Συντάκτης: Eμμανουήλ Περάκης

Μanaging Partner - STREAM Management

Η ερώτηση του τεύχους: Πολιτική ή Διαδικασία;

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Πολλές φορές τείνουμε να συγχέουμε τις έννοιες της Πολιτικής και της Διαδικασίας.

Η Πολιτική σχετίζεται με κάποια απόφαση και συνήθως δεν έχει διαστάσεις σωστού και λάθους. «Πολιτική της εταιρείας μας είναι να απαντάμε στα παράπονα των πελατών σε 3 μέρες»: καλώς ή κακώς αυτή είναι η απόφαση της εταιρείας.

Η Διαδικασία σχετίζεται με το σχεδιασμό της σειράς των ενεργειών με τέτοιο τρόπο, ώστε η Πολιτική να εφαρμόζεται αποτελεσματικά και αποδοτικά. «Όποιος δέχεται παράπονο θα το καταγράφει γραπτώς, θα το μεταφέρει στο τμήμα Α, το οποίο θα το διερευνά για Β ώρες και στη συνέχεια…».

Μέχρι εδώ όλα καλά, αλλά σε αυτό το σημείο αρχίζει και η σύγχυση. Μια Πολιτική για να έχει νόημα θα πρέπει απαραίτητα να συνδέεται με προσεκτικά σχεδιασμένη αντίστοιχη Διαδικασία. Σε διαφορετική περίπτωση, η Πολιτική απλά θα μείνει ευχολόγιο καταλήγοντας στη γνωστή κατάσταση του «άλλα λέμε και άλλα κάνουμε». Το να δηλώσουμε ότι οι πελάτες μας θα παίρνουν απάντηση σε 3 ημέρες, όταν η απάντηση χρειάζεται 5 υπογραφές και 4 ελέγχους είναι μάλλον «wishful thinking».

Στη χώρα μας, εν γένει, συνηθίζεται οι Διαδικασίες αντί να αναλυθούν προσεκτικά και να καταγραφούν με απλό τρόπο, να μετατρέπονται σε πολυσέλιδα έγγραφα, τις οποίες -εάν καταφέρεις να τις διαβάσεις- συχνά αναρωτιέσαι για το περιεχόμενο.

Δεν είναι λίγες οι φορές που έχω αναλώσει ημέρες να ανασκοπήσω Πολιτικές και Διαδικασίες εταιρειών για να αναρωτηθώ στο τέλος εάν oι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να αφιερώσουν αντίστοιχο χρόνο για να τις διαβάσουν και πολλαπλάσιο για να τις κατανοήσουν.

Οι Ιάπωνες είναι της λογικής πως «το 80% της επιτυχίας οφείλεται στον καλό σχεδιασμό».

Αν αυτό φαίνεται υπερβολικό για τη δική μας νοοτροπία, εντούτοις εμπεριέχει μεγάλη δόση αλήθειας, καθώς η απαλοιφή βημάτων μη προστιθέμενης αξίας σε μια Διαδικασία (όπως υπογραφές, καταγραφές κ.ά.) οδηγεί, κατά κανόνα, σε μείωση χρόνου, μείωση κόστους και αύξηση της αποδοτικότητας. Αυτό εξάλλου δεν αναζητούμε όλοι σήμερα;

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].

Η ερώτηση του τεύχους: Ουδέν Κακό, αμιγές Καλού

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Σύμφωνα με μελέτη του WWF, υπερβαίνουμε παγκοσμίως τη χρήση φυσικών πόρων κατά 20%. Δεδομένου ότι 20% του δυτικού κόσμου χρησιμοποιεί 80% των φυσικών πόρων, εάν ο πληθυσμός αυξηθεί κατά 50%, για να χρησιμοποιεί όλος ο παγκόσμιος πληθυσμός πόρους, όπως στο δυτικό κόσμο, θα χρειαζόμαστε… 7.2 πλανήτες. Καθώς είναι ιδιαίτερα απίθανο να βρούμε άλλους 6.2 πλανήτες, θα πρέπει μάλλον να κινηθούμε επαναστατικά και όχι βελτιωτικά.

Με έκπληξη λοιπόν διάβασα πρόσφατα ένα αρνητικό σχόλιο σε εφημερίδα, ότι η εξοικονόμηση ενέργειας το 2010 σε σχέση με το 2005, έφτασε στην Ελλάδα τις 9,24 τεραβατώρες, ενώ εθνικός στόχος ήταν μόλις 5,1. Μήπως δεν είναι κακό να καταναλώνουμε λιγότερο, αλλά να μην βλέπουμε ότι στη Χώρα μας αναγκαζόμαστε να κάνουμε κάτι, το οποίο και ο υπόλοιπος Δυτικός Κόσμος θα αναγκαστεί να κάνει: να μειώσει δραστικά την κατανάλωση;

Όπως έλεγε ο Αϊνστάιν «τρέλα είναι να κάνεις συνεχώς το ίδιο πράγμα, πιστεύοντας ότι το αποτέλεσμα θα είναι διαφορετικό».

Υπό το πρίσμα αυτό, είτε θα μετατραπούμε σε ένα απέραντο φρενοκομείο, είτε θα σκεφτούμε έξω από τα συνηθισμένα.

Γιατί πώς να εξηγήσει κανείς ότι Κυβερνήσεις και Επιχειρήσεις κάνουν επαναληπτικά τα ίδια πράγματα (αυξήσεις φόρων, απολύσεις προσωπικού, επιβάρυνση φορολογούμενων), περιμένοντας ότι αυτή τη φορά, θα έρθει η ανάπτυξη, θα έρθουν οι πελάτες, θα είναι το αποτέλεσμα διαφορετικό; Eνα απλό παράδειγμα: πριν αρκετά χρόνια σε μία αξιολόγηση που διεξαγάγαμε στην Αγγλία, η υπό αξιολόγηση εταιρεία είχε αναγκαστεί να περικόψει το budget της κατά 40%.

Αντί όμως να μειώσει το ποσό της εκπαίδευσης κατά 40%, έκανε κάτι πιο προοδευτικό και καινοτόμο: επένδυσε 40% του budget σε εκπαίδευση για τη μείωση κόστους.

Εάν ως πολιτικοί, ως επιχειρηματίες, ως εργαζόμενοι, ως διοικητικοί, ως Έλληνες ήμασταν πιο προοδευτικοί και είχαμε μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση, ίσως να βλέπαμε την κατάσταση στην οποία έχουμε υπεισέλθει ως μία χρυσή ευκαιρία να δείξουμε το δρόμο του μέλλοντος στον υπόλοιπο Κόσμο, να γινόμασταν, ακόμη και υπό τις συνθήκες αυτές και έστω σε έναν τομέα, το παράδειγμα προς μίμηση και όχι προς αποφυγή.

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].

Η ερώτηση του τεύχους: Η Kινητοποίηση ως εργαλείο Διοίκησης

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Η Κινητοποίηση αποτελεί δυνητικά ένα σημαντικότατο εργαλείο διοίκησης, το οποίο, εφόσον εφαρμοστεί σωστά, μπορεί είτε να υπερκαλύψει ελλείψεις σε άλλες μεθοδολογίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, είτε να λειτουργήσει πολλαπλασιαστικά σε αυτές.

Ο τρόπος όμως που εφαρμόζεται το εργαλείο της Κινητοποίησης πολλές φορές αγνοεί την πολυπλοκότητα του λειτουργικού του μηχανισμού.

Η πραγματική απόδοση ενός εργαζομένου εξαρτάται κυρίως από τους παρακάτω παράγοντες:

Τις ικανότητές του: οι οποίες εξαρτώνται από τον εργαζόμενο, τις ευκαιρίες που του δίνονται, την εκπαίδευση που λαμβάνει κτλ.

Την αντίληψη του ρόλου του: η οποία εξαρτάται από την πληρότητα και τη συχνότητα της επικοινωνίας του ρόλου του προς τον εργαζόμενο (προφορικά, με τη χρήση Περιγραφής Θέσης εργασίας κτλ), αλλά κυρίως την κατανόησή του, στο πλαίσιο ενός ουσιαστικού Οράματος, Αποστολής και Αξιών της εταιρείας.

Την προσπάθεια που καταβάλλει: η οποία εξαρτάται με τη σειρά της από την αξία της ανταμοιβής και από την αντίληψη της ανταμοιβής.

Η αντίληψη της ανταμοιβής παραμένει ιδιαίτερα παραμελημένος παράγοντας. Σημασία δεν έχει μόνο η ανταμοιβή, αλλά και η βεβαιότητα του εργαζομένου ότι θα τη λάβει. Η αναξιοκρατία και η ασυνέπεια δηλητηριάζουν όλο τον κύκλο της κινητοποίησης καθιστώντας τον ουσιαστικά ανενεργό, άσχετα εάν οι άλλοι παράγοντες είναι παρόντες.

Η αξία της ανταμοιβής διαφοροποιείται ανά εργαζόμενο. Ένα αυτοκίνητο έχει μεγαλύτερη αξία για κάποιον που δεν έχει αυτοκίνητο ή πρέπει να διανύσει πολλά χιλιόμετρα. Έτσι, σε πολλές εταιρείες οι εργαζόμενοι μπορούν να επιλέξουν τις ανταμοιβές τους από μια προκαθορισμένη λίστα, ενώ σε άλλες εταιρείες, όπως στην αγγλική TESCO, οι εργαζόμενοι κατηγοριοποιούνται (τεχνική ιδιαίτερα διαδεδομένη στο μάρκετινγκ, αλλά σπάνια στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων) με βάση τις προτεραιότητές τους (εργαζόμενοι που «ζουν για να δουλεύουν», εργαζόμενοι που «δουλεύουν για να ζουν», εργαζόμενοι με προτεραιότητα την καριέρα κτλ.).

Η ίδια η ανταμοιβή μπορεί να είναι είτε εσωτερική (ή ηθική ή συμβολική), πρακτική που εφαρμόζεται κυρίως στην Άπω Ανατολή, είτε εξωτερική (ή χρηματική), πρακτική που εφαρμόζει κυρίως στο Άγγλο-Σαξωνικό μοντέλο. Παραδόξως, μελέτες δείχνουν ότι η εσωτερική ανταμοιβή είναι πολύ πιο αποτελεσματική από την εξωτερική, τόσο στην ποσότητα όσο και στην ποιότητά της, στις προσπάθειες που καταβάλλουν οι εργαζόμενοι. Βέβαια, η εξωτερική ανταμοιβή μπορεί να καλυφθεί απλά από ένα budget, ενώ η εσωτερική απαιτεί συνέπεια, προσοχή και διάρκεια και ίσως γι’ αυτό δεν είναι τόσο διαδεδομένη.

Συμπερασματικά, ας μην την ταυτίζουμε την Κινητοποίηση μόνο με χρηματικές ανταμοιβές, καθώς εξίσου σημαντικοί παράγοντες για την επιτυχή εφαρμογή της είναι μη οικονομικοί παράγοντες, όπως η αξιοκρατία, η συνέπεια και η ύπαρξη ουσιαστικού εταιρικού Οράματος.

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].

Η ερώτηση του τεύχους: Η Oργάνωση, η Koυλτούρα και ο Θεμιστοκλής

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Λειτουργία: Για να λειτουργήσει αποτελεσματικά ένας οργανισμός χρειάζονται:
• Ξεκάθαρες Πολιτικές, Νόμοι και Κανονισμοί (Τί θα κάνουμε).
• Προσεκτικά σχεδιασμένες Διαδικασίες (Πώς να το κάνουμε).
• Άνθρωποι που θέλουν και μπορούν (Ποιος θα το κάνει).

Στον οργανισμό που λέγεται Ελληνικό Κράτος, έχουμε Πολιτικές που είναι πολύπλοκες, Διαδικασίες που είναι γραφειοκρατικές και άτολμα νομικίστικες (αφού οι άνθρωποι που τις σχεδιάζουν, είτε εστιάζουν στο να μην έχουν ευθύνες, είτε δεν γνωρίζουν πώς να σχεδιάσουν) και Ανθρώπους που κατά βάση είναι δυσαρεστημένοι, αλλά ενίοτε και μη ικανοί.

Ίσως γι’ αυτό η Δημόσια Διοίκηση δεν έχει ενσωματώσει στη λειτουργία του Κράτους Δείκτες Αποτελεσματικότητας. Έχει μετρήσει κανείς πόσες ανθρωποώρες εργασίας χρειάζεται ένας ασφαλισμένος να πάρει τα φάρμακά του, ένας φορολογούμενος να πληρώσει τους φόρους του, ένας υπάλληλος του ΙΚΑ να ανασκοπήσει μία αίτηση συνταξιούχου;

Κουλτούρα: Tελευταία έχουμε ακούσει πλήθος αναφορών σε Ιστορικά γεγονότα, τι έκανε ο Θεμιστοκλής στην Ναυμαχία της Σαλαμίνας, ο Λεωνίδας στις Θερμοπύλες, πιθανόν επειδή όταν δεν μπορείς να ελέγξεις τι θα κάνεις, το να ασχολείσαι με το τι έκαναν οι ένδοξοι πρόγονοί σου, δημιουργεί μία όμορφη ψευδαίσθηση σημαντικότητας.

Θα ήθελα όμως να υπενθυμίσω ότι στην Αρχαία Αθήνα, οι Πολίτες εκτός των άλλων:
• Αναλάμβαναν Δημόσια Αξιώματα με κλήρο.
• Ήταν υποχρεωμένοι να αποδείξουν μετά το πέρας της θητείας τους ότι η οικογενειακή τους περιουσία δεν είχε αυξηθεί.
• Σε περίπτωση κακοδιαχείρισης, δεσμευόταν η περιουσία τους.

Αυτοί oι απλοί κανόνες καθόρισαν το Πολιτικό Ήθος και την Κουλτούρα του οργανισμού που λεγόταν Αθηναϊκή Δημοκρατία.

Οι σημερινοί πολιτικοί, με τις πλήθος αναφορές στην Αρχαία Ελλάδα, θα μπορούσαν να εφαρμόσουν τους τρεις απλούς κανόνες των προγόνων μας και παράλληλα να αποφύγουν να «σηκώνουν το Γολγοθά τους», όπως επί λέξη ανέφερε γνωστός βουλευτής και παλαιός εργατοπατέρας.

Και επειδή αυτά μόνο σε ταινίες γίνονται, σας εύχομαι Καλό Καλοκαίρι…

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].

Η ερώτηση του τεύχους: Η σχέση Αξιοκρατίας και Ηθικότητας

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Το αίσθημα αδικίας οδηγεί στην απάτη – του BENEDICT CAREY από την Ελευθεροτυπία της Κυριακής.

Άποψή μου είναι ότι η κυριότερη διαφορά της ελληνικής κοινωνίας, σε σχέση με άλλες δυτικές κοινωνίες, είναι η έλλειψη αξιοκρατίας και η διάχυτη αίσθηση αδικίας που επικρατεί ως απόρροιά της.

Το φαινόμενο αυτό είναι ιδιαίτερα εκτεταμένο στους Δημόσιους οργανισμούς, μειώνεται στις ελληνικές επιχειρήσεις και φτάνει στο κατώτερο επίπεδο στις πολυεθνικές επιχειρήσεις. Όχι επειδή στις πρώτες συσσωρεύονται επιλεκτικά όλοι οι ανήθικοι άνθρωποι και στις τελευταίες ως δια μαγείας επικρατούν οι ηθικοί, αλλά επειδή στις τελευταίες υπάρχουν περισσότερες θεσμοθετημένες διαδικασίες, με αποτέλεσμα η δύναμη να μην βρίσκεται στα χέρια του ατόμου-γνωστού, αλλά στις διαδικασίες και στο σύνολο των ανθρώπων που τις εφαρμόζουν.

Η έλλειψη αξιοκρατίας, δημιουργεί αίσθημα αδικίας που με την σειρά του οδηγεί στην αύξηση της απάτης. Και εάν μεν στο χώρο της Πολιτικής το φαινόμενο αυτό σαν Κοινωνία, δυστυχώς, το έχουμε πια παθητικά αποδεχτεί, στον ευρύτερο Δημόσιο τομέα το θεωρούμε σχεδόν αυτονόητο κακό, στον ιδιωτικό τομέα κάτι τέτοιο δεν ισχύει.

Οι απαιτήσεις των πελατών από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες αποτελεί ένα ανάχωμα προσδοκίας και αξιοκρατίας, που δεν πρέπει να χαθεί από την κουλτούρα μας.

Αυτό όμως που πρέπει να γίνει κατανοητό είναι ότι το πόσο ηθικά λειτουργούν οι υπάλληλοί μας, εξαρτάται και από το πόσο αντικειμενικά τους φερόμαστε σαν επιχείρηση. Για το λόγο αυτό η εισαγωγή αντικειμενικών Συστημάτων Αξιολόγησης, Εκπαίδευσης, Προαγωγής κτλ. δεν οδηγεί μόνο στη βελτίωση της παραγωγικότητας, αλλά παράλληλα αναβαθμίζει το αίσθημα δικαιοσύνης, που με τη σειρά του μειώνει την πιθανότητα απάτης μέσα στην επιχείρηση.

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].

Η ερώτηση του τεύχους: Διαχείριση αλλαγής

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Ας δούμε τα υπόλοιπα τρία:
2. Δημιουργία μίας Εικόνας (Picture). Επόμενο χαρακτηριστικό είναι να δημιουργηθεί και να επικοινωνηθεί μια ξεκάθαρη εικόνα για το «πώς θα είναι ακριβώς η κατάσταση μετά την αλλαγή». Όσο πιο ξεκάθαρη είναι αυτή η εικόνα, τόσο μικρότερη θα είναι η «κοιλιά-απογοήτευση» των εργαζομένων και τόσο λιγότερο θα διαρκέσει. Το άγνωστο δημιουργεί πίεση και αυτή ακριβώς την πίεση μειώνουμε, με την ξεκάθαρη περιγραφή.

Ο C.Swanberg, διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας ASSA ABLOY (μετέπειτα της ERICSSON), που αναπτύχθηκε εντυπωσιακά μέσω συνεχών εξαγορών, εφάρμοζε την ίδια πάντα διαδικασία αμέσως μετά από μία εξαγορά. Μετέβαινε o ίδιος στην υπό εξαγορά εταιρεία και περιέγραφε αναλυτικά στους εργαζόμενους πώς θα διαμορφωθεί το οργανόγραμμα μετά την εξαγορά, πόσοι θα φύγουν, τι θα αλλάξει κτλ. Με τον τρόπο αυτό σταματούσε τις διαδρομικές συζητήσεις εν τη γεννέσει τους και παράλληλα το άγχος που συνοδεύει το άγνωστο.

3. Ανάπτυξη ενός Πλάνου (Plan). Απαραίτητη προϋπόθεση φυσικά είναι να υπάρχει και ένα συγκεκριμένο πλάνο για τη μετάβαση από το σημείο Α στο σημείο Β. Σε διαφορετική περίπτωση είναι σαν να ξεκινάμε την κατασκευή μιας γέφυρας από τις δύο όχθες ενός ποταμού και να ελπίζουμε απλά να συναντηθούμε στη μέση, έχοντας σαν εναλλακτικό σχέδιο να φτιάξουμε δύο γέφυρες. Σε ένα τέτοιο πλάνο θα πρέπει να ληφθούν υπόψη θέματα που απασχολούν κάθε ενδιαφερόμενο μέρος (εργαζόμενους, προμηθευτές κτλ).

4. Διασφάλιση της Συμμετοχής (Part). Τελευταία προϋπόθεση είναι η συμμετοχή όλων των ενδιαφερομένων μερών, όλων αυτών δηλαδή που επηρεάζονται από την αλλαγή. Συνηθέστατο λάθος είναι να αγνοείται η παράμετρος αυτή. Ο πιο απλός τρόπος για να το πετύχουμε αυτό είναι απλά να ρωτήσουμε την άποψη των εμπλεκομένων «τι πρέπει να κάνουμε;» και να λάβουμε υπόψη την συνισταμένη των απαντήσεων.

Καλύτερα βέβαια είναι να δοθεί ένας ενεργός ρόλος, να δημιουργηθούν ομάδες εργασίας που θα αποφασίζουν, ή έστω θα προτείνουν ενέργειες. Είναι εντυπωσιακό πόσο η συμμετοχή μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης δέσμευσης. Και χωρίς δέσμευση των εργαζομένων πολύ δύσκολα μια αλλαγή θα πετύχει.

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].

Η ερώτηση του τεύχους: Διαχείριση Αλλαγής

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Το μεγαλύτερο πρόβλημα σε μια οποιαδήποτε αλλαγή, είτε αυτή εντοπίζεται σε προσωπικό επίπεδο, σε επίπεδο διαδικασίας ή σε επίπεδο εταιρείας είναι ότι υποχρεώνει ανθρώπους να μετακινούνται από μια κατάσταση «ασυναίσθητης ικανότητας» σε μια κατάσταση «ενσυναίσθητης ανικανότητας».

Αυτό σημαίνει ότι ενώ στο σημείο Α (αφετηρία) βρισκόμαστε σε μια κατάσταση όπου εκτελούμε πράξεις που συνήθως γνωρίζουμε πώς να τις εκτελούμε (ακόμη και μηχανικά), στο σημείο Β (μετά την αλλαγή), βρισκόμαστε σε μια κατάσταση όπου συνήθως δεν γνωρίζουμε ακριβώς τι πρέπει να κάνουμε. Αποτέλεσμα είναι ότι δημιουργείται πίεση.

Το αποτέλεσμα της πίεσης στον ανθρώπινο εγκέφαλο είναι ότι ενεργοποιείται η περιοχή των συναισθημάτων και της επανάληψης, ενώ απενεργοποιείται η περιοχή της λογικής. Παγιδευμένοι στο φαύλο αυτό κύκλο, οι εργαζόμενοι ακολουθούν γνωστές, δοκιμασμένες και συνηθισμένες πρακτικές, ενώ οποιαδήποτε ροπή προς το «άγνωστο», προς το «νέο», υποσυνείδητα μπλοκάρεται εν τη γενέσει του.

Αυτός ακριβώς ο φαύλος κύκλος είναι που πρέπει να αντιμετωπιστεί σε ένα επιτυχημένο Πρόγραμμα Διαχείρισης Αλλαγής, που θα πρέπει να έχει κάποια χαρακτηριστικά που εν συντομία είναι τέσσερα προαπαιτούμενα:
1. Επικοινωνία ενός Λόγου (Purpose). Το πρώτο ερώτημα, στο οποίο πρέπει να απαντήσει η Διοίκηση μιας εταιρείας, είναι «γιατί πρέπει να γίνει η αλλαγή». Χωρίς απάντηση στην ερώτηση αυτή, οι εργαζόμενοι πολύ δύσκολα θα ακολουθήσουν ή τουλάχιστον πολύ δύσκολα θα ακολουθήσουν ενεργά. Αυτό ισχύει από μία απλή αλλαγή του χώρου ενός γραφείου, μέχρι και τη μείωση προσωπικού. Στην εταιρεία Worthington Αυστρίας, χρειάστηκε να μειώσουν τον αριθμό των εργαζομένων κατά 30%. Η πρώτη ενέργεια του διευθύνοντος συμβούλου David Kelly ήταν να μαζέψει όλους τους εργαζόμενους και να εξηγήσει αναλυτικά τους λόγους για τους οποίους η ενέργεια αυτή ήταν επιβεβλημένη. Μετά την εφαρμογή του προγράμματος, η ικανοποίηση των εργαζομένων όχι μόνο δεν μειώθηκε, αλλά αυξήθηκε κατά 5%, με τους αποχωρήσαντες εργαζομένους να ψηφίζουν επίσης.

Tα επόμενα προαπαιτούμενα στο επόμενο τεύχος.

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected]

Η ερώτηση του τεύχους: Αν η Ελλάδα ήταν Εταιρεία

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Με βάση μελέτη του Πανεπιστήμιου του ‘Ααρχους, ο Δείκτης της Κοινωνικής Εμπιστοσύνης στην Ελλάδα είναι 24% (ενώ στην Δανία είναι 60%), δηλαδή μόνο το 24% των Ελλήνων εμπιστεύεται εξ ορισμού τους γύρω του (το γείτονα, τον εφοριακό, το γιατρό, τον πολιτικό). Αυτό με τη σειρά του δημιουργεί συμπεριφορές φοροδιαφυγής κτλ., που με τη σειρά τους δημιουργούν χαμηλή αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα, δημιουργώντας το κακό brand name που έχουμε πλέον ως χώρα. Δημιουργείται έτσι ένας φαύλος κύκλος που δύσκολα αλλάζει.

Εάν λοιπόν η Ελλάδα ήταν μία εταιρεία, τότε τα μέτρα που θα λάμβανε η Διοίκησή της (έχοντας βέβαια στοιχειώδεις γνώσεις management), θα ήταν πιο μακροπρόθεσμα:
• Σε βραχυπρόθεσμο επίπεδο, θα λάμβανε μέτρα Οικονομικά (δάνεια, μείωση κόστους κτλ).
• Σε μεσοπρόθεσμο επίπεδο, θα λάμβανε μέτρα για να αλλάξει η Εσωτερική Λειτουργία (αποτελεσματικότητα, αποδοτικότητα).
• Σε μακροπρόθεσμο επίπεδο θα λάμβανε μέτρα να αλλάξει η Εταιρική Κουλτούρα (αξιοκρατία, συμπεριφορά, συνεργασία κτλ).

Μόνο έτσι μπορεί να βελτιωθεί και το Brand Name της Ελλάδας ως χώρα. Το προφίλ του «ηρωικού» Έλληνα της δεκαετίας του ‘50 και του «καταφερτζή» της δεκαετίας του ‘70 που ακόμη επικρατεί, είναι πλέον ξεπερασμένα. Αλήθεια, τι εξάγουμε πια στο εξωτερικό σαν Κουλτούρα; Πόσους πόντους χάνουμε με το καλημέρα σαν αξιόπιστοι επαγγελματίες στο εξωτερικό όταν λέμε «I am from Greece»; Δυστυχώς τον τελευταίο χρόνο ασχολούμαστε μόνο με το πρώτο επίπεδο, το Οικονομικό, λες και αν βρούμε χρήματα να αποπληρώσουμε προσωρινά το χρέος μας, δεν θα έχουμε τα ίδια προβλήματα σε 2,4 ή 6 χρόνια.

Ακόμη πιο λυπηρό είναι ότι πολλές εγχώριες εταιρείες ακολουθούν το παράδειγμα-υπόδειγμα του μπαμπά-κράτους και εστιάζουν επίσης στο Οικονομικό και μόνο επίπεδο, σε αυτή την φάση Αλλαγών. Οποιοδήποτε όμως πρόγραμμα  επιτυχημένης και ριζικής Αλλαγής, πρέπει να έχει κάποια χαρακτηριστικά που εν συντομία είναι: ένα Πλάνο (Plan), έναν Λόγο (Purpose), μία Εικόνα (Picture) και Συμμετοχή (Part). Περισσότερα στο επόμενο τεύχος.

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].

Η ερώτηση του τεύχους: Αποδοτικότητα ή Αποτελεσματικότητα;

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Έχω την εντύπωση ότι τα μέτρα μάλλον θα συνεισφέρουν λιγότερο του προσδοκώμενου. Ο λόγος είναι ότι το πρόβλημα της χώρας, τόσο στον ιδιωτικό, όσο πολύ περισσότερο στο δημόσιο τομέα δεν είναι τόσο η αποτελεσματικότητα, αλλά η αποδοτικότητα. Οι δύο αυτές έννοιες, παρόλο που είναι πολύ διαφορετικές, πολλές φορές συγχέονται μεταξύ τους: αποτελεσματικότητα είναι η επίτευξη ενός σκοπού (προϊόν, έργο κτλ.), ενώ αποδοτικότητα είναι η επίτευξη του σκοπού με όσο το δυνατόν λιγότερους πόρους (χρόνο, χρήμα, προσπάθεια).

Έχω την αίσθηση ότι ως εταιρείες και εργαζόμενοι είμαστε αρκετά αποτελεσματικοί, είμαστε όμως πολύ λιγότερο αποδοτικοί: κάνουμε τα πράγματα εξίσου καλά με τους Άγγλους και τους Γερμανούς, απλά χρειαζόμαστε μεγαλύτερη προσπάθεια, περισσότερους πόρους, περισσότερο χρόνο, περισσότερο χρήμα, περισσότερες συναντήσεις για να πετύχουμε το αποτέλεσμα.

Εάν κάτι τέτοιο ισχύει, τότε αλλαγές στα εργασιακά που επικεντρώνονται στη μείωση επιδομάτων και μισθών, μάλλον αρνητικά θα επιδράσουν στην αποδοτικότητα:
• Η κινητοποίηση (motivation) ενός εργαζομένου δεν εξαρτάται μόνο από την ανταμοιβή που λαμβάνει (μισθός, επιδόματα, αναγνώριση), αλλά και από την αντιλαμβανόμενη πιθανότητα να την λάβει. Όσο αιωρείται μια κατάσταση συνεχών αλλαγών και αβεβαιότητας, οι εργαζόμενοι θα είναι λιγότερο κινητοποιημένοι και λιγότερο αποδοτικοί.
• Η αποτελεσματικότητα έχει να κάνει πολύ περισσότερο με το σωστό σχεδιασμό διαδικασιών και μεθοδολογιών στις επιχειρήσεις και ιδιαίτερα στο δημόσιο τομέα, και εκεί δυστυχώς έχουμε δει ελάχιστα πράγματα να βελτιώνονται. Ένα μικρό παράδειγμα είναι η υποχρέωση 3 εκατ. φορολογούμενων που χρησιμοποιούν την εφαρμογή TAXISNET, να παραλάβουν προσωπικά (ή με συμβολαιογραφική εξουσιοδότηση) από τις εφορίες έναν κλειδάριθμο. Αυτό αντιστοιχεί σε χαμένες εργατοημέρες μίας εταιρείας περίπου 2.500 ατόμων και 300 δημοσίων υπαλλήλων για έναν ολόκληρο χρόνο, μόνο για αυτό τον μη προστιθέμενης αξίας σκοπό, επειδή κάποιος αποφάσισε ότι αυτή η διαδικασία είναι «πιο ασφαλής».

Το ζητούμενο τελικά για την ανταγωνιστικότητα της Ελλάδας είναι να παράγουμε λιγότερο αποτέλεσμα (υπηρεσίες, προϊόντα) χρησιμοποιώντας λιγότερους πόρους (π.χ. μισθούς) ή μήπως να παράγουμε περισσότερο αποτέλεσμα χρησιμοποιώντας τους ίδιους πόρους;

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].

Η ερώτηση του τεύχους: Πώς διευκολύνεται η Δημιουργικότητα & Καινοτομία σε μία εταιρεία;

Posted on by Eμμανουήλ Περάκης

Ας δούμε όμως 8 προϋποθέσεις για να διευκολύνει μία εταιρεία τη Δημιουργικότητα & Καινοτομία των εργαζομένων της, μέσα από τα παραδείγματα κάποιων εταιρειών:

1. Πρόσληψη: Όπως λέει ο Steve Jobs της Apple «Α people hire A people, B people hire C people and C people fire A people». Οι καινοτόμοι άνθρωποι ενίοτε είναι «διαφορετικοί», πολλές φορές είναι ισχυρές προσωπικότητες. Εστιάζοντας στις συνεντεύξεις στο εάν o υποψήφιος είναι απλά υπάκουος και ακολουθεί τους άγραφους τυπικούς κανόνες που έχουμε συνηθίσει, μάλλον δεν βοηθάμε στη δημιουργία κουλτούρας καινοτομίας, αφού η καινοτομία πηγάζει από τη διαφορετικότητα και όχι από την απόλυτη ομοιογένεια στη συμπεριφορά.

2. Εσωτερική Επικοινωνία: Το να γνωρίζουν οι εργαζόμενοι τις ασχολίες των συναδέλφων τους αυξάνει τις πιθανότητες να κυοφορήσουν νέες ιδέες, αφού τα ερεθίσματα που λαμβάνουν είναι πολύπλευρα. Η εταιρεία Ito Yokado επενδύει το 3% των συνολικών της πωλήσεων για να χρηματοδοτεί συναντήσεις των στελεχών της ανά τον κόσμο.

3. Συντονισμός: Η εταιρεία YELL ακολουθεί εδώ και δέκα χρόνια μια ιδιαίτερα συστηματική μεθοδολογία, με βάση την οποία ξεκαθαρίζει κάθε χρόνο πέντε στρατηγικούς στόχους (π.χ. αύξηση κατά 20% της ικανοποίησης εργαζομένων) και τους επικοινωνεί πολύπλευρα (π.χ. αυστηρά δισέλιδο έντυπο, επικοινωνία από προϊστάμενο, χρήση intranet). Αυτό διασφαλίζει ότι βελτιώσεις και τροποποιήσεις στον τρόπο δουλειάς κινούνται προς την επιθυμητή κατεύθυνση.

4. Πρόσβαση σε Πληροφορίες: Η εταιρεία Google όχι μόνο αποδέχεται αλλά πολύ περισσότερο επιδιώκει τις «εποικοδομητικές αντιπαραθέσεις» μεταξύ των εργαζομένων της, έχει μικρότερη ιεραρχική δομή (κάθε προϊστάμενος έχει περίπου 20 υφιστάμενους, αντί αναλογίας 7:1 αντίστοιχων εταιρειών), διατηρεί ανοιχτά γραφεία, διασφαλίζει εκτεταμένη πρόσβαση σε πληροφορίες (ακολουθώντας τη σχολή «δίνω πρόσβαση στα πάντα, εκτός αυτών που δεν χρειάζεσαι», αντί του συνηθισμένου «δίνω πρόσβαση σε πληροφορίες που κρίνω ότι χρειάζεσαι»).

Με τον τρόπο αυτό, τα ερεθίσματα που έχουν οι εργαζόμενοι είναι πολλαπλασιαστικά, αφού κανείς δεν μπορεί να προβλέψει ποιος ή σε ποιο τομέα θα καινοτομήσει.

Η συνέχεια των προϋποθέσεων στο επόμενο τεύχος.

Για τις ερωτήσεις σας: [email protected].