίζεται σε μεγάλο βαθμό με τα επιτεύγματά τους και τη σχέση τους με τους γύρω. Οι ηγέτες μαθαίνουν συνεχώς: από την επιτυχία, την αποτυχία, τις αποστολές, τα βιβλία, τα μαθήματα, τους ανθρώπους, ακόμα και την ίδια τη ζωή. Παράλληλα, είναι παθιασμένοι με τις απόψεις και τα ενδιαφέροντά τους, ξοδεύουν τεράστια ενέργεια και προσοχή σε ό,τι τους ενδιαφέρει. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες εμπνέουν πίστη και καλή θέληση στους άλλους, καθώς οι ίδιοι δρουν με ακεραιότητα και αυτοπεποίθηση. Αποφασιστικοί και παθιασμένοι, είναι ικανοί για τολμηρές και γενναίες πράξεις. Έχοντας εμπιστοσύνη στις ικανότητές τους μπορούν να αντιμετωπίσουν οποιαδήποτε περίσταση, ακόμα και όταν υπάρχει ασάφεια.

Ο #1 management educator David Ulrich, που μάγεψε το ελληνικό κοινό το 2005, θα είναι κεντρικός ομιλητής στο Συνέδριο “Creating value in challenging times” στις 06 Φεβρουαρίου, στο Συνεδριακό Κέντρο Δαΐς. Το τελευταίο του βιβλίο, με τίτλο “Leadership Code”, κυκλοφορεί τον Ιανουάριο 2009 και αφορά τόσο τους Διευθυντές HR όσο και τους Διευθυντές τμημάτων και Γενικούς Διευθυντές, ως πρόσωπα που συνεισφέρουν στην εταιρική ηγεσία.
<‘here’>