--> 

Συντάκτης: HR Director’s Corner

Ειλικρίνεια, πάθος και ανοιχτό μυαλό

Posted on by HR Director’s Corner

Μετά από τρία χρόνια πανδημίας, αυτό που διδαχτήκαμε είναι ότι όλα είναι ρευστά και το μόνο που έχουμε, είναι το «τώρα». Στο εργασιακό περιβάλλον, αυτό το «τώρα» παρουσιάζει μία έντονη κινητικότητα και ρευστότητα, με αλλαγές στον τρόπο σκέψης και δράσης των εργαζομένων το οποίο απαιτεί και προσαρμογή της στρατηγικής του HR σε κάθε επιχείρηση. Η HR στρατηγική πρέπει να είναι ευέλικτη και να προσαρμόζεται, για να μπορεί να διατηρεί και να προσελκύει ταλέντα.

Η μετά COVID εποχή έχει φέρει το εργασιακό περιβάλλον σε πρώτο πλάνο, με εστίαση στις ανάγκες των εργαζομένων για προσωπική και επαγγελματική ισορροπία, αυξημένες απαιτήσεις σε μισθούς, ευελιξία και υβριδικά μοντέλα εργασίας. Αλλά το πρόβλημα παραμένει όταν οι νέοι εργαζόμενοι, που είναι το αυριανό «τώρα», δεν δείχνουν αφοσίωση προς τις εταιρείες αλλά προς τη δική τους ευδαιμονία και ευτυχία. Η κινητικότητα συνεχίζεται παρά τις προσαρμογές (ευελιξία, υβριδικά μοντέλα, στόχευση σε αξίες, περιβάλλον, κοινωνία), καθώς τα θέλω τους δεν ικανοποιούνται. Αυτό δεν είναι απαραίτητα κακό ή καλό, απλά είναι η τωρινή συνθήκη. Άρα το μοντέλο εργασίας πλάθεται με αυτό το δεδομένο. Υψηλή εργασιακή κινητικότητα, αυξήσεις στις εταιρείες σε κόστη και δυσκολία εύρεσης. Τι πρέπει να κάνουμε σε αυτό το περιβάλλον;

Είναι σημαντικό να ακούσουμε προσεχτικά τις ανάγκες τους. Αναζητούν εταιρείες που έχουν αξίες και δράσεις που συμβαδίζουν με τα δικά τους θέλω. Συμμετοχικό περιβάλλον, σεβασμό στον εργαζόμενο, χώρο για να ακουστούν, για να συμμετέχουν, για να δρουν. Εάν δεν μπορούμε να ικανοποιήσουμε τα θέλω τους στο 100%, θα αλλάξουν εργοδότη. Το χρέος μας ως HR είναι να ενστερνιστούμε τον νέο που, πιθανόν, η κάθε εταιρεία αποτελεί ένα «πέρασμα», χωρίς ο ίδιος να ξέρει που θέλει να φτάσει επαγγελματικά. Να ενισχύσουμε επίσης τον έμπειρο επαγγελματία, με coaching για να μπορέσει να συνεργαστεί με το νέο ταλέντο και να προσφέρουν έναν συνδυασμό εμπειρίας και φρέσκιας οπτικής. Τι μπορούμε να κάνουμε;

Να χτίσουμε ισχυρές διαδικασίες, mentoring, coaching και onboarding για να αντιμετωπίσουμε την εναλλαγή των εργαζομένων. Να ενισχύσουμε τους έμπειρους να γίνουν οι δάσκαλοι σε τεχνικά θέματα και να κεφαλοποιήσουν την εμπειρία τους σε coaching δύσκολων ή/και απρόβλεπτων καταστάσεων. Επίσης, οι νέοι εργαζόμενοι πρέπει να συμμετέχουν σε όσα τους κινητοποιούν, παράλληλα με την κύρια απασχόλησή τους και να γίνονται project owners ή ambassadors των αξιών που πρεσβεύουν και κάνουν match με τις αξίες της εταιρείας και ανταμείβοντάς τους με project based bonus όταν είναι εφικτό. Να τους ακούμε (focus groups, open door policy κ.ά.) γιατί έχουν πάθος για τη ζωή και βλέπουν την εργασία και τον τρόπο λειτουργίας με μια διαφορετική ματιά, με ιδέες και δράσεις που σηματοδοτούν αλλαγή. Να είναι μια σχέση προσαρμογής, ανοιχτής επικοινωνίας, ειλικρίνειας και πάθους που θα φέρει την αλλαγή στην κάθε εταιρεία και στον τρόπο λειτουργίας της.

Σύμφωνα με τον Haemin Sunim, «όταν κοιτάζουμε τον έξω κόσμο, εστιάζουμε μόνο σε ένα μικρό μέρος του, αυτό που μας ενδιαφέρει. Ο κόσμος που βλέπουμε δεν είναι ολόκληρο το σύμπαν αλλά ένα κομμάτι του, αυτό που ενδιαφέρει τη νόησή μας. Ωστόσο, για τον νου μας, αυτός ο μικρός κόσμος είναι ολόκληρο το σύμπαν. Η πραγματικότητα μας δεν είναι το απέραντο σύμπαν αλλά ένα μικρό μέρος του, αυτό στο οποίο επιλέγουμε να εστιάσουμε». Πρέπει να ακολουθήσουμε τη φιλοσοφία της ακρόασης και της προσαρμογής στις αλλαγές, που μας υπενθυμίζει ότι ο κόσμος είναι πολύ μεγαλύτερος από ό,τι βλέπουμε και ότι η αλλαγή είναι αναπόφευκτη.

Η ευελιξία ως επικρατέστερη τάση στον χώρο εργασίας

Posted on by HR Director’s Corner

Ευελιξία στον εργασιακό χώρο, το νέο trend της εποχής που ήρθε για να μείνει, με μεγαλύτερο υποστηρικτή το ίδιο το ανθρώπινο δυναμικό, και μεγαλύτερο ανταγωνιστή τις επιχειρήσεις που αντιστέκονται στις ανάγκες της εποχής.

Σχεδόν 4 χρόνια μετά την πανδημία, η περίοδος αυτή παραμένει ορόσημο στον επιχειρηματικό κόσμο και τη διαμόρφωση στρατηγικών HR, καθώς σηματοδότησε μία νέα εποχή, την εποχή του ευέλικτου μοντέλου εργασίας. Την περίοδο εκείνη, η εργασία από το σπίτι μετατράπηκε από αναγκαιότητα σε απαίτηση του ανθρώπινου δυναμικού. Κύριος λόγος αυτής της απαίτησης ήταν η συνειδητοποίηση ότι η ευελιξία της τηλεργασίας συνέβαλε στη βελτίωση της εξισορρόπησης μεταξύ της εργασιακής και προσωπικής ζωής. Η αποτελεσματική διαχείριση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας των ανθρώπων, παράλληλα με την καλλιέργεια των σχέσεών τους, η σωματική ευεξία και η ψυχική υγεία ήταν πλέον πιο εφικτά από ποτέ.

Η τάση αυτή στην post-covid εποχή προσαρμόστηκε με τις τωρινές ανάγκες, δημιουργώντας το ευέλικτο υβριδικό μοντέλο εργασίας. Η ανάγκη αυτή τεκμηριώνεται και από την παγκόσμια έρευνα της ZipRecruiter (2023), η οποία ανέδειξε ότι το ανθρώπινο δυναμικό θα δεχόταν μείωση μισθού έως και 14%, προκειμένου να εργάζεται εξ αποστάσεως. Επιπλέον, σύμφωνα με έρευνα του Lattice (Δεκέμβριος 2022), το 48% των εργαζομένων θα σκεφτόταν να παραιτηθεί, εξ αιτίας της πολιτικής της εταιρείας του σχετικά με την εξ αποστάσεως εργασία. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι εργάζονται από το γραφείο πλέον 2 με 3 μέρες εβδομαδιαίως, εκ των οποίων 83% εργάζεται από το γραφείο διότι τους υποχρεώνει η πολιτική της εταιρείας τους. Στον αντίποδα, περισσότεροι από τους μισούς εργοδότες και managers θέλουν το ανθρώπινο δυναμικό να εργάζεται δια ζώσης όλο το πενθήμερο, σύμφωνα με παγκόσμια έρευνα του Fiverr (Οκτώβριος 2022), υποστηρίζοντας

πως το περιβάλλον του γραφείου ενδείκνυται να υποστηρίξει τις ανάγκες ενός υπαλλήλου (πρόσβαση σε δίκτυα, εξοπλισμό, κ.ά.), ενώ συνδράμει ενεργά στη συνεργασία μεταξύ των ομάδων. Ενδιαφέρον προκαλεί η πεποίθηση ότι το 1/3 των εργοδοτών και managers θεωρούν ότι οι εργαζόμενοι έχουν μεγαλύτερο κίνητρο για απόδοση όταν γνωρίζουν πως παρακολουθούνται από κοντά από τη διοίκηση, ενώ ένα 25% αυτών υποστηρίζουν πως θέλουν να αξιοποιηθούν εξ ολοκλήρου οι χώροι εργασίας που παρέχουν στο ανθρώπινο δυναμικό.

Η ευελιξία στον εργασιακό χώρο προκάλεσε ένα χάσμα μεταξύ ανθρώπινου δυναμικού και εργοδοτών, καθώς οι πρώτοι είναι οι μεγαλύτεροι υποστηρικτές αυτής της στρατηγικής, ενώ οι δεύτεροι οι μεγαλύτεροι ανταγωνιστές της. Ανάμεσα στους εργαζόμενους και τους εργοδότες, βρίσκεται το τμήμα HR, το οποίο καλείται να εξασφαλίσει την ισορροπία, λαμβάνοντας υπόψη τις τάσεις και τις αναγκαιότητες της εποχής. Βλέπουμε διαρκώς να εμφανίζονται νέες μορφές του ευέλικτου μοντέλου εργασίας, με 3 ή 4 εργάσιμες ημέρες με διευρυμένο και ευέλικτο ωράριο, καθώς και ένα ασύγχρονο μοντέλο εργασίας, που αξιολογείται με βάση την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού και όχι με τον χρόνο και το ωράριο που εργάστηκε κάποιος. Ωστόσο, ήδη κάνουν εμφάνιση αρκετές ακόμα τάσεις που εφαρμόζονται πιλοτικά από κάποιες εταιρείες, κυρίως στην Ευρώπη, και μένει να δούμε τα πρώτα αποτελέσματα ικανοποίησης και απόδοσης.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ
Τα ευέλικτα υβριδικά μοντέλα εργασίας ήρθαν για να αφήσουν το αποτύπωμά τους στη στρατηγική του Ανθρώπινου Δυναμικού. Το πραγματικό στοίχημα του HR είναι πώς θα καταφέρει να μεταφέρει τον παλμό της εξ αποστάσεως εργασίας στην εργασία διά ζώσης στο γραφείο. Η νέα τάση της ευελιξίας στον σύγχρονο επαγγελματικό κόσμο αποτελεί αναγκαιότητα και για το ίδιο το τμήμα του Ανθρώπινου Δυναμικού να δομήσει σύγχρονα μοντέλα συνεργασίας, τόσο εξ αποστάσεως, όσο και διά ζώσης, με σωστή μέτρηση της απόδοσης των υπαλλήλων, για μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση, αυξημένη παραγωγικότητα, και μικρότερα ποσοστά αποχώρησης.

Οι ηγέτες και οι ηγέτιδες της μετά COVID εποχής

Posted on by HR Director’s Corner

Σήμερα, η ηγεσία είναι αντιμέτωπη με ένα ιδιαίτερα πολύπλοκο εργασιακό περιβάλλον. Η ταπεινότητα, η ευαισθησία και η προσαρμοστικότητα, αναδεικνύονται ουσιαστικές αρετές για την επιτυχημένη διαχείριση και ανάπτυξη ομάδων.

ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Το μεγαλύτερο πείραμα όλων των εποχών στην απομακρυσμένη εργασία επέφερε ένα ταχύτατο μετασχηματισμό στην οργάνωση και διοίκηση της εργασίας. Ισορροπώντας μεταξύ της πλήρους τηλεργασίας και της προσπάθειας επιστροφής στην «κανονικότητα», οι εργαζόμενοι έχουν πλέον δείξει ξεκάθαρη προτίμηση για μία υβριδική προσέγγιση εργασίας, με ευελιξία εργασίας από μία έως τρεις ημέρες την εβδομάδα από το σπίτι (Vogel, S. & Breitenbroich, M. «Industrial relations and social dialogue Germany: Working life in the COVID-19 pandemic 2020»). Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ανάγκη να αναθεωρηθούν οι παραδοσιακές πρακτικές διοίκησης και να αναπτυχθούν νέες μέθοδοι για την προσέλκυση, την ένταξη νέων εργαζομένων, τη διαχείριση του χρόνου και της επικοινωνίας, τη διατήρηση και ενθάρρυνση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, αλλά και τη δημιουργία δεσμών εμπιστοσύνης με τον άμεσο προϊστάμενο και με την ομάδα εργασίας.

ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΣΤΟ ENGAGEMENT ΚΑΙ ΤΟ WELLBEING
Τα πρώτα χρόνια της πανδημίας, έγινε άμεσα αισθητή η πτώση του engagement και της αίσθησης «work-life balance» των εργαζομένων, με αποτέλεσμα μεγάλο ποσοστό των επιχειρήσεων να αντιμετωπίζουν πληθώρα παραιτήσεων. Στις ΗΠΑ το φαινόμενο έγινε γνωστό ως «Η μεγάλη παραίτηση» (Kane, P., 2021, «The Great Resignation Is Here, and It’s Real Inc.Com»). Είναι η στιγμή, λοιπόν, για τους ηγέτες των οργανισμών να επανεξετάσουν τις θεωρίες σχετικά με το engagement και το wellbeing των εργαζομένων. Η νέα γενιά (Gen Z) και μεγάλο ποσοστό των εργαζομένων που βρήκαν τον χρόνο μέσα στην πανδημία να επαναξιολογήσουν τις προτεραιότητές τους, έχουν φέρει την ισορροπία εργασιακής και προσωπικής ζωής στο προσκήνιο με εντελώς διαφορετικό τρόπο από ό,τι είχαμε συνηθίσει. Αυτό σημαίνει πως οι ηγέτες πρέπει να ανταποκριθούν στις ανάγκες των εργαζομένων με κατανόηση και να δημιουργήσουν ευέλικτες εργασιακές συνθήκες, οι οποίες να συνδυάζουν τις επαγγελματικές απαιτήσεις με την προσωπική ζωή.

ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Πλέον, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να αναζητούν θέσεις εργασίας σε οποιοδήποτε μέρος του κόσμου, χωρίς την ανάγκη να μετακινηθούν. Αυτό απαιτεί από τους ηγέτες/ηγέτιδες να είναι εξοικειωμένοι/ες με τις πολιτισμικές διαφορές και να αγωνίζονται διπλά για τη διατήρηση των ταλαντούχων εργαζομένων τους. Στρατηγικές που προωθούν τη συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, την ανοιχτή επικοινωνία με αμοιβαία κατανόηση μεταξύ της ομάδας και την αναγνώριση των επιτευγμάτων των εργαζομένων, μπορούν να συμβάλλουν στη διατήρηση της παραγωγικότητάς τους.

Η ΤΑΠΕΙΝΗ ΗΓΕΣΙΑ ΩΣ ΚΛΕΙΔΙ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ
Η «ego-free» ηγεσία είναι μία κρίσιμη πτυχή για τους ηγέτες στη μετά-COVID εποχή. Εκείνοι που επιδεικνύουν ταπεινότητα και γνήσιο ενδιαφέρον για τον εργαζόμενο-άνθρωπο, έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να δημιουργήσουν αμοιβαία εμπιστοσύνη σε ένα hybrid περιβάλλον με περιορισμένη διαπροσωπική επαφή. Χωρίς να χτιστεί εμπιστοσύνη, το remote management είναι αδύνατο, αλλά το remote management από τη φύση του παρεμποδίζει τη δημιουργία εμπιστοσύνης. Αυτός είναι ο δυσεπίλυτος γρίφος που καλείται να επιλύσει η νέα ηγεσία, σε αυτήν την νέα πραγματικότητα.

Οι επόμενοι πρωταγωνιστές του επαγγελματικού χώρου

Posted on by HR Director’s Corner

Η γενιά Alpha, που ακολουθεί τη Gen Z, φαίνεται ότι θα αλλάξει τους κανόνες του παιχνιδιού στον επαγγελματικό χώρο στο μέλλον.

Οι υποψήφιοι της Γενιάς Alpha, επίσης γνωστοί και ως Gen A ή iGeneration, αντιπροσωπεύουν άτομα που γεννήθηκαν κατά προσέγγιση από το 2010 μέχρι σήμερα και πρόκειται να γεννηθούν από σήμερα έως το 2025. Η νέα γενιά επαγγελματιών που πρόκειται να εισέλθει στην αγορά εργασίας, αναμένεται να φέρει μαζί της μια σειρά νέων προκλήσεων και ευκαιριών για όλους εμάς στον χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού. Είναι σημαντικό να αναγνωρίσουμε και να κατανοήσουμε τις ιδιαιτερότητες αυτής της γενιάς, προκειμένου να τους προσελκύσουμε και να τους διατηρήσουμε στις επιχειρήσεις μας στο εγγύς μέλλον.

Ας εξετάσουμε μερικούς βασικούς παράγοντες που αξίζει να λάβουμε υπόψη μας με βάση τα δεδομένα που έχουμε έως τώρα στη διάθεσή μας:
Τεχνολογία και Καινοτομία: Η Γενιά Alpha θα έχει μεγαλώσει σε έναν ψηφιακό κόσμο και θα έχει έναν προηγμένο βαθμό τεχνολογικής γνώσης. Οι επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού θα κληθούμε να αξιοποιήσουμε αυτές τις γνώσεις, ενσωματώνοντας αξιολογήσεις που βασίζονται στην τεχνολογία και παρέχοντας ευκαιρίες για καινοτομία και ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων.
Αποστολή και Αξίες: Η Γενιά Alpha προβλέπεται να δίνει μεγάλη σημασία στις αξίες και την αποστολή μίας επιχείρησης. Για αυτό, θα είναι σημαντικό να επικοινωνούμε με σαφήνεια τις αξίες και τους σκοπούς της επιχείρησής μας ή του οργανισμού μας και να τους ενσωματώνουμε στις διάφορες πτυχές της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού.
Εκπαίδευση και Ανάπτυξη: Η Γενιά Alpha θα επιδιώκει συνεχή απόκτηση νέων γνώσεων, μάθηση και ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων. Όλοι εμείς θα κληθούμε να υποστηρίξουμε αυτήν την ανάγκη, παρέχοντας ευκαιρίες για εκπαίδευση, προγράμματα mentoring και μηχανισμούς συνεχούς ανατροφοδότησης. Ένα περιβάλλον που προάγει την αναζήτηση, το ενδιαφέρον, και προσφέρει ευκαιρίες για αυτόνομη μάθηση, που να μπορεί να δημιουργήσει μια περιβάλλουσα ατμόσφαιρα για την ανάπτυξή τους.
Συνεργασία και Ενσωμάτωση: Οι υποψήφιοι της Γενιάς Alpha θα εκτιμούν τη συνεργασία και την ενσωμάτωση στον χώρο εργασίας. Και εμείς, θα πρέπει να προάγουμε μια ποικίλη και περιεκτική εργασιακή κουλτούρα που τους ενθαρρύνει να συνεργάζονται, να ανταλλάσσουν ιδέες και να αισθάνονται ότι ανήκουν.

Επιπλέον, μια σημαντική πτυχή για τους συναδέλφους στην επιλογή και στελέχωση θα αποτελέσει στο μέλλον, η ανάλυση των συνεντεύξεων των υποψηφίων της Γενιάς Alpha. Στο πλαίσιο έρευνας, από την εταιρεία GWI, πραγματοποιήθηκαν συνεντεύξεις σε παιδιά της γενιάς Alpha, τα οποία δείχνουν ενδιαφέροντα στοιχεία και τάσεις, που μπορούν να μας βοηθήσουν να κατανοήσουμε καλύτερα τις προτιμήσεις και τις ανάγκες του εν λόγω target group. Αποκωδικοποιώντας τα ευρήματα, μερικά από τα κύρια σημεία που προκύπτουν, είναι η επιθυμία για ευέλικτο ωράριο εργασίας και τηλεργασία, η αναζήτηση εργασίας με κοινωνικό αντίκτυπο, η ανάγκη για συχνή ανατροφοδότηση και ευκαιρίες ανάπτυξης, καθώς και η επιθυμία για κοινωνικοποίηση και ανταλλαγή ιδεών.

Αντιλαμβανόμενοι αυτές τις προτιμήσεις, μπορούμε να προσαρμόσουμε τις μελλοντικές πρακτικές μας προκειμένου, την κατάλληλη χρονική περίοδο, να προσελκύσουμε τους υποψήφιους της Γενιάς Α και να τους διατηρήσουμε για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα μαζί μας. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει την εισαγωγή ακόμα πιο ευέλικτων προγραμμάτων εργασίας, την παροχή σαφούς ανατροφοδότησης και την προώθηση ευκαιριών εκπαίδευσης και ανάπτυξης.

Συνεπώς, η Γενιά Alpha είναι μια γενιά με μοναδικά χαρακτηριστικά και ανάγκες. Ως επαγγελματίες της ΔΑΔ, είναι δική μας ευθύνη να μπορέσουμε να αναγνωρίσουμε και να ανταποκριθούμε σε αυτές τις ανάγκες, όταν κληθούμε, δημιουργώντας ένα περιβάλλον εργασίας που θα προσελκύει και θα εμπνέει τους νέους επαγγελματίες. Με την κατάλληλη προσέγγιση και την αξιοποίηση των πλεονεκτημάτων της Γενιάς Alpha, θα μπορέσουμε να δημιουργήσουμε μια επιτυχημένη συνεργασία και να οικοδομήσουμε μια ευημερούσα επιχείρηση.

 

Η συμμετοχή του εργαζόμενου ως ατόμου και όχι ως ρόλου

Posted on by HR Director’s Corner

Η αποδοχή του εργαζομένου ως ολότητας συμβάλλει καθοριστικά στην ανάπτυξη του ιδίου και στη μεγιστοποίηση της εταιρικής αποτελεσματικότητας.

Κοινός παρονομαστής των τρόπων που μπορείς να ορίσεις μία εταιρεία είναι η διάρθρωση και λειτουργία γύρω από ένα «σύνολο ρόλων», το οποίο καλείται να εκπληρώσει τους στόχους που έχουν επιλεγεί και συμφωνηθεί κάθε φορά. Αυτό το «σύνολο ρόλων», μοιραία συνοδεύεται από ένα «σύνολο ατόμων», που δίνει στο πρώτο υπόσταση και φέρνει σε πέρας τον λόγο ύπαρξης του. Εδώ ακριβώς έρχεται το ερώτημα: Τι είναι σημαντικότερο για την εταιρεία, να είναι παρών ένας λογιστής, recruiter, πωλητής, οικονομικός διευθυντής, γραμματέας, ταμίας ή να είναι παρόντες και 100% ενεργοί ο Γιώργος, η Μαρία, ο Παναγιώτης, η Δήμητρα, που ανάμεσα σε τόσα άλλα έχουν επιλέξει να είναι και λογιστές, πωλητές, εκπαιδευτές, γραμματείς; Πόσο διατεθειμένοι είμαστε, στο εταιρικό περιβάλλον, να ενσωματώσουμε στην καθημερινότητα το σύνολο των πτυχών που ξεδιπλώνουν οι συνάδελφοι μας εκτός εργασιακού χώρου και ποιος θα ωφελούταν από αυτό;

ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΚΑΙ ΜΕΤΑ ΤΗΝ ΛΗΞΗ ΤΟΥ ΩΡΑΡΙΟΥ
Καταρχάς, ας δούμε τι θα μπορούσε να σημαίνει η συμμετοχή του εργαζομένου ως ατόμου, εξετάζοντας κάποια υποθετικά παραδείγματα. Η Δήμητρα εργάζεται ως προγραμματίστρια στο τμήμα Πληροφορικής, αλλά παράλληλα της αρέσει η υποκριτική και συμμετέχει ερασιτεχνικά σε ένα εργαστήρι θεάτρου. Η Δήμητρα, όχι μόνο δέχεται ενθαρρυντικά σχόλια από τους συναδέλφους της, αλλά, μετά από πρόταση του προϊσταμένου της, συμμετέχει στα role play που ετοιμάζει το τμήμα εκπαίδευσης και είναι η μόνιμη συνεργάτης στα αντίστοιχα video που ετοιμάζονται για τα e-learning του οργανισμού. Ο Παναγιώτης είναι το ανερχόμενο αστέρι στην οικονομική ανάλυση. Λατρεύει τα νούμερα, αλλά λατρεύει εξίσου να φτιάχνει γλυκά, όντας αυτοδίδακτος. Ξεκίνησε δειλά να φέρνει τα δικά του γλυκίσματα, όταν γιόρταζε και σίγουρα δεν το περίμενε όταν του ζητήθηκε να ετοιμάζει τα κεράσματα για τις συγκεντρώσεις του προσωπικού, χρηματοδοτώντας του αντισταθμιστικά σχετικές σπουδές. Ο Γιάννης μετά από 15 χρόνια θεωρείται ακρογωνιαίος λίθος του λογιστηρίου. Του αρέσει η εργασία του, αλλά ήθελε πάντα και πολυπληθή οικογένεια και έτσι απέκτησε επτά παιδιά. Η μεγάλη ευελιξία που απολαμβάνει σε θέματα ωραρίου, του επιτρέπει να είναι παρών σε ό,τι χρειάζεται η οικογένειά του και ταυτόχρονα να είναι συνεπής στα αυστηρά χρονοδιαγράμματα του λογιστηρίου.

ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΩΣ ΟΛΟΤΗΤΕΣ
Η Δήμητρα, ο Παναγιώτης, ο Γιάννης γίνονται δεκτοί ως ολότητες, ως μοναδικές υπάρξεις. Δεν απομονώνονται στον ρόλο για τον οποίο προσλήφθηκαν αλλά ενθαρρύνονται να αναπτυχθούν προς κάθε τομέα που τους ολοκληρώνει. Η εταιρεία αναγνωρίζει ότι δεν προσέλαβε έναν λογιστή, έναν οικονομικό αναλυτή ή μία προγραμματίστρια, αλλά ξεκίνησε μία συνεργασία με τον Γιάννη, τον Παναγιώτη, την Δήμητρα και είναι διατεθειμένη να συμπορευτεί μαζί τους, να συμβάλει στην εξέλιξή τους, αγκαλιάζοντας τα πράγματα που επιθυμούν, ακόμα και αν δεν συνδέονται αυστηρά με το αντικείμενο της εργασίας τους. Από τη στιγμή που είναι σημαντικά για εκείνους, είναι σημαντικά και για την εταιρεία. Ο πρωταρχικός λόγος που πρέπει να συμβαίνει αυτό είναι γιατί η αποδοχή της μοναδικότητας συμβάλλει καταλυτικά στη βελτίωση της σταθερότητας, της ανθεκτικότητας σε περιόδους κρίσης και της συνολικής εταιρικής αποτελεσματικότητας. Όταν ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται με πράξεις και, κυρίως, αισθάνεται ότι συν-διαμορφώνει το περιβάλλον στο οποίο εργάζεται, τότε έχει κάθε λόγο να νοιάζεται και εκείνος με την σειρά του την εταιρεία, να δίνει τον καλύτερο του εαυτό ευρύτερα και όχι μόνο «σε αυτό για το οποίο προσλήφθηκε» και να παραμένει σε αυτή, φροντίζοντας για την ευημερία της, που είναι σφαιρικά συνδεδεμένη και με την δική του.

 

Η ψυχολογική ασφάλεια αποτελεί τη βάση για την υψηλή απόδοση

Posted on by HR Director’s Corner

 Η εμπιστοσύνη και η ασφάλεια απελευθερώνουν χρόνο και φαιά ουσία, επιτρέπουν το ρίσκο και την αποφασιστικότητα και – εν τέλει – την καινοτομία και τη διαφοροποίηση.

Η Amy Edmondson του Harvard Business School και γκουρού της ψυχολογικής ασφάλειας, την ορίζει ως την πεποίθηση ότι κάποιος δεν θα αντιμετωπίσει αρνητικές συνέπειες, αν εκφράσει ανοιχτά τις ιδέες, τις ανησυχίες ή τα λάθη του. Αυτό δεν σημαίνει ότι ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον θα χαρακτηρίζεται από ανοσία σε οποιαδήποτε συνέπεια ή στο εποικοδομητικό feedback, ούτε ότι θα είμαστε μόνο καλοί, θα συμφωνούμε με όλα, θα μοιραζόμαστε τα πάντα και θα συμμετέχουμε όλοι σε όλες τις αποφάσεις. Αντιθέτως, η ψυχολογική ασφάλεια είναι η προϋπόθεση για εστίαση στην υψηλή απόδοση. Γιατί; Επειδή σε ένα τέτοιο περιβάλλον μπορεί ο καθένας να συζητήσει ανοιχτά τα εμπόδια και τα δύσκολα θέματα, χωρίς αναστολές και φόβο και να τα ξεπεράσει γρήγορα και έγκαιρα. Επειδή θα έχει αναπτύξει μία κουλτούρα feedback, όπου οι αποδέκτες δεν αντιδρούν αμυντικά και αναλαμβάνουν την ευθύνη της απόδοσής τους. Επειδή θα τολμάει να πάρει μία απόφαση ή ένα ρίσκο χωρίς να φοβάται. Επειδή η πληροφορία θα διοχετευθεί σε αυτούς που πρέπει να ξέρουν και η λήψη αποφάσεων θα εδράζει στο σωστό επίπεδο της ιεραρχίας. Επειδή και το «αφεντικό» είναι άνθρωπος και δικαιούται να κάνει λάθος, όπως και οι υπόλοιποι δικαιούνται να το επισημάνουν. Όλα τα παραπάνω διευκολύνουν και ενισχύουν την αριστεία και την καινοτομία.

Διάβασα στο LinkedIn ένα άρθρο που έγραφε ότι όταν ένας εργαζόμενος φεύγει στην ώρα του ή νωρίτερα, πρέπει να τον επιβραβεύουμε. Αυτό που μας νοιάζει είναι να γίνεται σωστά η δουλειά και όταν αυτό συνδυάζεται με καλή ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, θα πρέπει να αποτελεί παράδειγμα προς μίμηση. Σήμερα, που οι πολιτικές ευέλικτης εργασίας είναι αναπόσπαστο μέρος της καθημερινότητάς μας, πολλοί αναρωτιούνται πώς θα φανεί αν φύγουν πριν τον προϊστάμενο ή τι θα σκέφτεται εκείνος όταν δουλεύουν από το σπίτι. Η έλλειψη εμπιστοσύνης και ασφάλειας οδηγεί σε ανώφελες σκέψεις, αντί να δίνουν χώρο σε αυτά που φέρνουν αξία.

ΕΠΟΙΚΟΔΟΜΗΤΙΚΟ FEEDBACK
Η ψυχολογική ασφάλεια φαίνεται και στην ειλικρίνεια και ευκρίνεια του εποικοδομητικού feedback. Πόσο συχνά ο πομπός είναι βέβαιος ότι το μήνυμα εστάλη, αλλά ο αποδέκτης συγκράτησε κάτι άλλο; Αυτό μπορεί να συμβαίνει για διάφορους λόγους, ο συχνότερος, όμως, είναι ότι το «δύσκολο» μήνυμα είναι τόσο ωραιοποιημένο με εύπεπτες εκφράσεις, ώστε ο αποδέκτης τελικά να μην καταλαβαίνει την πραγματική ανάγκη για αλλαγή. Σε ένα ασφαλές περιβάλλον, το μήνυμα μπορεί να είναι σαφές, αλλά με τρόπο που αποπνέει ενσυναίσθηση και νοιάξιμο για τον συνάδελφο, ακριβώς επειδή υπάρχει εμπιστοσύνη (για περισσότερες πληροφορίες βλ. την έννοια του radical candor). Ακόμη, στο ασφαλές περιβάλλον, ο αποδέκτης δεν νιώθει απειλή αν δείξει ευάλωτος αποδεχόμενος το feedback και κάνοντας ερωτήσεις για να το κατανοήσει, άρα είναι πολύ πιθανότερο να κάνει κάτι για αυτό, εστιάζοντας ακόμη περισσότερο στην υψηλή απόδοση.

Στην πρόσφατη πιστοποίησή μας ως Great Place to Work, τα σχόλια των εργαζομένων στη σχετική έρευνα είναι ενδεικτικά για το τι έχει νόημα για εκείνους: «Η εταιρεία δείχνει εμπιστοσύνη στους υπαλλήλους […]. Δίνει βοήθεια όταν αυτή ζητηθεί». «Η ισορροπία ανάμεσα σε επαγγελματικές και προσωπικές υποχρεώσεις ενισχύεται ως κουλτούρα μέσα από πληθώρα προγραμμάτων». «Νοιώθω ασφαλής να εκφράσω μία διαφορετική άποψη, μπορώ να μιλήσω με κάθε μέλος της ηγετικής ομάδας άμεσα για κάθε θέμα ή για νέες ιδέες που μπορούν να φανούν χρήσιμες.» «Ελεύθερη διακίνηση πληροφορίας, μοντέλο ευέλικτης εργασίας και εμπιστοσύνης». Τελικά αυτό είναι που έχει νόημα και για την εταιρεία. Εμπιστοσύνη και ψυχολογική ασφάλεια είναι οι προϋποθέσεις για την υψηλή απόδοση.

 

Εστίαση στην ολιστική ευεξία

Posted on by HR Director’s Corner

Σύμφωνα με την Ακαδημία για την Καινοτομία του HR (AIHR), η εστίαση στην ολιστική ευεξία αποτελεί τη Νο1 προτεραιότητα για το HR το 2023, σε έναν κόσμο εργασιακά εντελώς αλλαγμένο και διαφορετικό εν μέσω πανδημίας και ψηφιακού μετασχηματισμού.

Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας (Π.Ο.Υ.) και τον ορισμό που διατυπώθηκε στο καταστατικό του το 1946, η κατάσταση της πλήρους σωματικής, ψυχικής και κοινωνικής ευεξίας του ατόμου ή ομάδας, και όχι μόνο η απουσία ασθένειας ή αναπηρίας, ονομάζεται Wellbeing.

Τα τελευταία χρόνια, η πανδημία ανέδειξε την τεράστια συμβολή του HR στη λειτουργία των επιχειρήσεων, ως ο πραγματικός καταλύτης για όλες τις αλλαγές στον τρόπο εργασίας που έχουν συμβεί το τελευταίο καιρό, σε ένα όλο και εντονότερα μεταβαλλόμενο εργασιακό και οικονομικό περιβάλλον. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα στοιχεία που ακολουθούν, προκειμένου να σκιαγραφήσουμε καλύτερα το περιβάλλον στο οποίο ανήκουμε και ενεργούμε καθημερινά.

Σύμφωνα με τον σύνδεσμο των Αμερικανών Ψυχολόγων (APA), σχεδόν 3 στους 5 εργαζόμενους αναφέρουν περιστατικά που οδηγούν σε αγχώδεις καταστάσεις που σχετίζονται με την πανδημία.
Το 87% των Αμερικανών επίσης, αισθάνεται ανησυχία σχετικά με τον πληθωρισμό και 7 στους 10 εργαζόμενους ανησυχούν για το αν οι μισθοί τους θα μπορέσουν να καλύψουν το κόστος της ενέργειας με όσα συμβαίνουν στην παγκοσμιοποιημένη οικονομία.

Τέλος, έρευνα της Workvivo αναφέρει πως 98% των επαγγελματιών του HR δηλώνουν περιστατικά burnout τους τελευταίους 6 μήνες.
Αν τα παραπάνω στοιχεία δεν σημάνουν συναγερμό για τις επιχειρήσεις, τότε τι άλλο θα χρειαστεί; Τι απαντά, άραγε, η κοινότητα του HR σε όλο αυτό;
Αυτό που προσωπικά θεωρώ σημαντικό είναι ότι οι επαγγελματίες του HR οφείλουν να αναδείξουν εσωτερικά το θέμα της ψυχικής υγείας και ευεξίας και να πείσουν τις Διοικήσεις των επιχειρήσεων και οργανισμών αλλά και τους Managers να αναγνωρίσουν τη σημαντικότητά της. Να δουν όλοι πιο σοβαρά τις απειλές που κρύβονται για την παραγωγικότητα, την κερδοφορία αλλά και την αειφορία – βιώσιμη ανάπτυξη, από την εμφάνιση του φαινομένου burnout αλλά και από την ύπαρξη του συνόλου των στρεσογόνων καταστάσεων, που δυσχεραίνουν ζωή τόσο του προσωπικού όσο και των Managers.

Παράλληλα, καλούμαστε να εξετάσουμε τις ευκαιρίες που κρύβονται από την αξιοποίηση προγραμμάτων και δράσεων, επενδύοντας στην ψυχική και σωματική υγεία, ασφάλεια, οικονομική ευημερία, οικογένεια, κοινωνική ζωή, που στοχεύουν στην ευημερία των ανθρώπων και κατ’ επέκταση των οργανισμών.

Την ίδια στιγμή, τα τμήματα HR οφείλουν να αρχίσουν από τον ίδιο τους τον εαυτό, αναλαμβάνοντας πρωτοβουλίες για να βοηθηθούν τα ίδια προκειμένου να αντιμετωπίσουν: εξοντωτικά ωράρια, υπερβολικές προσδοκίες, μη ρεαλιστικά deadlines, κακή ποιότητα επικοινωνίας, έλλειψη υποστήριξης από συναδέλφους κ.ά., ώστε να μπορέσουν στη συνέχεια να βοηθήσουν με τη σειρά τους τα υπόλοιπα τμήματα/διευθύνσεις, όπως ακριβώς η οδηγία στην καμπίνα του αεροσκάφους για τη χρήση της μάσκας οξυγόνου. Επίσης, τα τμήματα HR οφείλουν να κρατούν ανοικτούς διαύλους επικοινωνίας με τους Line Managers και το προσωπικό ώστε να πιάνουν τον παλμό, λαμβάνοντας feedback από αυτούς για το ποιες είναι οι πραγματικές ανάγκες υποστήριξης και ανάπτυξης των ανθρώπων.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ
Αν οι επαγγελματίες του HR αναλάβουν τις ευθύνες τους και πάρουν τις πρωτοβουλίες εκείνες που θα βοηθήσουν τους συναδέλφους τους αλλά και τους οργανισμούς τους, θα αναδείξουν και θα αποδείξουν εμπράκτως τη σημαντικότητα της λειτουργίας του HR ως πραγματικού φορέα της αλλαγής (change agent) για άλλη μια φορά.

Η σχέση ανάμεσα σε HR και Πληροφορική

Posted on by HR Director’s Corner

Αποτιμώντας την εποχή μας και παρατηρώντας όλα όσα συμβαίνουν με τον ψηφιακό μετασχηματισμό, εύλογα γεννάται το ερώτημα: στο μέλλον, η σχέση HR και πληροφορικής θα εξελιχθεί σε εξίσωση ή σε ανισότητα;

Μία από τις σημαντικότερες προκλήσεις της εποχής είναι η έλλειψη ταλέντου. Βελτιώνοντας το εργασιακό μας περιβάλλον εν γένει, θα υποστηριχθούμε στο να κρατήσουμε τα ταλέντα μας, να προσελκύσουμε νέα και να αναπτύξουμε την επόμενη γενιά αυτών, μετατρέποντας επιτυχώς το εγχείρημα της έλλειψης δεξιοτήτων και της «μεγάλης παραίτησης» από πρόκληση σε ευκαιρία. Η ανάγκη για σχεδιασμό κατάλληλου συστήματος αμοιβών και παροχών, προσαρμοσμένου σε κάθε κουλτούρα οργανισμού και η αναγκαιότητα αξιοποίησης δεδομένων και ιστορικών στοιχείων, τόσο για τον σχεδιασμό HR πρωτοβουλιών, όσο και για τον απολογισμό αυτών, καθίστανται επιτακτικές. Η παροχή self service υποστήριξης σε πλήθος καθημερινών ερωτήσεων για διαδικασίες/παροχές, ο σχεδιασμός ενεργειών διασφάλισης και βελτίωσης της υγείας, ασφάλειας και ευεξίας του ανθρώπινου δυναμικού και οι στοχευμένες ενέργειες εξέλιξης των εργαζομένων αποτελούν προκλήσεις και ζητούμενα, τα οποία μπορούν όχι μόνο να υποστηριχθούν αλλά και να εξελιχθούν, αξιοποιώντας τα μέσα που μας παρέχει η εποχή και οι συνεχείς τεχνολογικές εξελίξεις.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΑΙ
Η Τεχνητή Νοημοσύνη έχει φέρει αλλαγές και θα συνεχίζει να μας εκπλήσσει, σε όλους του πυλώνες του HR, όπως:
1. Στην προσέλκυση ταλέντου, αξιοποιώντας αυτοματοποιημένες ροές στη διαδικασία, για τον έλεγχο των βιογραφικών, τον προγραμματισμό συνεντεύξεων με υποψήφιους, την παροχή πληροφοριών για υποψήφιους.
2. Στα συστήματα Διαχείρισης απόδοσης, αναλύοντας ικανό αριθμό δεδομένων και στοιχείων, για την πρόβλεψη και για τη βελτίωση των δεδομένων απόδοσης των εργαζομένων.
3. Στην Εκπαίδευση & Ανάπτυξη, αξιοποιώντας προηγούμενες εμπειρίες, συνεκτιμώντας τον επιθυμητό τρόπο μάθησης του καθενός, παρέχοντες εστιασμένες στις εκάστοτε ανάγκες εκπαιδευτικές παρεμβάσεις.
4. Σε θέματα Υγείας και ευεξίας, αξιοποιώντας δεδομένα περί ωρών εργασίας, βαρδιών, επίπεδα άγχους κ.ά.
5. Σε θέματα Νομοθεσίας και συμμόρφωσης, υιοθετώντας αυτοματοποιημένους ελέγχους ή παρέχοντας έγκαιρες ειδοποιήσεις, για όλες τις συχνές αλλαγές και ρυθμίσεις.
6. Στη διακράτηση εργαζομένων, αναλύοντας δεδομένα ικανά να προβλέψουν ποιοι έχουν μεγαλύτερο κίνδυνο να αποχωρήσουν και χτίζοντας εξατομικευμένα μοντέλα που προβλέπουν την απόδοση και τη συμπεριφορά τους.
7. Σε όλο το φάσμα των operations ενός HR, αξιοποιώντας ρομποτάκια (RPA) στην εκτέλεση καθημερινών και πλήρως επαναλαμβανόμενων εργασιών.

ΣΧΕΔΙΑΖΟΝΤΑΣ ΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ
Όλα τα παραπάνω μπορούν και αναμφισβήτητα θα συμβούν, καλούμενοι όλοι εμείς να διαδραματίσουμε ενεργό ρόλο. Ο σχεδιασμός του πλαισίου είναι σημαντικός. Η τεχνολογία συνεχώς θα διεκδικεί τον ρόλο της στην καθημερινότητα, διατηρώντας και στοχεύοντας σε ακόμα υψηλότερες αποδόσεις των εργαζομένων και παράλληλα σε υψηλότερη δέσμευσή τους. Η υποστήριξη της Διοίκησης της εταιρείας είναι σημαντική, καθώς μπορεί να θέσει σε υψηλή προτεραιοποίηση τα HR έργα. Η διασφάλιση των προσωπικών δεδομένων και ευαίσθητων ατομικών πληροφοριών παραμένει ζητούμενο και η τήρηση ηθικών αρχών κατά την εφαρμογή και αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης, απαραίτητη συνιστώσα. Τέλος, η συνεχής ενίσχυση και ανάπτυξη των ίδιων των στελεχών του κλάδου του HR σε νέες τεχνολογίες, αποτελούν σημαντική προϋπόθεση για μία ομαλή και αποτελεσματική μετάβαση σε κάθε νέα εποχή. Το σίγουρο είναι ότι το ανθρώπινο δυναμικό, όσο και να αλλάζουν οι εποχές, οι γενιές, το εκάστοτε σύστημα αξιών, θα παραμείνει το πολυτιμότερο περιουσιακό στοιχείο κάθε επιχείρησης.

Επαναπροσδιορίζοντας τις εταιρικές παροχές

Posted on by HR Director’s Corner

Οι εξατομικευμένες παροχές μπορούν να τονώσουν το ηθικό των εργαζομένων και να δημιουργήσουν ένα ιδιαίτερα θετικό κλίμα στην εταιρεία.

Τα τελευταία χρόνια, όλο και περισσότερες εταιρείες καλούνται να επανεξετάσουν τα υφιστάμενα προγράμματα εταιρικών παροχών προς τους εργαζομένους, ώστε να προσελκύσουν ένα ανθρώπινο δυναμικό υψηλών προδιαγραφών και καίριων αναδυόμενων δεξιοτήτων. Οι εργοδότες χρειάζεται να επαναπροσδιορίσουν την έννοια της εταιρικής παροχής, λαμβάνοντας υπόψη τις ηλικιακές ομάδες των εργαζομένων καθώς και τις ιδιαίτερες ανάγκες και ενδιαφέροντά τους. Για να παραμείνουν ανταγωνιστικοί στην αγορά που δραστηριοποιούνται, θα πρέπει να αναπτύξουν νέα προγράμματα προς εργαζομένους με υψηλή προστιθέμενη αξία, υπερβαίνοντας παραδοσιακές παροχές, όπως ιατροφαρμακευτική περίθαλψη και συνταξιοδοτικά προγράμματα. Σαν παράδειγμα, μπορούμε να αναφερθούμε στη γενιά των millennials, οι οποίοι σήμερα αναζητούν ευελιξία σε ό,τι αφορά στην τοποθεσία της εργασίας τους καθώς και τις ώρες που δαπανούν σε αυτή, και επιπλέον, επιθυμούν ενασχόληση με ένα άκρως ενδιαφέρον για αυτούς αντικείμενο, όπου μέσα από αυτό μπορούν να αναπτυχθούν. Επιπρόσθετα, επιθυμούν συνεχή εκπαίδευση και εξέλιξη και επιζητούν απρόσκοπτη αναγνώριση, δίνοντας βαρύτητα στην έννοια της αρμονίας ψυχής και σώματος.

Σε αυτό το πλαίσιο, οι νεότερες ηλικίες εργαζομένων ενδεχομένως να εκτιμούν άλλου είδους παροχές, όπως η ευελιξία στην εργασία, παρέχοντας, για παράδειγμα, τη δυνατότητα απομακρυσμένης εργασίας από οποιοδήποτε μέρος του κόσμου για ένα συγκεκριμένο διάστημα ή κάποια ετήσια συνδρομή σε γυμναστήριο. Επομένως, υπάρχει το ενδεχόμενο ένα πρόγραμμα μακροχρόνιας αποταμίευσης ή ένα πρόγραμμα κάλυψης ζωής, να μην τους παρακινεί τόσο όσο ένα πρόγραμμα διατροφής και αθλητισμού.

ΤΟ WELLBEING ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ
Μία από τις παροχές που κερδίζει έδαφος σε όλες τις ηλικιακές ομάδες τα τελευταία χρόνια, είναι τα λεγόμενα προγράμματα ευεξίας. Όλο και περισσότερες εταιρείες αναπτύσσουν μία ολοκληρωμένη στρατηγική, υποστηρίζοντας όλες τις πτυχές της ευημερίας των εργαζομένων τους. Και αυτό γιατί, τα προγράμματα ευεξίας εστιάζουν τόσο στη βελτίωση της φυσικής κατάστασης όσο και της συναισθηματικής, οικονομικής και κοινωνικής ισορροπίας του ατόμου. Οι εταιρείες φροντίζουν να οικοδομούν μία στρατηγική υγείας, η οποία να προσφέρει όχι μόνο δυνατότητα για σωματική άσκηση, αλλά και ψυχολογική υποστήριξη. Αναθεωρούν ισχύοντα προγράμματα, ώστε να εναρμονίζονται με τις έννοιες της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης, ενώ παράλληλα φροντίζουν να καλλιεργούν ένα περιβάλλον εργασίας γόνιμο στη δημιουργία ισχυρών δεσμών ανάμεσα στους συναδέλφους.

ΚΑΘΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟ ΕΙΔΟΣ ΤΩΝ ΠΑΡΟΧΩΝ
Το πρώτο βήμα για τον καθορισμό των παροχών είναι η αποτύπωση της πραγματικότητας: Η εταιρεία πρέπει να συλλέξει και να αναλύσει τα σημερινά αλλά και τα μελλοντικά δημογραφικά δεδομένα των εργαζομένων της, ώστε να αποτυπώσει τις ηλικιακές ομάδες που διαθέτει στο δυναμικό της, καθώς και αυτές που ενδέχεται να διαθέτει τα επόμενα χρόνια. Στη συνέχεια, μέσα από εσωτερικές μελέτες και έρευνες, θα πρέπει να αντλήσει την απαραίτητη πληροφόρηση σε ό,τι αφορά στις ανάγκες και τις επιθυμίες της κάθε ηλικιακής ομάδας εργαζομένων, ώστε να επιλέξει τις παροχές που είναι στρατηγικές και σημαντικές για την εταιρεία, αλλά και αυτές που θα οδηγήσουν στη μέγιστη ικανοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού διαχρονικά. Το πακέτο των παροχών θα πρέπει πλέον να είναι πιο «εξατομικευμένο» για να θεωρείται επιτυχημένο.

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Η ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ
H προσφορά παροχών από μόνη της δεν επαρκεί. Οι εργοδότες πρέπει να διευκολύνουν τους εργαζομένους, καθοδηγώντας τους ως προς τη χρήση τους, ώστε να αντλούν το απαιτούμενο όφελος από αυτές. Απαιτείται διαρκής επικοινωνία και προώθηση των παροχών όλο το έτος, η οποία ενισχύεται από τη συμμετοχή της ηγεσίας στην επικοινωνία.

H ενσυναίσθηση στην εργασία

Posted on by HR Director’s Corner

Οδηγεί η ενσυναίσθηση σε πιο υγιή εργασιακά περιβάλλοντα και σε αύξηση της παραγωγικότητας; τι θα γινόταν αν πραγματικά καλλιεργούνταν η συναισθηματική νοημοσύνη και η ενσυναίσθηση στο εταιρικό περιβάλλον;

Τα τελευταία χρόνια, στον κόσμο των επιχειρήσεων και του management ακούγεται ολοένα και περισσότερο η έννοια της συναισθηματικής νοημοσύνης και, ακόμη περισσότερο, της ενσυναίσθησης. Πόσοι managers, κατέχουν τις έννοιες και πόσοι τις εφαρμόζουν, ενώ ηγούνται ομάδων; Πόσο σημαντικό είναι να αναγνωρίζουμε και να εφαρμόζουμε την ενσυναίσθηση στο εργασιακό περιβάλλον, όταν οι έρευνες για ψυχολογική υποστήριξη των εργαζομένων συνεχώς εντείνονται; Αν αντιλαμβανόμασταν και κατανοούσαμε λίγο βαθύτερα τις ανάγκες των εργαζομένων, ποιο θα ήταν το όφελος του εργοδότη και ποιος ο αντίκτυπος στην παραγωγικότητα του εργαζομένου; Τι θα συνέβαινε αν σε κάθε σύγκρουση τα 2 μέρη προσπαθούσαν να αντιληφθούν τη θέση και την οπτική του άλλου και ποιες ανάγκες δεν ικανοποιούνται και οδηγούμαστε σε σύγκρουση και ουσιαστικά έλλειψη επικοινωνίας;

Τι είναι η ενσυναίσθηση;
Η ενσυναίσθηση είναι η προσπάθειά μας να μπούμε στη θέση του άλλου και να κατανοήσουμε τον κόσμο μέσα από τα δικά του μάτια. Αυτό σημαίνει ότι πραγματικά προσπαθούμε να καταλάβουμε τα συναισθήματά του, τα πιστεύω του, τις εμπειρίες του, τις προσδοκίες του, όλα όσα διαμόρφωσαν και διαμορφώνουν τη στάση του στη ζωή. Στην καθημερινή ζωή τείνουμε να συγχέουμε την ενσυναίσθηση με τη συμπάθεια. Ο Ehmann παρατηρεί ότι η έννοια συμπάθεια εμπεριέχει στοιχεία, όπως ο οίκτος και η λύπηση, τα οποία δεν χαρακτηρίζουν την ενσυναίσθηση. Στην ενσυναίσθηση, η συναισθηματική μας κατάσταση είναι ουδέτερη, η ενεργητική ακρόαση παίζει καθοριστικό ρόλο, παρατηρούμε και αναγνωρίζουμε τις ανάγκες και τα συναισθήματα του άλλου χωρίς να κρίνουμε ή απαραίτητα να συμφωνούμε. Απώτερος στόχος της ενσυναίσθησης είναι η σύνδεση των 2 μερών και όχι η συμφωνία!

Η Μη Βίαιη Επικοινωνία
Αξίζει να αναφερθούμε στην πολύ ενδιαφέρουσα σύνδεση των εννοιών της ενσυναίσθησης και της επικοινωνίας από τον Marshall Rosenberg και τη μέθοδο της «Μη βίαιης Επικοινωνίας». Σύμφωνα με τον ίδιο, δίδοντας έμφαση στη βαθιά ακρόαση του εαυτού μας και των άλλων, η μέθοδος της «Μη βίαιης Επικοινωνίας» καλλιεργεί τον σεβασμό, τη φροντίδα και την ενσυναίσθηση και μας γεννά μία αμοιβαία επιθυμία να προσφέρουμε με την καρδιά μας. Πώς δουλεύει η μέθοδος αυτή στα διάφορα εργασιακά περιβάλλοντα; Αρχικά, παρατηρούμε τις πράξεις, οι οποίες παρουσιάζουν την ποιότητα της εργασίας μας και της επικοινωνίας μας με τους συναδέλφους μας. Παρατηρούμε πώς αισθανόμαστε σε σχέση με αυτό που παρατηρούμε. Ποιες είναι οι ανάγκες, οι αξίες, οι επιθυμίες που δημιουργούν τα συναισθήματα και τις αντιδράσεις μας; Τι ζητάει ουσιαστικά η μέθοδος αυτή; Να εκφραζόμαστε με ειλικρίνεια και να ακούμε ενεργητικά με ενσυναίσθηση. Να εστιάζουμε πίσω από τις δηλώσεις που ακούμε, ποιες ανάγκες πιθανόν δεν ικανοποιούνται και εκφράζεται μέσω του θυμού, της άσχημης συμπεριφοράς ή της επίκρισης.
Πώς, όμως, θα αποκτήσουν οι εργαζόμενοι, υφιστάμενοι και προϊστάμενοι, τα soft skills αυτά; Πώς θα τους πείσουμε ότι η παραγωγικότητά τους θα εκτοξευθεί και οι σχέσεις με τους συναδέλφους τους θα γίνουν περισσότερο ποιοτικές; Μονόδρομο αποτελεί, για ακόμη μία φορά, η ορθή εκπαίδευση των εργαζομένων, μέσω της οποίας θα καταφέρουν να αντιληφθούν τη διαφορά που μπορεί να επέλθει στο εργασιακό περιβάλλον, εφαρμόζοντας τις απλές αρχές της ενσυναίσθησης.

Ο ρόλος του HR
Θα μπορούσε, όμως, να απουσιάζει η δική μας συμβολή; Φυσικά και όχι! Τα στελέχη HR σε κάθε επιχείρηση, ας αποτελέσουμε το φωτεινό παράδειγμα εφαρμογής των όρων αυτών, καθώς είναι στην ανθρώπινη φύση μας να απολαμβάνουμε τη διαδικασία του «δούναι και λαβείν» με διάθεση για κατανόηση, απομονώνοντας τις μορφές της «αποξενωτικής επικοινωνίας», που από τα παιδικά μας χρόνια διδαχθήκαμε. Ας κάνουμε την αρχή, δείχνοντας όπου χρειάζεται την ευάλωτη πλευρά μας, διευκολύνοντας την έκφραση των συναισθημάτων μας και την επίλυση συγκρούσεων.