Eurobank Business Services: Στρατηγικός εταίρος το HR; Ίσως ήρθε ο καιρός να χωριστεί στα δύο για να το υλοποιήσει… Ίσως και πάλι όχι!

Το κείμενο έχει συνταχθεί από την Ομάδα Eurobank Business Services

Επιμέλεια: Αντωνία Κατσουλιέρη, [email protected]

Αυτή η ανάγκη, σε συνδυασμό με τους νέους προσανατολισμούς στη στρατηγική των οργανισμών που προκύπτουν από την κρίση και οδηγούν στην έξοδο από αυτήν, δίνουν τον τόνο και κατευθύνουν το HR στο να αναζητήσει το νέο του προσανατολισμό. Είναι κοινός τόπος μεταξύ των επαγγελματιών του HR, ότι το ζητούμενο είναι να παίξει τον στρατηγικό του ρόλο, υπηρετώντας τον τελικό καταναλωτή, συμβάλλοντας στο να πετύχει ο οργανισμός τους στόχους του.

Σε αυτό το σημείο, σύμφωνα με τον Ram Charan σε αρθρογραφία του στο Harvard Business Review (https://hbr.org/2014/07/its-time- to-split-hr), ο διαχωρισμός του τμήματος HR στα δύο θα μπορούσε να συμβάλει στην πραγματική υλοποίηση του παραπάνω. Συγκεκριμένα, υποστηρίζει ότι πολλοί CEOs επιθυμούν να θεωρούν τους ηγέτες του HR στον χώρο τους, ως συνεργάτες που μπορούν να εμπιστευθούν και μαζί τους να ανταλλάξουν κοινούς προβληματισμούς για τον οργανισμό. Θέλουν να βασιστούν στις γνώσεις και τις δεξιότητές τους, στο να μπορούν να συνδυάσουν τα νούμερα με τους ανθρώπους με σκοπό να διαγνώσουν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του οργανισμού, να τοποθετούν τους κατάλληλους ανθρώπους στις κατάλληλες θέσεις και να συμβουλεύουν τους managers για τη σύνδεση των στρατηγικών τους επιλογών με τη διαχείριση των «ταλέντων» του οργανισμού. Η άποψή του είναι ότι σήμερα, πολύ λίγα ανώτατα στελέχη του HR μπορούν να παίξουν ολοκληρωμένα αυτόν το ρόλο.

Ως εκ τούτου, προτείνει να «σπάσει» το HR σε δύο κυρίαρχους ρόλους: Τον διαχειριστικό (HR A-for administration) και τον Ηγετικό-Οργανωτικό (HR LO-leadership & organization). Μάλιστα προτείνει τα άτομα που προορίζονται για το δεύτερο ρόλο, να προέρχονται υποχρεωτικά από τις «βασικές λειτουργίες» του οργανισμού (sales, finance, supply chain, operations κ.λπ.) και η βασική τους αποστολή να είναι η βελτίωση των ικανοτήτων του οργανισμού και των ανθρώπων.

Ωστόσο, στην Eurobank Business Services, πιστεύουμε ότι στην πρόκληση που αντιμετωπίζει το HR, η λύση δεν μπορεί να είναι απλά βασισμένη σε μια προβληματική διακυβέρνησης. Η αναβάθμιση του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού απαιτεί έναν αυστηρό επαναπροσδιορισμό του τρόπου που μπορεί να δώσει αξία, την ανάπτυξη των στελεχών του και τέλος την επανεξέταση ολόκληρου του οικοσυστήματός του.

Μια πολύ εύστοχη απεικόνιση αυτού του νέου ρόλου παρουσίασε η RBL (http://rbl.net/) σε πρόσφατο συνέδριο του ΣΔΑΔΕ, η οποία παρουσιάζεται στο Σχήμα 1. Η συγκεκριμένη και ομολογουμένως ευρέως αποδεκτή προσέγγιση, προϋποθέτει ότι το «διαχειριστικό» κομμάτι είναι με τέτοιο τρόπο, αποδοτικά και αποτελεσματικά οργανωμένο, ώστε να μην απορροφά την ενέργεια και τον χρόνο που απαιτείται από το HR προκειμένου να παίξει τον στρατηγικό του ρόλο.

Στη σημερινή πραγματικότητα του HR στη χώρα μας, μεγάλο μέρος της δραστηριότητάς του, δαπανάται στη διαχείριση του ανθρώπινου παράγοντα (transactional activities). Από τον υπολογισμό της μισθοδοσίας μέχρι την παροχή συγκεκριμένων στοιχείων και υπηρεσιών στον οργανισμό και τους εργαζόμενους, οι δραστηριότητές του στοχεύουν στην ταυτόχρονη συμμόρφωση με την (πολύπλοκη και πολλές φορές αντικρουόμενη) νομοθεσία και στην εξυπηρέτηση των ενδιαφερομένων μερών (οργανισμού και εργαζομένων).

Οι δραστηριότητες αυτές είναι πολύ σημαντικές για τον οργανισμό και τους ανθρώπους του και αρκετά πολύπλοκες κάτω από το θεσμικό πλαίσιο που επιτελούνται. Η σωστή και αποτελεσματική τους εκτέλεση αποτρέπει την έκθεση του οργανισμού σε νομικές περιπέτειες και αποτελεί το υπόστρωμα πάνω στο οποίο χτίζονται σωστές εργασιακές σχέσεις. Προκύπτουν λοιπόν τα ερωτήματα: Πόσο έχουμε ασχοληθεί με αυτές; Ποιες από αυτές μπορούν να γίνουν πιο γρήγορα και πιο απλά; Πόσο μπορούμε να εκμεταλλευθούμε τις νέες τεχνολογίες; Όσο αναπτύσσονται οι οργανισμοί, λειτουργίες όπως η εφοδιαστική αλυσίδα, οι οικονομικές υπηρεσίες και το customer relationship management έχουν να παρουσιάσουν μεγάλες βελτιώσεις στον αυτοματισμό και τη μηχανοργάνωσή τους, οδηγώντας σε σημαντική βελτίωση της αποδοτικότητας τους. Η αλλαγή αυτή δεν συμβαίνει με την ίδια ταχύτητα στο HR, ιδιαίτερα στο διαχειριστικό του κομμάτι το οποίο καλείται να καλύψει τη χαμένη απόσταση όσον αφορά στη μηχανοργάνωση και την τυποποίηση του.

Αυτό έχει σαν συνέπεια, παρόλο που στους περισσότερους οργανισμούς υπάρχει πληθώρα σημαντικών στοιχείων στη διάθεση του HR, οι HR managers να δυσκολεύονται να συγκεντρώσουν και να διαχειριστούν εκείνες τις πληροφορίες που θα βοηθήσουν στο στρατηγικό management των ανθρώπων.

Ως εκ τούτου, οι HR managers συχνά αναλώνονται σε χαμηλότερης προστιθέμενης αξίας διαχειριστικές δραστηριότητες. Πολλές πληροφορίες που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό βρίσκονται διάσπαρτες σε διαφορετικά σημεία του οργανισμού με συνέπεια ακόμη και η απλή ανακάλυψη, συγκέντρωση και τυποποίησή τους να αποτελεί από μόνη της μεγάλη πρόκληση. Μη μπορώντας, στις περισσότερες περιπτώσεις να προχωρήσει στην κατάλληλη ανάλυση της διαθέσιμης πληροφορίας, το HR αντιμετωπίζει συχνά αρκετές δυσκολίες στη λήψη των αναγκαίων αποφάσεων σε θέματα που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού, όπως π.χ. για τη διαχείριση των «ταλέντων» ή το πλάνο διαδοχής και κατ’ επέκταση να συνεισφέρει στο bottom line. Οι προκλήσεις αυτές τελικά οδηγούν τους HR managers να ασχολούνται με αυτό που μπορούν – δηλαδή το κόστος του HR- αντί να εστιάσουν την προσοχή τους στην επένδυση του ανθρώπινου κεφαλαίου. Το γεγονός αυτό πιθανόν εξηγεί τους λόγους για τους οποίους πολλές φορές οι ηγέτες του οργανισμού αντιμετωπίζουν τους ανθρώπους του HR περισσότερο σαν διαχειριστές και λιγότερο σαν «στρατηγικούς εταίρους».

Σύμφωνα με την Eurobank Business Services η απάντηση στους παραπάνω προβληματισμούς περνά μέσα από την επανεξέταση και τυποποίηση των διαδικασιών του HR και τη χρήση της σύγχρονης τεχνολογίας. Ενδεικτικά, οι κατευθύνσεις μίας τέτοιας προσπάθειας θα μπορούσαν να είναι:

  • Επανεξέταση όλων των διαχειριστικών διαδικασιών του HR με στόχο την επικαιροποίηση και την απλοποίηση τους.
  • Διερεύνηση των διαθέσιμων λύσεων τεχνολογίας ώστε οι διαδικασίες να γίνονται πιο αυτόματα και αξιόπιστα (workflows, cloud services).
  • Καθορισμός και συμφωνία με τους εσωτερικούς του πελάτες, ικανοποιητικών και μετρήσιμων επιπέδων παροχής υπηρεσιών (π.χ. άμεση και ουσιαστική πληροφορία – πιο αποτελεσματικό talent management, παροχή στοιχείων και μηχανισμών για ουσιαστικό performance management).
  • Ορισμός ικανοποιητικού επιπέδου παροχής υπηρεσιών στους εργαζόμενους (ταχύτητα και ακρίβεια).
  • Παραγωγή αξιόπιστων και αξιοποιήσιμων στοιχείων που μπορούν να οδηγήσουν στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων (όπως π.χ. στοιχεία προϋπολογισμού και των ανάλογων αναφορών, turnover προσωπικού, headcount κ.ά.). Ενσωμάτωση και συνδυασμός των παραπάνω πληροφοριών με τις υπόλοιπες πληροφορίες του οργανισμού (π.χ. στοιχεία παραγωγικότητας με όσο βάθος επιτρέπει το ERP – επίπεδο function/department // ομάδας ή sub-department // άτομο) παρέχοντας έτσι πολύτιμα εργαλεία διοίκησης σε όλα τα επίπεδα.

Με τον τρόπο αυτό το HR, παράγοντας αξιόπιστες και ακριβείς πληροφορίες, δίνει την ευκαιρία στους HR managers να προχωρήσουν σε εκείνες τις αναλύσεις που θα στηρίξουν τις αποφάσεις του οργανισμού. Για παράδειγμα τέτοιες αποφάσεις μπορεί να είναι σχετικές με:

  • Προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού: παράγοντας και χρησιμοποιώντας συνδυαστικά εκείνα τα στοιχεία κόστους και παραγωγικότητας για όλο το εύρος του οργανισμού που θα οδηγούν σε σωστές αποφάσεις σχετικά με την προσφορά και τη ζήτηση ανθρώπινου δυναμικού στα διάφορα τμήματά του
  • Πλάνο διαδοχής: παράγοντας εκείνα τα στοιχεία τα οποία θα βοηθούν την κάλυψη των θέσεων που θα προκύψουν και θα στηρίζουν τις πολιτικές διατήρησης εργαζομένων.
  • Διοίκηση της απόδοσης: παρέχοντας όλες εκείνες τις πληροφορίες που μπορούν να στηρίξουν αξιόπιστα και με ακρίβεια τα συστήματα διοίκησης της απόδοσης του οργανισμού και θα βοηθήσουν τον οργανισμό να εντοπίσει και να ανταμείψει τους high performers.
  • Γεωγραφική επέκταση: με τη διευκόλυνση της μετακίνησης των κατάλληλων ανθρώπων και των αντίστοιχων δεξιοτήτων.

Είναι ξεκάθαρο ότι ένας τρόπος για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του HR είναι να επανασχεδιάσει την οργάνωση, τις διαδικασίες και την τεχνολογία που χρησιμοποιεί για να παίξει τον ρόλο που απαιτεί η σημερινή πραγματικότητα του οργανισμού. Η άποψη αυτή ενισχύεται και από το γεγονός ότι οι περισσότεροι οργανισμοί, λειτουργώντας πάνω από 5 χρόνια σε συνθήκες έντονης κρίσης, έχουν αλλάξει -όπως και τα αντίστοιχα τμήματα HR-, σε πολλές περιπτώσεις δε δραματικά!

Μέσα από τη βελτίωση της διαχειριστικής του δραστηριότητας, θα μπορέσει να στήσει εκείνες τις νέες υποδομές και λειτουργίες που θα του επιτρέψουν να εστιάσει περισσότερο στην ανάπτυξη των ικανοτήτων που έχει ανάγκη ο οργανισμός, να διαχειριστεί με πιο αποδοτικό τρόπο τα ταλέντα του και να σταθεί σύμμαχος στους managers της «πρώτης γραμμής». Αυτή η «μεταμόρφωση» των Transactional Activities του HR μπορεί να αποδοθεί στο Σχήμα 2.

Είναι, λοιπόν, πολύ χρήσιμο να «τρέξει» το HR την άσκηση του επαναπροσδιορισμού του «διαχειριστικού» του κομματιού, εξετάζοντας μεταξύ των άλλων και λύσεις όπως του μερικού ή ολικού outsourcing (Business Process Outsourcing) ή σε περίπτωση ομίλων της δημιουργίας τμήματος HR Shared Services, ή τον συνδυασμό και των δύο, με στόχο τη διεξαγωγή της διαχειριστικής του δουλειάς όσο το δυνατόν πιο αποδοτικά και αποτελεσματικά. Με τη σειρά της, η κατάλληλη μηχανογραφική υποδομή (HRMS) θα έρθει να συμπληρώσει την προσπάθεια αυτή βελτιώνοντας το επίπεδο προσφοράς του HR προς τους «εσωτερικούς» και «εξωτερικούς» του πελάτες. Εάν δε, πλαισιωθεί με το κατάλληλο management και την παραγωγή αξιόπιστων στοιχείων, τότε το HR θέτει όλες εκείνες τις προϋποθέσεις για να παίξει πιο ουσιαστικό ρόλο στους στόχους του οργανισμού όπως περιγράψαμε παραπάνω.

Εν κατακλείδι, δεν είναι θέμα διαχωρισμού του HR ώστε να επιτευχθεί ο ρόλος του στρατηγικού εταίρου, όπως προτείνει ο Ram Charan, αλλά αναβάθμισης των θεμελιωδών λειτουργιών και διαδικασιών του ώστε να αντικατοπτρίζουν το σημερινό οικοσύστημα.