Καλοσύνη: Η βέλτιστη επιχειρηματική επιλογή

Αντιλαμβανόμενες τον σημαίνοντα και καθοριστικό ρόλο που επιτελούν στην κοινωνία, οι εταιρείες μπορούν να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη, απλώς επιλέγοντας… το καλό.

Η καλοσύνη είναι η μόνη επένδυση που δεν αποτυγχάνει ποτέ», έγραφε ο Αμερικανός Henry David Thoreau, κατά τη διάρκεια της διετούς παραμονής του σε μία καλύβα στο δάσος, γέννημα της οποίας ήταν το σπουδαίο έργο «Walden – Ζωή Κοντά στη Φύση». Η εν λόγω διαπίστωση λαμβάνει τον χαρακτήρα νομοτέλειας και δύσκολα μπορεί κανείς να αντικρούσει τον φυσιοδίφη – τουλάχιστον χωρίς να επικαλεστεί την τύχη. Αντί της εναντίωσης, λοιπόν, μία καλύτερη επιλογή είναι να αποδεχτεί την αλήθεια της φράσης και να την ενσωματώσει σε ό,τι κάνει.

Η αξία της ΕΚΕ
Στον αστερισμό της ύστερης νεωτερικότητας, σε ένα περιβάλλον που μεταλλάσσεται διαρκώς και με ραγδαίους ρυθμούς, η επιλογή της καλοσύνης ως επιχειρηματική τακτική αποτελεί μία σίγουρη επένδυση με σημαντικά οφέλη σε όλους τους τομείς -πρωτίστως, δε, σε αυτούς που δύσκολα ποσοτικοποιούνται. Ουσιαστική έκφραση της καλοσύνης αποτελεί η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (ΕΚΕ). Στο πλαίσιο της ΕΚΕ, οι εταιρείες αναγνωρίζουν και αποδέχονται τον υπεύθυνο ρόλο τους στην κοινωνική ανάπτυξη, και συνδιαλέγονται με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, με βασικότερο, ίσως, τα ίδια τα ταλέντα τους. Στα καθ’ ημάς, λοιπόν, η καλοσύνη – ως υλοποιείται μέσω της ΕΚΕ – μπορεί να αποτελέσει ένα καθοριστικής σημασίας εργαλείο σε ένα φλέγον και δυσεπίλυτο ζήτημα που οξύνθηκε κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών, διάστημα που καθορίστηκε από την πανδημία του COVID-19. Το ζήτημα της διατήρησης (retaining) και προσέλκυσης (attracting) ταλαντούχων εργαζομένων.

Ο ρόλος της ΕΚΕ στον «πόλεμο των ταλέντων»
Πρόσφατες έρευνες αναδεικνύουν την επιθυμία των εργαζομένων να μοιράζονται τις ίδιες αξίες με τους οργανισμούς στους οποίους ανήκουν. Επιθυμούν να εργάζονται για Ομίλους που προσφέρουν, που δημιουργούν υπεραξία για την κοινωνία, που επιλέγουν δράσεις με θετικό πρόσημο. Ποιος δεν αισθάνεται περήφανος όταν εργάζεται για μια εταιρεία που ενδιαφέρεται για το περιβάλλον, τον άνθρωπο, τον πολιτισμό; Όταν βλέπει ότι σκοποί ανώτεροι του κέρδους κατευθύνουν ορισμένες από τις επιλογές της εταιρείας, μέλη της οποίας αισθάνονται; Λαμβάνοντας αυτό ως δεδομένο, είναι πρόδηλο πως η κατάρτιση πολιτικών ΕΚΕ μπορεί να προσφέρει επιπλέον κίνητρο στους εργαζομένους, καθώς αναγνωρίζουν εαυτούς ως αναπόσπαστα μέλη του κοινωνικού και οικονομικού γίγνεσθαι.

Ακαδημαϊκά ερευνητικά άρθρα επιβεβαιώνουν, επίσης, αυτό που όλοι υποψιαζόμαστε: η αντίληψη των εργαζομένων για την ΕΚΕ επηρεάζει, αν όχι καθορίζει, την ταυτότητα ενός Οργανισμού, το πως αυτός εμφανίζεται στη δημόσια σφαίρα. Έχει ουσιαστική επίδραση στην εικόνα και τη φήμη μιας εταιρείας. Υπό αυτό το πρίσμα, η ΕΚΕ λειτουργεί και ως μία υποσχετική προς τα ταλέντα που βρίσκονται σε διαδικασία επιλογής του επόμενου επαγγελματικού βήματός τους. Στη λίστα τους, με τα συν και τα πλην, η ΕΚΕ βαρύνει ιδιαίτερα. Στον «αγώνα ταλέντων» («war for talent») οι εταιρείες που επιλέγουν το καλό, κατοχυρώνουν ένα συγκριτικό προβάδισμα.

Φυσικά, η κατάρτιση πολιτικών ΕΚΕ δεν μπορεί να αποτελεί πανάκεια. Σίγουρα, όμως, έρχεται να προστεθεί σε όλα όσα δίνουν χαρά στους εργαζομένους μιας εταιρείας, Ιδίως, δε, όταν οι επιχειρήσεις αφουγκράζονται τις επιθυμίες και τις ανησυχίες των στελεχών τους και τις τοποθετούν στο επίκεντρο. Η ανθρώπινη ενσυναίσθηση δεν μπορεί να αντικατασταθεί. Και η σύνδεση που αισθάνεται κανείς όταν οι αξίες του εναρμονίζονται και ευθυγραμμίζονται με αυτές του οργανισμού στον οποίο παρέχει τις υπηρεσίες του, μπορεί να λειτουργήσει καταλυτικά.

Η ομορφιά των πολιτικών ΕΚΕ είναι ότι όλοι κερδίζουν. Είναι η πραγμάτωση της διαπίστωσης του Thoreau, ότι η επένδυση στην καλοσύνη πάντα αποφέρει καρπούς (όταν μιλάμε, δε, για ΕΚΕ, ακόμα και κυριολεκτικά). Για την κοινωνία, τους πολίτες, αλλά και τις εταιρείες που επιλέγουν να κάνουν το καλό!

Επιστρέφοντας στην «κανονικότητα»

Έχουμε περάσει ήδη δυο χρόνια, μέσα σε ιδιαίτερες συνθήκες έντονων προβληματισμών και αγωνιών. Τι έγινε το προηγούμενο χρονικό διάστημα και πόσο αναστρέψιμο μπορεί να είναι;

Όσοι απασχολούνται σε τμήματα HR, τα τελευταία δύο χρόνια κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν μια πληθώρα αλλαγών νομοθετικών ρυθμίσεων, αλλαγών τρόπου λειτουργίας, καθώς και την ανάγκη για προσαρμογή όλων σε νέα δεδομένα. Σε όλα αυτά ας προσθέσουμε ένα μη διαχειρίσιμο όγκο γραφειοκρατίας, αλλά και νομολογίας στα οποία κληθήκαμε να προσαρμοστούμε και να συμμορφωθούμε άμεσα, ή/και αναδρομικά, χωρίς ξεκάθαρες γραμμές και διευκρινίσεις και, κυρίως, χωρίς υποστήριξη. Χρειάστηκε πολλές φορές να επικοινωνήσουμε στις ομάδες μας νέες διαδικασίες, οι οποίες διαρκώς μεταβάλλονταν ή δεν ήταν εφικτό να έχουν πρακτική εφαρμογή, έχοντας επωμιστεί ένα μεγάλο διαχειριστικό κόστος, ενώ οι αρμόδιες υπηρεσίες δεν μπορούσαν να δώσουν σαφείς κατευθύνσεις. Οι πόροι τους οποίους αναλώσαμε, ειδικά στα διαχειριστικά θέματα Covid, στερήθηκαν και στερούνται από άλλες δράσεις, που θα είχαν μεγαλύτερο και πιο ουσιαστικό αντίκτυπο στους εργαζόμενους, αλλά και στη λειτουργία της επιχείρησης συνολικά.

Στα παραπάνω διαδικαστικά προστίθενται νέοι νόμοι, αλλαγές, εγκύκλιοι…. Σε πολλές περιπτώσεις, ανακοινώθηκαν νέα μέτρα, τα οποία κληθήκαμε να εφαρμόσουμε και να προσαρμοστούμε άμεσα, χωρίς να έχουν βγει οι σχετικές διευκρινίσεις.Πολλές φορές, κάνοντας έναν απολογισμό του προηγούμενου χρονικού διαστήματος, σε όσο δυναμικό περιβάλλον και αν βρισκόμουν, δεν γίνεται να μην παρατηρήσω ότι ποτέ άλλοτε οι αλλαγές, η ανάγκη για άμεση προσαρμογή και ευελιξία, δεν ήταν τόσο επιτακτικές.

Ακόμα και σήμερα, με τη σταδιακή επιστροφή στη νέα κανονικότητα δεν μπορώ να πω με βεβαιότητα ότι έχουμε βγει αλώβητοι από όλο αυτό. Το σιγοψιθυρίζουμε στο χώρο μας, το συζητάμε στις ομάδες, το αντιμετωπίζουμε καθημερινά. Οι προκλήσεις πολλές, οι περιορισμοί ακόμα περισσότεροι, οι πόροι μη διαθέσιμοι, ακόμα περισσότερο σε επίπεδο στελέχωσης. Λειτουργήσαμε και λειτουργούμε, όμως, δημιουργικά με τη μέγιστη ευελιξία και προσαρμοστικότητα, έτσι ώστε να φέρουμε εις πέρας τους στόχους μας.

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Η ΣΤΗΡΙΞΗ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΕΙΑΣ
Σε αυτό λοιπόν το πλαίσιο, όσο άμεσα καλούμαστε εμείς να προσαρμοστούμε, τόσο άμεσα θα πρέπει και η Πολιτεία να δίνει κατευθύνσεις και τις απαραίτητες διευκρινίσεις στα μέτρα ή τους νόμους που κάθε φορά ψηφίζονται. Θα πρέπει αυτά να μπορούν να έχουν πρακτική εφαρμογή και να μας δίνουν τη δυνατότητα να γινόμαστε πιο αποτελεσματικοί.
Και ενώ βλέπουμε να γίνονται βήματα για τον εκσυγχρονισμό κάποιων διαδικασιών, παρατηρούμε ακόμα αγκυλώσεις και δυσκαμψίες, ειδικά σε θέματα τα οποία αφορούν στην καθημερινότητά μας και μας δημιουργούν σημαντικούς περιορισμούς.
Γίνεται μεγάλη συζήτηση για την έλλειψη ανθρώπινου δυναμικού ή τη δυσκολία εύρεσης ανθρώπινου δυναμικού και ακόμα πιο έντονα σε ό,τι αφορά τους blue collars.
Στις ιδιαίτερες συνθήκες που καλούμαστε να αντιμετωπίσουμε για να διασφαλίσουμε την ομαλή και απρόσκοπτη λειτουργία των επιχειρήσεών μας, δεν έχουν εκλείψει και οι προϋπάρχουσες δυσκολίες του θεσμικού πλαισίου, που αφορούν στον τρόπο προγραμματισμού και καταχώρισης των υπερωριών των εργαζομένων, την αδειοδότηση συγκεκριμένων ειδικοτήτων εργαζομένων, όπως οι Χειριστές Ανυψωτικών Μηχανημάτων, κ.ά..

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ
Σε μια εποχή που απαιτεί το μέγιστο της ευελιξίας και της προσαρμοστικότητας από όλους μας, για να μπορέσουμε να προχωρήσουμε τα αναπτυξιακά σχέδια των εταιρειών μας, είναι απαραίτητη και η υποστήριξη από τον κρατικό μηχανισμό, που θα πρέπει να λειτουργεί ως αρωγός και όχι σαν πρόσκομμα. Και αυτό γιατί, στο τέλος κάθε ημέρας, οι επιχειρήσεις μας έχουν ως στόχο να προσθέτουν αξία στην κοινωνία και να λειτουργούν αρμονικά σ’ ένα περιβάλλον που θα δίνει ευκαιρίες και θα διασφαλίζει την ευημερία όλων.

Οι προκλήσεις του HR στη μετά Covid εποχή

Από τον ψηφιακό μετασχηματισμό και την τηλεργασία, στην ανάπτυξη νέων ηγετικών δεξιοτήτων και στη διαμόρφωση μιας κουλτούρας εμπιστοσύνης και σεβασμού.

Σχεδόν δύο χρόνια μετά το ξέσπασμα της πανδημίας και, ενώ οι εταιρείες εξακολουθούν να εργάζονται στην εφαρμογή υβριδικών μοντέλων εργασίας και στον ψηφιακό μετασχηματισμό της παροχής εργασίας, διαμορφώνονται νέες προκλήσεις, με επίκεντρο την ανάπτυξη νέων ηγετικών δεξιοτήτων, που επιβάλλει η εποχή, καθώς και τη διαμόρφωση μιας κουλτούρας εμπιστοσύνης, που αναδεικνύεται πιο επίκαιρη από πότε.

ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΣΕ ΕΥΕΛΙΚΤΕΣ ΕΙΚΟΝΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ
Το περιβάλλον εργασίας χάνει σε μεγάλο βαθμό τα φυσικά χαρακτηριστικά του, αποκτώντας κατεξοχήν άυλη μορφή. Οι παραδοσιακές ιεραρχικές οργανωτικές δομές δίνουν τη θέση τους σε ευέλικτες εικονικές ομάδες, με την εργασία να προσδιορίζεται πλέον από το αποτέλεσμα και όχι από τον τόπο παροχής αυτής. Οι συνεργασίες αποκτούν άλλη διάσταση και η ικανότητα ομαδικής εργασίας απαιτεί διαφοροποιημένες δεξιότητες για τα ηγετικά στελέχη. Στο πλαίσιο αυτό, το HR καλείται να διαμορφώσει νέες αρχές ηγεσίας και να αναμορφώσει τα προγράμματα ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων, μέσω της ανάδειξης νέων συμπεριφορών και διαφοροποιημένων εργαλείων.

Έννοιες όπως ευελιξία, ενσυναίσθηση, ανθρώπινη προσέγγιση, ισορροπία, σεβασμός, συμπερίληψη, αμεσότητα στην επικοινωνία, γρήγορη λήψη αποφάσεων και ψηφιακή εξοικείωση έρχονται στο προσκήνιο και καθίστανται άμεσα απαιτητές, προκειμένου να υπάρξει επιχειρηματική συνέχεια. Η διαχείριση της αλλαγής απαιτεί νέα προσέγγιση και η ενεργοποίηση έμψυχων και άψυχων πόρων προς την επίτευξη των επιχειρηματικών αποτελεσμάτων επιτυγχάνεται με διαφορετικές μεθόδους, με επίκεντρο την εμπιστοσύνη, την πειθώ, τη θετική σκέψη, τον πειραματισμό και την ανοικτή επικοινωνία.

ΕΛΛΕΙΨΗ ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗΣ ΚΑΙ «ΜΕΓΑΛΗ ΠΑΡΑΙΤΗΣΗ»
Όλες αυτές οι δεξιότητες αναδεικνύονται σε ένα εργασιακό περιβάλλον, το οποίο ευνοεί την οικοδόμηση της εμπιστοσύνης. Πρόκειται για πολυειπωμένη λέξη, η απουσία της οποίας όμως συνιστά παράγοντα σοβαρής δυσλειτουργίας σε ένα περιβάλλον εξ’ αποστάσεως εργασίας. Το «μάτι» και το «αυτί» του προϊσταμένου δεν είναι πλέον διαθέσιμα αισθητήρια παρακολούθησης και ελέγχου εκτέλεσης της εργασίας. Καθώς το παραδοσιακό μοντέλο management έφθινε έτσι κι αλλιώς, η πανδημία ήρθε να το εξαφανίσει, καθιστώντας ορισμένους προϊσταμένους παρωχημένους και αναποτελεσματικούς. Η διαμόρφωση μιας κουλτούρας εμπιστοσύνης, σεβασμού και προσαρμοστικότητας καθορίζει πλέον τον νέο τρόπο εργασίας και συμβάλει καθοριστικά στην εναρμόνιση των εταιρειών με τις δυναμικές που αναπτύσσονται στην κοινωνία.

Δεν είναι άλλωστε τυχαίο το φαινόμενο της «μεγάλης παραίτησης», που αποτελεί ένα μαζικό κύμα παραιτήσεων μετά την πανδημία, σε απάντηση της ψυχολογικής κόπωσης, λόγω των εξοντωτικών ρυθμών εργασίας. Πρόσθετο λόγο αποτελεί και η αναντιστοιχία μεταξύ των αξιών των εργαζομένων, της εταιρείας και των προϊσταμένων. Οι εργαζόμενοι αναθεωρούν την άποψή τους για τους όρους εργασίας τους, με αποτέλεσμα να διαμορφώνεται ένα νέο πλέγμα αξιών στη μετά-Covid εποχή.

Ο ΚΑΙΡΙΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ HR
Συνεπώς, η ανάπτυξη αξιών, όπως η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός, αποτελεί σημαντική πρόκληση για τις εταιρείες. Η εμπιστοσύνη συνιστά βασικό συστατικό για την οικοδόμηση ισχυρών ομάδων συνεργασίας και τη δημιουργία υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος, μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι στηρίζουν και σέβονται ο ένας τον άλλον, επικοινωνούν με ειλικρίνεια και διαφάνεια. Ωστόσο, το ερώτημα που ανακύπτει είναι κατά πόσο οι εταιρείες είναι έτοιμες να διαχειριστούν αποτελεσματικά τα νέα δεδομένα που επιφέρει το νέο εργασιακό μοντέλο. Εναπόκειται, λοιπόν, στο HR, να συνδιαμορφώσει μαζί με την ανώτερη διοίκηση μια συμπεριληπτική κουλτούρα ηγεσίας, που ενθαρρύνει σχέσεις αμοιβαίας εμπιστοσύνης και σεβασμού. Η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός βέβαια, δεν επιτυγχάνονται από τη μία στιγμή στην άλλη και αυτό είναι το μεγαλύτερο στοίχημα για το HR, με τη λύση συχνά να βρίσκεται σε ταχείες οργανωτικές αλλαγές και στη γρήγορη μετάβαση σε νέα μοντέλα διοίκησης.

O ρόλος της τεχνολογίας στη στρατηγική τοποθέτηση του HR

Σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον οι οργανισμοί που επιτυγχάνουν τόσο να επιβιώσουν όσο και να αναπτυχθούν, δημιουργούν, μεταξύ άλλων, ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μέσω της ενσωμάτωσης νέων τεχνολογιών και καινοτομιών.

Οι διάφορες καινοτομίες και τεχνολογίες προσανατολίζονται σε μια κατεύθυνση διαφορετική από την επίτευξη μόνο του μέγιστου κέρδους. Η εναρμόνιση της εκάστοτε εταιρείας με τα νέα δεδομένα στον χώρο της τεχνογνωσίας, το κλίμα δημιουργικότητας και οι αλλαγές στην επιχειρηματική δομή αποτελούν πλέον δομικά στοιχεία για την υποστήριξη των διαφορετικών δραστηριοτήτων που αναλαμβάνουν. Με γνώμονα τα προαναφερθέντα, απώτερος στόχος αποτελεί η μείωση του λειτουργικού κόστους και η ευελιξία λήψης αποφάσεων στον χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, πηγή συγκριτικού και μερικές φορές απόλυτου πλεονεκτήματος στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς.
Ποιος ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού σε αυτό το πλαίσιο; Το τμήμα του HR δεν θα μπορέσει να θεωρηθεί στρατηγικό αν δεν ακολουθεί το όραμα και τη σχεδιασμένη ιδεατή πορεία της επιχείρησης στην αγορά.

Σε αυτό το σημείο έρχεται να παίξει καθοριστικό ρόλο η τεχνολογία και το πνεύμα ευελιξίας. Κάθε επιχείρηση χρειάζεται τον HR Manager στον ρόλο του στρατηγικού επιχειρηματικού εταίρου και ένα τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού που προβλέπει τις δυνατότητες και ικανότητες του προσωπικού που απαιτούνται, ώστε να επιτευχθεί μια κουλτούρα υψηλών επιδόσεων που καταφέρνει να ευθυγραμμιστεί με την επιχειρηματική στρατηγική και τους στόχους ανάπτυξης. Όπως αναφέρει και ο Dave Ulrich, για να έχει στρατηγικό αντίκτυπο το Ανθρώπινο Δυναμικό «η τεχνολογία είναι ο παράγοντας που το επιτρέπει και τα συστήματα Ανθρώπινου Δυναμικού δημιουργούν την επιτραπέζια στρατηγική».

Σήμερα, οι λειτουργίες από τα διάφορα Πληροφοριακά Συστήματα (ΙΤ) πρέπει να υιοθετούνται από το τμήμα του HR για την καλύτερη επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. Μέσω των πληροφοριών που συλλέγονται, επεξεργάζονται και παρέχονται από το IT, τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού μπορούν να πετύχουν άμεσα τους επιχειρηματικούς στόχους. Τo e-HR, το οποίο συνδυάζει υπηρεσίες αυτοεξυπηρέτησης σε συνδυασμό με τα διαδικτυακά εργαλεία και τις web εφαρμογές, εμπλέκεται σε κρίσιμες λειτουργίες του παραδοσιακού HR. Έχοντας πρόσβαση σε λειτουργίες HR από οπουδήποτε και με την αυτοματοποίηση των διαδικασιών που προσφέρονται, αφενός παρέχεται η ευελιξία στην εκτέλεση της εργασίας του ανθρώπινου δυναμικού κάθε οργανισμού και αφετέρου επιτυγχάνεται αμεσότερη ανταπόκριση στις εργασιακές του απαιτήσεις. Με άλλα λόγια, το HR πρέπει να αποτελεί κομμάτι της υποδομής ΙΤ και παράγοντας που επηρεάζει την εξέλιξη και τη λειτουργία των πόρων της επιχείρησης.

Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού πέραν των αρμοδιοτήτων για την εύρεση των κατάλληλων υποψηφίων με σκοπό την κάλυψη των θέσεων εργασίας, τη βελτίωση απόδοσης των υφιστάμενων εργαζομένων, την εκπαίδευση και την ανάπτυξή του προσωπικού, έχει νέες αρμοδιότητες, όπως την ανταπόκριση στον έντονο ανταγωνισμό για την εύρεση «Star Talents», την αλλαγή των ιεραρχικών δομών, βασιζόμενη σε ευέλικτες μεθοδολογίες, καθώς και την προσαρμογή στις αλλαγές των τεχνολογιών και των διαδικασιών HR. Η χρήση τεχνολογιών και εφαρμοσμένων λύσεων στα συστήματα e-HR, καταφέρνει να παρέχει επιχειρησιακές, σχεσιακές και μεταμορφωτικές δυνατότητες. Η αμεσότητα στην επικοινωνία διοίκησης εργαζομένων, στη διαδικασία on boarding, στην επιμόρφωση του προσωπικού και στην εκτέλεση των εσωτερικών εργασιών είναι μόνο μερικά από τα πλεονεκτήματα χρήσης.
Το e-HR Management εξακολουθεί να συνδράμει δυναμικά ώστε η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού να έχει ακόμα περισσότερο στρατηγικό ρόλο, επεκτείνοντας ουσιαστικά τις υποδομές Πληροφορικής & Τηλεπικοινωνιών. Εφαρμόζοντας τέτοιου είδους τεχνολογίες στις λειτουργίες και πρακτικές του HR και μέσω της παραγωγικής συνεργασίας με τα τμήματα της πληροφορικής, εξασφαλίζει ότι τα διάφορα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού θα συνεχίσουν να αποτελούν ένα σημαντικό και αναπόσπαστο κομμάτι του κάθε επιχειρηματικού οργανισμού, ως οφείλουν.

Νέα εποχή, νέα δεδομένα, νέες ανάγκες, με κοινό παρονομαστή τον άνθρωπο

Ο άνθρωπος καλείται να προσαρμοστεί στη νέα κατάσταση, Να βεβαιωθεί ότι όλα πάνε καλά, να διατηρηθεί στη νέα εποχή, να ελιχθεί μέσα από τη συνεχή μάθηση.

Μετά την οικονομική κρίση, ζήσαμε και ζούμε την πανδημία. Πρωτόγνωρες καταστάσεις, άγνωστα «νερά», διαφορετικές διαδικασίες, επιτακτικοί έλεγχοι και όλα εκείνα που κληθήκαμε να αντιμετωπίσουμε και ακόμη συνεχίζουμε. Ο άνθρωπος παραμένει όμως και βιώνει κάθε φορά όλα τα νέα δεδομένα. Καλείται να αντιληφθεί τη νέα κατάσταση, να την μελετήσει, να δει το εύρος της, να εξετάσει τη δική του πραγματικότητα σε σχέση με τη νέα κατάσταση, να σχεδιάσει μέτρα και δράσεις ώστε να τις εφαρμόσει επιτυχημένα. Εξελίσσεται μέσα από αυτά, μαθαίνει και τελικά εξοικειώνεται. Όλη αυτή η πορεία της εξέλιξης, μάθησης και εξοικείωσης αντικατοπτρίζουν τα νέα χαρακτηριστικά (τις νέες δεξιότητες) που αναπτύσσει ο άνθρωπος για να ανταπεξέλθει σε αυτή την πραγματικότητα, κι αυτό συμβαίνει κάθε φορά που αντιμετωπίζουμε καινούργιες καταστάσεις.

ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ
Είναι αυτά ακριβώς τα χαρακτηριστικά που λέμε ότι πρέπει να έχουν οι εργαζόμενοι, οι ηγέτες, η νέα γενιά, αλλά και τα μέλη της οικογένειάς μας, οι φίλοι μας και ο ευρύτερος κοινωνικός μας περίγυρος. Δηλαδή, η ευελιξία, η περιέργεια, η ειλικρίνεια, η ανθεκτικότητα, η κατανόηση και η αισιοδοξία. Όμως, πώς θα τα αναπτύξει κάποιος αν δεν τα διαθέτει καθόλου ή έστω σε ένα ικανοποιητικό επίπεδο; Ή αν δεν θέλει; Η απάντηση βρίσκεται σε δυο κατευθύνσεις. Η μια είναι ότι θα πρέπει ο ίδιος να κατανοήσει την ανάγκη για ανάπτυξη αυτών των χαρακτηριστικών και η δεύτερη είναι ότι το περιβάλλον θα πρέπει να τον βοηθήσει.

Στην πρώτη κατεύθυνση ο άνθρωπος θα κληθεί να χρησιμοποιήσει την προσωπικότητά του, τις δεξιότητες και την εμπειρία που διαθέτει. Για παράδειγμα, πόσο εύκολα προσαρμόζεται σε νέα δεδομένα, πώς αντιμετωπίζει ο ίδιος το άγνωστο. Έχει την περιέργεια να ψάξει κάτι που δεν ξέρει; Πόσο ανθεκτικός είναι εκ φύσεως, σε δύσκολες και πιεστικές καταστάσεις; Πόσο ειλικρινής είναι με τον εαυτό του; Να παραδεχθεί ότι κάτι δεν το γνωρίζει και δεν ξέρει και πώς να το βρει. Με ποιο τρόπο να ζητήσει βοήθεια και υποστήριξη ώστε να το μάθει.

Η δεύτερη κατεύθυνση αφορά στο περιβάλλον στο οποίο βρίσκεται και πώς αυτό θα τον βοηθήσει. Ας επικεντρωθούμε στο εργασιακό περιβάλλον και στα εργαλεία που πρέπει να δώσουμε στον άνθρωπο ώστε να ανταπεξέλθει στα νέα δεδομένα. Ένας από τους βασικότερους παράγοντες που ενισχύει τη δέσμευση των εργαζομένων και τη θέλησή τους να ανταπεξέλθουν σε νέες καταστάσεις, είναι η ξεκάθαρη και ανοιχτή επικοινωνία. Το πρώτο εργαλείο που πρέπει να διαθέτουμε στις εταιρείες είναι η ανοιχτή επικοινωνία. Με ειλικρίνεια και αυθεντικότητα. Με απλά λόγια, να εξηγήσουμε τι συμβαίνει, γιατί συμβαίνει, πώς θα το αντιμετωπίσουμε, ποιες είναι οι συνέπειες και πώς θα φτάσουμε στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Να νιώσει ο άνθρωπος ότι γνωρίζει ακριβώς τι γίνεται και ότι είναι μέρος αυτού. Επιπλέον, να ακούσουμε τις ιδέες που συνήθως γεννιούνται σε νέες καταστάσεις. Να ενισχύουμε την καινοτομία. Να διευκολύνουμε την εργασία του μέσω ευέλικτων μορφών απασχόλησης.

ΤΟ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ
Συνεπώς, η προσαρμοστικότητα είναι το νέο ποιοτικό χαρακτηριστικό που όλοι εμείς ψάχνουμε στους ανθρώπους γύρω μας και πιο συγκεκριμένα στον εργασιακό χώρο, καθώς οι άνθρωποί μας είναι το κλειδί για την επιχειρησιακή επιτυχία.
Πώς θα ενδυναμώσουν την προσαρμοστικότητά τους οι άνθρωποί μας; Με αισιοδοξία, ψυχραιμία, δεκτικότητα στις αλλαγές και συνεχή μάθηση, αποδεχόμενοι τη νέα εποχή και τα νέα δεδομένα με όπλα στη φαρέτρα τους την αντοχή και την επιμονή, αλλά και όλα τα απαραίτητα εργαλεία και εφόδια ώστε να αντιμετωπίζουν τις απροσδόκητες αλλαγές και να δημιουργούν ευκαιρίες. Τις δικές τους ευκαιρίες, να συμβαδίζουν με τις δικές τους ανάγκες και επιθυμίες, αλλά και με εκείνες της επιχείρησης, δημιουργώντας τις προϋποθέσεις για τον ερχομό της νέας εποχής!

Η επόμενη ημέρα στον κόσμο της εργασίας

Οι αλλαγές που συντελέστηκαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας θα συνεχίσουν να μας επηρεάζουν και στο μέλλον, με τα τμήματα HR να παίζουν σημαντικό ρόλο.

Το προηγούμενο έτος χαρακτηρίστηκε από έντονες αλλαγές και προκλήσεις, με την πανδημική κρίση να επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό κάθε έκφανση της ανθρώπινης δραστηριότητας και τη μετάβαση στην ψηφιακή εποχή να γίνεται γρηγορότερα του αναμενομένου. Είναι ξεκάθαρο, πλέον, πως η πανδημία έχει αναγκάσει και τον πειραματισμό στον χώρο εργασίας, κάτι το οποίο θα χρειαζόταν χρόνια, αν όχι δεκαετίες, με την εργασία εξ αποστάσεως, την επανεξέταση των επαγγελματικών ταξιδιών και την αλλαγή της δια ζώσης εκπαίδευσης σε εικονική/ηλεκτρονική. Το βέβαιο είναι πως οι αλλαγές που συντελέστηκαν καθ’ όλη τη διάρκεια του 2020 και του 2021 θα συνεχίσουν να μας επηρεάζουν και στο μέλλον.

Καθώς βαδίζουμε προς το 2022, το πώς δουλεύουμε, από που δουλεύουμε και οι τεχνολογίες που χρησιμοποιούμε για να παραμείνουμε συνδεδεμένοι με τους συναδέλφους μας και τους πελάτες μας θα αλλάξουν για πάντα. Το New Normal of Work έχει γίνει το Next Normal της εξ’ αποστάσεως εργασίας, της μάθησης, της εργασίας και της συνεργασίας μέσω διαδικτύου, καθώς και της ανάπτυξης ανθεκτικότητας και της συμμετοχής στον χώρο εργασίας.

Συνεπώς, είναι σημαντικό να εστιάσουμε στα νέα HR trends, τα οποία θα παίξουν σπουδαίο ρόλο στη διαμόρφωση της εργασίας του αύριο. Αρχικά, η τηλεργασία και η τηλε-εκπαίδευση των εργαζομένων θα συνεχιστεί με αμείωτους ρυθμούς. Έτσι, το εκάστοτε τμήμα HR θα παίξει σπουδαίο ρόλο στο upskilling των εργαζομένων (βάσει έρευνας του Udemy αυξήθηκε 38% πέρυσι), καθώς και σε διαδικτυακά team building activities, ούτως ώστε να βοηθήσει τους εργαζομένους να νιώθουν μέλη της ομάδας, να μην απομονώνονται και να τους στηρίξει με συνεχή εκπαίδευση.
Στον αγροδιατροφικό τομέα, ειδικά κατά τη διάρκεια του πρώτου lockdown, οι δια ζώσης επισκέψεις των πωλητών προς τους πελάτες μειώθηκαν και αντικαταστάθηκαν από τηλεφωνικές κλήσεις. Όλοι ανταποκρίθηκαν γρήγορα και αποτελεσματικά στα νέα δεδομένα, έχοντας όλα τα απαραίτητα εργαλεία για να πετύχουν τους στόχους τους. Όπως φάνηκε, οι μεγαλύτεροι ηλικιακά εργαζόμενοι ήταν πρόθυμοι να μάθουν νέες -και ψηφιακές- δεξιότητες, ώστε να προσαρμοστούν.

Φέροντας την πολυετή πείρα τους στο προσκήνιο, σε συνδυασμό με την απόκτηση νέων δεξιοτήτων, οι παλαιότερες γενιές έδειξαν μεγάλη ανθεκτικότητα σε μια ρευστή για αυτούς εργασιακή εποχή και έκαναν το κάτι παραπάνω που απαιτούταν ώστε να φέρουν εις πέρας το έργο τους. Αρκετοί, άλλωστε, από τους εργαζόμενους αυτούς τα έχουν καταφέρει περίφημα κατά τη διάρκεια της χρηματοοικονομικής κρίσης. Είχαν επομένως όλα τα ψυχικά και όχι μόνο εφόδια, ώστε να ανταπεξέλθουν και στις πρωτόγνωρες δυσκολίες εξαιτίας του κορωνοϊού.

Επίσης, οι περισσότερες εταιρείες φαίνεται πως θα κρατήσουν ένα ευέλικτο μοντέλο στο μέλλον, βάσει του οποίου οι εργαζόμενοι θα μπορούν να εργάζονται από το σπίτι έως 2-3 φορές την εβδομάδα, ενώ, μετά την υγειονομική κρίση, φαίνεται να αλλάζουν σταδιακά τα στοιχεία προσέλκυσης ταλέντων. Έτσι, ενώ μέχρι πρότινος οι περισσότεροι υποψήφιοι έθεταν ως προτεραιότητα ένα υψηλό και ανταγωνιστικό πακέτο αποδοχών, σήμερα θεωρούν σημαντικότερο το brand name της εργοδότριας εταιρείας και την υψηλή εργασιακή ασφάλεια.
Επιπρόσθετα, τα τμήματα HR θα επικεντρωθούν περισσότερο στις προσλήψεις για θέσεις κυρίως πωλήσεων και τεχνολογίας και πληροφορικής, ενώ σημαντική αύξηση αναμένεται να υπάρξει και στα τμήματα επικοινωνίας και μάρκετινγκ.

Τέλος, παρότι τα τελευταία χρόνια, και ιδιαιτέρως κατά την πανδημία, παρατηρήθηκε σταδιακή αύξηση των συνεντεύξεων μέσω βίντεο, οι προσωπικές συνεντεύξεις, ιδιαίτερα στο τελικό στάδιο του recruitment, θα συνεχίσουν να είναι στις πιο συχνές πρακτικές πρόσληψης και για το μέλλον, καθώς οι hiring managers θα θέλουν να γνωρίσουν το νέο μέλος της ομάδας από κοντά ώστε να είναι σίγουροι για το fit με την υπόλοιπη ομάδα.

Καταλαβαίνοντας τους ανθρώπους μας, αλλάζουμε… προσαρμοζόμαστε

«ONE SIZE DOES NOT FIT ALL», ΚΑΙ ΕΙΝΑΙ ΑΛΗΘΕΙΑ… IT DOESN’T!
Γράφει η Νατάσα Σπύρου, Group HR Director, Fourlis Holdings

Κάνοντας μια από τις συνηθισμένες μου βόλτες σε κατάστημα του Ομίλου, σταμάτησα να χαιρετήσω έναν συνάδελφο. Τον λένε Νίκο, είναι γύρω στα 65 έτη και έτοιμος να συνταξιοδοτηθεί. Μου χαμογέλασε και με ρώτησε: «Τι καινούριο θα ανεβάσετε στο F2F; (εσωτερικό social network) Aν μπορείς φυσικά, να μου πεις!». Τον ρώτησα: «Εσύ τι θα ήθελες να δεις;» Μου απάντησε: «Πότε θα τρέξουν τα καινούρια σεμινάρια e-learning! Περιμένω κάθε μέρα με ανυπομονησία να δω τις ημερομηνίες για να δηλώσω συμμετοχή!».

Είναι αλήθεια ότι οι προκλήσεις που καλούμαστε να αντιμετωπίσουμε στις μέρες μας είναι πολλές. Πολλές και συχνά άγνωστες. Θα σταθώ όμως σε μία, σε αυτήν τη συνομιλία που περιέγραψα, που πιστεύω ότι είναι θεμελιώδης για να μπορέσουμε να αντιμετωπίσουμε και όλες τις υπόλοιπες «ευκαιρίες» που έχουμε στα χέρια μας. Οι περισσότεροι από εμάς καλούμαστε να συνυπάρξουμε και να διαχειριστούμε, ταυτόχρονα, ανθρώπους από 4 διαφορετικές γενιές. Διαβάζουμε άρθρα, κάνουμε παρουσιάσεις εμπεριστατωμένες για το «τι» και το «πώς», ασπαζόμαστε και φωνάζουμε «one size does not fit all», και είναι αλήθεια… It doesn’t! Και προχωράμε, αλλάζουμε, προσαρμοζόμαστε.

Φυσικά δεν θα αμφισβητήσω (τουλάχιστον όχι ακόμα!) τους ειδικούς που φτιάχνουν πινακάκια με τα χαρακτηριστικά της όποιας γενιάς. Κάθε εποχή έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες, τα δικά της εμπόδια να ξεπεράσει, τη δική της «ευκολία» στο πώς γίνονται τα πράγματα. Σίγουρα τα γεγονότα της κάθε εποχής αφήνουν τα σημάδια τους. Όμως είναι τα γενικά χαρακτηριστικά που πρέπει να λαμβάνουμε υπόψη μας για να σχεδιάσουμε τα πλάνα μας;
Λένε τα «πινακάκια» ότι η νέα γενιά προτιμάει τα social media για να ενημερωθεί και να επικοινωνήσει. Παρατηρώ, όμως, πολλά νέα παιδιά που θα προτιμήσουν να συζητήσουν face2face και να πουν την άποψή τους, όπως επίσης βλέπω πολλούς μεγαλύτερους σε ηλικία να «μιλάνε» στο messenger ή στο viber (ή όποια άλλη πλατφόρμα προτιμούν). Είναι λοιπόν μόνο τα νέα παιδιά προσκολλημένα στα κινητά τους;

Συχνά κάνουμε το λάθος και λέμε ή και μερικές φορές «κατηγορούμε» την κάθε γενιά για το πώς ενεργεί/ αντιδράει, για το πώς σκέφτεται, για το τι αναζητά. Αναρωτιέμαι όμως, μήπως αντί για διαχωρισμό των ανθρώπων σε γενιές, πρέπει να μιλάμε για ανάγκες και συμπεριφορές σύμφωνα με τις εμπειρίες τους και τα θέλω τους και όχι τη χρονολογία γέννησής τους;
Διαβάζουμε ότι, για παράδειγμα, οι Millennials και η Generation Z εκτιμούν την ισορροπία εργασιακής και προσωπικής ζωής και αποδέχονται να παίρνουν και να δίνουν feedback. Όλοι οι Millennials; Το μεγαλύτερο ποσοστό των Gen Z; Οι baby boomers, τι θέλουν;
Διαβάζουμε ότι σαν επαγγελματίες στον χώρο του HR πρέπει να αλλάζουμε και να προσαρμοζόμαστε, να θέτουμε πλάνα και να ενεργούμε με τον τρόπο που η κάθε γενιά βλέπει τα πράγματα. Το να μπορείς να αλλάζεις και να προσαρμόζεσαι ανάλογα με το τι συμβαίνει γύρω σου, είναι όχι απλά αναγκαίο, αλλά επιτακτικό. Αυτό δεν πρέπει να γίνεται, πιστεύω, για χάρη μιας γενιάς (όποιας γενιάς και αν είναι αυτή), αλλά λόγω των συνθηκών που επικρατούν γύρω μας.

Πόσο εύκολη είναι αυτή η προσαρμογή; Πόσο εύκολα μπορούμε να υποστηρίξουμε τους ανθρώπους μας να τις δεχτούν; Είτε θέλουμε να κάνουμε μια μεγάλη αλλαγή είτε η αλλαγή απλά συμβαίνει, αυτό που συνήθως κάνουμε είναι να «ονειρευόμαστε» απευθείας το αποτέλεσμα, να έχουμε προσδοκίες. Με αυτόν τον τρόπο, όμως, πιστεύω ότι κάνουμε δύσκολη την πορεία μας στο να αλλάξουμε και να προσαρμοστούμε τόσο εμείς οι ίδιοι, όσο και άνθρωποι γύρω μας. Άλλωστε μια αλλαγή δεν συμβαίνει ποτέ μέσα σε ένα βράδυ! Θέλει προσπάθεια, έχει εμπόδια και μερικές φορές και αδιέξοδα.
Τον Νίκο, την Χριστίνα, τον Αλέξη, τον Γιώργο και την Ιωάννα, θεωρώ πως έχουμε την υποχρέωση να τους βλέπουμε ως ξεχωριστά άτομα, που έχουν τις δικές τους ανάγκες, τα δικά τους ατομικά «θέλω», χωρίς να βάζουμε ταμπελάκια έχοντας στο μυαλό μας ποια χρονιά γεννήθηκαν!

Δημιουργώντας σχέσεις εμπιστοσύνης

Η ικανότητα ενός μάνατζερ να δίνει εποικοδομητική ανατροφοδότηση ακόμα και όταν πρέπει να κάνει «δύσκολες/σκληρές» συζητήσεις είναι μια από τις απαραίτητες και επίκαιρες δεξιότητες, ειδικά στην μεταβατική περίοδο την οποία ζούμε, καθώς σχετίζεται άμεσα με την εργασιακή ικανοποίηση και τη διακράτηση των ταλέντων.
Γράφει η Θεοδώρα Αισώπου, Director, People and Culture, OKTO

Μιλώντας από την πλευρά του μάνατζερ που προυποθέτει και μεγαλύτερη εμπειρία σε συζητήσεις ανατροφοδότησης, υπάρχουν φορές που πιστεύουμε ότι όταν πρόκειται περι αρνητικών σχολίων πρέπει να είμαστε σταθεροί, αποφασιστικοί και ανυποχώρητοι. Από την άλλη πλευρά, τέτοιου είδους «δύσκολες/σκληρές» συζητήσεις προκαλούν δυσφορία, ενώ αποτελούν και μια πρόκληση ώστε να γίνονται με τρόπο που να παρακινούν την αλλαγή. Μπορεί να είμαστε θυμωμένοι με μια συμπεριφορά και να χρησιμοποιήσουμε την ανατροφοδότηση απλά για να βγάλουμε τον θυμό μας παρά για να καθοδηγήσουμε.

Ίσως προσπαθήσουμε να περιβάλλουμε τα αρνητικά σχόλια με θετικά σχόλια. Ίσως πάλι είμαστε αρκετά ανεκτικοί και απλώς αναβάλουμε τέτοιου είδους συζητήσεις, κάνοντας μικρά ξεσπάσματα για θέματα όχι τόσο σημαντικά, παραλείποντας να εστιάσουμε στην πηγή του προβλήματος. Σκοπός, όμως, είναι να πραγματοποιούνται τέτοιου είδους συζητήσεις για να βελτιώνεται η ποιότητα της εργασίας μας, δημιουργώντας πάντα το κατάλληλο έδαφος ώστε όταν ο δέκτης λαμβάνει ανατροφοδότηση, να την σκέφτεται και να μαθαίνει από αυτήν.

Πηγαίνοντας ένα βήμα πίσω, το να μην «ανακατεύεται» ο μάνατζερ στη δουλεία των εργαζομένων του τμήματος του, είναι ένας ισχυρός, μη λεκτικός τρόπος έκφρασης αποδοχής. Το micromanagement είναι αυτό που από μόνο του δεν δημιουργεί τις σωστές βάσεις για επικοδομητική ανατροφοδότηση, καθώς έχει ήδη καθορίσει μια στάση μη αποδοχής από την πλευρά του μάνατζερ. Η μη αποδοχή κάνει τους ανθρώπους να κλείνονται, να παίρνουν αμυντική στάση, προκαλεί δυσαρέσκεια και τους κάνει να φοβούνται να μιλήσουν ή και να εξετάσουν τον εαυτό τους, κάτι που θέλουμε να μη συμβεί σε τέτοιου είδους επικοδομητικές συζητήσεις. Αν ο μάνατζερ δεν μάθει πώς να εκδηλώνει την αποδοχή του ώστε ο εργαζόμενος να το εισπράτει, τότε δεν δύναται να επηρεάσει αποτελεσματικά.

Η παθητική ακρόαση στην αρχή μια επικοδομητικής συζήτησης είναι ένας τρόπος ένδειξης αποδοχής. Το να μη λέει κανείς τίποτε μπορεί να εκφράζει αποδοχή. Η σιωπή, που χρησιμοποιείται κατά κόρον και από τους ψυχολόγους ιδιαίτερα κατά τις πρώτες συναντήσεις τους με τους θεραπευόμενους, είναι δυνητικά ένα μη λεκτικό μήνυμα και μπορεί να κάνει ένα άτομο να αισθανθεί ότι γίνεται γνήσια αποδεκτό.

Επιπλέον, ένας από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους να ξεκινήσει η διαδικασία της επικοδομητικής ανατροφοδότησης είναι τα «ανοίγματα επικοινωνίας» ή «η πρόσκληση να πούνε περισσότερα οι συνομιλητές». Πρόκειται για αποκρίσεις που απλά προσκαλούν τον δέκτη να μοιραστεί τις δικές του σκέψεις, κρίσεις ή συναισθήματα. Τον ενθαρρύνουν να μιλήσει και αποτελούν την ναυαρχίδα της ενεργητικής ακρόασης. Μπορείτε να κάνετε ερωτήσεις όπως: «Τι ιδέες έχεις; Τι θα κρατήσεις από αυτή τη συζήτηση; Ποια βήματα θα κάνεις, από πότε και πώς θα το μάθω;».

Ο μάνατζερ/ηγέτης πρέπει να δίνει την ευκαιρία στους εργαζόμενους να αναπτυχθούν εσωτερικά, να σκεφτούν τι θα μπορούσαν να κάνουν για να μπουν σε διαφορετικό δρόμο και να δημιουργούν έναν χώρο που να ανοίγει έναν γνήσιο διάλογο. Ξεκινώντας λοιπόν με τη δημιουργία ενός ασφαλούς χώρου, την εμπιστοσύνη, και καταλήγοντας στη συνέχεια στο «πρέπει να αλλάξεις», τα άτομα οδηγούνται στο να καταλάβουν πως θα χρειαστεί τελικά να αλλάξουν. Η συζήτηση, όμως, δεν θα μπορούσε να ξεκινήσει από εκεί, γιατί αυτό θα έβαζε το άτομο σε κατάσταση άμυνας, θα το έκλεινε και δεν θα αναλάμβανε την ευθύνη.

Το coaching εμβαθύνει στην αυτογνωσία και παίζει καταλυτικό ρόλο στην ανάπτυξη, έναντι της επίπληξης, που πυροδοτεί την αυτοπροστασία και την αποφυγή της ευθύνης. Κατά την προετοιμασία μας για μια συνομιλία ανατροφοδότησης, θα πρέπει να σκεφτόμαστε τι ελπίζουμε να επιτύχουμε και τι αντίκτυπο θα θέλαμε να έχουμε στον δέκτη.

Διακράτηση και προσέλκυση ταλέντων στη μετά Covid-19 εποχή

Η πανδημία διαμόρφωσε νέα δεδομένα στο εργασιακό τοπίο και άλλαξε αιφνιδίως τον τρόπο και τον χώρο της εργασίας. Οι εταιρείες, ανάλογα με τον χρόνο ετοιμότητας τους, ανακάλυψαν ευέλικτες μορφές εργασίας και, φυσικά, το λεγόμενο «home office».

Γράφει η Θάλεια Βουβονίκου, HR Head Greece & Cyprus, Henkel Hellas S.A

Όσοι εργαζόμαστε στον τομέα του HR, έχουμε κληθεί να απαντήσουμε σε βασικά ερωτήματα όπως: «Η επιστροφή στην “κανονικότητα” θα είναι όπως ακριβώς την θυμόμαστε;» και «Οι εργαζόμενοί μας επιθυμούν την επιστροφή τους στα γραφεία;». Οι πιθανότητες μας έχουν ήδη δείξει ότι η νέα «μετά Covid-19» εποχή ήρθε για να μείνει.

ΝΕΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Η ευελιξία στην εργασία και ο πιο αυτόνομος καταμερισμός του χρόνου στο πρόγραμμα των εργαζομένων δεν αποτελούν πρωτάκουστες τάσεις. Οι «millennials», μας έχουν δείξει τον «δρόμο» μέσα από αρκετές έρευνες και στο παρελθόν. Η επόμενη γενιά managers και όλων εκείνων που θα λαμβάνουν αποφάσεις στο μέλλον, κατέχοντας τις υψηλότερες διοικητικές θέσεις, ζητούσαν και νωρίτερα την αλλαγή του μοντέλου ηγεσίας με στροφή στις πρακτικές που θα τους παρέχουν περισσότερη «ασφάλεια» και «εμπιστοσύνη» στην τέλεση της εργασίας τους.

Συγκεκριμένα, για τα μελλοντικά υψηλόβαθμα στελέχη που αναζητά τώρα η αγορά μας ως «νέα ταλέντα», η ευελιξία στην εργασία, η εργασία από οπουδήποτε, καθώς και η κατάργηση των κλασικών πυραμιδικών ιεραρχιών που λειτουργούσαν περισσότερο με τον «έλεγχο» και λιγότερο με την «εμπιστοσύνη», είναι εδώ και αρκετά έτη «απαιτήσεις» για την επιλογή ενός νέου εργασιακού περιβάλλοντος.

Επιπλέον, το θέμα της «ασφάλειας» στην εργασία ταυτίζεται με την εξάλειψη όλων των διακρίσεων που δεν άφηναν ισότιμο χώρο για εξέλιξη και ανάπτυξη όλων των εργαζόμενων. Οι νέες γενιές αναζητούν εργασιακά περιβάλλοντα με ανεπτυγμένες τις έννοιες αλλά και τις δράσεις «Διαφορετικότητας και Συμπερίληψης». Τα μοντέλα αυτά είναι από τη φύση τους πιο ανθρωποκεντρικά και εστιάζουν στη διευκόλυνση του εκάστοτε εργαζόμενου για την εκτέλεση της εργασία του/της, έχοντας ως μοναδικό γνώμονα αξιολόγησης το απόλυτο παραγόμενο αποτέλεσμα της εργασίας και όχι την κλασική παρουσία ή άλλες πτυχές αξιολόγησης που δεν είναι συμπεριληπτικές ή ακόμα και δίκαιες.

ΝΕΟΙ ΗΓΕΤΕΣ
Η πανδημική κρίση, λοιπόν, προσέφερε και ευκαιρίες ανασκόπησης στις εταιρείες. Οι HR Directors άκουσαν τις ανάγκες των εργαζομένων τους και ήρθαν πιο κοντά στην επόμενη ημέρα ηγεσίας. Μέσα από τον ξαφνικό τρόπο αλλαγής, ήρθαμε πιο κοντά σε τροποποιήσεις που έπρεπε ενδεχομένως να έχουν συντελεστεί νωρίτερα. Η ανάγκη για υποστήριξη της οικογένειας, της άδειας μητρότητας όσο και πατρότητας και, τελικώς, η εμπιστοσύνη που ενδεχομένως έλειπε από τα υπάρχοντα μοντέλα ηγεσίας, «επιβλήθηκε» στις περισσότερες εταιρείες και ξεκαθάρισε άμεσα το τοπίο σε επίπεδο μελλοντικού ηγέτη.

Η ισχύς του κλασικού εκτελεστικού manager έχει παρέλθει, καθώς δίνει τη θέση της στον άνθρωπο που πρωτίστως μπορεί να εμπνεύσει τους εργαζομένους του/της ώστε να είναι απολύτως παραγωγικοί και συντεταγμένοι με τους στόχους της εταιρείας, ενώ δεν βρίσκονται στο γραφείο και δεν τους «ελέγχει πλήρως» με τη στενή παραδοσιακή έννοια του όρου.
Συνεπώς, οι ηγέτες που θα μπορέσουν να υποστηρίξουν τις νέες τάσεις προσέλκυσης και ανάπτυξης στελεχών στη μετά Covid-19 εποχή είναι εκείνοι που θα αναπτύξουν ομάδες παρακινούμενες από ένα κοινό όραμα, δίνοντας τις ελευθερίες να το ακολουθήσουν με δράσεις και καινοτόμες ιδέες, και θα έχουν ως γνώμονα επιτυχίας το απόλυτο παραγόμενο αποτελέσμα, δημιουργώντας παράλληλα κλίμα εμπιστοσύνης και αμοιβαίου σεβασμού.

Ας (ξανα)γνωριστούμε…

Η ικανότητα να αντιλαμβανόμαστε και να συνδεόμαστε με τις εμπειρίες και τα συναισθήματα των άλλων είναι το κλειδί της διοίκησης με ενσυναίσθηση. Είναι μια ικανότητα που θα ήταν κρίσιμο να αποκτήσουμε και να εμβαθύνουμε.

Γράφει η Μαίρη Ασλανίδη, HR Manager, Hemmersbach Greece

Η πανδημία δεν φαίνεται να είναι πίσω μας, όχι ακόμη τουλάχιστον, και ήδη έχει γίνει τεράστια προσπάθεια από τους ειδικούς του HR παγκοσμίως, σε σχέση με την επόμενη μέρα. Πρακτικές επαναφοράς του προσωπικού από HO σε in premises, πολιτικές flexy εργασίας, στρατηγικές επαναπροσέγγισης της εταιρικής καθημερινότητας όπως την ξέραμε κ.ά.

Ναι, όλοι θα προετοιμαστούμε για την επιστροφή του προσωπικού στις εγκαταστάσεις εργασίας, ναι, θα έχουν γίνει οι απαραίτητες απολυμάνσεις, ναι, θα υπάρχει επανασχεδιασμός χωροθέτησης των γραφείων με τις ενδεδειγμένες αποστάσεις και κανόνες υγιεινής, ναι, θα υπάρξει πολιτική ελέγχου της κατάστασης υγείας και εμβολιασμού των εργαζομένων, ναι, οι supervisors θα είναι έτοιμοι να χειριστούν την παραγωγικότητα σε συνθήκες μεικτής τηλεργασίας και ναι, θα οργανωθούν ευκαιρίες συνεύρεσης του προσωπικού σε casual context, όπως παλιά, έτσι ώστε να ενισχυθούν ή να δημιουργηθούν οι ανθρώπινοι δεσμοί και η ομαδικότητα.

Είμαστε όμως σίγουροι ότι αυτοί που περιμένουμε να γυρίσουν στο γραφείο είναι οι ίδιοι με αυτούς πριν την πανδημία; Άραγε, πώς κάτι τέτοιο θα ήταν εφικτό αν αναλογιστούμε το ποσοστό του χρόνου που πέρασαν σε εγκλεισμό, πόσο κοντά μπορεί να ήρθαν οι εργαζόμενοί μας με τον ιό, πόσος καιρός χρειάστηκε για να ξανασυναντήσουν τα αγαπημένα τους πρόσωπα και αν (δυστυχώς) έχασαν κάποια από αυτά από τον ιό. Μήπως θα πρέπει να (ξανα)γνωριστούμε;

Βρίσκω ότι έχει έρθει η ώρα για απάντηση στην κρίση με περισσότερη ενσυναίσθηση από ποτέ. Η ώρα όχι απλά για μετάβαση στη νέα πραγματικότητα, αλλά για μια ουσιαστική επανεκκίνηση, για μια νέα αρχή και είναι ο ρόλος του HR να λειτουργήσει σε ένα βαθύτερα ανθρώπινο επίπεδο και να δημιουργήσει στο προσωπικό την αίσθηση του ανήκειν ισχυρότερη από ποτέ. Είναι ο ρόλος του HR να εκπαιδεύσει τους ηγέτες στο να αναγνωρίζουν τον συνάδελφο που βρίσκεται σε ανάγκη και να ευαισθητοποιήσει τις κατάλληλες χορδές. Είναι καθήκον μας να ανατρέψουμε την κοινή αντίληψη και τον φόβο πως αν εκφράζεις ότι νιώθεις τρωτός είναι αδυναμία. Ευθύνη και προνόμιο του HR, όμως, είναι να μιλήσει βροντερά για αυτή τη δύναμη του να εκφράζεις ανοικτά την ευαλωτότητα.

Αυτοί που θα καταφέρουμε να αριστεύσουμε στη δημιουργία κουλτούρας ενσυναίσθησης, θα είμαστε αυτοί που θα χτίσουμε συνεργασίες εμπιστοσύνης ακόμα και virtually, δημιουργώντας μια δυναμική αμοιβαίας εμπιστοσύνης και αφοσίωσης. Θα είμαστε αυτοί που θα καταφέρουμε να δημιουργήσουμε ισχυρότερους δεσμούς και σχέσεις μέσα από μια ανθρωποκεντρική και ολιστική προσέγγιση του wellbeing των εργαζομένων που θα διασφαλίσει ακόμα καλύτερη απόδοση στην εργασία. Προσδοκούμε να κοιτάξουμε τους άλλους και τη νέα μας ζωή στα μάτια και να πάμε μπροστά. Η συνθήκη αυτή και η ηγεσία με γνώμονα την συναισθηματική νοημοσύνη, με συνείδηση και συνειδητότητα, θα εμπνεύσει και τις δύο πλευρές να κάνουν το κάτι παραπάνω ώστε να πετύχουν τους αισιόδοξους και φιλόδοξους στόχους τους, αλλά και να προσαρμοστούν ομαλά στη νέα πραγματικότητα.

Ύστερα από τόσους μήνες με mute και unmute, ήρθε η ώρα για ένα βροντερό unmute στον φόβο. Βοηθώντας τους άλλους να προσδιορίσουν και να ονοματίσουν τα συναισθήματά τους, δείχνει όχι μόνο ότι νοιαζόμαστε για αυτούς αλλά τους υποδεικνύει το πώς να διαχειριστούν τα συναισθήματά τους σε ένα βαθύτερο επίπεδο, με αποτέλεσμα να διαχειρίζονται καλύτερα την αβεβαιότητα. Είναι σημαντικό να δημιουργήσουμε μια νέα εταιρική γενιά καλών ακροατών, με διάθεση για βοήθεια προς τον συνάδελφο και να εμφυσήσουμε την εμπιστοσύνη και την βαθιά κατανόηση. Είναι χρέος μας να φανούμε ευέλικτοι και να μετουσιώσουμε τις προκλήσεις της πανδημίας σε μια μοναδικά πρωτόγνωρη ευκαιρία να γίνουμε καλύτεροι ακροατές, καλύτεροι συνάδελφοι, καλύτεροι άνθρωποι.

Ας (ξανα)γνωριστούμε. Με ενσυναίσθηση. Ανθρώπινα.