People in Retail World: Διαμορφώνοντας το «αύριο» του κλάδου

Η πανδημική κρίση, η «Μεγάλη Παραίτηση», ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η αύξηση του ecommerce άλλαξαν ριζικά το τοπίο στον κλάδο του λιανικού εμπορίου, με το Customer Experience να αποτελεί μονόδρομο για τη βιωσιμότητα των εταιρειών. Για να το διασφαλίσουν, τα στελέχη HR κλήθηκαν να χαράξουν μία ευέλικτη στρατηγική ως προς τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων. Ποιες προκλήσεις καλούνται να ξεπεράσουν σήμερα, ποιες είναι οι ιδιαιτερότητες και ποιες οι νέες τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο;

Το λιανικό εμπόριο αποτελεί διαχρονικά σημαντικό παραγωγικό τριτογενή τομέα της ελληνικής οικονομίας, με αξιοσημείωτη συνεισφορά στο Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν. Σύμφωνα με την Ετήσια Έκθεση Ελληνικού Εμπορίου του Ινστιτούτου Εμπορίου και Υπηρεσιών (ΙΝΕΜΥ-ΕΣΕΕ), παρόλο που από το 2020 οι συνολικές πωλήσεις των εταιρειών του εμπορίου κατέγραψαν μείωση κατά 8,5%, ο κλάδος παρέμεινε και το 2021 ως ένας από τους μεγαλύτερους εργοδότες της χώρας (με 17,9% της συνολικής απασχόλησης), παρέχοντας εργασία σε περισσότερους από 700.000 ανθρώπους.

Είναι ένας κλάδος σε «διαρκή κίνηση», που συνεχώς μετασχηματίζεται, λόγω είτε ενδογενών είτε εξωγενών παραγόντων. Συγκεκριμένα, τα τρία τελευταία χρόνια, το λιανικό εμπόριο ήρθε αντιμέτωπο με τεράστιες αλλαγές, ως αποτέλεσμα της πανδημικής κρίσης, του φαινομένου της «Μεγάλης Παραίτησης» που τη «συνόδευσε» αλλά και του ψηφιακού μετασχηματισμού και της αλματώδους αύξησης του ηλεκτρονικού εμπορίου. Στο επίκεντρο των αλλαγών βρέθηκε -ανάμεσα σε άλλα- και η διασφάλιση του Customer Experience, το οποίο, όπως υποστηρίζουν οι ειδικοί, αποτελεί τον πρωταρχικό παράγοντα που καθορίζει τη βιωσιμότητα των εταιρειών του κλάδου. Ωστόσο, ένα εξαιρετικό Customer Experience δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς ικανοποιημένο ανθρώπινο δυναμικό: οι χαρούμενοι εργαζόμενοι δημιουργούν ευτυχισμένους πελάτες. Ως αποτέλεσμα των παραπάνω, οι διοικήσεις όλων των εταιρειών-συμπεριλαμβανομένων και εκείνων του λιανικού εμπορίου- έθεσαν στην κορυφή της ατζέντας τους τα θέματα ανθρώπινου δυναμικού και ανέλαβαν νέες δράσεις για να επαναπροσδιορίσουν το μέλλον της εργασίας. Σε αυτό το πλαίσιο, τα στελέχη HR του κλάδου κλήθηκαν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν υψηλής ποιότητας, αφοσιωμένους εργαζομένους αλλά και να χαράξουν μία ευέλικτη στρατηγική ως προς τη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων, που θα διασφαλίσει τη βιωσιμότητα των εταιρειών και θα τις οδηγήσει στο μέλλον.

ΟΙ ΝΕΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Το λιανικό εμπόριο έχει γρήγορους ρυθμούς, είναι πελατοκεντρικό και συνεχώς μεταβαλλόμενο. Η ίδια η φύση του, ανέκαθεν δημιουργούσε σημαντικές προκλήσεις για τους επαγγελματίες του HR, μερικές από τις οποίες είναι το υψηλό turnover του κλάδου, η εποχικότητα και η έλλειψη εξειδίκευσης του ανθρώπινου δυναμικού, το χαμηλό loyalty, κ.ά.
Η πανδημική κρίση όξυνε τις παραπάνω προκλήσεις. «Τα τελευταία χρόνια, πριν την πανδημία, υπήρχαν ενδείξεις για αλλαγές στα θέλω της αγοράς εργασίας και τις ανάγκες των επιχειρήσεων, όμως, η ίδια η πανδημία έχει αποτελέσει έναν επιταχυντή τεράστιων αλλαγών στο εργασιακό περιβάλλον. Ακόμα και σε κλάδους όπως το Λιανικό Εμπόριο Τροφίμων, όπου φαινομενικά δεν επηρεάστηκαν το ίδιο από την πανδημία, οι αλλαγές ήταν εξίσου σημαντικές», εξηγεί η Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director και Member of the Board, Lidl Ελλάς.

Για να ανταποκριθεί σε μια κατάσταση όπως αυτή, η οποία επαναπροσδιόρισε ριζικά τον τρόπο ζωής και εργασίας των ανθρώπων, κάθε εταιρεία του κλάδου κλήθηκε να προχωρήσει στον μετασχηματισμό των πολιτικών ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της. Εύλογα, η άμεση ανταπόκριση στις νέες ανάγκες που προέκυψαν, η ανθεκτικότητα και η ευελιξία αποτέλεσαν τις προτεραιότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού.

Όπως εξηγεί η Κατερίνα Βουτσά, HR Director, Καυκάς, «Ο κλάδος του λιανικού εμπορίου και κατ’ επέκταση οι άνθρωποι που βρίσκονται μέσα σε αυτό, χαρακτηρίζεται παραδοσιακά από υψηλότερες ταχύτητες σε σχέση με άλλους κλάδους, ανάγκη διαχείρισης πολλαπλών projects ταυτόχρονα και τάχιστη προσαρμογή σε νέα δεδομένα. Ειδικά τα τελευταία χρόνια όπου η πανδημία λειτούργησε ως καταλύτης και επιταχυντής εξελίξεων, τα παραπάνω χαρακτηριστικά έγιναν ακόμη πιο έντονα, το περιβάλλον πιο απαιτητικό και οι άνθρωποι του retail ήρθαν αντιμέτωποι με νέες μεγαλύτερες προκλήσεις και ακόμη πιο έντονους ρυθμούς».

Στις ιδιαιτερότητες του κλάδου του retail αναφέρεται η Δώρα Αντωνάτου, HR Manager, Jysk Greece, τονίζοντας πως «Το περιβάλλον της λιανικής είναι δυναμικό – δύσκολα η μία ημέρα είναι ίδια με την άλλη. Συνεπώς, απαιτεί ευελιξία. Επίσης, μπορεί να είναι ανταγωνιστικό, αλλά όταν έρχεται η επιτυχία των στόχων, έρχεται και μεγάλη ικανοποίηση. Πολλοί νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας βλέπουν την απασχόληση στη λιανική περισσότερο προσωρινή και όχι σαν μία ευκαιρία να χτίσουν την καριέρα τους. Ωστόσο, η λιανική είναι ένας ιδιαίτερα ενδιαφέρων κλάδος, που μπορεί προσφέρει πολλές ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης».

Από την πλευρά της, η Ν. Κολομπούρδα αναφέρεται και στις αλλαγές που επέφερε η πανδημία στην τεχνολογική εξέλιξη των οργανισμών. «Έννοιες όπως ψηφιακός μετασχηματισμός, τηλεκπαίδευση και τηλεργασία, έγιναν πράξη και εφαρμόστηκαν σε πολύ σύντομο διάστημα, ώστε να ανταποκριθούμε στις αιφνίδιες αλλαγές. Επενδύσαμε από την πρώτη στιγμή σε νέες τεχνολογίες, ώστε να παρέχουμε τα κατάλληλα εργαλεία που θα μας επιτρέψουν να προσαρμοστούμε στη νέα πραγματικότητα», εξηγεί η ίδια και συνεχίζει «Ταυτόχρονα, το σύνολο των τεχνολογικών εξελίξεων και η αλλαγή στο εργασιακό περιβάλλον δημιούργησαν καινούριες προκλήσεις, όπως η ανάπτυξη και εξέλιξη πολιτικών D&I στις νέες συνθήκες εργασίας, η ενίσχυση του Employee Engagement, ενώ αναδείχθηκε ακόμα περισσότερο η σημαντικότητα της σωματικής και ψυχικής υγείας, καθώς και του wellbeing συνολικά».

Στον τρόπο με τον οποίο τα διεθνή τεκταινόμενα επηρέασαν τον κλάδο, η K. Βουτσά αναφέρει πως «όσον αφορά στις διεθνείς τάσεις, παρατηρούμε και στον κλάδο μας το φαινόμενο της “μεγάλης παραίτησης” να έχει πάρει σημαντικές διαστάσεις. Νεότερες ή μεγαλύτερες ηλικίες επαναπροσδιορίζουν την εργασία τους και σε συνδυασμό με την ανάπτυξη της αγοράς, αναζητούν νέες εργασίες και εταιρείες που είναι πιο κοντά στη φιλοσοφία τους για τη ζωή, διαθέτουν μεγαλύτερο βαθμό ευελιξίας σε ωράριο, παροχές κ.λπ. και προσφέρουν ευνοϊκότερες συνθήκες εργασίας ή αποδοχών».

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ν. Κολομπούρδα αναφέρει πως «Το “Great Resignation” εξελίσσεται σε όλον τον κόσμο και σε κάθε κλάδο με μεγαλύτερη ή μικρότερη ένταση. Παρατηρούμε ότι στην αγορά εργασίας το employer brand loyalty έχει μειωθεί αισθητά, δημιουργώντας μια ανταγωνιστική αγορά εργασίας με υψηλό mobility.
Ταυτόχρονα, η ίδια η έννοια της ικανοποίησης από τον εργοδότη έχει γίνει μια πολυπαραγωντική και ακόμα πιο σύνθετη μεταβλητή, που περιλαμβάνει τόσο αμοιβές και επιπλέον παροχές όσο και επιπλέον χαρακτηριστικά με συνεχώς αυξανόμενη βαρύτητα, όπως η φήμη και η εικόνα του εργοδότη, η εταιρική κουλτούρα, οι δυνατότητες επαγγελματικής εξέλιξης, καθώς και το φιλικό και ομαδικό περιβάλλον».

Από την άλλη πλευρά, σχετικά με τις επιπτώσεις της πανδημίας στον κλάδο του retail, η Δ. Αντωνάτου σχολιάζει: «Τα τελευταία δύο χρόνια της πανδημίας ο κλάδος της λιανικής δοκιμάστηκε, αλλά μάθαμε και κάτι σημαντικό: ότι πάντα μπορούμε να τα καταφέρουμε με τις πωλήσεις, ακόμα και αν χρειαστεί να δοκιμάσουμε εναλλακτικούς τρόπους.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΑΔ
H τρέχουσα κατάσταση έδωσε στα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού του κλάδου μία μοναδική ευκαιρία να καθοδηγήσουν τις επιχειρήσεις τους, ώστε να γίνουν πιο ισχυρές και ανθεκτικές και κατά συνέπεια, να ξεπεράσουν τις επιπτώσεις της πανδημίας. «Ο ρόλος του HR είναι πολύτιμος για κάθε επιχείρηση και κάθε οργανισμό. Και αυτό φυσικά ισχύει και στην περίπτωση του retail», τονίζει η Δ. Αντωνάτου.
Με στόχο την πιο αποτελεσματική προσαρμογή των οργανισμών στη συνεχή αναδιοργάνωση του εργασιακού περιβάλλοντος, οι εταιρείες κλήθηκαν «να εστιάσουν στον άνθρωπο» και να σχεδιάσουν πιο ανθρωποκεντρικές λύσεις, αναδεικνύοντας τον ρόλο της ΔΑΔ. «Ο ρόλος των HR στελεχών, ειδικά στον κλάδο retail είναι ιδιαίτερα νευραλγικός και κρίσιμος. Πολύς κόσμος θεωρεί ότι το retail είναι εύκολος δρόμος και μονοδιάστατος και ότι οι ευκαιρίες εξέλιξης είναι περιορισμένες. Ισχύει ακριβώς το αντίθετο! Στο retail, λόγω της υψηλής ταχύτητας που το χαρακτηρίζει και του απαιτητικού περιβάλλοντος που απαιτεί μεγάλες αντοχές και ευελιξία, εξελίσσονται κατά κύριο λόγο οι δυνατοί. Κι αυτό είναι κάτι που τα HR στελέχη γνωρίζουν καλά» υποστηρίζει η Κ. Βουτσά.

Ειδικά για τον κλάδο του λιανικού εμπορίου, ο οποίος δεν θα υφίσταντο αν δεν υπήρχαν πελάτες, τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού κλήθηκαν να διασφαλίσουν μία πελατοκεντρική κουλτούρα, μέσω της προσέλκυσης και διατήρησης των ταλέντων αλλά και τη δημιουργία ισχυρών ομάδων, με προσανατολισμό στην εξυπηρέτηση. «Ξεκινώντας από την αναζήτηση προσωπικού, τα στελέχη HR είναι οι άνθρωποι οι οποίοι θα εξηγήσουν στους υποψήφιους τις δυνατότητες, τις ευκαιρίες και τους διαφορετικούς επαγγελματικούς δρόμους ανάπτυξης που μπορούν να ακολουθήσουν και μάλιστα σε σύντομο χρονικό διάστημα και, επίσης, είναι αυτοί που θα εντοπίσουν γρηγορότερα τα ταλέντα μέσα στον οργανισμό, χτίζοντας μαζί τους το επόμενο επαγγελματικό βήμα», εξηγεί η Κ. Βουτσά.

Σε παρόμοιο τόνο, η Δ. Αντωνάτου αναφέρει πως κάθε εταιρεία λιανικής θέλει να είναι ανταγωνιστική και για να το πετύχει αυτό, βασίζεται κυρίως στην ομάδα της. «Το HR μπορεί να συμβάλει στην ανάπτυξη μίας πιο δυνατής ομάδας που θα φέρει τα καλύτερα αποτελέσματα. Πώς; Μα, φυσικά με την κατάλληλη επιλογή υποψηφίων, με τα εκπαιδευτικά προγράμματα και με τα κατάλληλα εργαλεία αξιολόγησης και ανάπτυξης αλλά, κυρίως, με την πολύ στενή και καλή συνεργασία με τα στελέχη των εμπορικών τμημάτων».

ΤΟ SKILL SET ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Αναμφισβήτητα, το retail είναι ένας από τους κλάδους με τη μεγαλύτερη «πολυφωνία», καθώς απασχολούνται σε αυτόν εργαζόμενοι από πολλά και διαφορετικά εκπαιδευτικά υπόβαθρα και σε πολλές και διαφορετικού είδους θέσεις. Ανεξαρτήτως των παραπάνω, τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διακρίνουν όλους τους εργαζόμενους είναι, αναμφισβήτητα, η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα, ώστε να είναι σε θέση να ανταπεξέλθουν στις συνεχείς αλλαγές που επιτάσσουν οι γρήγοροι ρυθμοί του retail. Όπως, άλλωστε, επισημαίνει ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Πλαίσιο Computers: «Ο κλάδος του retail είναι από τους ελάχιστους που δεν προϋποθέτει εμπειρία. Καταρχάς, η ανάπτυξη των people skills γεννιέται από τη συνεχή επαφή με τους πελάτες, όπου ο εργαζόμενος μαθαίνει και αναγνωρίζει τις προτιμήσεις τους και εξασκείται στο client management. Η μεγάλη ποικιλία στην γκάμα προϊόντων δίνει πολλαπλή εμπειρία και γνώση. Το ανθρώπινο δυναμικό στον κλάδο του retail πρέπει να σκέφτεται out of the box, να έχει προσαρμοστικότητα, να βρίσκει λύσεις άμεσα, σε ένα περιβάλλον που αναπτύσσει τη δημιουργικότητά του».
Από την άλλη πλευρά, με τον ψηφιακό -και όχι μόνο- μετασχηματισμό των επιχειρήσεων του κλάδου να βρίσκεται σε εξέλιξη και με τη «διείσδυση» του e-commerce και του online shopping να είναι, σήμερα, πιο έντονη από ποτέ, εύλογα δημιουργούνται σημαντικές αλλαγές στις δεξιότητες που πρέπει να καλλιεργήσει το ανθρώπινο δυναμικό. Αυτό σημαίνει πως για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι εταιρείες του κλάδου καλούνται να διασφαλίσουν ότι οι άνθρωποί τους έχουν τις δεξιότητες που απαιτούνται όχι μόνο για να λειτουργούν, αλλά και να επωφελούνται στο μέγιστο από τις ψηφιακές τεχνολογίες και τις νέες διαδικασίες. Το ανθρώπινο δυναμικό καλείται να διακρίνεται από τεχνολογική επάρκεια και να είναι ικανό να «συνεργάζεται» με ψηφιακές πλατφόρμες και προγράμματα. Τι σημαίνει αυτό πρακτικά; Πως οι οργανισμοί θα πρέπει να στοχεύσουν στη διασφάλιση της εμπειρίας και της τεχνογνωσίας τους σε θέματα ηλεκτρονικού εμπορίου και ψηφιακού μάρκετινγκ, με στόχο την ουσιαστική ενσωμάτωση της νέας τεχνολογίας στη στρατηγική αλλά και την καθημερινή λειτουργία κάθε επιχείρησης, κάτι που μπορεί να επιτευχθεί μέσα από προγράμματα εκπαίδευσης.

…ΚΑΙ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ HR
Τα δύο τελευταία χρόνια, τα στελέχη HR κλήθηκαν να αναλάβουν επιπρόσθετους «ρόλους», πέραν από όσους καλούνταν παραδοσιακά: χρειάστηκε να διασφαλίσουν την προστασία και την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού κατά τη διάρκεια της πρωτοφανούς υγειονομικής κρίσης, να αναπροσαρμόσουν τις συνθήκες σε ένα μοντέλο απομακρυσμένης εργασίας, να επαναπροσδιορίσουν το μοντέλο λειτουργίας των εταιρειών σε μια πιο agile μορφή και να διατηρήσουν το engagement, την παραγωγικότητα και το motivation στο σύνολο των εργαζομένων, κάτω από εργασιακές συνθήκες που μεταβάλλονται διαρκώς. Εύλογα, όλα τα παραπάνω, δημιούργησαν αυξημένες απαιτήσεις ως προς τις δεξιότητες που οφείλουν να διαθέτουν, ώστε να ανταποκριθούν στις συνεχώς εξελισσόμενες συνθήκες που επιβάλλει η εποχή.

Φυσικά, τα στελέχη του κλάδου του retail δεν έμειναν ανεπηρέαστα, καθώς πρόκειται για έναν τομέα που μετασχηματίζεται ταχύτατα και απαιτεί από τα στελέχη του να βρίσκονται σε διαρκή ετοιμότητα προσαρμογής σε νέες συνθήκες. Επομένως, το επιχειρηματικό, εξωστρεφές και καινοτόμο πνεύμα δεν θα μπορούσε παρά να είναι «σήμα κατατεθέν» των HR στελεχών του κλάδου, σε συνδυασμό με την επιθυμία αξιοποίησης του ταλέντου τους σε μια ποικιλία ρόλων και, ασφαλώς, την ισχυρή αφοσίωση στην ικανοποίηση των αναγκών των πελατών.
Με γνώμονα τον κλάδο του λιανικού εμπορίου, σε αυτές τις ιδιαίτερες δεξιότητες αναφέρθηκε ο Σπύρος Σαλαούνης, Head Of Learning & Development, Dixons South East Europe. Σύμφωνα με τον ίδιο, «στο νέο περιβάλλον στο λιανεμπόριο, τα στελέχη HR καλούνται να κατανοούν και να είναι σε θέση να παρακολουθούν τις συχνές αλλαγές στο λειτουργικό μοντέλο των εταιρειών τους.

Κάτι τέτοιο απαιτεί την ανάπτυξη Business Acumen αλλά και Entrerprise Contributor προσέγγιση. Παράλληλα, σε ένα περιβάλλον Data Driven λιανεμπορίου, το HR θα πρέπει να μιλάει την ίδια γλώσσα. Την ίδια στιγμή, οι επαγγελματίες ΗR χρειάζεται να διατηρούν στο επίκεντρο όσων κάνουν την Εμπειρία των Εργαζομένων, εξατομικευμένα πλέον, υιοθετώντας μεθοδολογίες όπως Employee Journeys». Καταλήγοντας, ο Σ. Σαλαούνης αναφέρει πως είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τα στελέχη HR να ανταποκρίνονται ακόμη πιο γρήγορα, ευέλικτα και με ανθεκτικότητα στις διάφορες προκλήσεις που παρουσιάζονται.

ΧΑΡΑΣΣΟΝΤΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Μέσα στις νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν και συνεχίζουν να διαμορφώνονται στον κόσμο της εργασίας, οι οργανισμοί έχουν μια άνευ προηγουμένου ευκαιρία να επανεξετάσουν τις στρατηγικές τους για το ανθρώπινο δυναμικό. Για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι εταιρείες λιανικού εμπορίου καλούνται να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν πρακτικές επιλογής προσωπικού που επιδιώκουν όχι μόνο να στηρίξουν τις σημερινές αλλαγές και τις αγορές, αλλά και να αξιοποιήσουν τις αναδυόμενες τάσεις και διαμορφώνουν τη βιομηχανία του αύριο.
Επιπλέον, οι τεχνολογικές υποδομές και το υβριδικό μοντέλο εργασίας επηρέασαν σημαντικά τον κλάδο.

Στους τομείς στους οποίους έχουν κληθεί να δώσουν έμφαση τα στελέχη του κλάδου, προκειμένου να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν τη στρατηγική τους, αναφέρεται ο Σ. Σαλούνης: «Η πανδημία επιτάχυνε το reskilling μεγάλων πληθυσμών στο retail, προκειμένου να ανταποκριθούν σε ρόλους διαφορετικούς από αυτούς που είχαν. Η τάση αυτή θα επιταχυνθεί περαιτέρω, καθώς διευκολύνεται, πλέον, από τις νέες τεχνολογίες. Ακόμη, αλλάζει η προσέγγιση σχετικά με τη διοίκηση και οργάνωση των ομάδων. Στη νέα πραγματικότητα, η έμφαση στο αποτέλεσμα της εργασίας, παρά στον τρόπο με τον οποίο αυτή εκτελείται, αναδεικνύεται ως προτεραιότητα. Για κάτι τέτοιο, η ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης στις ομάδες αλλά και η διαρκής εκπαίδευση των εργαζομένων, ώστε να μπορούν να αποδώσουν με μεγαλύτερη αυτονομία, αποτελούν σημαντικά στοιχεία. Τέλος, σε ένα Omnichannel Retail, η διοίκηση της απόδοσης μετασχηματίζεται. Η έννοια της Συνεισφοράς παρά της ατομικής επίτευξης αποτελέσματος θα είναι στο επίκεντρο».

Από την πλευρά του, ο Τ. Τσουμάνης επισημαίνει πως «η προσέλκυση και η διατήρηση εργαζομένων είναι μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις του retail HR τα τελευταία χρόνια. Σύμφωνα με στατιστικές, ο κλάδος του λιανικού εμπορίου έχει σταθερά μεγάλο αριθμό κενών θέσεων σε σχέση με τους υπόλοιπους κλάδους.
Σε άλλη έρευνα, διαπιστώθηκε ότι οι εργαζόμενοι θέλουν να ακούγονται και να συνδέονται με την εταιρεία. Οι εργαζόμενοι αναζητούν όλο και περισσότερο purpose στην εργασία τους και είναι ένας από τους άξονες της HR στρατηγικής». Όπως, μάλιστα τονίζει ο ίδιος, οι εταιρείες αξίζει να συνεχίσουν να δίνουν προτεραιότητα στην ψυχική υγεία και ευεξία των εργαζομένων.

ΟΙ ΠΟΛΥΤΙΜΟΙ ΣΥΜΜΑΧΟΙ
Για να διασφαλίσουν τα μέγιστα αποτελέσματα, συχνά τα στελέχη HR απευθύνονται σε εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες, οι οποίοι μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι σύμμαχοί τους. Η εκπαίδευση τόσο στις νέες απαιτούμενες δεξιότητες όσο και για την ψηφιακή αναβάθμιση και τη virtual επικοινωνία που επιβάλλουν οι ψηφιακές πλατφόρμες, είναι ένα πεδίο στο οποίο οι εξωτερικοί συνεργάτες μπορούν να προσφέρουν εξαιρετικά αποδοτικά αποτελέσματα στους οργανισμούς. «Η εκπαίδευση των εργαζομένων σε soft αλλά και σε hard skills είναι ένας τομέας ο οποίος δεν πρέπει ποτέ να παραμένει ανενεργός στο retail, αλλά συνεχώς να εξελίσσεται. Παρότι οι μεγαλύτερες εταιρείες διαθέτουν συνήθως εσωτερικά δικό τους Τμήμα Εκπαίδευσης, είναι χρήσιμο αλλά και απαραίτητο πολλές φορές να επενδύουν σε συνεργασίες με εξωτερικούς συνεργάτες οι οποίοι διαθέτουν υψηλή τεχνογνωσία και μεγάλη εκπαιδευτική εμπειρία από Ελλάδα και εξωτερικό, παρέχοντας έτσι ολοκληρωμένη και υψηλού επιπέδου γνώση στους εργαζομένους τους», τονίζει η Κ. Βουτσά.

Από την άλλη πλευρά, ένα ακόμα πεδίο που είναι πρόσφορο για συνεργασία με εξωτερικό πάροχο, αφορά στην εξεύρεση και επιλογή κατάλληλου προσωπικού για την εκάστοτε θέση. Οι εξειδικευμένοι πάροχοι διαθέτουν τα κατάλληλα ψυχομετρικά και άλλα εργαλεία αξιολόγησης των ικανοτήτων των υποψηφίων, τα οποία μπορούν να διευκολύνουν σημαντικά στην προεργασία και το φιλτράρισμα των βιογραφικών.

Σ’ αυτό το πλαίσιο, η Κ. Βουτσά αναφέρει πως «Υποστήριξη μπορούν να λάβουν τα Τμήματα HR από εξειδικευμένες εταιρείες ανεύρεσης προσωπικού, οι οποίες βάσει της εμπειρίας και των γνωριμιών τους στην αγορά, μπορούν να προσδώσουν προστιθέμενη αξία και υψηλότερη ταχύτητα απόκρισης στα αιτήματα που λαμβάνει το HR, ειδικά στις μέρες μας, για νέο προσωπικό».

 

 

Avis: Οι άνθρωποί της στο επίκεντρο της στρατηγικής της

Ακολουθώντας την εποχή που αλλάζει συνεχώς αλλά και την εμπειρία της μετά covid εποχής, βρισκόμαστε αντιμέτωποι με νέες προκλήσεις αλλά και ευκαιρίες. Στην Avis, για να μπορέσουμε να ανταποκριθούμε σε αυτό το ιδιαίτερα απαιτητικό και ρευστό περιβάλλον, αρχικά λειτουργούμε proactively αντί για reactively και σχεδιάζουμε ευέλικτα μοντέλα λειτουργίας, τοποθετώντας στο επίκεντρο της στρατηγικής μας τους ανθρώπους μας. Τους μεγαλύτερους συμμάχους και συνεργάτες μας.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΜΕ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΜΑΣ
Στην Avis, πιο πολύ από κάθε άλλη φορά, οι άνθρωποί μας βρίσκονται στο κέντρο των στρατηγικών μας αποφάσεων. Αυτή ήταν μία στρατηγική απόφαση / επιθυμία του Διευθύνοντα Συμβούλου, κ. Ανδρέα Ταπραντζή. Συγκεκριμένα, ήθελε να εντάξουμε τους ανθρώπους μας στον στρατηγικό σχεδιασμό της εταιρείας, να κατανοήσουν τις προτεραιότητες και να συμμετέχουν ενεργά στα εταιρικά πλάνα, καθώς είναι εκείνοι που οδηγούν την Avis σε ακόμα περισσότερες επιτυχίες.
Πώς το καταφέραμε αυτό; Ξεκινώντας από τον επαναπροσδιορισμό του οράματος, του στόχου και των αξιών μας. Σε μία εποχή εντελώς διαφορετική και ιδιαίτερη, δώσαμε τη σκυτάλη στους ανθρώπους μας να σχεδιάσουν τη νέα εποχή για την Avis. Μέσα από τα Avis Strategy Away-Day meetings, όπου ο Διευθύνων Σύμβουλος μοιράστηκε τις στρατηγικές προτεραιότητες και επιλογές, δουλέψαμε όλοι μαζί και αποφασίσαμε το νέο όραμα της εταιρείας μας και τις κοινές αξίες που εκφράζουν την πλειοψηφία των εργαζομένων μας.

Παράλληλα, συνεχίζουμε να πραγματοποιούμε σύντομες εσωτερικές έρευνες (pulse surveys) για να ακούμε τους ανθρώπους μας, καθώς και την ετήσια έρευνα ικανοποίησης για να συλλέξουμε το συνολικό feedback των εργαζομένων μας. Στη συνέχεια των αποτελεσμάτων, δημιουργούμε ομάδες εργασίας -We listen We Care Workshops- όπου συζητάμε τις προτάσεις τους, τυχόν προβληματισμούς που τους απασχολούν, προκειμένου να ενταχθούν στο πλάνο ενεργειών μας, με σκοπό να βελτιώσουν την εργασιακή καθημερινότητα και να αυξήσουν τη δέσμευση και την ικανοποίησή τους.

Η ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΤΗΝ AVIS ΕΙΝΑΙ ΕΝΑ ΣΥΝΑΡΠΑΣΤΙΚΟ ΤΑΞΙΔΙ
Το Employee Experience για κάθε εργαζόμενο συνεχίζει να αποτελεί μία από τις σημαντικότερες προτεραιότητές μας. Φροντίζουμε να προσφέρουμε ένα ξεχωριστό ταξίδι μέσα σε ένα περιβάλλον που σέβεται την προσωπικότητα των ανθρώπων του και έχει ως κύριο στόχο την επαγγελματική και προσωπική τους εξέλιξη. Γι’ αυτό και υιοθετούμε πρακτικές που ενισχύουν την παραγωγικότητα και «χτίζουν» την αφοσίωση. Θέλουμε να έχουν από την αρχή ξεκάθαρη εικόνα για το ποιες είναι οι αξίες και οι προτεραιότητες της εταιρείας μας. Δημιουργούμε notable moments που λειτουργούν ως σημεία αναφοράς στην πορεία τους, όπου ρωτάμε, ακούμε και παρατηρούμε αυτά που μας λένε οι άνθρωποί μας και έτσι είμαστε όσο κοντά χρειάζεται. Κάθε εργαζόμενος, την πρώτη του μέρα στην Avis, λαμβάνει ένα welcome gift και ένα ουσιαστικό induction πρόγραμμα, μέρος του οποίου αποτελεί η καθοδήγηση από τον δικό του «Avis Buddy». Τον άνθρωπο που θα τον βοηθήσει στην ομαλή ένταξή του. Μέσα από τις συνεντεύξεις που πραγματοποιούνται σε εξάμηνη βάση, εντοπίζουμε τυχόν δυσκολίες στην ένταξη και εφαρμόζουμε αλλαγές, όπου χρειάζεται.

Παράλληλα, σχεδιάζουμε ένα ξεχωριστό εκπαιδευτικό πλάνο για κάθε θέση, ανάλογα με το ιεραρχικό επίπεδο που ανήκει ο εργαζόμενος. Έτσι, γνωρίζει από την αρχή ποιο είναι το πλάνο ανάπτυξής του. Μέσω του MoveIn προγράμματος δίνουμε ευκαιρίες εσωτερικών μετακινήσεων και αναβαθμίσεων και φυσικά όλο αυτό το ταξίδι πλαισιώνεται από τα προγράμματα παροχών και εργασιακής ευεξίας.

ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΖΟΥΜΕ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΥΕΞΙΑ ΟΛΙΣΤΙΚΑ
Τίποτα δεν καθορίζει περισσότερο την υγεία και ευεξία σε έναν οργανισμό από την εταιρική κουλτούρα. Στην Avis, είναι βασική μας προτεραιότητα όλοι οι εργαζόμενοι να κατανοούν τη δική μας κουλτούρα και να συμμετέχουν στον σχεδιασμό και την εφαρμογή των wellbeing προγραμμάτων μας. Με αυτό τον τρόπο διασφαλίσουμε τη δέσμευση και την ικανοποίησή τους. Σε όλη τη διάρκεια της διαδρομής τους μαζί μας, λαμβάνουμε πολύ σοβαρά υπόψη ό,τι τους απασχολεί. Στόχος μας είναι να βελτιώνουμε το ηθικό και την ικανοποίησή τους μέσα στο εργασιακό μας περιβάλλον.

Πιστεύουμε πως η επιτυχία μας καθορίζεται από την υγεία και την ευεξία των ανθρώπων μας. Για αυτό, κρατάμε ενεργά και ανανεώνουμε συχνά τα δυο βασικά μας προγράμματα, το Avis Benefit for you, με παροχές για το προσωπικό και τις οικογένειές τους και το Avis People Happy People, με ενέργειες ευεξίας και χαλάρωσης. Μέσα από τις δραστηριότητες και τις παροχές μας, τους εμπνέουμε να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό, ενώ παράλληλα τους βοηθάμε να αντιμετωπίζουν αποτελεσματικά την απαιτητική καθημερινότητα της δουλειάς και να νιώθουν περήφανοι που ανήκουν στην Avis.
ΣΤΟΧΟΣ ΜΑΣ ΕΙΝΑΙ ΝΑ ΠΡΟΣΕΛΚΥΟΥΜΕ ΤΟΥΣ ΚΑΛΥΤΕΡΟΥΣ
Για την προσέγγιση νέων ταλέντων ακολουθούμε τη στρατηγική του «Attract and Retain», με σκοπό να διατηρούμε το ισχυρό ανθρώπινο δυναμικό μας αλλά και να το ενδυναμώνουμε με φιλόδοξους επαγγελματίες και ταλέντα. Μία τάση της εποχής που οφείλει να ακολουθεί κάθε σύγχρονη εταιρεία, την οποία εμείς συνδυάζουμε με τις αξίες της δικής μας εταιρικής κουλτούρας. Σε αυτό το πλαίσιο, πραγματοποιούμε ενέργειες που μετατρέπουν το [email protected] σε συνώνυμο της επαγγελματικής ευημερίας. Οι άνθρωποι της Avis συμμετέχουν ενεργά στις employer branding ενέργειες, προβάλλοντας μέσα από τις δικές τους εμπειρίες το εργασιακό περιβάλλον της εταιρείας. Λαμβάνουν μέρος στην πορεία της στελέχωσης, συμμετέχοντας στις συνεντεύξεις των ρόλων που καλύπτουν και φυσικά είναι οι κύριοι πρεσβευτές της Avis ως εργοδότης. Παράλληλα, έχουμε σχεδιάσει συνεργασίες με Ακαδημαϊκούς φορείς σε τρεις άξονες: στοχευμένα προγράμματα πρακτικής άσκησης, campus visits @Avis με επισκέψεις τελειόφοιτων, καθώς και συμμετοχή του c-level σε ομιλίες μεταπτυχιακών προγραμμάτων.

ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΜΑΣ ΜΕ ΚΥΡΙΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΤΟΝ ΔΙΑΛΟΓΟ
Φέτος, εγκαινιάσαμε την εφαρμογή μίας νέας μεθοδολογίας για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων μας, τα OKRs (Objectives & Key Results). Πιστεύουμε πως η αξιολόγηση αποτελεί μία πολύ χρήσιμη διαδικασία για τους εργαζόμενους, καθώς μαθαίνουν τα δυνατά τους σημεία, αυτά που χρήζουν βελτίωσης και μπορούν να τα εξελίξουν. Όμως, αποτελεί και ένα βασικό πλεονέκτημα και για την ίδια την εταιρεία μας, διότι έχουμε διαπιστώσει πως η σωστή αξιολόγησή τους έχει συμβάλλει καθοριστικά στη βελτίωση της λειτουργίας μας.

Από την αρχή της χρονιάς, ο Manager μαζί με τα μέλη της ομάδας του συμφωνούν από κοινού τους ποιοτικούς και ποσοτικούς στόχους που πρέπει να πετύχει ο καθένας ξεχωριστά και καταγράφουν μέσω των key results ποια είναι η καλύτερη στρατηγική για να το καταφέρουν. Σε όλη την πορεία, οι OKRs Coaches από κάθε Διεύθυνση, μαζί με την ομάδα του HR, παρακολουθούν την πορεία του κάθε εργαζομένου και μαζί αναπροσαρμόζουν το πλάνο, όταν χρειάζεται, για να εξυπηρετεί καλύτερα και τους προσωπικούς του αλλά και τους εταιρικούς στόχους. To πιο σπουδαίο χαρακτηριστικό αυτής της μεθοδολογίας είναι ο διάλογος μεταξύ του εργαζόμενου και του manager μέσω των check in sessions, όπου αξιολογείται η πορεία των στόχων και προτεραιοτήτων.

ONE AVIS ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΜΑΣ. ONE AVIS ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ ΜΑΣ
Ο τρόπος που προσεγγίζουμε τους πελάτες μας βασίζεται στη φιλοσοφία του One Avis. Αυτό σημαίνει, πως τους εξυπηρετούμε όλους με τον ίδιο τρόπο, παρέχοντας την καλύτερη ποιότητα υπηρεσιών. Όπως ακριβώς αντιμετωπίζουμε και τους ανθρώπους μας. Δείχνουμε την ίδια αφοσίωση και φροντίδα σε όλους και τον καθένα ξεχωριστά. Σεβόμαστε τη διαφορετικότητα και των ανθρώπων αλλά και των ρόλων τους, γι’ αυτό συμπεριλαμβάνουμε στις ενέργειες και τις πρωτοβουλίες όλους τους εργαζομένους από τα κεντρικά γραφεία, τους σταθμούς και τα γκαράζ.
Γιατί γνωρίζουμε πως όλα όσα πετυχαίνουμε καθημερινά τα οφείλουμε σε εκείνους. Ειδικά σε αυτούς τους δύσκολους καιρούς που διανύουμε, θέλουμε να γνωρίζουν πως βρισκόμαστε στο πλευρό τους, σε κάθε βήμα της πορείας τους. Για να φροντίσουμε τις ανάγκες τους, να τους βοηθάμε να υλοποιήσουν τους στόχους τους και να ανταποδίδουμε την εμπιστοσύνη που μας δείχνουν καθημερινά. Για να αισθάνονται σίγουροι και χαρούμενοι μέσα σε αυτό το ταξίδι που έχουν ξεκινήσει μαζί μας.

Executive Search: Αναζητώντας τον «πρωταγωνιστή»

Μέσα σε ένα ασταθές περιβάλλον εργασίας και με τις «παρενέργειες» της πανδημίας να είναι ακόμα παρούσες, οι «προβολείς» πέφτουν στα C-suite στελέχη που θα αναλάβουν να οδηγήσουν τις εταιρείες σε τροχιά ανάπτυξης. Σε αυτό το πλαίσιο, η εύρεσή τους και η πλήρωση των θέσεων εργασίας στρατηγικής σημασίας αποτελεί πραγματική πρόκληση. Πώς διαμορφώνεται σήμερα η αγορά του executive search, ποιος είναι ο ρόλος των συμβούλων και ποιες είναι οι νέες τάσεις που θα επικρατήσουν;

Την περίοδο της υγειονομικής- και όχι μόνο- κρίσης που διανύουμε τα τελευταία σχεδόν τρία χρόνια, τα αντανακλαστικά των εταιρειών δοκιμάστηκαν, καθώς κλήθηκαν να χαράξουν νέα στρατηγική, προκειμένου να διασφαλίσουν όχι μόνο την παραγωγικότητα, αλλά και -σε πολλές περιπτώσεις- τη βιωσιμότητά τους. Αυτονόητα, βασικό ζητούμενο για τη διασφάλιση και των δύο, αποτέλεσε η προσέλκυση ταλαντούχων ανώτερων και ανώτατων στελεχών που θα αναλάβουν τα ηνία και θα πρωτοστατήσουν στην οργανωτική ανάκαμψή τους.

Η αναζήτηση, όμως, των ταλέντων που πληρούν τις «απαιτητικές» προϋποθέσεις τέτοιων θέσεων (δεξιότητες/ ικανότητες/ εμπειρία) δεν θα μπορούσε να μην απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή και διαχείριση, καθώς διαφέρει σημαντικά από τις συνήθεις μεθόδους recruiting. Σήμερα, το executive search, η διαδικασία, δηλαδή, που αφορά στη στρατολόγηση C-suite στελεχών, κερδίζει ολοένα και περισσότερο έδαφος.

Χαρακτηριστικά είναι, άλλωστε, τα στατιστικά στοιχεία του Statista Research Department, που δείχνουν πως τα τελευταία χρόνια το μέγεθος της αγοράς του executive search σημείωσε αξιόλογη αύξηση: το 2020 υπολογίστηκε στα 18 δις ευρώ, περίπου 8 δις περισσότερα σε σύγκριση με το 2012. Οι προβλέψεις για το μέλλον είναι ακόμα πιο αισιόδοξες: Όπως έδειξε πρόσφατη μελέτη της παγκόσμιας εταιρείας έρευνας και συμβουλευτικής Verified Market Research, η αγορά του executive search προβλέπεται πως θα ξεπεράσει τα 24 δις ευρώ μέχρι το 2028, καταγράφοντας ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης της τάξης του 7,33%!

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Βέβαια, η πλήρωση των θέσεων εργασίας στρατηγικής σημασίας κάθε άλλο παρά εύκολη υπόθεση μπορεί να χαρακτηριστεί. Το ασταθές περιβάλλον που επέβαλε η πανδημία δεν ήταν η μοναδική πρόκληση στην οποία κλήθηκαν να απαντήσουν οι εταιρείες.
Το φαινόμενο του «Great Resignation» (Μεγάλη Παραίτηση), που εμφανίστηκε την άνοιξη του 2021 και έκτοτε γιγαντώνεται, άλλαξε άρδην το τοπίο της αγοράς εργασίας, και, μάλιστα, επηρεάζοντας όχι μόνο το χαμηλόμισθο ανθρώπινο δυναμικό. Όπως έδειξε έρευνα που πραγματοποίησε στο πρώτο εξάμηνο του 2021 η πολυεθνική εταιρεία Heidrick & Struggles, το παγκόσμιο «κίνημα» της Μεγάλης Παραίτησης, ακολούθησε και ένας μεγάλος αριθμός ανώτερων και ανώτατων στελεχών. Το 2022 αυτή η πρόκληση θα συνεχίσει να υφίσταται, δημιουργώντας τεράστιο ανταγωνισμό ανάμεσα στους οργανισμούς παγκοσμίως και αναγκάζοντάς τους να επιδοθούν σε έναν μαραθώνιο αγώνα για την κατάκτηση των πιο ταλαντούχων στελεχών.

Από την άλλη πλευρά, και η γήρανση του πληθυσμού επηρέασε -και θα συνεχίσει να επηρεάζει στο εγγύς μέλλον- την αγορά των C-suite στελεχών, ασκώντας ακόμα μεγαλύτερες πιέσεις στις εταιρείες. Σύμφωνα με έρευνες, οι baby boomers, το ανθρώπινοδυναμικό που γεννήθηκε ανάμεσα στο 1946 και το 1964, κατέχουν το 31% όλων των θέσεων εργασίας παγκοσμίως, ενώ 56% από αυτούς είναι σε ηγετικές θέσεις. Με δεδομένο ότι η πλειοψηφία αυτών των C-suite στελεχών προβλέπεται πως θα αποσυρθεί εντός των επόμενων ετών, οι εταιρείες οφείλουν να καλύψουν άμεσα το κενό ηγεσίας, ώστε να παραμείνουν ανταγωνιστικές στην αγορά.

ΟΙ ΠΟΛΥΤΙΜΟΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ
Σε αυτήν την ολοένα και πιο ανταγωνιστική και απρόβλεπτη αγορά, οι εταιρείες καλούνται να ενισχύσουν και να υιοθετήσουν νέα επιχειρηματικά μοντέλα λειτουργίας για να προσελκύσουν τα πιο πολύτιμα και «δυσεύρετα» C-suite ταλέντα. Αρκετές είναι, όμως, οι φορές που η αναζήτηση αυτού του επιπέδου στελεχών από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού μίας εταιρείας δεν θεωρείται και η πλέον ενδεδειγμένη και αποτελεσματική. Η συνεργασία, λοιπόν, με μία εταιρεία executive search είναι όχι μόνο επιτακτική αλλά και απολύτως αναγκαία. Όπως αναφέρει η Λήδα Σγουράκη, Director Professionals, Randstad Ελλάδας: «To executive search είναι μια υπηρεσία που αποτυπώνει με τον καλύτερο τρόπο τον ρόλο εταιρειών που παρέχουν υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού. Στην πραγματικότητα, ο ρόλος μας δημιουργεί υπεραξία στη διαδικασία εύρεσης στελέχους και ως τέτοιον τον αντιλαμβάνονται και οι επιχειρήσεις».

Ποια είναι όμως τα οφέλη της συνεργασίας; Πέρα από τα προφανή, που αφορούν στην εξοικονόμηση κόστους και χρόνου, η εμπειρία και η εξειδίκευση των εξωτερικών συμβούλων τέτοιων υπηρεσιών, οι εξελιγμένες μέθοδοι που χρησιμοποιούν, καθώς και το ευρύ δίκτυο επαφών που διαθέτουν, μπορεί να προσδώσει πλεονεκτήματα που δύσκολα μία εταιρεία μπορεί να επιτύχει αν μόνη της αναλάβει το δύσκολο έργο της αναζήτησης και επιλογής των ιδανικών C-suite στελεχών.
«Μία εταιρεία executive search έχει χτίσει το δικό της networking, έχοντας εκτενή γνώση της αγοράς και πρόσβαση σε ανώτερα στελέχη σε διάφορους κλάδους της οικονομίας και έχει δημιουργήσει μία μεγάλη δεξαμενή κορυφαίων executives», αναφέρει η Έλενα Κατσίνα, Director People and Culture, People for Business, τονίζοντας την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν οι εταιρείες executive search στις επιχειρήσεις.

Από την πλευρά της, η Λ. Σγουράκη επισημαίνει ότι «μπορούμε να διακρίνουμε την πραγματική ανάγκη και να προτείνουμε τα στελέχη που ανταποκρίνονται πλήρως σε αυτή αλλά ταυτόχρονα ταιριάζουν και με την κουλτούρα της επιχείρησης», ενώ η ίδια στέκεται σε δυο ακόμα πλεονεκτήματα: «Οι επιχειρήσεις αποκτούν πρόσβαση σε μια μεγαλύτερη δεξαμενή στελεχών και την ίδια στιγμή εξοικονομούν χρόνο από τη στιγμή που εμείς αναλαμβάνουμε το μεγαλύτερο μέρος της διαδικασίας».

Για τις σύγχρονες επιχειρηματικές ανάγκες αναφορικά με το Executive Search τοποθετήθηκε η Έλενα Γεωργανά, Business Partner στην Executive Level |kariera.gr, υποστηρίζοντας ότι: «Αυτό που ζητούν οι επιχειρήσεις όλο και περισσότερο, είναι τόσο η αξιολόγηση των ομάδων με επιστημονικά εργαλεία, ώστε να μπορέσουν να εξελίξουν τα στελέχη τους, όσο και ένα καινοτόμο, ολιστικό και ανθρωποκεντρικό outplacement πρόγραμμα, για εκείνες τις περιπτώσεις όπου συγχωνεύσεις, εξαγορές και άλλες οργανωτικές αλλαγές απαιτούν τον αποχωρισμό ταλαντούχων ανθρώπων», ενώ τονίζει ότι στην κορυφή των υπηρεσιών παραμένει η Στελέχωση Ταλέντων, εκείνη, όμως, που θα είναι «σωστή» από το πρώτο short list, καθώς καμία επιχείρηση δεν έχει χρόνο και χώρο για ατυχείς συνεργασίες.

Σύμφωνα με την έκθεση της Association of Executive Search Industry Consultants (AESC), «Global Guide to Choosing an Executive Search Firm», οι κυριότεροι λόγοι που οι οργανισμοί χρησιμοποιούν συμβούλους executive search υπηρεσιών για την πλήρωση των θέσεων εργασίας στρατηγικής σημασίας. αφορούν στα εξής:

  • Έχουν πρόσβαση σε κορυφαία ηγετικά ταλέντα, τα οποία είναι πολύ δύσκολο να προσεγγίσουν απευθείας οι οργανισμοί.
  • Διασφαλίζουν τον επαγγελματισμό, την εμπιστοσύνη και την εχεμύθεια που μόνο ένας εξωτερικός σύμβουλος μπορεί να παρέχει.
  • «Εγγυούνται» την αντικειμενικότητα στην προσέλκυση και την επιλογή των υποψηφίων.
  • Βρίσκουν και προσεγγίζουν υποψηφίους, θέτοντας το diversity ως βασικό κριτήριο.
  • Έχουν σαφή εικόνα της αγοράς στο σύνολό της και αναζητούν το στέλεχος που πραγματικά θα καλύψει τις ανάγκες του οργανισμού.
  • Προσεγγίζουν το σύνολο των υποψηφίων για να βρουν το κατάλληλο -για τον οργανισμό- ταλέντο.
  • Εντοπίζουν τις κρίσιμες θέσεις εντός της εταιρείας, αξιολογώντας τα εσωτερικά ταλέντα και χαρτογραφώντας την εξωτερική αγορά.
  • Μειώνουν τις πιθανότητες λανθασμένης επιλογής.

…ΚΑΙ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΟΥ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΔΙΑΘΕΤΟΥΝ
Η επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη είναι ζωτικής σημασίας για την αποτελεσματικότερη αξιοποίηση του executive search. «Κάθε επιχείρηση αξίζει να έχει έναν συνεργάτη που κατανοεί το business στο οποίο δραστηριοποιείται, καθώς και τις προκλήσεις που συναντά, τόσο στο επιχειρείν όσο και στην εύρεση κατάλληλων στελεχών», υπογραμμίζει η Ε. Γεωργανά. Ποια είναι, όμως, τα στοιχεία που τον κάνουν πραγματικά «κατάλληλο» συνεργάτη;

Σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη το 2019 και παρουσιάστηκε από το Statista Research Department, το σημαντικότερο στοιχείο που πρέπει να διαθέτει ένας σύμβουλος executive search υπηρεσιών είναι ο επαγγελματισμός, με το 64% των συμμετεχόντων να το κατατάσσει στην πρώτη θέση. Αυτό, όμως, δεν αρκεί.
Στις κορυφαίες θέσεις της λίστας βρίσκεται αναμφισβήτητα και η εχεμύθεια, ειδικά για τις περιπτώσεις που η εταιρεία δεν επιθυμεί να γνωστοποιηθεί η ανάγκη της για εύρεση στελέχους (ακόμη και στο εσωτερικό της ή τους ίδιους τους υποψηφίους) ή ακόμα και για τις περιπτώσεις που θέλει να προσεγγίσει στελέχη τα οποία ανήκουν σε κάποιον ανταγωνιστή της, χωρίς να εκτεθεί η ίδια.

«Στο υψηλό επίπεδο, οι θέσεις δεν κοινοποιούνται ευρύτερα και δεν κινούνται μέσω αγγελιών. Η αναζήτηση είναι συγκεκριμένη και στοχευμένη, κάτι που μπορεί να διασφαλίσει μόνο μία εταιρεία executive search» εξηγεί η Ε. Κατσίνα, ενώ αναφέρει ότι κάτι αντίστοιχο συμβαίνει και από την πλευρά των υποψηφίων: «Τα υψηλόβαθμα στελέχη δεν εκτίθενται εύκολα και νοιώθουν πιο ασφαλείς, κάτω από την ομπρέλα μίας αξιόπιστης εταιρείας συμβούλων, που προσφέρει εχεμύθεια».
Παράλληλα, η εμπειρία και η βαθιά γνώση τόσο του αντικειμένου, όσο και της αγοράς συνολικότερα, είναι επίσης καθοριστικής σημασίας. «Η γνώση της αγοράς στο σύνολό της, μας δίνει τη δυνατότητα να μετατρέψουμε μια έρευνα στελέχους σε μια αποδοτική για την επιχείρηση διαδικασία, με ελαχιστοποίηση του ρίσκου της επιλογής», υποστηρίζει η Λ. Σγουράκη.

Μια υψηλών προδιαγραφών εταιρεία executive search διαθέτει την απαραίτητη εμπειρία ώστε να «αποκωδικοποιήσει» τόσο τις ανάγκες του κλάδου και της αγοράς γενικότερα, όσο και την εξέλιξη των κυρίαρχων λειτουργικών ηγετικών ρόλων. Αυτά τα χαρακτηριστικά είναι απαραίτητα για την αναζήτηση όχι μόνο των ηγετών του σήμερα, αλλά και εκείνων που μπορούν να οδηγήσουν μια εταιρεία σε τροχιά ανάπτυξης στο μέλλον.

Τον σημαντικό ρόλο χαρακτηριστικών όπως η επικοινωνία και η εμπιστοσύνη εξήρει η Ε. Γεωργανά, τονίζοντας πως: «Η στελέχωση σε υψηλό επίπεδο είναι μία διαδικασία που απαιτεί ανοικτή επικοινωνία, σε όλη τη διάρκειά της, από την ανάλυση των αναγκών της θέσης μέχρι την πρόσληψη του στελέχους. Ο σύμβουλος που κάνει τη διαφορά είναι εκείνος που νοιάζεται να βρει το πιο κατάλληλο στέλεχος για την επιχείρηση και που έχει την ενσυναίσθηση που απαιτείται για να συμβουλεύσει με ειλικρίνεια τον επιχειρηματία, CEO, hiring manager, για αυτά τα στοιχεία που θα κάνουν βέλτιστη την τελική επιλογή. Με απλά λόγια, ο κατάλληλος συνεργάτης είναι εκείνος που πέραν της φήμης, των γνώσεων και της δικτύωσής του, εμπνέει εμπιστοσύνη στα πρώτα λεπτά της γνωριμίας».
Από την άλλη πλευρά, σημαντικά στοιχεία είναι επίσης η ευελιξία και η γρήγορη ανταπόκριση, ώστε να μπορεί να προσαρμόζεται στις ανάγκες κάθε οργανισμού με τον οποίο συνεργάζεται, αλλά και η άριστη διαπραγματευτική ικανότητα.

Τέλος, η αντικειμενικότητα και η ικανότητα σωστής αξιολόγησης θα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη από τις εταιρείες κατά τη διαδικασία επιλογής του σωστού συνεργάτη. «Οι εξειδικευμένοι σύμβουλοι μπορούν να προσφέρουν μια αντικειμενική προσέγγιση και να ενθαρρύνουν έναν οργανισμό να σκεφτεί έξω από το κουτί και να εξισορροπήσει τους διαφορετικούς τύπους ταλέντων στην executive ομάδα» υπογραμμίζει η Ε. Κατσίνα

ΟΙ 5 ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΘΑ ΕΠΙΚΡΑΤΗΣΟΥΝ ΤΟ 2022
Ακολουθούν ορισμένες βασικές προβλέψεις για τις τάσεις που θα επικρατήσουν στο Executive Search το 2022:

1. Οι εργαζόμενοι αποκτούν δύναμη: Η μεγαλύτερη και ίσως η σημαντικότερη αλλαγή στην αγορά εργασίας είναι η αύξηση της διαπραγματευτικής δύναμης των εργαζομένων, όπως δείχνουν οι έρευνες του International Executive Search Federation (IESF). Για πρώτη φορά μετά από πολλές δεκαετίες, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να επιλέγουν τις συνθήκες και τους όρους εργασίας: ζητούν από τους εργοδότες να δοθεί προτεραιότητα στην ψυχική τους υγεία και ευημερία, ενώ αναζητούν επαγγελματικό στόχο, ευελιξία, ανταγωνιστικές αμοιβές, καλές συνθήκες εργασίας και ανάπτυξη δεξιοτήτων. Εάν ένας εργοδότης δεν ικανοποιεί τα παραπάνω ζητούμενα, διατρέχει τον κίνδυνο να τους χάσει, καθώς θα αναζητήσουν καλύτερες συνθήκες εργασίας και πιο προοδευτικές αντιλήψεις.

Γιατί συμβαίνει αυτό; Όπως εξηγούν οι ειδικοί, σήμερα οι διαθέσιμες θέσεις εργασίας είναι περισσότερες από το ανθρώπινο δυναμικό, γεγονός που αναγκάζει τις εταιρείες και τους recruiters να προσπαθήσουν περισσότερο για να προσεγγίσουν τα καλύτερα ταλέντα. Η αυξημένη εστίαση σε μια ατζέντα με γνώμονα τις αξίες, τους ηγέτες με ενσυναίσθηση και μια κουλτούρα εμπιστοσύνης θα διαδραματίσει σημαντικό ρόλο στην προσέλκυση και τη διακράτηση στελεχών μέσα στο τρέχουν έτος -αλλά και στο μέλλον.

Όπως, άλλωστε, επιβεβαιώνει και η Ε. Γεωργανά: «Στην αγορά επικρατεί επιχειρηματική αισιοδοξία, με αποτέλεσμα να βλέπουμε πληθώρα θέσεων εργασίας σε mid και Executive Level. Ως ακόλουθο, οι υποψήφιοι, ειδικά οι πιο ενεργοί στη δικτύωση, έχουν αρκετές φορές περισσότερες από μία προτάσεις συνεργασίας και έτσι γίνονται πιο επιλεκτικοί. Η εντύπωση που έχουν δημιουργήσει για το brand name της επιχείρησης, επηρεάζει πολλές φορές την τελική τους επιλογή», εξηγεί η ίδια. «Επίσης, οι εταιρείες που δεν ανέπτυξαν την κουλτούρα της ευέλικτης εργασίας και των ωραρίων τα τελευταία δύο χρόνια, θα δυσκολεύονται όλο και περισσότερο στην προσέλκυση στελεχών, καθώς η αξία της ευελιξίας αυτής αναδεικνύεται ως άκρως σημαντική».

2. Ο άνθρωπος μπαίνει στο επίκεντρο: Με την πανδημία να προκαλεί εκτός από υγειονομική και ανθρωπιστική κρίση, αναδείχτηκε ακόμα πιο έντονα η επιτακτική ανάγκη των οργανισμών να βάλουν τον άνθρωπο στο επίκεντρο. «Ένα από τα θετικά που προέκυψαν από την πανδημία, είναι ο τρόπος αντίδρασης πολλών επιχειρήσεων, οι οποίες κατάφεραν να επανακαθορίσουν τον ρόλο τους απέναντι στην κοινωνία και να βγάλουν μπροστά ένα πιο ανθρώπινο “πρόσωπο’’. Είναι αναγκαίο οι εταιρείες να μην ενδιαφέρονται μόνο για την προώθηση των συμφερόντων των μετόχων τους, αλλά να είναι έτοιμες να επενδύσουν στην ανάπτυξη των εργαζομένων τους, στην προστασία του περιβάλλοντος και στη δίκαιη και ηθική αντιμετώπιση των προμηθευτών τους», αναφέρει χαρακτηριστικά η Ε. Κατσίνα.

Για τον ρόλο του ανθρώπινου παράγοντα, κάνει λόγο και η Ε. Γεωργανά: «Οι επιχειρήσεις έχουν διαχρονικά στον πυρήνα της επιτυχίας τους τον άνθρωπο, ακόμα και σε μία digital εποχή όπως η σημερινή. Η υπηρεσία στελέχωσης σε υψηλό επίπεδο, για να είναι αποδοτική και συμφέρουσα για την επιχείρηση, οφείλει να έχει μία πλήρως ανθρωποκεντρική προσέγγιση, εστιασμένη στην προσωπικότητα και τον χαρακτήρα του στελέχους, καθώς τα τυπικά προσόντα για την κάλυψη των θέσεων σε Executive Level είναι λίγο-πολύ δεδομένα», ενώ τονίζει πως η ανάγκη προσαρμογής των εταιρικών δομών, ρόλων και δεξιοτήτων, σε senior επίπεδο, είναι ζωτικής σημασίας και πως η διαφορετικότητα των νέων στελεχών σε ό,τι αφορά τις διοικητικές τους αξίες και προτεραιότητες, έρχεται πολλές φορές σε αντίθεση με την τρέχουσα εταιρική κουλτούρα.

Με την έννοια του DEI, δηλαδή της διαφορετικότητας, της ισότητας και της συμπερίληψης, να κατακτά ολοένα και περισσότερο έδαφος, εύλογα θα αποτελέσουν μία από τις πλέον βασικές επιχειρηματικές ανάγκες των περισσότερων εταιρειών παγκοσμίως, γεγονός που δεν θα αφήσει ανεπηρέαστη την αγορά των C-suite στελεχών. «Η ισότητα και η συμπερίληψη αποτελούν -παγκοσμίως- βασική προτεραιότητά μας, την οποία και υλοποιούμε ενθαρρύνοντας τις εταιρείες να ενσωματώσουν τον πραγματικό σεβασμό στη διαφορετικότητα, ως αναπόσπαστο μέρος της λειτουργίας και του αξιακού τους συστήματος», υποστηρίζει η Λ. Σγουράκη.

Μάλιστα, όσον αφορά στην Ελλάδα, αξίζει να σημειωθεί ότι πολλές επιχειρήσεις, φορείς και οργανισμοί του ιδιωτικού και δημόσιου τομέα έχουν «αγκαλιάσει» τη Χάρτα Διαφορετικότητας της Ευρωπαϊκής επιτροπής, ενσωματώνοντας στην καθημερινή τους λειτουργία τις αρχές της διαφορετικότητας και της υγιούς ένταξης διαφορετικών ανθρώπων στα επιχειρησιακά περιβάλλοντα. «Βρισκόμαστε σε μια περίοδο που η παγκόσμια συζήτηση, σε επίπεδο αγοράς, έχει ωριμάσει και προσδιορίζει πλέον μια νέα πραγματικότητα. Στην Ελλάδα, είμαστε ακόμη στο στάδιο της ωρίμανσης και θεωρώ ότι τα επόμενα χρόνια θα μπορούμε να μιλάμε για πραγματική ισότητα και συμπερίληψη», τονίζει η Λ. Σγουράκη και συνεχίζει: «Η διαδικασία αναζήτησης στελεχών βρίσκεται ένα βήμα μπροστά, δεδομένου ότι όλο και περισσότερες επιχειρήσεις στην Ελλάδα εξαλείφουν από την αναζήτηση στελεχών τα στοιχεία αυτά που δηλώνουν διάκριση. Αυτό είναι ίσως και το πρώτο στοιχείο της πραγματικής αλλαγής».

3. Αναζήτηση… χωρίς σύνορα: Η αλματώδης ανάπτυξη και η υιοθέτηση των ψηφιακών τεχνολογιών άνοιξε τον δρόμο για τις παγκόσμιες προσλήψεις, δίνοντας τη δυνατότητα στις εταιρείες να αναζητήσουν τον καταλληλότερο εργαζόμενο μεταξύ περισσότερων υποψηφίων. Αυτή η τάση φαίνεται πως θα συνεχιστεί τόσο το έτος που διανύουμε όσο και στο μέλλον. Οι ευέλικτες συνθήκες εργασίας, τόσο ως προς το ωράριο όσο και ως προς το περιβάλλον, μπορεί να προϋπήρχαν της πανδημίας (αν και σε σημαντικά μικρότερο βαθμό), ωστόσο, όπως όλα δείχνουν, σήμερα βρίσκονται στην κορυφή της λίστας κάθε συμβούλου executive search.
Το απομακρυσμένο και ψηφιακό μοντέλο εργασίας γίνεται η «Νέα Πραγματικότητα», γεγονός που δίνει την ευκαιρία στις εταιρείες Executive Search να αναζητήσουν κορυφαία ταλέντα και εκτός των γεωγραφικών συνόρων τους.

4. Η τεχνολογία σε πρώτο πλάνο: Με την ταχεία υιοθέτηση των ρομπότ, της τεχνητής νοημοσύνης και του Internet of Things να αναδιαμορφώνουν διαρκώς το οικοσύστημα της εργασίας, η αγορά του executive search δεν έμεινε ανεπηρέαστη. Αντίθετα, η τεχνολογία και τα δεδομένα αποτελούν ένα από τους βασικούς πυλώνες της. Σύμφωνα, μάλιστα, με έρευνα που πραγματοποιήθηκε το 2020, η συντριπτική πλειονότητα των εταιρειών αναζήτησης στελεχών (σε ποσοστό 85%) πιστεύει ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός θα βοηθήσει την επιχείρησή τους.

Τον σημαντικό ρόλο της τεχνολογίας τονίζει η Λ. Σγουράκη, εξηγώντας πως «υπάρχουν δύο καταλυτικοί παράγοντες για την επιτυχία της υπηρεσίας executive search. Ο πρώτος αφορά στον προσδιορισμό της ανάγκης από την επιχείρηση που αναζητά στελέχη. Στην πραγματικότητα, αυτό το πρώτο στάδιο, της καταγραφής, δηλαδή των πραγματικών χαρακτηριστικών του στελέχους προς αναζήτηση και της πραγματικής ανάγκης, τόσο της τρέχουσας όσο και αυτής που συνδέεται με τους επιχειρηματικούς στόχους της επιχείρησης, καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την τελική αποδοτικότητα της υπηρεσίας. Ο δεύτερος αφορά στη γνώση και την εμπειρία του συμβούλου. Γνώση της αγοράς και των σημερινών τάσεών της και εμπειρία στο να διακρίνει την πραγματική ανάγκη, να κατευθύνει την αναζήτηση και να ταιριάζει τη θέση με το ιδανικό πρόσωπο. Σε αυτούς τους δύο παράγοντες, η τεχνολογία σήμερα έρχεται ως εργαλείο συστηματοποίησης της διαδικασίας και σε πολλές περιπτώσεις επιτάχυνσής της».

Μια από τις πιο δημοφιλείς τάσεις στην αγορά είναι η αυξανόμενη υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης (AI) για την υποστήριξη της τεχνογνωσίας των συμβούλων executive search. Οι τεχνολογίες τεχνητής νοημοσύνης δεν έδωσαν απλώς τη δυνατότητα στους συμβούλους να ερμηνεύουν εύκολα δεδομένα, αλλά ταυτόχρονα τους βοήθησε να κάνουν τεκμηριωμένες επιλογές, «απομακρύνοντας» τον παράγοντα της ανθρώπινης μεροληψίας από τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.
Σε κάθε περίπτωση, παρά τη σημασία της τεχνολογίας, η Λ. Σγουράκη σημειώνει ότι το κλειδί της επιτυχίας παραμένει ο ανθρώπινος παράγοντας, τονίζοντας πως «H τεχνολογία συνεπικουρεί στη διαδικασία και θα συμβάλει ολοένα και περισσότερο στη συστηματοποίηση και τη βελτίωση των διαδικασιών, ωστόσο ο ανθρώπινος παράγοντας ήταν και θα είναι η προστιθέμενη αξία των υπηρεσιών executive search».

5. Το social recruiting (θα συνεχίσει να) ανθίζει: Ολοένα και περισσότεροι σύμβουλοι executive search και επαγγελματίες του HR αναγνωρίζουν τη δύναμη των social media στην αγορά εργασίας: Από τη μία πλευρά βοηθούν στη χαρτογράφηση της αγοράς και του ανταγωνισμού με μεγαλύτερη ευκολία αλλά και ακρίβεια, ενώ από την άλλη έχουν συντελέσει στο να γίνουν τα στελέχη πιο άμεσα προσεγγίσιμα. Το social recruitment για την αναζήτηση υποψηφίων όλων των επιπέδων, συμπεριλαμβανομένων και των C-suite στελεχών είναι μία ταχύτατα αναδυόμενη στρατηγική στρατολόγησης, που δίνει τη δυνατότητα στις εταιρείες και τους recruiters να απευθυνθούν σε μία μεγαλύτερη και περισσότερο diverse δεξαμενή ανθρώπων (ακόμα και των «παθητικών» υποψηφίων) και αναμένεται να αποτελέσει μια από τις βασικότερες τάσεις και το 2022.

Σε αυτό συνηγορούν, άλλωστε, και τα αποτελέσματα μελέτης της ένωσης Society for Human Resource Management (SHRM), σύμφωνα με τα οποία το 84% των εταιρειών παγκοσμίως χρησιμοποιεί τα κοινωνικά δίκτυα για να προσελκύσει, εντοπίσοει αλλά και να «δεσμεύσει» ικανά ταλέντα όλων των βαθμίδων -και τα ανώτερα και ανώτατα στελέχη δεν αποτελούν εξαίρεση. Μεταξύ των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, το LinkedIn παραμένει παγκοσμίως η πιο δημοφιλής πλατφόρμα για επαγγελματικούς σκοπούς.

Intersys: Μία διαχρονική ιστορία ελληνικής επιχειρηματικότητας

Με πολύχρονη ηγετική εμπειρία στον κλάδο της τεχνολογίας, η Ελένη Παπανδρέου, ιδιοκτήτρια και Chief Executive Officer της Intersys SA, μιλά στο HR Professional για τον ρόλο των γυναικών στις θέσεις ηγεσίας και για τα 60 χρόνια συμμετοχής στις τεχνολογικές εξελίξεις  που κλείνει φέτος η εταιρεία.
Η Ελένη Παπανδρέου είναι Oικονομολόγος και επιστήμονας Eπιχειρησιακής Έρευνας. Είναι ιδιοκτήτρια και CEO της Intersys SA, εταιρείας διακεκριμένης στους τομείς Business & Professional Imaging και Consumer Electronics. Είναι Πρόεδρος ΔΣ στην ΤΕΧΝΟΠΟΛΗ – ΑΚΡΟΠΟΛΙΣ Α.Ε, μέντορας στο Enter-Grow-Go της EFG Eurobank και μέλος της Συμβουλευτικής Επιτροπής του Τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών.

HR Professional: Φέτος, η Intersys SA, κλείνει 60 χρόνια παρουσίας στις τεχνολογικές εξελίξεις και κατατάσσεται ανάμεσα στις κορυφαίες εταιρείες στην εν λόγω αγορά. Ποιο είναι το μυστικό μιας τόσο επιτυχημένης πορείας;

Ελένη Παπανδρέου: Πράγματι, η φετινή χρονιά αποτελεί ορόσημο για την Intersys, καθώς κλείνουμε 60 χρόνια συνεχούς παρουσίας στην τεχνολογία. Τα 60α μας γενέθλια δεν είναι κάτι το οποίο αγγίζει μόνο τον ιδρυτή μας, Νικόλαο Παπανδρέου, ή την οικογένεια Παπανδρέου. Είναι μία επέτειος αφιερωμένη στον κόσμο που εργάστηκε όλα αυτά τα χρόνια στην Intersys, αλλά κυρίως στη σημερινή μας ομάδα, που γιορτάζει μαζί μας και μοιράζεται το ίδιο όραμα με εμάς. Προσκαλούμε σ’ αυτή τη γιορτή τους εμπορικούς μας συνεργάτες και τους χιλιάδες πελάτες μας στη διάρκεια των ετών μέχρι και σήμερα. Το CRM της INTERSYS καταγράφει 33.727 διαφορετικά ΑΦΜ, η ιστορία της πάνω από 50 αντιπροσωπευόμενα εμπορικά σήματα.

Πώς παραμένεις επίκαιρος επί 60 χρόνια; Για την Intersys η -όχι και τόσο μυστική- συνταγή υπήρξε η ευελιξία μετασχηματισμού, η ανθεκτικότητα σε κάθε αντίξοη συνθήκη και η απόλυτη αξιοπιστία σε κάθε της σχέση. Σχέση με εργαζομένους, προμηθευτές, πελάτες, μετόχους, πιστωτές. Φιλόδοξες, ειλικρινείς αλλά και εφικτές υποσχέσεις, που γίνονται σκοπός ζωής για όλη την Ομάδα. Αυτό μας ανταμείβει με μια εμπιστοσύνη, που είναι νομίζω πλέον συνώνυμη της εταιρικής μας ταυτότητας.

HR P.: Σε ένα κλάδο που παρουσιάζει έντονο ανταγωνισμό και όπου δραστηριοποιούνται πολυεθνικοί κολοσσοί και ισχυροί ελληνικοί όμιλοι, ποιο είναι το «σημείο υπεροχής» της Intersys. Τι την διαφοροποιεί;

Ε.Π.: Νομίζω η συνειδητοποίηση ότι η απόφαση και η κρίση είναι στα χέρια του Πελάτη και κανενός άλλου. Τίποτε δεν είναι χαρισμένο, όταν κινείσαι μέσα σε υγιή εμπορικά πλαίσια. Αυτό που λέμε Πελατοκεντρικότητα έχει συγκεκριμένα συστατικά που δεν είναι αυτονόητα πάντα. Δεν είναι απλά το να σε νοιάζει η γνώμη του πελάτη, είναι το τι κάνεις κάθε φορά για αυτόν. Πόσο ευέλικτος είσαι στο να ικανοποιήσεις ανάγκες, πόσο αποτελεσματικός ώστε να μην το κάνεις χωρίς οικονομίες κλίμακας, πόσο «παρών» όταν χρειάζεσαι, αλλά και πόσο απών όταν δεν μπορείς να προσφέρεις πραγματικά. Πόσο τελικά βλέπεις την προκοπή σου σαν προοπτικά ταυτισμένη με την προκοπή του πελάτη. Έχουμε καταφέρει να δημιουργήσουμε αυτή τη σχέση εμπιστοσύνης με τους πελάτες μας, να μην επαναπαυόμαστε στην κληρονομιά που φέρει η Intersys, ούτε να βασιζόμαστε στις πλάτες των πολυεθνικών κολοσσών που εκπροσωπούμε στην ελληνική αγορά.

H ομάδα καταθέτει «ψυχή» καθημερινά, έχοντας σημαντικό συμβουλευτικό ρόλο στην προσέγγιση κάθε πελάτη, σχεδιάζοντας εξατομικευμένες λύσεις, που αποσκοπούν σε πραγματικό και προσυμφωνημένο όφελος. Για αυτό το λόγο, έχουμε επενδύσει σε πολλαπλές συνεργασίες και με παγκόσμιους κολοσσούς, όπως η Canon, η HP και η Brother. Για να μπορούμε να προσαρμόζουμε τις υπηρεσίες μας ακριβώς στις ανάγκες του πελάτη και όχι τις ανάγκες του πελάτη στις δικές μας πλατφόρμες. Η τεχνολογία αλλάζει ραγδαία, δική μας δουλειά είναι να την αξιοποιούμε επιλεκτικά και διακριτικά προς όφελος του πελάτη.

Μάλιστα, κατά τη διάρκεια του onboarding στην εταιρεία μας, μία από τις πρώτες ιστορίες που ακούν όλοι οι νέοι συνάδελφοι είναι δια στόματος Ιδρυτή, ο οποίος διηγείται πώς έγινε πελάτης μας η πρώτη Ελληνική Τράπεζα, εμπιστευόμενη όλη την μηχανογράφησή της σε εμάς, σε μία εποχή όπου η πληροφορική και η μηχανογράφηση αποτελούσαν άγνωστες λέξεις για πολλούς και μονοπώλιο της πολυεθνικής IBM. Ενώ δούλευε για μία επέκταση στο έτοιμο μηχανογραφικό πακέτο της American Express, το κύκλωμα των Ελληνικών γραμματίων, βρήκε την ευκαιρία να επενδύσει χρόνο στο πλευρό ενός teller της AMEX και έτσι να μάθει αρκετά για όλες τις τραπεζικές εργασίες, ώστε να είναι σε θέση να βοηθήσει πραγματικά κάθε Τράπεζα. Το εφόδιο αυτό και το ότι ήταν πάντα ο ίδιος 10 λεπτά νωρίτερα στο ραντεβού του με την Διοίκηση, κέρδισε την εμπιστοσύνη της Alpha Bank και ξεκίνησε μια θρυλική επιχειρηματική πορεία.

Ακόμη, είναι πολύ σημαντικό να αναφέρουμε πως ο κλάδος της τεχνολογίας αυτονοήτως προϋποθέτει ευελιξία, τα πάντα αλλάζουν ραγδαία, οι ανάγκες πολλαπλασιάζονται και εμείς καλούμαστε να ανταπεξέλθουμε σε κάθε νέα τάση. Για αυτό, η εκπαίδευση και η ενημέρωση αποτελούν πολύ σημαντικό μέρος της καθημερινότητας της ομάδας της Intersys και έχουμε εδραιώσει ενέργειες που ενισχύουν τις γνώσεις και τις δεξιότητες των ανθρώπων μας. Είναι σημαντικό για εμάς σαν επιχείρηση να εξελισσόμαστε, ωστόσο, έχοντας πάντα σταθερές τις αξίες και τις συνεργασίες μας.

HR P.: Αναφορικά με το business transformation της Intersys, πείτε μας λίγα περισσότερα πράγματα.

Ε.Π.: Στις 6 δεκαετίες ζωής της, η Intersys έχει πιθανότατα ολοκληρώσει αρκετά -ως τώρα- business transformations.Τα περισσότερα με επιτυχία, και κάποια χωρίς, όπως είναι φυσικό. Άρα, είναι κάτι στο οποίο πάμε πάντα «σαν έτοιμοι από καιρό» και πολύ θαρραλέα. Δύο χρόνια πριν την πανδημία, σε συνεργασία με τη Διοικητική Ομάδα και τους στενούς μου συνεργάτες, δημιουργήσαμε ένα νέο όραμα, για την υλοποίηση του οποίου η «μεταμόρφωση» αποτελούσε βασικό συστατικό στοιχείο. Τα βασικά του συστατικά ήταν η Στροφή σε νέα αντικείμενα, η Προορατικότητα απέναντι στον πελάτη, οι Άνθρωποι, και η Ψηφιακή Ετοιμότητα.

Φυσικά, το όραμα για το μέλλον και οποιοδήποτε trans-formation δεν είναι εφικτό όντας κτήμα του ενός. Καταλυτικό ρόλο έπαιξε η στήριξή και η απόλυτη αφοσίωσή όλων των στελεχών, παλιών και νέων, οι οποίοι ενστερνίζονται τις εταιρικές μας αξίες. Επίσης, η αλλαγή έλαβε και λαμβάνει χώρα σε πολλά επίπεδα της εταιρείας.

Καλωσορίσαμε νέα brands όπως η Ducati, όπου είμαστε αποκλειστικοί αντιπρόσωποι στην Ελληνική και Κυπριακή αγορά, μπαίνοντας δυναμικό στον κλάδο του e-mobility. Ταυτόχρονα, στο κομμάτι των επιχειρηματικών λύσεων, εστιάσαμε στην προστιθέμενη αξία των υπηρεσιών μας, έχοντας ως στόχο την παροχή όχι μόνο των πιο αποδοτικών λύσεων ως προς την εκτύπωση, αλλά μία ευρύτερη σειρά υπηρεσιών που θα βοηθήσουν τους πελάτες μας να «μεταμορφώσουν» τις διαδικασίες τους και τον τρόπο που λειτουργούν. Αποδείχθηκε μέσα στην πανδημία ότι είχαμε βρεθεί ένα βήμα μπροστά από τους πελάτες μας, παραμένοντας επίκαιροι στις δικές τους αναζητήσεις πάνω στο digitalization.

Ο σχεδιασμός μας ήταν πολυεπίπεδος, από τις υποδομές μας, έως τις προσφερόμενες λύσεις και προϊόντα, αλλά το πιο βασικό στοιχείο αποτέλεσαν οι άνθρωποί μας. Εστιάσαμε στο talent recruitment, ώστε να προσθέσουμε νέα, εξειδικευμένα στελέχη στην ομάδα μας, που υιοθέτησαν το όραμά μας και πορευόμαστε μαζί. Επενδύσαμε στις ομάδες, φροντίζοντας για την εκπαίδευσή μας και, όπου ήταν εφικτό, κάναμε reskilling and upskilling. Φυσικά, οι οργανωτικές αλλαγές ήταν αναπόφευκτες σε μία εταιρία που μετράει 60 χρόνια.

Για το 2022, τα βήματα προς μία νέα κουλτούρα και μία νέα εποχή αποτελούν βασική μας προτεραιότητα με φωτεινούς φάρους τους generation Y, κατά κόσμο millennials, που έχω την τύχη να συνεργάζομαι και να αποκομίζω πολλά. Τελευταίο, αλλά εξίσου σημαντικό, κομμάτι της «μεταμόρφωσής» μας αποτελεί το digital transformation στις εσωτερικές μας διαδικασίες και στα συστήματά μας, καθώς πρώτα «δοκιμάζουμε» τις υπηρεσίες μας εσωτερικά και μετά στους εκάστοτε πελάτες μας. Αυτά αποτελούν μόνο την αρχή μας σε μία νέα εποχή που τώρα διαμορφώνεται για εμάς. Δεν ξεχνάμε την πολύτιμη εμπειρία όλων αυτών των ετών και το legacy που φέρουμε, ωστόσο στον χώρο της τεχνολογίας που αλλάζει συνεχώς και ο πήχης ανεβαίνει όλο και πιο ψηλά, κάθε χρόνος μετράει σαν να είναι ο πρώτος και είναι μοναδικός.

HR P.: Ο κλάδος της τεχνολογίας εξακολουθεί να είναι ανδροκρατούμενος. Πώς είναι να ηγείται μια γυναίκα μία από τις πιο «ανθεκτικές» και αποτελεσματικές εταιρείες στο χώρο;

Ε.Π.: Και όμως, είναι πολύ λιγότερο ανδροκρατούμενος από πολλούς άλλους κλάδους. Και αλήθεια ποιος κλάδος βιομηχανίας μπορεί να υπερηφανεύεται ότι το ένα τρίτο των ισχυρών του είναι γυναίκες; Αυτό πιστεύω συμβαίνει γιατί η τεχνολογία είναι ανατρεπτική, ανθρωποκεντρική, δημιουργική και πολυεπίπεδη και γι’ αυτό της ταιριάζουν οι γυναίκες. Στην Intersys απασχολούμε γυναίκες σε ποσοστό 50%, όχι μόνο στα περισσότερα τμήματα, αλλά και στο ΔΣ. Γυναίκες ηγούνται της Οικονομικής Διεύθυνσής μας και του HR, το Μάρκετινγκ στηρίζεται σχεδόν αποκλειστικά σε γυναίκες και στο άλλοτε ανδροκρατούμενο Back Office Τεχνικού τμήματος, το 50% των θέσεων το κατέχουν γυναίκες. Επίσης, η ομάδα Logistics μας εξισορροπείται από γυναικεία παρουσία και με χαρά καλωσορίσαμε πρόσφατα και στις Πωλήσεις Β2Β νέα συνεργάτιδα. Και όπου αυτό δεν συμβαίνει, να είστε σίγουροι ότι δεν είναι λόγω έλλειψης ζήτησης, αλλά μάλλον λόγω έλλειψης προσφοράς στελεχών θηλυκού γένους.

Αυτό που μου έχει τύχει πολλές φορές, και αν θέλετε αυτό έχει ένα ενδιαφέρον, είναι να διακρίνεις γυναίκες με ταλέντο και ικανότητες, να τους προτείνεις έναν ψηλότερο ρόλο στην ιεραρχία και να σου λένε «όχι». Συμβαίνει, δηλαδή, πάρα πολλές φορές οι γυναίκες να διστάζουν να επιλέξουν αυτό που λέμε «σοβαρή καριέρα» και αυτό είναι και πολύ κρίμα και πολύ εις βάρος της Οικονομίας που το έχει ανάγκη. Ακριβώς επειδή οι γυναίκες καλούνται να δουλεύουν σκληρότερα για να καταφέρουν να εξισορροπήσουν και την οικογενειακή ζωή και την καριέρα, συνηθέστερα φοβούνται να κάνουν αυτή τη «δεσμευτική» επιλογή. Θέλω να πιστεύω ότι οι καινούριες γυναίκες, όπως και οι καινούργιοι άνδρες, έχουν μεγαλύτερη ευελιξία στο να αφήνουν ανοιχτές τις επιλογές τους, χωρίς να νοιώθουν εγκλωβισμένοι. Δηλαδή, δε χρειάζονται όλα σχέδιο, ούτε και πρέπει, μπορεί στη ζωή να πηγαίνεις και λίγο όπως σε πηγαίνει η ζωή, χωρίς να λες όχι σε τίποτα, ούτε στην οικογένεια, ούτε στην καριέρα.

Αυτήν την ελευθερία, όμως, δεν μπορεί να την κερδίσουν μόνες τους. Ο ρατσισμός παραμένει καλά κρυμμένος και βάζει μικρές και μεγάλες τρικλοποδιές. Είναι, πιστεύω, ευθύνη και υποχρέωση των ανδρών να αγκαλιάσουν γυναίκες στον χώρο της κάθε είδους εξουσίας, κάνοντας τους το εύκολο να πουν «ναι». Πιστεύω στους άνδρες εκείνους, τους «αναγεννησιακούς» θα έλεγα, που αντιλαμβάνονται την τεράστια υπεραξία που οι γυναίκες μπορούν να φέρουν στις ομάδες τους. Και που κατανοούν βαθιά πως η ενδυνάμωση της θέσης των γυναικών στις επιχειρήσεις δεν είναι απλά ένα quota – πρέπει να εξασφαλίζεται και η επιτυχής ενσωμάτωσή τους.

Προσωπικά, δίνω μεγαλύτερη έμφαση στην προσωπικότητα, στις ηγετικές και επικοινωνιακές δεξιότητες, ανεξαρτήτως φύλου, αναγνωρίζοντας, όμως, πάντα τις ιδιαίτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες. Είχα και έχω μεγάλη πίστη στις γυναίκες και στις ικανότητές τους, οι οποίες, όταν αποφασίσουν να πάρουν «θέση στο τραπέζι», έχουν πολύ μεγάλο εκτόπισμα.

Για μένα προσωπικά υπήρξε διπλά δύσκολο στην καριέρα μου και την εξέλιξή μου να πάρω αυτή τη «θέση στο τραπέζι». Όχι μόνο γιατί επιλέγοντας να διεκδικήσω τη θέση της επικεφαλής της οικογενειακής επιχείρηση αναλάμβανα την ευθύνη να αποδείξω ότι το άξιζα περισσότερο από ότι οποιοσδήποτε άλλος, αλλά και γιατί τύχαινε να είμαι γυναίκα. Αυτό έκανε τα πάντα δυσκολότερα και όχι ευκολότερα. Είναι, έτσι κι αλλιώς, αναντίρρητη αλήθεια ότι χρειάζεται να είσαι διπλά ικανή, διπλά αποφασισμένη από ότι ένας άνδρας, για να μπορείς να τον συναγωνιστείς επί ίσοις όροις. Αλλά το πιο παράξενο, ακόμα, είναι ότι ακριβώς επειδή είχα θέση στην οικογένεια, η όποια διάκριση ή δυσπιστία δεν ήταν και πάντα πολύ ορατή, κάποιες φορές ήταν ακόμα πιο κρυμμένη ας πούμε. Ακόμα κι εγώ η ίδια είχα την ψευδαίσθηση ότι ήμουν πάνω από αυτό. Ακόμα κι εγώ η ίδια δεν το διέκρινα.

HR P.: Η ανθρωποκεντρική προσέγγιση αποτελεί τη νέα τάση σε επίπεδο ηγεσίας. Ποια είναι η θέση σας στο συγκεκριμένο θέμα;

Ε.Π.: Μία εταιρία είναι οι άνθρωποί της. Όσο τετριμμένο και αν ακούγεται, είναι βαθιά αληθινό και απόλυτα πραγματικό. Πάντα, και μέχρι και σήμερα, ο Νικόλαος Παπανδρέου έφερνε το συνεργάτη στο επίκεντρο και με τον ίδιο τρόπο πορεύομαι κι εγώ. Σίγουρα, καθ’ όλη τη διάρκεια της πορείας μου, βρέθηκα αντιμέτωπη με σκληρές και επώδυνες αποφάσεις για συνεργάτες μου, οι οποίες όμως αποτελούσαν την πιο σωστή λύση για την υγεία της επιχείρησης. Ωστόσο, θέλω να πιστεύω πώς οι συνεργάτες μου βλέπουν την Intersys ως δεύτερη οικογένειά τους, καθώς για εμένα αποτελεί την πρώτη. Για αυτό παρατηρώ και κάποια στοιχεία ματερναλιστικά στο διοικητικό στυλ μου, με τη διαφορά πως εστιάζω πάντα στο να μπορώ να διευκολύνω τους συνεργάτες μου, ώστε να κάνουν τη δουλειά τους και, μέσω τακτών ενημερώσεων, θέλω να μπορούν να δουν τη μεγάλη εικόνα και πώς ο κάθε ένας ξεχωριστά βοηθάει στην επίτευξη των αποτελεσμάτων της επιχείρησης.

Διάβαζα πρόσφατα ότι πρέπει να συμπεριφέρεσαι στους συνεργάτες σου, όπως θέλεις εκείνοι να συμπεριφέρονται στους πελάτες σου. Μου φάνηκε εξαιρετικά ενδιαφέρον, καθώς αυτή η συμπεριφορική αλληλουχία θα αποτελέσει ένα λιθαράκι στην επιτυχία που ονειρεύομαι για τα επόμενα χρόνια. Σαφώς και τάσσομαι υπέρ της ανθρωποκεντρικής προσέγγισης, αξία που προσπαθούμε να μεταλαμπαδεύσουμε σε όλα τα επίπεδα της διάρθρωσής μας και θεωρώ την ανεπτυγμένη κοινωνική οξυδέρκεια ως απαραίτητο εργαλείο για ένα διευθυντικό στέλεχος.

HR P.: Πόσο σημαντικές είναι οι έννοιες του equality αλλά του diversity στην φιλοσοφία της Intersys και πώς τις διασφαλίζετε;

Ε.Π.: Προσωπικά, σε κάθε συνάντηση με τις συνεργάτιδές μου, φροντίζω να έχουν πάντα το βήμα να μοιραστούν τη γνώμη τους όταν το επιθυμούν, ειδικά όσες είναι ακόμη επαγγελματικά στην αρχή. Εξάλλου, ο λόγος που κατέχουν όλες τις θέσεις αυτές δεν είναι επειδή είναι γυναίκες, αλλά επειδή είναι ικανότατες, χαρισματικές και πιστεύουμε σε εκείνες. Το ίδιο πράττουν και οι συνεργάτες μου – πιστεύουμε στην ομάδα μας και θέλουμε να τους ακούμε. Εκτός του ότι παροτρύνω ενεργά τη συμμετοχή τους, έχω τον «βαρύ» αλλά πολύ σημαντικό ρόλο να δρω παραδειγματικά για εκείνες, αλλά και για τους υπόλοιπους συνεργάτες μου.

Πολλές φορές διαβάζω σε διάφορα άρθρα με συμβουλές για γυναίκες επαγγελματίες, ότι πρέπει να έχουν μέντορες στο εργασιακό περιβάλλον, που θα μπορούν να τοποθετούν το όνομά τους σε συζητήσεις πίσω από κλειστές πόρτες, και είναι πολύ σωστό. Εγώ προσωπικά είμαι advocate για όλους τους ικανούς συναδέλφους μας. Μάλιστα, έχουμε εδραιώσει εσωτερικά διαδικασίες και πρωτοβουλίες ώστε να μπορούμε να έχουμε γνώση και έκθεση σε όλες τις επιτυχίες των τμημάτων και συνεργατών, ανεξάρτητα από το level (πχ. Βραβείο Αυτενέργειας, Βραβείο Πρέσβης της Αλλαγής, Μικρή Νίκη του μήνα κλπ). Έτσι βρίσκουν αρκετό χώρο να εκφραστούν οι γενιές, οι «επετηρίδες», τα φύλλα και οι «φυλές». Θεωρώ ότι το equality & diversity είναι αποτέλεσμα της

εταιρικής κουλτούρας του κάθε οργανισμού και η εταιρική κουλτούρα, στο τέλος της ημέρας, καθορίζεται σε πολύ σημαντικό βαθμό από τους ανθρώπους της.
H Ιntersys θα είναι πάντα μία εταιρεία όπου θα υπάρχει χώρος για όλες τις ταυτότητες, φύλλα, και δεν ανέχομαι κανενός είδους discrimination ή harassment εις βάρος κάποιου. Έχω μηδενική ανοχή σε αυτό. Όσον αφορά στην διασφάλιση, είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει συνεχής εκπαίδευση των συνεργατών για αυτά τα θέματα και για αυτό η Διοικητική Ομάδα και το HR τμήμα εργάζονται πυρετωδώς για να μπορέσουμε να δημιουργήσουμε ένα εταιρικό περιβάλλον ασφαλές και inclusive.

HR P.: Τι θεωρείτε ότι διαφοροποιεί τις γυναίκες στο επιχειρείν, αλλά και στον τρόπο που λειτουργούν ως managers;

Ε.Π.: Οι γυναίκες έχουν κάποια έμφυτα χαρακτηριστικά, τα οποία όταν έχουν δουλευτεί και καλλιεργηθεί, είναι μοναδικά assets για έναν οργανισμό. Η ολιστική οπτική τους, σε συνδυασμό με το υψηλό επίπεδο συναισθηματικής νοημοσύνης λειτουργούν εξισορροπητικά σε ένα εταιρικό περιβάλλον. Επιπλέον, οι γυναίκες καλούμαστε να διαχειριστούμε πολλαπλούς και απαιτητικούς ρόλους με βάσει τα κοινωνικά πρότυπα και ως εκ τούτου εκπαιδευόμαστε στο multitasking, δεξιότητα που σε θέσεις ηγεσίας είναι απαραίτητη για την επιτυχία. Επίσης η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα των γυναικών αποτελούν πυξίδα για σωστή λήψη αποφάσεων, ιδίως στη σημερινή εποχή, που είναι γεμάτη προκλήσεις και αλλαγές. Μέγιστη σημασία κατέχει η εξέλιξη. Πέρα από τα έμφυτα χαρακτηριστικά κάθε φύλου, οφείλουμε στους εαυτούς μας να εξελισσόμαστε μέσα από τη διαρκή μάθηση, ώστε να μπορέσουμε να τα αξιοποιήσουμε στο μέγιστο βαθμό με μοναδικό και απώτερο σκοπό την ανάπτυξη των συνεργατών μας και την επίτευξη των επιχειρηματικών μας στόχων.

Προφανώς και τα δύο φύλλα έχουν διαφορετικά δυνατά σημεία και για αυτό είναι πολύ σημαντικό και πρέπει να συνυπάρχουν. Όταν συνυπάρχουν, το αποτέλεσμα είναι εκθετικά μεγαλύτερο. Οι γυναίκες, επειδή έχουν γραμμένο στο DNA τους το να λειτουργούν ταυτόχρονα σε πολλά επίπεδα, είναι πιο ευέλικτες και εφευρετικές, όταν το πεδίο είναι αχαρτογράφητο και αβέβαιο. Αντίθετα, οι άνδρες, επειδή έχουν εγγενή δομή στην προσωπικότητά τους, είναι αξεπέραστοι σε ένα τελείως δομημένο περιβάλλον, όπου μπορεί να επιβληθεί το «θέλω άρα μπορώ» και που σ’ αυτό οι γυναίκες μπορεί να μη λειτουργούν τόσο θεαματικά. Όμως, σε ένα περιβάλλον άγνωστο, δυναμικά εναλλασσόμενο και όχι πάρα πολύ σίγουρο, οι γυναίκες είναι σε γενικές γραμμές πολύ πιο αποτελεσματικές. Και για αυτό ένας παραλληλισμός που πάντα μου αρέσει να χρησιμοποιώ είναι ότι οι άνδρες σε έναν πόλεμο είναι οι στρατηγοί και οι γυναίκες είναι οι κατάσκοποι. Και δεν ξέρω πόλεμο να κερδήθηκε μόνο λόγω των μεν ή μόνο λόγω των δε.

Μια άλλη σημαντική διαφορά είναι ότι οι γυναίκες τώρα δημιουργούν το δικό τους πρότυπο ηγεσίας, γιατί το μέχρι τώρα ήταν το ανδρικό. Οι γυναίκες συχνά δεν καλοχωρούν στα ανδρικά πρότυπα ηγεσίας γιατί ο ψυχισμός τους είναι πολύ διαφορετικός. Όσες είναι αρκετά έξυπνες για να μην προσπαθούν να ταιριάξουν αυτές στο ανδρικό πρότυπο – δημιουργούν ένα δικό τους, διαφορετικό πρότυπο ηγεσίας. Αυτό το καινούριο πρότυπο της γυναίκας ηγέτιδας δεν είναι κατασταλαγμένο και έχει πάρα πολύ χώρο να εξελιχθεί.

HR P.: Ποιοι είναι οι στόχοι σας για το έτος που διανύουμε; Ποιο είναι το όραμά σας;

Ε.Π.: Για το επόμενο έτος στοχεύουμε στην ολοκλήρωση και εξέλιξη του εταιρικού μας transformation με νέες συνεργασίες και υπηρεσίες. Και το όραμά μου είναι: άλλα 60 χρόνια φυσικά! Άλλα 60 χρόνια δημιουργίας, προφοράς και εξέλιξης!

HIGHLIGHTS
«Προφανώς και τα δύο φύλλα έχουν διαφορετικά δυνατά σημεία και για αυτό είναι πολύ σημαντικό και πρέπει να συνυπάρχουν. Όταν συνυπάρχουν, το αποτέλεσμα είναι εκθετικά μεγαλύτερο. Οι γυναίκες, επειδή έχουν στο DNA τους να λειτουργούν ταυτόχρονα σε πολλά επίπεδα είναι πιο ευέλικτες και εφευρετικές, όταν το πεδίο είναι αχαρτογράφητο και αβέβαιο. Αντίθετα, οι άνδρες, επειδή έχουν εγγενή δομή στην προσωπικότητά τους, είναι αξεπέραστοι σε ένα τελείως δομημένο περιβάλλον όπου μπορεί να επιβληθεί το «θέλω άρα μπορώ» και που σε αυτό οι γυναίκες μπορεί να μη λειτουργούν τόσο θεαματικά. Όμως, σε ένα περιβάλλον άγνωστο, δυναμικά εναλλασσόμενο και όχι πάρα πολύ σίγουρο, οι γυναίκες είναι σε γενικές γραμμές πολύ πιο αποτελεσματικές. Και για αυτό, ένας παραλληλισμός που πάντα μου αρέσει να χρησιμοποιώ είναι ότι οι άνδρες σε έναν πόλεμο είναι οι στρατηγοί και οι γυναίκες είναι οι κατάσκοποι. Και δεν ξέρω πόλεμο να κερδήθηκε μόνο λόγω των μεν ή μόνο λόγω των δε».

«Μια άλλη σημαντική διαφορά είναι ότι οι γυναίκες τώρα δημιουργούν το δικό τους πρότυπο ηγεσίας, γιατί το μέχρι τώρα ήταν το ανδρικό. Οι γυναίκες συχνά δεν καλοχωρούν στα ανδρικά πρότυπα ηγεσίας, γιατί ο ψυχισμός τους είναι πολύ διαφορετικός. Όσες είναι αρκετά έξυπνες για να μην προσπαθούν να ταιριάξουν αυτές στο ανδρικό πρότυπο – δημιουργούν ένα δικό τους, διαφορετικό πρότυπο ηγεσίας. Αυτό το καινούριο πρότυπο της γυναίκας ηγέτιδας δεν είναι κατασταλαγμένο και έχει πάρα πολύ χώρο να εξελιχθεί».

ESG & Business Purpose: Ο παράγοντας S

Η πανδημία ανέδειξε περίτρανα τη σημασία του πυλώνα βιωσιμότητας που εστιάζει στην κοινωνική πτυχή, ή αλλιώς του «S» των πυλώνων ESG. Ποιος είναι ο ρόλος της εταιρικής κουλτούρας και πως μπορεί το HR να συμβάλλει στην ενσωμάτωση των πρακτικών βιώσιμης ανάπτυξης  μέα στην ίδια την επιχείρηση; Τι δείχνουν οι έρευνες και πώς απαντούν στελέχη του HR και θεσμικοί φορείς;
Αναμφισβήτητα, τo ΕSG είναι το νέο επιχειρηματικό must. Το 2020, με την έλευση της πανδημίας, αποτέλεσε το έτος κλειδί που «ανάγκασε» πολλές εταιρείες να θέσουν ψηλά στην εταιρική ατζέντα τους την ευθυγράμμιση με τους 3 πυλώνες βιωσιμότητας, γεγονός που τις οδήγησε σε σημαντικές επενδύσεις σε πρωτοβουλίες που σχετίζονται με περιβαλλοντικά (E) και κοινωνικά (S) θέματα αλλά και με θέματα εταιρικής διακυβέρνησης (G).

H θέσπιση στρατηγικών στόχων για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη που λαμβάνουν υπόψη τα ESG κριτήρια είναι τόσο σημαντική, όσο και η βιωσιμότητα των ίδιων των επιχειρήσεων. Και αυτό γιατί, με τον τρόπο αυτό ενισχύεται η ανθεκτικότητα της εταιρείας, εδραιώνονται καλύτερες σχέσεις με την κοινωνία, τους εργαζομένους και τους μετόχους, ενώ διασφαλίζονται πιο βιώσιμες προοπτικές για το μέλλον. Μέχρι σήμερα, τα κριτήρια ESG ελέγχονταν εξονυχιστικά από μια σειρά ενδιαφερόμενων μερών, συμπεριλαμβανομένων των επενδυτών, των οίκων αξιολόγησης και των πελατών. Παρόλα αυτά, η πανδημία ανέδειξε και ένα άλλο πολύ βασικό στοιχείο: τον τρόπο που η απόδοση ESG μιας εταιρείας «ελέγχεται» και επηρεάζει το ανθρώπινο δυναμικό της.

Οι κορυφαίες εταιρείες παγκοσμίως συνειδητοποίησαν ότι οι άνθρωποί τους είναι οι ισχυρότεροι υποστηρικτές και πρεσβευτές της στρατηγικής ESG, και έτσι, κλήθηκαν να εστιάσουν την προσοχή τους και να δώσουν μια εντελώς νέα διάσταση στον κοινωνικό παράγοντα, μετατρέποντας το «S» σε απόλυτο πρωταγωνιστή. Υπό αυτό το πρίσμα, τόσο η ηγεσία κάθε εταιρείας όσο και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού της, βρέθηκαν αντιμέτωποι με μια μεγάλη πρόκληση: να διαμορφώσουν μία ξεκάθαρη ESG agenda με σαφές Business purpose, ενσωματώνοντας τις πρακτικές της βιώσιμης ανάπτυξης στο εσωτερικό της.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
Οι επιχειρήσεις που ήδη είχαν σκοπό μία δυνατή κουλτούρα, είναι εκείνες που, όπως φαίνεται, θα βγουν από την κρίση πιο γρήγορα. Η πανδημία άφησε τους οργανισμούς παγκοσμίως εκτεθειμένους στο εξής ερώτημα: Ο πραγματικός επιχειρηματικός σκοπός είναι τα -τεράστια- κέρδη, ή να «δημιουργήσουμε ένα κόσμο καλύτερο και πιο βιώσιμο» τόσο για τους εργαζόμενους, όσο και για την κοινωνία και τους πελάτες;

Παρατηρώντας πώς διαμορφώνεται το επιχειρηματικό τοπίο, είναι περισσότερο από εμφανές ότι οι άνθρωποι (οι δυνητικοί πελάτες) αγοράζουν από εταιρείες με δυνατό σκοπό, που αφήνουν το θετικό αποτύπωμά τους στον κόσμο, ενώ οι ταλαντούχοι και ικανοποιημένοι εργαζόμενοι ελκύονται από τα αντίστοιχα brands. Ας μην ξεχνάμε, άλλωστε, ότι η generation Z, που έχει εισέλθει δυναμικά στον εργασιακό στίβο, τείνει να αμφισβητεί το πολιτικό σύστημα, επιδιώκει να αλλάξει προς το καλύτερο το περιβάλλον στο οποίο ζούμε και μάχεται για την εξάλειψη των ανισοτήτων. Και όλα αυτά δεν αποτελούν ακόμα ένα box to tick και PR ενέργειες, αλλά πρωτοβουλίες και δράσεις με αληθινή πρόθεση.

Παράλληλα, οι αξίες της κοινωνίας και οι πεποιθήσεις αλλάζουν συνεχώς και οι καταναλωτές «βάζουν στο σπίτι τους» brands που προστατεύουν το περιβάλλον και αντιπροσωπεύουν εταιρείες με κοινωνική και περιβαλλοντική συνείδηση. Επιλέγουν προϊόντα και υπηρεσίες που προέρχονται από εταιρείες που μεριμνούν για τον παράγοντα άνθρωπο, όχι μόνο σε κοινωνικό επίπεδο, αλλά στο πώς συμπεριφέρονται και προστατεύουν το ανθρώπινο δυναμικό τους. Όλα ξεκινούν εκ των έσω και αυτό έχει άμεση συσχέτιση με την κουλτούρα που έχει καλλιεργήσει ένας οργανισμός. Οι ενέργειες που λαμβάνει μία εταιρεία για να ενδυναμώσει τους ανθρώπους της, να έχει διαφανείς διαδικασίες, να προάγει την ισότητα και τη συμπερίληψη στους κόλπους της και όχι μόνο, συνθέτουν το πλέγμα στο οποίο κινείται και στο τέλος, θα αφήσει το δικό της αποτύπωμα ως προς έναν κόσμο που θα είναι καλύτερος για όλους.

Περισσότερο από κάθε άλλη εποχή, οι κοινωνικές πεποιθήσεις οφείλουν να ενσωματωθούν σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού, με τους εργαζόμενους να έχουν τα εφόδια ώστε να δράσουν βάσει αυτών. Επί της ουσίας, όλα αρχίζουν πριν τη διαδικασία Onbooarding στον οργανισμό, από τη φάση της προσέλκυσης του κατάλληλου ανθρώπου για την εκάστοτε θέση ή ρόλο εργασίας, έτσι ώστε να είναι σε ευθυγράμμιση με το κλίμα και την κουλτούρα του οργανισμού. Κατόπιν, οι άνθρωποι μίας επιχείρησης χρειάζεται να αισθάνονται ότι είναι μέρος του Mission σε όλα τα επίπεδα, από το πώς οι ίδιοι εξελίσσονται επαγγελματικά, στο πώς συμπεριφέρεται ο ένας στον άλλον και τέλος, στον τρόπο που παράγουν και προσφέρουν αξία για την κοινωνία στην οποία βρίσκονται.

Για τη μετάβαση από τη θεωρία στην πράξη και για να υλοποιηθεί το όραμα μίας ESG στρατηγικής, οι οργανισμοί οφείλουν να εμφυσήσουν σε όλα τα στελέχη τους την ανάγκη συνεργασίας και επιδίωξης της βιωσιμότητας. Η εταιρική συμπεριφορά φαίνεται να είναι το κλειδί αναφορικά με το «S» στα κριτήρια ESG, ενώ η επιτυχία ενός οργανισμού ξεκινά από τα διοικητικά στελέχη. Οι CEOs οφείλουν να διασφαλίσουν ότι οι αποφάσεις τους κινούνται με προσανατολισμό ένα βιώσιμο μέλλον που σχεδιάζεται και υλοποιείται από όλους για όλους. Λαμβάνοντας υπόψη στον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιούνται, τα διοικητικά συμβούλια θα πρέπει να εστιάζουν στα θέματα που σχετίζονται ως επί το πλείστο με την επιχείρησή τους και να δεσμεύονται σε «μακροχρόνιους» στόχους. Σε αυτή τη βάση, οι συνεργασίες που η επιχείρηση διατηρεί με το εσωτερικό κοινό της και η κουλτούρα που υπάρχει, αποκτούν βαρύνουσα σημασία.

Μία ξεκάθαρη ESG agenda με σαφές Business purpose μπορεί να «απελευθερώσει» τη δυναμική του ανθρώπινου δυναμικού, συμβάλλοντας θετικά στον «πόλεμο των ταλέντων» και βοηθώντας τα στελέχη HR να διατηρήσουν τους «καλύτερους» και να τους δώσουν κίνητρο. Για να δρέψουν τους καρπούς των ενεργειών τους, οι ηγέτες καλούνται να ενδυναμώσουν και να αναπτύξουν τους ανθρώπους τους, παρέχοντας τα κατάλληλα εφόδια, έτσι ώστε να διασφαλίσουν ότι οι στόχοι σε επίπεδο περιβαλλοντικό, κοινωνικό και εταιρικής διακυβέρνησης ακολουθούνται και ταυτόχρονα, οι πολιτικές, οι διαδικασίες και τα πρότυπα εφαρμόζονται.

ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΙ ΕΡΕΥΝΕΣ
Πολυάριθμες μελέτες έχουν δείξει ότι οι υψηλές επιδόσεις ενός οργανισμού σε θέματα βιώσιμης ανάπτυξης είναι σε θέση να βελτιώσουν τον βαθμό ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού του, επιβεβαιώνοντας την άποψη ότι οι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι εμφανίζουν μεγαλύτερο βαθμό πιστότητας, ενώ αυξάνεται και η παραγωγικότητά τους, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει την εταιρεία σε μεγαλύτερα κέρδη.

Και όχι μόνο. Οι υψηλές επιδόσεις σε περιβαλλοντικά, κοινωνικά θέματα και ζητήματα εταιρικής διακυβέρνησης δίνουν τη δυνατότητα στους οργανισμούς να βελτιώσουν την εικόνα και τη φήμη τους, και επομένως να προσελκύσουν νέους υποψήφιους εργαζόμενους, διασφαλίζοντας έτσι τη -ζωτικής σημασίας- διαθεσιμότητα σε ανθρώπινο κεφάλαιο. Συγκεκριμένα, η έρευνα «ESG as a Workforce Strategy» της Mercer, ανεξάρτητης εταιρείας διαχείρισης περιουσιακών στοιχείων, θυγατρικής της Marsh McLennan, ανέδειξε τη σχέση μεταξύ της απόδοσης των εταιρειών αναφορικά με το ESG και του συναισθήματος του ανθρώπινου δυναμικού – ενός βασικού παράγοντα σε μια εποχή όπου το περιβάλλον της εργασίας χαρακτηρίζεται από αστάθεια και σκληρό ανταγωνισμό για την απόκτηση ταλαντούχων εργαζομένων. Σύμφωνα με τα αποτελέσματά της, οι εταιρείες με πολύ ικανοποιημένους εργαζόμενους έχουν, κατά μέσο όρο, 14 % υψηλότερες βαθμολογίες ESG από τον παγκόσμιο μέσο όρο (γράφημα 1).

Επιπλέον, η έρευνα έδειξε πως, στο εγγύς μέλλον, οι υψηλές επιδόσεις ESG μιας εταιρείας θα αποκτούν όλο και σημαντικότερο ρόλο στην προσέλκυση και τη διατήρηση νέων ταλέντων, καθώς οι Millennials και οι Gen Z σύντομα θα αποτελούν το μεγαλύτερο μέρος του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού (γράφημα 2). Συγκεκριμένα, σύμφωνα με τους ειδικούς, μέχρι το 2029, οι Millennials και οι Zs θα αποτελούν το 72 % του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού, σε σύγκριση με το 52 % το 2019. Αυτές οι γενιές εργαζόμενων δίνουν μεγαλύτερη σημασία στις περιβαλλοντικές και κοινωνικές ανησυχίες από ό,τι οι προκάτοχοί τους και περιμένουν περισσότερες δράσεις από τους εργοδότες σε αυτά τα ζητήματα.

Παρεμφερή είναι, επίσης, τα αποτελέσματα νέας μελέτη που διεξήγαγε η βρετανική συμβουλευτική εταιρεία Robert Half, που διαθέτει περισσότερα από 300 γραφεία σε όλο τον κόσμο. Σύμφωνα με αυτή, σχεδόν το 2/5 των εργαζομένων (38%) θα αναζητούσαν νέα εργασία αν θωρούσαν πως η εταιρεία τους δεν εφάρμοζε πρακτικές βιωσιμότητας. Το ποσοστό αυτό είναι ακόμα μεγαλύτερο ανάμεσα στους νέους: σύμφωνα με την έρευνα, οι επιχειρήσεις που αποτυγχάνουν να εφαρμόσουν πολιτικές ESG διατρέχουν μεγαλύτερο κίνδυνο να χάσουν νεότερα ταλέντα, με το 47% των ατόμων ηλικίας 18-34 ετών να δηλώνει ότι θα αναζητούσε νέα επαγγελματική στέγη αν πίστευε ότι ο εργοδότης του δεν ήταν αφοσιωμένος στον στόχο της βιώσιμης ανάπτυξης. Όσον αφορά στην προσέλκυση νέων ταλέντων, η έρευνα έδειξε πως πλέον δεν αρκεί ένα ανταγωνιστικό πακέτο αποδοχών: Περισσότεροι από τους μισούς συμμετέχοντες εργαζόμενους (53%) δήλωσαν ότι δεν θα δούλευαν ποτέ σε έναν εργοδότη που θεωρούσαν ανήθικο, ανεξάρτητα από τον προσφερόμενο μισθό. Το αντίστοιχο ποσοστό για τους Millennials και τους Zs αγγίζει το 59%!

ΑΠΟ ΤΗ ΘΕΩΡΙΑ, ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ
Λαμβάνοντας υπόψη ότι αρκετοί οργανισμοί βρίσκονται σε πρώιμο στάδιο αναφορικά με τα κριτήρια ESG, η κουλτούρα αλλαγής είναι πιο απαραίτητη από ποτέ. Κομβικό σημείο στη μεταβολή της κουλτούρας, στο λεγόμενο cultural shift, διαδραματίζει το Upskilling & reskilling του ανθρώπινου δυναμικού, σε συνδυασμό με την αλλαγή του τρόπου με τον οποίο δίνονται κίνητρα στις ομάδες, συμπεριλαμβανομένης της ενσωμάτωσης των στόχων με κοινωνικό αντίκτυπο στις παροχές που δίνονται. Είναι γεγονός ότι οι στόχοι του ψηφιακού μετασχηματισμού και οι στόχοι βιωσιμότητας συμβαδίζουν, παρότι -φαινομενικά- ο απώτερος σκοπός διαφέρει. Μερικές από τις ενέργειες που ενισχύουν τον παράγοντα S στους κόλπους των επιχειρήσεων είναι ο εθελοντισμός και η διατμηματική συνεργασία συναδέλφων, πέρα από τα όρια των καθιερωμένων projects. Ειδικότερα, ο εθελοντισμός δίνει αξία σε μία εταιρεία συμβάλλοντας στο «κοινό καλό» και βοηθώντας τις εκάστοτε κοινότητες να αλλάξουν προς το καλύτερο.

Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι που εμπλέκονται σε δράσεις εθελοντισμού, αφενός συνεισφέρουν σε κοινωνικό επίπεδο ως άτομα και αφετέρου συμβάλλουν στην προώθηση του επιχειρηματικού σκοπού με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Την ίδια στιγμή, συνδέονται με το «κοινωνικό δίκτυο», γίνονται μέλη μίας κοινότητας και έχουν την αίσθηση του ανήκειν. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο το περιβάλλον, η κοινωνική και εταιρική διακυβέρνηση (ESG) και οι δυνητικές πρωτοβουλίες έχουν γίνει σημαντικό μέρος της εταιρικής κουλτούρας για τις σύγχρονες επιχειρήσεις. Εταιρείες σε όλο τον κόσμο εξετάζουν προσεκτικά τον αντίκτυπο που έχουν στην κοινωνία και τοποθετούν στην ατζέντα τους πολιτικές που εφαρμόζονται για την υποστήριξη ατόμων, την τοπική κοινωνία και το περιβάλλον. Μεταξύ αυτών των πρωτοβουλιών, που κυμαίνονται από τη συγκέντρωση χρημάτων έως τα προγράμματα βιωσιμότητας, είναι εταιρικά προγράμματα εθελοντισμού για εργαζόμενους.

Οι επιχειρήσεις αναγνωρίζουν ότι μέσα από τον εθελοντισμό οι άνθρωποι αισθάνονται καλά με τον εαυτό τους και ότι είναι εξαιρετικά ικανοποιητικό να βοηθάς τους άλλους, αξιοποιώντας τις δεξιότητες που έχεις εκτός του χώρου εργασίας και συνεισφέροντας προς το κοινό καλό. Από την άλλη, η στενή συνεργασία με συναδέλφους είναι ένας «καλός τρόπος» προκειμένου να περιορίσουν το αίσθημα της μοναξιάς και της απομόνωσης που, όπως φαίνεται, έχει ενταθεί λόγω της πανδημίας και των περιοριστικών μέτρων που έχει επιβάλλει. Παράλληλα, δίνεται η δυνατότητα στους ανθρώπους να μοιραστούν τις γνώσεις τους και τα ενδιαφέροντά τους με άλλους συναδέλφους, σε πεδία ανεξάρτητα από το Job description τους. Τα οφέλη που προκύπτουν από το γεγονός αυτό, σχετίζονται με το ότι προσφέρουν και «αξίζουν» και δεν πρέπει να υποτιμώνται, καθότι ο σκοπός αποτελεί εξ ορισμού ένα ισχυρό κίνητρο.

Η βοήθεια προς τους άλλους ενσταλάζει την αίσθηση της ολοκλήρωσης και συνδέει τους ανθρώπους, δίνοντας στους ίδιους ταυτότητα και αξία. Εάν η κουλτούρα ενός οργανισμού «επιτρέπει» σε κάθε εργαζόμενο να δείχνει έμπρακτα το ενδιαφέρον του για τις περιβαλλοντικές, κοινωνικές και πολιτιστικές επιπτώσεις και τον ωθεί να δεσμευτεί ως προς ένα καλύτερο αύριο, δίνει αυτόματα στα άτομα την αίσθηση του σκοπού και της ικανοποίησης. Πόσο μάλλον σε μια εποχή που είναι σαφής η στροφή προς τα εκεί.

Μαρία Αλεξίου, Πρόεδρος, ΔΣ CSR HELLAS | Μέλος, ΔΣ CSR Europe | ESG Senior Advisor, Όμιλος TITAN | Μέλος, PTF-RNFRO, EFRAGS

“Η ενσωμάτωση των αρχών της Βιωσιμότητας και η σύνδεσή τους με κριτήρια μέτρησης της επίδοσης σε τομείς όπου η επιχειρηματική δραστηριότητα επιδρά στον άνθρωπο, την κοινωνία και το περιβάλλον αποτελεί σήμερα την κυρίαρχη τάση. Εξάλλου, η πανδημία επιταχύνει την ανάγκη επαναπροσδιορισμού της αποστολής και των λειτουργικών στόχων κάθε οικονομικής δραστηριότητας παγκοσμίως.

Σήμερα, ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν ότι η οικονομική βιωσιμότητα τους είναι σε συνάρτηση με τη βιωσιμότητα των συμμετόχων τους και όσων επηρεάζονται από τον τρόπο που διαχειρίζονται τους διαθέσιμους πόρους, υλικούς και άυλους, και τις κρίσεις ή τις ευκαιρίες σε βάθος χρόνου. Η ενσωμάτωση των αρχών της βιωσιμότητας προϋποθέτει αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας και του τρόπου με τον οποίο η Διοίκηση και οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αλληλεπίδραση μεταξύ των τριών διαστάσεων λειτουργίας της οικονομικής δραστηριότητας και της σύνδεσής της με τον άνθρωπο και την κοινωνία. Η σύμπραξη με τους εργαζόμενους αποτελεί βασική προτεραιότητα για όσες επιχειρήσεις προσπαθούν να επανασχεδιάσουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο εξασφαλίζοντας τη βιωσιμότητα και την ανθεκτικότητα.

Η επιλογή και περιγραφή των κατάλληλων κριτηρίων ESG για τη μέτρηση της ικανότητας και της αποτελεσματικότητας μίας επιχείρησης στη μετάβαση αυτή αποτελεί μία ιδιαίτερα περίπλοκη άσκηση, προκειμένου να μην αποτελέσουν οι δείκτες μέτρησης ένα σύστημα που «κοιτάζει το δέντρο, αλλά χάνει το δάσος», τη διασφάλιση, δηλαδή, ενός βιώσιμου μέλλοντος”.

Κωνσταντίνος Κωνσταντίνου, Γενικός Διευθυντής, Συμβούλιο ΣΕΒ για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη

“Η συστηματική καταγραφή, παρακολούθηση και δημοσιοποίηση της δραστηριότητας της επιχείρησης στους τομείς «Περιβάλλον», «Κοινωνία» και «Διακυβέρνηση» (ESG) συνιστά αναμφισβήτητα ένα πολύπλοκο εγχείρημα για μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων, αλλά, ταυτόχρονα, απάντηση στις προκλήσεις του σύγχρονου επιχειρηματικού περιβάλλοντος, όπου πλέον κυριαρχούν θέματα όπως η πράσινη μετάβαση, η καινοτομία, η αναβάθμιση των δεξιοτήτων και ο ψηφιακός μετασχηματισμός. Η πραγματική, όμως, ευκαιρία στο ESG βρίσκεται στην αποτίμηση του επιχειρηματικού ρίσκου και στην αυτοδέσμευση για συνεχή βελτίωση, παράγοντες μακροπρόθεσμης αξίας και ανθεκτικότητας κάθε οργανισμού. Μέσω της δημοσιοποίησης των στοιχείων, οι επιχειρήσεις επενδύουν στο απαραίτητο κεφάλαιο εμπιστοσύνης που απαιτείται, πλέον όλο και εντονότερα, από εργαζόμενους, κοινωνία αλλά και επενδυτές. Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα καθιστούν όλο και πιο εμφανές ότι η απόφασή τους δεν συναρτάται μόνο με το χρόνο απόσβεσης και τα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης, αλλά συνδέεται και με την έκθεσή της σε καίρια περιβαλλοντικά και κοινωνικά ζητήματα. Για πολλές πλέον επιχειρήσεις, η δημοσιοποίηση θα συνιστά σύντομα και κανονιστική υποχρέωση, αφού η πρόταση Οδηγίας για την υποβολή εκθέσεων βιωσιμότητας από τις εταιρείες, αναβαθμίζει το υφιστάμενο πλαίσιο δημοσίευσης μη χρηματοοικονομικών πληροφοριών, καθιστώντας το υποχρεωτικό σε μεγαλύτερο πλήθος επιχειρήσεων και θέτοντας πιο εξειδικευμένες απαιτήσεις ως προς την αναφορά και την εξακρίβωση των αναφερόμενων στοιχείων”.

Αλέξανδρος Αγγελόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος στον Όμιλο Aldemar Resorts

“Όλα άλλαξαν και όλα αλλάζουν. Σύντομα θα μιλάμε για βιώσιμη εξέλιξη, αφού η σύνδεση της βιωσιμότητας με την ανάπτυξη βρίσκει αρκετά εμπόδια με το κυριότερο να είναι οι πεπερασμένοι πόροι, φυσικοί, ανθρώπινοι και υλικοί, αλλά και η παρατεταμένη αδυναμία όλων να βρουν τη χρυσή ισορροπία μεταξύ του «δημιουργώ και συντηρώ». Στον τομέα του τουρισμού, συναντά κανείς ζητήματα που ανεβαίνουν ψηλά στην ατζέντα, όπως ο υπερτουρισμός και η κατανάλωση προορισμών, ενώ το ζητούμενο είναι να ζήσουμε με τον προορισμό, σεβόμενοι τον προορισμό και συνυπάρχοντας με τους ανθρώπους του, απομονώνοντας τάσεις αποκλεισμού και διαχωρισμών. Ενεργειακή κρίση, γεωπολιτικές εντάσεις, πανδημία, κλιματική αλλαγή, ισότητα και ισονομία είναι στο επίκεντρο ενός παγκόσμιου διαλόγου, στον οποίο ο τουρισμός αποτελεί ένα καλό πεδίο εφαρμογής. Ο τουρισμός αποτελεί τη βιτρίνα, αλλά και το πεδίο δοκιμών ειρηνικών και θετικών πρακτικών για την εξέλιξη του είδους και των σχέσεων μεταξύ ανθρώπων και ανθρώπου και περιβάλλοντος. Όσο πιο σύντομα γίνει κατανοητό αυτό, τόσο πιο ομαλά θα έρθει η «καλή παγκοσμιοποίηση» και θα προετοιμαστούμε για έναν νέο κόσμο που διαμορφώνεται, με ή χωρίς εμάς”.

Γιώργος Βιρβίλης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού Τομέα Ελλάδος, ΤΙΤΑΝ

“Οι στόχοι του Ομίλου ΤΙΤΑΝ σε θέματα περιβάλλοντος, κοινωνίας και διακυβέρνησης (ESG) εστιάζουν στην επίτευξη ουδέτερου αποτυπώματος άνθρακα και την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού, την προώθηση της υπεύθυνης εφοδιαστικής αλυσίδας, τη δημιουργία θετικού αποτυπώματος στις περιοχές που δραστηριοποιούμαστε και -ταυτόχρονα- την καλλιέργεια ενός εργασιακού περιβάλλοντος που ενθαρρύνει την εξέλιξη. Τα τελευταία χρόνια έχουμε δει πόσο γρήγορα εξελίσσεται η τεχνολογία, πώς ξεδιπλώνεται η 4η βιομηχανική επανάσταση και πώς η αλλαγή και η αντιμετώπιση κρίσεων αποτελεί πλέον καθημερινότητα. Ο ρόλος μας, ως Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, είναι ουσιαστικός και στρατηγικός και ορίζουμε εκείνες τις πολιτικές και πρακτικές που εστιάζουν στον άνθρωπο και την κοινωνία:

• Μέσα από το «ΕΠΙΛΕΓΩ» προσφέρουμε ποικίλες δράσεις που αποσκοπούν στην πρόληψη και τη διατήρηση της καλής υγείας των εργαζομένων και το οποίο αναπτύσσεται μέσα από: τη Διατροφή, τη Φυσική Κατάσταση και την Ισορροπία.
• Προωθούμε ίσες ευκαιρίες και έχουμε στόχο να αυξήσουμε κατά 20% το ποσοστό των γυναικών σε ανώτερες θέσεις, σε ανερχόμενα ταλέντα και σε νέες προσλήψεις.
• Ανανεώνουμε την προσέγγισή μας στον πελάτη, αναπτύσσοντας νέες δεξιότητες, νέα ταλέντα και πολιτικές με σκοπό να δημιουργήσουμε μια θετική εμπειρία στον πελάτη.
• Αναπτύσσουμε τα ταλέντα, ενισχύοντας το πλάνο διαδοχής και δημιουργώντας ευκαιρίες για νέους μέσα από το UP Graduate trainee πρόγραμμα.
• Έχουμε ενεργό δράση στις τοπικές κοινωνίες που δραστηριοποιούμαστε με αρωγούς τους ίδιους τους εργαζόμενους”.

Αγγελίνα Κουτσομητοπούλου ,Head of Organizational Development & Internal Communications, Τράπεζα Πειραιώς

“Στην Τράπεζα Πειραιώς, η Υπεύθυνη & Βιώσιμη Τραπεζική αποτελεί την πυξίδα στον τρόπο που εργαζόμαστε καθημερινά. Η συνεισφορά μας στον μετριασμό των επιπτώσεων της κλιματικής αλλαγής, στη δημιουργία μιας κοινωνίας χωρίς αποκλεισμούς και η δέσμευσή μας να εργαζόμαστε με τον σωστό τρόπο, είναι πεδία δράσης όπου γίνεται συστηματική δουλειά, με σημαντικές πρωτοβουλίες. Εφαρμόζοντας την Υπεύθυνη και Βιώσιμη Τραπεζική, λειτουργούμε με την ίδια αφοσίωση και στο εσωτερικό μας περιβάλλον. Προωθούμε την ανοιχτή επικοινωνία, με σεβασμό στις διαφορετικές απόψεις και με ειλικρινείς διαλόγους.

Καλλιεργούμε ένα εργασιακό κλίμα που αναγνωρίζει και επιβραβεύει την υψηλή απόδοση και τοποθετεί την ευημερία των ανθρώπων μας στο επίκεντρο. Ενδεικτικά αναφέρω το πρόγραμμα «Ευ ζην» που αποτελεί την ολιστική μας προσέγγιση στην υγεία & ευεξία μέσα από 3 πυλώνες δράσεων: «Σώμα», «Νους» και «Δεσμοί», μεταξύ μας και με την κοινωνία & το περιβάλλον. Το «Ευ ζην», σε μηνιαία βάση, ανακοινώνει θεματικές που αφορούν ομιλίες από γιατρούς και ειδικούς για ψυχική υγεία, εργαστήρια δημιουργικής έκφρασης, προγράμματα άσκησης & διατροφή κ.ά. Στην ίδια κατεύθυνση δημιουργήσαμε το employee site «yello», τη νέα μας συνήθεια για την καθημερινή μας ενημέρωση, με στόχο, από όπου κι αν εργαζόμαστε, να μοιραζόμαστε τα νέα, όσα μας απασχολούν και όσα μας κάνουν υπερήφανους. Τέλος, είμαι ενθουσιασμένη για τις πρωτοβουλίες σε θέματα συμπερίληψης & διαφορετικότητας, με έμφαση στην ενδυνάμωση των γυναικών, τις οποίες θα ανακοινώσει σύντομα η Τράπεζα”.

Δήμητρα Μασαούτη, People Strategy & Experience Director, MYTILINEOS

“Για την MYTILINEOS, ο σεβασμός για το περιβάλλον και την κοινωνία είναι κομμάτι της αποστολής μας, ενώ η βιωσιμότητα ξεχωρίζει ως μια από τις έξι αξίες μας. Προάγουμε ένα ποικιλόμορφο και χωρίς αποκλεισμούς εργασιακό περιβάλλον που ενισχύει τις εργασιακές σχέσεις και μας δίνει τη δυνατότητα να αναπτύσσουμε ένα ευρύ μείγμα δεξιοτήτων και εμπειριών που διαφορετικά δεν θα μπορούσε να επιτευχθεί. Παρακολουθούμε και βελτιώνουμε τους δείκτες που αφορούν στη συμπερίληψη και στην ενίσχυση της διαφορετικότητας, ειδικότερα σε σχέση με το φύλο, και την ηλικία σε όλα τα επίπεδα – από τους νέους εργαζόμενους, μέχρι τα ανώτερα στελέχη και το Διοικητικό Συμβούλιο.

Μέσα από επικοινωνίες και εκπαιδεύσεις καλλιεργούμε την κουλτούρα βιωσιμότητας και κοινωνικής υπευθυνότητας, ενώ προάγουμε την υγεία και τη ευζωία των εργαζομένων μας, καθώς όταν κάθε ένας εργαζόμενος είναι καλά, τότε ο κόσμος γίνεται καλύτερος. Επενδύουμε σε δράσεις όπως στην υποστήριξη των εργαζομένων και των οικογενειών τους, ιδιαίτερα κατά την περίοδο της πανδημίας και σε ένα διαρκές εκπαιδευτικό πρόγραμμα που βασίζεται σε δύο άξονες. Ο ένας άξονας περιλαμβάνει εκπαιδεύσεις για την ορθή κατανόηση και εφαρμογή των πολιτικών, όπως η πολιτική ανθρώπινων δικαιωμάτων, η πολιτική διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης και η πολιτική καταπολέμησης της βίας και της παρενόχλησης στον εργασιακό χώρο. Ο δεύτερος άξονας του εκπαιδευτικού προγράμματος αφορά σε θέματα διατροφής και ευεξίας, ψυχολογικής υγείας και διαχείρισης σχέσεων”.

 

Το HR στον Φαρμακευτικό κλάδο

Με τον χάρτη της υγείας να έχει αλλάξει ριζικά τα τελευταία δύο χρόνια, η φαρμακευτική βιομηχανία αναδείχτηκε σε απόλυτο πρωταγωνιστή. Με τις εταιρείες του κλάδου να κερδίζουν διαρκώς έδαφος σε έσοδα και -κυρίως- σε φήμη, τα στελέχη HR αποτέλεσαν το «κέντρο σχεδιασμού», οδηγώντας τις στη νέα εποχή. Ποιες προκλήσεις καλούνται να ξεπεράσουν σήμερα, ποια είναι τα πολύτιμα insights και ποιες οι νέες τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού στον φαρμακευτικό κλάδο;

Έχοντας διανύσει ακόμα έναν χρόνο πανδημίας και με την έλευση των εμβολίων να αποτελεί την αιχμή του δόρατος, αναδείχτηκε με τον πλέον εμφατικό τρόπο ότι η υγεία και κατ’ επέκταση η φαρμακευτική καινοτομία, αποτελούν προϋπόθεση για την κοινωνική ευημερία και ταυτόχρονα για την ομαλή λειτουργία της οικονομίας.

Ενδεικτικά είναι, άλλωστε, τα αποτελέσματα της έρευνας «Η Φαρμακευτική Αγορά στην Ελλάδα: Γεγονότα και Στοιχεία 2020» σε σχέση με το οικονομικό αποτύπωμα του κλάδου τόσο το 2020 όσο και το 2021, που διεξήχθη από το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ). Σύμφωνα με αυτά, η συνολική συνεισφορά του σε όρους ΑΕΠ εκτιμάται σε 6,7 δισ. ευρώ (3,6% του ΑΕΠ) το 2019.

Αυτό σημαίνει ότι για κάθε 1 ευρώ προστιθέμενης αξίας των εταιρειών που δραστηριοποιούνται στον κλάδο του φαρμάκου, δημιουργούνται άλλα 3,3 ευρώ στο σύνολο της ελληνικής οικονομίας. Αν, πάλι, θέλουμε να το δούμε σε όρους απασχόλησης, η συνολική συνεισφορά του εκτιμάται σε 153 χιλ. θέσεις εργασίας (ή 3,9% της συνολικής απασχόλησης), το οποίο σημαίνει ότι κάθε θέση εργασίας στον χώρο του φαρμάκου υποστηρίζει άλλες 3 ισοδύναμες θέσεις πλήρους απασχόλησης συνολικά στην οικονομία.

«Η ταχεία ανάπτυξη και διάθεση νέας τεχνολογίας εμβολίων κατά της νόσου COVID-19 ανέδειξε τον σημαντικό ρόλο της καινοτόμου Φαρμακοβιομηχανίας στη διασφάλιση της δημόσιας υγείας» επισημαίνει η Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Head Greece, Sanofi, δίνοντας έμφαση στη σημαντικότητα του κλάδου.
Φυσικά, η πανδημία δεν ήταν η μοναδική πρόκληση για τις εταιρείες στον φαρμακευτικό κλάδο. Μπορεί να αποτέλεσε και να συνεχίζει να είναι ο βασικός μοχλός ανάπτυξης για αρκετές από αυτές, επιτάχυνε, όμως, και τις εξελίξεις στον τομέα της υγείας και του φαρμάκου γενικότερα, ανοίγοντας αρκετούς δρόμους προς την εξέλιξη και την καινοτομία.

Χαρτογραφώντας τις ιδιαίτερες προκλήσεις, η Βιργινία Αγοράκη, HR Ops Lead & HR Partner, Bayer Hellas, αναφέρει πως: «Ο φαρμακευτικός κλάδος αλλάζει συνεχώς και μεταμορφώνεται, με βάση τις τωρινές αλλά και μελλοντικές ανάγκες των ασθενών, της παγκόσμιας υγείας (όπως συνέβη με την πανδημία), των επιστημονικών εξελίξεων στον τομέα της ιατρικής και των νέων τεχνολογιών, του κανονιστικού πλαισίου μέσα στο οποίο λειτουργεί αλλά και του έντονου ανταγωνισμού». Στον ίδιο τόνο, η Μαριλένα Χαλκιά, Senior Advisor, Εξεύρεση και Επιλογή Στελεχών, Consulting, KPMG στην Ελλάδα υπογραμμίζει πως: «Το τελευταίο έτος, ο φαρμακευτικός κλάδος έχει υποστεί πιέσεις και έχει αντιμετωπίσει σημαντικές αλλαγές, όπως οι ενοποιήσεις εταιρικών δομών μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων, οι ολοένα και αυξανόμενες συνέργειες, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η δημιουργία των “Centers of Excellence” υποστηρικτικών τομέων σε χώρες του εξωτερικού. Αυτές οι αλλαγές οδήγησαν τις εταιρείες να προσαρμοστούν, θέτοντας ξανά τις προτεραιότητές τους και εντοπίζοντας έγκαιρα πιθανές δυσκολίες».

Ως αποτέλεσμα της πρωτόγνωρης αναδιοργάνωσης που προκάλεσε η πανδημία Covid-19 στην απασχόληση, οι διοικήσεις όλων των εταιρειών-συμπεριλαμβανομένων και των φαρμακευτικών- διαρκώς αναλαμβάνουν νέες δράσεις για να επαναπροσδιορίσουν το μέλλον της εργασίας, καθώς πλέον τα θέματα ανθρώπινου δυναμικού βρίσκονται στην κορυφή της ατζέντας. Σήμερα, τα στελέχη ΗR δεν καταλαμβάνουν απλά μια θέση στο τραπέζι των αποφάσεων. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι σχεδόν προεδρεύουν σε αυτό, αναδεικνύοντας τον στρατηγικό ρόλο τους.

Οι νέες προκλήσεις
Με στόχο την πιο αποτελεσματική προσαρμογή των οργανισμών στη συνεχή αναδιοργάνωση του εργασιακού περιβάλλοντος που επέβαλε η πανδημία, οι εταιρείες κλήθηκαν «να εστιάσουν στον άνθρωπο» και να σχεδιάσουν πιο ανθρωποκεντρικές λύσεις, αναδεικνύοντας τον ρόλο της ΔΑΔ και τις νέες προκλήσεις που αντιμετώπισε.

Όπως εξηγεί η Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Pfizer Hellas & Cyprus: «Στον φαρμακευτικό κλάδο λειτουργούμε με επίκεντρο τον άνθρωπο, συμβάλλοντας στη βελτίωση της υγείας και της ζωής των συνανθρώπων μας. Καθώς είναι ένας κλάδος που μεταβάλλεται διαρκώς, οι προκλήσεις που συναντάμε καθημερινά είναι συνεχείς και πολυδιάσταστες, με μεγάλο εύρος, που καλύπτει από αλλαγές (highly regulated) έως τον πλήρη ψηφιακό μετασχηματισμό στον χώρο της Υγείας».

Ενδεικτικά είναι, άλλωστε, τα αποτελέσματα της παγκόσμιας έρευνας Deloitte Human Capital Trends 2021 με τίτλο «Η κοινωνική επιχείρηση σε έναν κόσμο που έχει διαταραχθεί» (The social enterprise in a world disrupted). Σύμφωνα με αυτή, 86% των Ελλήνων στελεχών υποστήριξαν ότι ήταν σημαντική η επιρροή του τμήματος HR στην προστασία της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων, ενώ το 58% τόνισε τη συμμετοχή του στη διευκόλυνση της επικοινωνίας των εργαζομένων.

Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά η Μαίρη Σιώζου, Human Resources Senior Associate, Amgen Hellas: «H τρέχουσα κατάσταση έδωσε στα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού μια μοναδική ευκαιρία να καθοδηγήσουν τις επιχειρήσεις τους, ώστε να γίνουν πιο ισχυρές και ανθεκτικές και κατά συνέπεια, να ξεπεράσουν τις επιπτώσεις της πανδημίας. Ειδικά στον κλάδο μας, η άμεση ανταπόκριση στις νέες ανάγκες που προέκυψαν, η ανθεκτικότητα και η ευελιξία αποτέλεσαν τις προτεραιότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού». Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ε. Γεωργιτσοπούλου υπογράμμισε πως για να ανταποκριθεί σε μια κατάσταση σαν αυτή, η οποία επαναπροσδιόρισε ριζικά τον τρόπο ζωής και εργασίας των ανθρώπων, κάθε εταιρεία του κλάδου θα πρέπει να προχωρήσει στον μετασχηματισμό των πολιτικών ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της.

Τη σημαντικότητα του ρόλου αλλά και τις αυξημένες προκλήσεις των στελεχών HR τόνισε και η Β. Αγοράκη, επισημαίνοντας πως «η πανδημία υπογράμμισε την ανάγκη να βελτιωθεί η ταχύτητα και η ακρίβεια της εύρεσης και της μαζικής παραγωγής νέων φαρμάκων, μεθόδων θεραπείας και εμβολίων, για να μπορέσουν να ανταποκριθούν σε τέτοιες απαιτήσεις μεγάλης κλίμακας και υψηλής κρισιμότητας. Επιπλέον, startups και scaleups που εργάζονται πάνω στην έρευνα των βιοεπιστημών, της βιοτεχνολογίας και της φαρμακευτικής, ανακαλύπτουν νέες ιδιότητες γονιδίων και κυττάρων, για να προσφέρουν θεραπεία για όλες τις ασθένειες. Για να σχεδιαστεί η οργάνωση του μέλλοντος, το HR καλείται να ξανασκεφτεί από την αρχή τη στρατηγική των ανθρώπων του και τις βασικές αρχές λειτουργίας του».

Για τις νέες ευκαιρίες που δημιούργησε στον κλάδο της φαρμακοβιομηχανίας η έλευση του εμβολίου για την προστασία του COVID-19 αναφέρθηκε η Μαρία Κομπότη, HR Specialist, Elpen, τονίζοντας πως στην προσπάθεια της εξέλιξης, της προώθησης, της έρευνας και της ανάπτυξης νέων φαρμάκων, το Ανθρώπινο Δυναμικό συνεχίζει να αναπτύσσεται με εξειδικευμένες γνώσεις, να επιμορφώνεται και να εξελίσσεται σε όλους τους τομείς. Όπως εξηγεί: «Η έντονη καθημερινότητα απαίτησε να βελτιστοποιήσουμε και να αυτοματοποιήσουμε τις διαδικασίες μας, να ψηφιοποιήσουμε τα δεδομένα μας και να εκπαιδεύσουμε τους εργαζομένους, ώστε να είμαστε ευέλικτοι και αποτελεσματικοί, είτε εργαζόμαστε στην εταιρεία είτε εξ αποστάσεως». Ταυτόχρονα, τόνισε πόσο σημαντική είναι αφενός η εστίαση στην προστασία της υγείας των εργαζομένων, επικοινωνώντας οδηγίες πρόληψης και αντιμετώπισης και παρέχοντας συμβουλές και καθοδήγηση και αφετέρου η ενθάρρυνση προγραμμάτων που διασφαλίζουν την ψυχική ισορροπία, μέσα από διαλέξεις / ομιλίες σε θέματα Υγείας & Ευεξίας.

Ταυτόχρονα, σύμφωνα με την Ελεάνα Τρικάρδου, HR Director, Lavipharm, «οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να διαχειριστούν τη σύγχρονη πολυπλοκότητα ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου τρόπου εργασίας» προσθέτοντας ότι: «Κλήθηκαν να ανταποκριθούν και να προσαρμοστούν άμεσα στα νέα δεδομένα, ακολουθώντας όλα τα πρωτόκολλα και μέτρα προστασίας και προφύλαξης που ορίστηκαν από την Πολιτεία, τόσο για τους εργαζομένους όσο και τα αγαπημένα τους πρόσωπα». Όπως αναφέρει, η μεγαλύτερη πρόκληση ήταν η διαχείριση και αντιμετώπιση της κρίσης της πανδημίας, διασφαλίζοντας την υγεία των εργαζομένων, διατηρώντας παράλληλα την εύρυθμη λειτουργία της εταιρείας. «Με συνέπεια και συστηματικότητα, τα τμήματα HR κλήθηκαν να διαχειριστούν βήμα-βήμα κάθε νέα πρόκληση και, σαν μια οικογένεια, να αντιμετωπίσουν τις νέες συνθήκες με αλληλεγγύη, σεβασμό στον εργαζόμενο και αυξημένο αίσθημα ατομικής και συλλογικής ευθύνης. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού ασπάστηκε τον νέο κρίσιμο ρόλο της στον ανασχεδιασμό της εργασίας, δίνοντας μια νέα κατεύθυνση για το ανθρώπινο δυναμικό», σημειώνει χαρακτηριστικά.

Οι πολύτιμοι σύμμαχοι
Για να διασφαλίσουν τα μέγιστα αποτελέσματα, συχνά τα στελέχη HR απευθύνονται σε εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες, οι οποίοι μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι σύμμαχοί τους. Για τις ιδιαιτερότητες του κλάδου αλλά και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να συμβάλλουν οι εξωτερικοί σύμβουλοι, ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece, αναφέρει: «Αυτό που έχουμε παρατηρήσει το τελευταίο διάστημα και που αποτελεί ιδιαιτερότητα για όλους τους οργανισμούς και κατά συνέπεια και για τον φαρμακευτικό κλάδο, είναι η “Remote” εποχή που διανύουμε. Το Remote working έχει επηρεάσει τη ζωή μας σε όλες τις εκφάνσεις της, επομένως και την εκπαίδευση των στελεχών. Με βάση τα παραπάνω, το ερώτημα που προκύπτει είναι: Πώς θα πρέπει να σχεδιαστεί ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα πιο “engaging” για τα στελέχη μιας φαρμακευτικής εταιρείας; Ένας μηχανισμός που θα μπορούσε να αποδειχθεί πολύτιμος σύμμαχος είναι το Gamification», εξηγώντας πως: «Σε εκπαιδευτικά προγράμματα που έχουν τη μορφή Ακαδημίας, για παράδειγμα Management & Leadership Development προγράμματα που εκτείνονται μέσα σε ένα διάστημα μηνών, το Gamification βοηθά στο να επιτευχθεί μεγαλύτερη απορρόφηση των νέων γνώσεων και εργαλείων, μεγαλύτερη δέσμευση των εκπαιδευομένων με το πρόγραμμα και συνεχόμενη διάδραση, που επεκτείνεται και εκτός του χρόνου της ψηφιακής αίθουσας».

Από την πλευρά της, η Μ. Χαλκιά, αναφέρει πως οι αλλαγές που σημειώνονται τα τελευταία χρόνια στον φαρμακευτικό κλάδο, δημιουργούν πιέσεις στις εταιρείες για άμεση προσαρμογή στη νέα πραγματικότητα, με σκοπό να αντιμετωπίσουν τις συνεχείς προκλήσεις με γρήγορη δράση και ευελιξία, τονίζοντας τον πολύτιμο ρόλο που μπορεί να διαδραματίσουν οι εξωτερικοί σύμβουλοι: «Η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους που διαθέτουν εις βάθος γνώση και τεχνογνωσία σε προηγμένες διαδικασίες, οδηγεί στην υλοποίηση εξειδικευμένων λύσεων, τον εντοπισμό ευκαιριών και την αποφυγή κινδύνων. Συγκεκριμένα, οι εξειδικευμένοι εξωτερικοί συνεργάτες μπορούν να προσφέρουν λύσεις ειδικά σχεδιασμένες, ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες της εκάστοτε εταιρείας-πελάτη για ψηφιακό και οργανωσιακό μετασχηματισμό, βελτιστοποίηση διαδικασιών, επιχειρησιακή αριστεία, καθώς και επιλογή, διαχείριση και ανάπτυξη ταλέντων», μάς εξηγεί.

Καινοτομία και ψηφιακός μετασχηματισμός σε προτεραιότητα
Στον πρωταγωνιστικό ρόλο της τεχνολογίας (που αναδείχτηκε από την πανδημία), όχι μόνο στη συμβολή της στη μάχη της ανθρωπότητας για την καταπολέμηση της COVID-19, αλλά και στην ένταξή της στην εργασιακή καθημερινότητα, καθώς και για τις προκλήσεις που δημιούργησε, εστιάζει η Ε. Παγανοπούλου, αναφέροντας ότι «με βάση και τις νέες συνθήκες στον τρόπο εργασίας, οι επιχειρήσεις προχώρησαν περαιτέρω τον ψηφιακό μετασχηματισμό, επενδύοντας στην ενσωμάτωση ψηφιακών πρακτικών σε όλους τους τομείς του ανθρώπινου δυναμικού». Η ίδια τονίζει ότι:

«Έτσι, πέρα από τις ψηφιακές υποδομές και τα ψηφιακά εργαλεία που χρησιμοποιήθηκαν για να μπορέσουν οι εργαζόμενοι να συνεχίσουν απρόσκοπτα την εργασία τους, υιοθετήθηκαν και ψηφιακές πρωτοβουλίες και προγράμματα για την ευρύτερη υποστήριξη των εργαζόμενων, σε επίπεδο wellbeing και ανάπτυξης ενός digital mindset, ώστε να συνεχίσουν να έχουν όλα τα εφόδια αλλά και τις ευκαιρίες που χρειάζονται για να αναπτύξουν με τον καλύτερο τρόπο τις ικανότητές τους και να γίνει ομαλά η μετάβαση στη νέα εργασιακή πραγματικότητα».
Για την έμφαση που δόθηκε στη δημιουργικότητα, την καινοτομία, την ταχύτητα, την ευελιξία και τους διαφορετικούς τρόπους συνεργασίας που προωθούνται από τα αναδυόμενα οργανωτικά μοντέλα κάνει λόγο και η Β. Αγοράκη, συμπληρώνοντας πως «η συνεργασία διαφορετικών ατόμων, ομάδων και οργανισμών είναι το κλειδί για να επιταχύνουμε την καινοτομία. Και οι στρατηγικές του HR εστιάζουν περισσότερο στο να χτίσουν το employer branding, να προσελκύσουν το ταλέντο, όπου και αν αυτό βρίσκεται, να το διακρατήσουν και να το αναπτύξουν, με στόχο την εμπέδωση μιας κουλτούρας υψηλής απόδοσης και στο να δημιουργήσουν, γενικά, ένα ολιστικό και εξατομικευμένο employee experience σε όλο τον κύκλο ζωής του εργαζόμενου».

Από την πλευρά της, η Ε. Γεωργιτσοπούλου τονίζει πως «τα χαρακτηριστικά των νέων πολιτικών ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού είναι ο ψηφιακός μετασχηματισμός που θα υποστηρίξει περισσότερο ευέλικτες μορφές εργασίας, όπως ο συνδυασμός της τηλεργασίας με τη δια ζώσης εργασία και η εισαγωγή νέων διαδικασιών ανάπτυξης των εργαζομένων, με έμφαση στην ευελιξία στην αλλαγή ρόλων, στην ανάληψη ρόλων εκτός συνόρων χωρίς το στοιχείο της μετεγκατάστασης, την ανάπτυξη των δεξιοτήτων εξ αποστάσεως επικοινωνίας και την εκπόνηση προγραμμάτων προαγωγής της σωματικής και ψυχικής υγείας των εργαζομένων».
Μια ακόμη σημαντική παράμετρο αναδεικνύει η Μ. Σιώζου, δίνοντας έμφαση στην επικοινωνία: «Χτίζοντας σε νέες πρακτικές επικοινωνίας αλλά και συνεργασίας και εκμεταλλευόμενοι την τεχνολογία καταφέρνουμε όχι μόνο να ανταποκριθούμε στις δυσκολίες που έφερε η πανδημία, αλλά ακόμα περισσότερο να υιοθετήσουμε ένα σύγχρονο πλαίσιο εργασίας που ενδυναμώνει την αυτονομία αλλά και τη συν-εργατικότητα, τη διαφορετικότητα αλλά και την συμπερίληψη».

Το skill set του ανθρώπινου δυναμικού
Οι πιο σημαντικοί παράγοντες που αλλάζουν δραστικά τον τρόπο λειτουργίας της φαρμακευτικής αγοράς ήταν και θα συνεχίσουν να είναι οι νέες κατηγορίες προϊόντων, η ψηφιοποίηση και οι αναλύσεις μεγάλων δεδομένων (big data).
«Αυτό που παραμένει σταθερό στον χώρο μας, είναι ο ρυθμός των αλλαγών, το ταχύτατα μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον και οι διαρκώς αναπροσαρμοζόμενες ανάγκες και απαιτήσεις εσωτερικά, ώστε να μπορούμε να ανταποκριθούμε αλλά και να προβλέψουμε και να προετοιμαστούμε για ό,τι νεότερο προκύπτει», τονίζει ο Δημήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece, Gilead Sciences.

Με τον ψηφιακό -και όχι μόνο- μετασχηματισμό των επιχειρήσεων του κλάδου να βρίσκεται σε εξέλιξη, εύλογα δημιουργούν σημαντικές αλλαγές στις δεξιότητες που πρέπει να έχει το ανθρώπινο δυναμικό. Όπως, άλλωστε, αναφέρει και η Μ. Σιώζου: «Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον και ιδιαίτερα στον φαρμακευτικό κλάδο, το βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων είναι οι εργαζόμενοι. Σε αυτό το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ο άνθρωπος και οι δυνατότητές του είναι το συγκριτικό πλεονέκτημα. Πέρα από τα τυπικά προσόντα, ο κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει την ικανότητα και τις συμπεριφορές να λειτουργεί σε έναν συνεχώς εξελισσόμενο κλάδο».

Αυτό πρακτικά σημαίνει πως, για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι φαρμακευτικές εταιρείες καλούνται να διασφαλίσουν ότι οι άνθρωποί τους έχουν τις δεξιότητες που απαιτούνται όχι μόνο για να λειτουργούν αλλά και να επωφελούνται στο μέγιστο από τις ψηφιακές τεχνολογίες και τις νέες διαδικασίες. «Σίγουρα ο φαρμακευτικός κλάδος έχει αλλάξει σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Για πολλά χρόνια θεωρούνταν ένας παραδοσιακός χώρος με εστίαση αποκλειστικά στην έρευνα και ανάπτυξη θεραπειών και στην επικοινωνία με τους επαγγελματίες υγείας», υπογραμμίζει η Αθηνά Σταύρου, HR Lead Greece, Cyprus & Malta, MSD και συνεχίζει: «Οι απαιτήσεις πλέον έχουν διαφοροποιηθεί σημαντικά και αναζητούμε στελέχη με ανεπτυγμένες ψηφιακές δεξιότητες για τη στελέχωση θέσεων όπως είναι οι Data Analyst, Digital Specialist, Scrum Masters, Campaign Managers κ.ά..

Εκτός, όμως, από τους νέους ρόλους, ακόμη και εκείνοι που υπάρχουν στα οργανογράμματα εδώ και αρκετά χρόνια έχουν αλλάξει σημαντικά, ανταποκρινόμενοι στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί ο ρόλος του Market Access Manager που είναι αρκετά πιο πολύπλοκος από ότι στο παρελθόν, ακολουθώντας τις αλλαγές στους μηχανισμούς του συστήματος υγείας». Εστιάζοντας σε ένα ακόμα σημαντικό σημείο, η Α. Σταύρου υπογραμμίζει: «Παρόλο που υπάρχουν πολλές ενδιαφέρουσες και νέες θέσεις, υπάρχουν σημαντικές ελλείψεις σε ταλαντούχους επαγγελματίες με εξειδίκευση στις νέες δεξιότητες, σε όλες τις χώρες και ειδικότερα στην Ελλάδα, που κατά τη διάρκεια της κρίσης έχασε έναν πολύ σημαντικό αριθμό νέων στελεχών».

Από την πλευρά του, ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece δίνει έμφαση στην ικανότητα σωστής επικοινωνίας, εξηγώντας πως με βάση την «Remote» εποχή, καλούνται να επαναπροσδιορίσουν τις δεξιότητές τους, αναφορικά με την επικοινωνία με συνεργάτες και για τη διοίκηση των ομάδων τους, με δεδομένο ότι δεν βρίσκονται πλέον συνεχώς μαζί στον ίδιο χώρο. «Ένα νέο δεδομένο επίσης, είναι η απομακρυσμένη επικοινωνία με επαγγελματίες υγείας, σε ατομικές συναντήσεις ή σε συνέδρια και ημερίδες. Πλέον, η επικοινωνία σε ψηφιακό περιβάλλον θέτει τους δικούς της περιορισμούς και απαιτήσεις, γεγονός που απαιτεί νέες μεθόδους και εργαλεία για να εξασφαλισθεί η αποτελεσματικότητα και η μετάδοση του μηνύματος», συμπληρώνει ο ίδιος.

Στο skill set που αναζητούν πλέον τα στελέχη HR αναφέρεται και ο Δ. Ιωάννοβιτς, τονίζοντας πως «η έννοια του agility κυριαρχεί πλέον. Στοιχεία όπως η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα, η αντίληψη των τάσεων του περιβάλλοντος, η ικανότητα να αποκωδικοποιεί κανείς σύνθετες καταστάσεις, να τις απλοποιεί και να προβαίνει σε στοχευμένες και εύκολα εφαρμόσιμες ενέργειες είναι βασικά στοιχεία που συνθέτουν την εικόνα του σύγχρονου ταλέντου. Η αξιοποίηση των ταλέντων και η αναζήτηση των κατάλληλων ευκαιριών και εμπειριών για την εξέλιξή τους παραμένει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος», ενώ ταυτόχρονα, αναφέρθηκε και στην ανάγκη απλοποίησης των διαδικασιών διαχείρισης της απόδοσης, με συχνότερες αλλά πιο casual συναντήσεις και επένδυση χρόνου μόνο στα σημαντικά».

Αναφερόμενη στο ίδιο θέμα, η Μ. Χαλκιά τονίζει πως μέσα σε έναν εξειδικευμένο και αυστηρά ελεγχόμενο κλάδο όπως ο φαρμακευτικός, τα στελέχη ΔΑΔ δεν αναζητούν επαγγελματίες μόνο με το κατάλληλο ακαδημαϊκό υπόβαθρο και τις τεχνικές ικανότητες, αλλά στελέχη με ισχυρή ηθική και ευρεία κατανόηση του κλάδου, των τάσεων και των ρυθμιστικών πλαισίων του. «Καθώς πρόκειται για εταιρείες με ταχεία εξέλιξη, στόχος των HR στελεχών είναι η προσέλκυση και διακράτηση ταλέντων με ανεπτυγμένες δεξιότητες διοίκησης, επίλυσης προβλημάτων, στρατηγικής σκέψης και εστίασης στη λεπτομέρεια.

Με τη μετάβαση από μία ελεγκτική κουλτούρα σε μία κουλτούρα αποτελεσμάτων, τα στελέχη HR, πλέον, εστιάζουν στον συνδυασμό soft και hard skills, όπως η ικανότητα λειτουργίας σε ψηφιακό περιβάλλον, η καινοτομία, η συναισθηματική νοημοσύνη, η ευελιξία, η ανθεκτικότητα, καθώς και η διαχείριση κρίσεων και αλλαγών». Τέλος, η ίδια κάνει λόγο και για τη μεγάλη σημασία που έχει η ικανότητα λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού σε lean δομές, με τη δημιουργία οριζόντιων ομάδων που απαιτούν άριστες δεξιότητες διαχείρισης έργων, ομαδικότητας, επικοινωνίας και διάδοσης της γνώσης.

…και των στελεχών HR
Τα δύο τελευταία χρόνια, τα στελέχη HR κλήθηκαν να αναλάβουν επιπρόσθετους «ρόλους», πέραν από όσους καλούνταν παραδοσιακά: χρειάστηκε να διασφαλίσουν την προστασία και την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού κατά τη διάρκεια της πρωτοφανούς υγειονομικής κρίσης, να αναπροσαρμόσουν τις συνθήκες σε ένα μοντέλο απομακρυσμένης εργασίας, να επαναπροσδιορίσουν το μοντέλο λειτουργίας των εταιρειών σε μια πιο agile μορφή και να διατηρήσουν το engagement, την παραγωγικότητα και το motivation στο σύνολο των εργαζομένων, κάτω από εργασιακές συνθήκες που μεταβάλλονται διαρκώς.
Εύλογα, όλα τα παραπάνω, δημιούργησαν αυξημένες απαιτήσεις ως προς τις δεξιότητες που οφείλουν να διαθέτουν, ώστε να ανταποκριθούν στις συνεχώς εξελισσόμενες συνθήκες που επιβάλλει η εποχή.

Με γνώμονα τον φαρμακευτικό κλάδο, σε αυτές τις ιδιαίτερες δεξιότητες αναφέρθηκε η Β. Αγοράκη, τονίζοντας πως πέρα από την υψηλή επιστημονική κατάρτιση και εξειδίκευση, ανάλογα, φυσικά, με τον εκάστοτε ρόλο, απαραίτητες είναι δεξιότητες όπως η προσωπική κινητοποίηση και το όραμα για τον θετικό αντίκτυπο στη ζωή και την υγεία των ανθρώπων, η διάθεση συνεργασίας, η όρεξη και η ικανότητα να μαθαίνει και να «ξε-μαθαίνει» κανείς κάθε μέρα, το κίνητρο για προσωπική εξέλιξη και ανάπτυξη (growth mindset), η επιδίωξη και διαχείριση της συνεχούς αλλαγής (change mindset), η κριτική σκέψη, η δημιουργικότητα και καινοτομία, η ευελιξία (agility), η ανθεκτικότητα, καθώς, και η ικανότητα διαχείρισης ψηφιακών εργαλείων και δεδομένων για την αποδοτική λήψη αποφάσεων (data analytics, digital mindset).

«Τα στελέχη του HR στον κλάδο μας, πέρα από τη γνώση του αντικειμένου και του χώρου της φαρμακευτικής αγοράς, πρέπει να αντιλαμβάνονται επακριβώς τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό, να τις συνδέουν με τους επιχειρηματικούς στόχους και με βάση αυτή τη σύνδεση, να σχεδιάζουν τη στρατηγική που θα προσελκύσει και θα αναπτύξει τους κατάλληλους εργαζόμενους», εξηγεί η Μ. Σιώζου, και συνεχίζει: «Παράλληλα, θα πρέπει να είναι ταχείς και να εναρμονίζουν τις πρακτικές και τα εργασιακά μοντέλα, ώστε να υιοθετήσουν μια εξατομικευμένη προσέγγιση και να συνδεθούν με τους εργαζόμενους με άμεσο, ανθρώπινο τρόπο».

Στη χαρακτηριστική δυναμική που παρουσιάζει ο φαρμακευτικός κλάδος, η οποία εκφράζεται αφενός από την έμφαση στην καινοτομία και την επιστημονική αριστεία και αφετέρου από την αξιοποίηση των πλέον πρόσφατων τεχνολογικών εξελίξεων αναφέρεται και η Ε. Γεωργιτσοπούλου. «Πρόκειται για έναν τομέα υψηλής κατάρτισης, που μετασχηματίζεται ταχύτατα και απαιτεί από τα στελέχη του να βρίσκονται σε διαρκή ετοιμότητα προσαρμογής σε νέες συνθήκες. Επομένως, το επιχειρηματικό, εξωστρεφές και καινοτόμο πνεύμα δεν μπορεί παρά να είναι ‘’σήμα κατατεθέν’’ των στελεχών του φαρμακευτικού κλάδου, σε συνδυασμό με την επιθυμία αξιοποίησης του ταλέντου τους σε μια ποικιλία ρόλων και, ασφαλώς, την ισχυρή αφοσίωση στην ικανοποίηση των αναγκών των ασθενών».

Κλείνοντας, υπογραμμίζει πως πέρα από τις ιδιότητες αυτές, τα στελέχη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού χρειάζεται, επίσης, να διαθέτουν καινοτόμο και στρατηγικό τρόπο σκέψης, ώστε να υποστηρίξουν την εκπλήρωση των επιχειρησιακών στόχων και την ανάπτυξη του συνόλου των εργαζομένων, μέσα από την εδραίωση και διατήρηση ενός ευέλικτου, αποδοτικού και ανθρωποκεντρικού εργασιακού περιβάλλοντος. Στη μεγάλη πρόκληση αλλά και την -ακόμα μεγαλύτερη- ευθύνη των ανθρώπων που απασχολούνται στον φαρμακευτικό κλάδο αναφέρθηκε η Ελένη Παλιούρα, HR Assistant, Elpen, τονίζοντας: Το να είσαι εργαζόμενος ή εργαζόμενη στον χώρο του φαρμάκου, αποτελεί αναμφισβήτητη πρόκληση αλλά και μεγάλη ευθύνη απέναντι σε ασθενείς και κοινωνία».

Η ίδια επισημαίνει: «Σημαντικός παράγοντας είναι η ‘‘Φροντίδα για τον άνθρωπο’’, η οποία επιτυγχάνεται μέσα από τις επιδεικνυόμενες στην καθημερινότητα δεξιότητές μας, όπως ο σεβασμός μας για τον συνάνθρωπο και τους συναδέλφους, με τους οποίους συνεργαζόμαστε και πορευόμαστε μαζί, μέσα από το πάθος για αυτό που προσφέρουμε στην κοινωνία, την ποιότητα για όλα όσα καταπιανόμαστε». Επιπλέον, όπως υπογραμμίζει, όλα αυτά απαιτούν την άριστη και άρτια συνέργεια των επιμέρους διευθύνσεων και των εργαζομένων μέσα σε αυτά. «Όπως για κάθε οργανισμό, η πρόκληση για τα στελέχη της Διεύθυνσης HR είναι να αφουγκραζόμαστε εγκαίρως και με ενσυναίσθηση τους εργαζομένους, να εκπαιδεύουμε και να αναπτύσσουμε τις δεξιότητες και τις τεχνικές ικανότητες και να παρακολουθούμε με απόλυτη προσήλωση την πρόοδο της εταιρείας και τις εξελίξεις σε μία αγορά που αλλάζει σε καθημερινή βάση», καταλήγει η Ε. Παλιούρα.

Στον ίδιο τόνο τοποθετείται και η Ε. Παγανοπούλου, η οποία εξήρει -ανάμεσα σε άλλα και- το growth mindset και τη συνεργατικότητα: «Η διαχείριση των συνεχών και πολυδιάστατων προκλήσεων απαιτεί θετικό προσανατολισμό στη διαχείριση αλλαγών, συνεργατικότητα, αναλυτική σκέψη, ευελιξία και προσαρμοστικότητα. Πάνω απ’ όλα, όμως, χρειάζεται νοοτροπία ανάπτυξης (growth mindset) για να υποστηρίζουμε ενεργά τις αλλαγές αυτές και τις νέες ιδέες (καινοτομία), ώστε να μπορούμε να αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες της κοινωνίας, των ασθενών αλλά και των ανθρώπων μας και να μπορούμε να ανταποκρινόμαστε άμεσα και αποτελεσματικά».

Tα σημαντικότερα insights
Οι πρωτόγνωρες συνθήκες της πανδημίας δεν άφησαν ανεπηρέαστη ούτε την ψυχική υγεία των εργαζομένων. Συγκεκριμένα, η έρευνα, που διεξήχθη από την ΕΥ Ελλάδος, την Hellas EAP και το Εργαστήριο Πειραματικής Ψυχολογίας του Τμήματος Ψυχολογίας του ΕΚΠΑ, έδειξε πως πάνω από το ένα τρίτο των συμμετεχόντων αισθάνεται μελαγχολία (35%) και απαισιοδοξία για το μέλλον (35%), ή δηλώνει ότι δεν έχει όρεξη για τίποτε (34%), δυο στους τρεις (68%) αισθάνονται νευρικότητα ή εσωτερική ταραχή, 40% βρίσκονται σε υπερένταση και 18% νιώθουν φόβο. Όλα τα παραπάνω δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστα τα – by default ανθρωποκεντρικά- στελέχη HR.

«Προτεραιότητα και ειδοποιός διαφορά κατά τη διάρκεια της πρωτόγνωρης συγκυρίας των καιρών μας, είναι η εστίαση στην ενίσχυση της ευεξίας και της ψυχικής ανθεκτικότητας των εργαζομένων» υπογραμμίζει ο Δ. Ιωάννοβιτς, συμπληρώνοντας πως: «Ο περιορισμός -στον εντελώς απαραίτητο χρόνο- της χρήσης της οθόνης, ο έλεγχος του video-calling και του Zoom, ο ξεκάθαρος διαχωρισμός των εργάσιμων από των μη εργάσιμων ωρών, η ενίσχυση της σωματικής άσκησης και ευεξίας (π.χ. με virtual τμήματα yoga, ενδυνάμωσης και stretching), είναι μερικές από τις τάσεις που επικράτησαν. Επιπλέον, πλέον, δίνεται ακόμη μεγάλη βαρύτητα στην αύξηση των γνώσεων και των σχετικών ερεθισμάτων με πληθώρα webinars σε θέματα σωματικής, συναισθηματικής και πρακτικής ευεξίας, ενώ προτεραιότητα αποτελούν και οι δράσεις που στοχεύουν στην ενίσχυση της κοινωνικοποίησης ανάμεσα στους εργαζόμενους και της διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας και του ομαδικού πνεύματος».

Την επιτακτική ανάγκη για τα στελέχη HR να θέσουν σε προτεραιότητα το ανθρώπινο δυναμικό έναντι των διαδικασιών αλλά και να δημιουργήσουν μια θετική εμπειρία αλλαγής στους εργαζόμενους, υπογραμμίζει η Μ. Χαλκιά, προσθέτοντας: «Έπρεπε να εστιάσουν σε κατάλληλους δρόμους και μεθόδους με στόχο να διατηρήσουν την εμπιστοσύνη και τη συνοχή μεταξύ των ομάδων, να εξασφαλίσουν τη ‘‘διαφάνεια’’ της εταιρικής λειτουργίας και να προάγουν τον ρόλο του εργοδότη σε ‘‘δίχτυ κοινωνικής ασφάλειας’’». Η ίδια αναφέρει επίσης το γεγονός ότι οι δεξιότητες δεν είναι πλέον συνώνυμες με τους ρόλους και ότι είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μία αναπτυξιακή κουλτούρα που ενσωματώνει τη νοοτροπία των εργαζομένων.

Από την άλλη πλευρά, οι αλλαγές που παρατηρήθηκαν το 2021 στις συνήθειες και τις προτιμήσεις των εργαζομένων στον τρόπο που σχετίζονται με το εργασιακό τους περιβάλλον, είναι ένα εξίσου σημαντικό στοιχείο, όπως υπογραμμίζει η Α. Σταύρου. «Από το Φθινόπωρο του 2021 που εφαρμόζουμε επίσημα το Hybrid Model εργασίας με τους εργαζόμενους να μπορούν να εργάζονται από 1-5 μέρες από το σπίτι, ανάλογα με την οργανική τους θέση, το 100% αξιοποιεί αυτήν τη δυνατότητα, ενώ παλαιότερα μόνο το 11% των εργαζομένων» τονίζει η ίδια, εξηγώντας ότι οι κυριότεροι λόγοι είναι η αποφυγή απώλειας χρόνου σε μετακινήσεις, η καλύτερη διαχείριση των καθημερινών απαιτήσεων της ζωής και η ισορροπία ανάμεσα στους πολλαπλούς ρόλους.

«Βλέπουμε τους εργαζομένους να επιλέγουν πού θα εργαστούν ανάλογα με το είδος των εργασιών που έχουν προγραμματισμένες π.χ., όταν μια εργασία δεν απαιτεί ιδιαίτερη επικοινωνία με συναδέλφους ή χρειάζεται εξαιρετικός βαθμός συγκέντρωσης, οι εργαζόμενοι παραμένουν στο σπίτι, ενώ όταν πρόκειται για projects που εμπλέκουν πολλές ομάδες, οι εργαζόμενοι προτιμούν το γραφείο. Αν και η εργασία από το σπίτι αποτελεί σταθερή τάση με αρκετούς υποστηρικτές, η αξία της διαπροσωπικής επαφής και επικοινωνίας είναι απαραίτητη και εξόχως σημαντική, ειδικά στους νεοπροσληφθέντες εργαζομένους», καταλήγει.

Στην ανάγκη για τη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας σε έναν πληθυσμό που σπάνια, πλέον, συναντάται από κοντά και μοιράζεται καθημερινές στιγμές και εμπειρίες, επικεντρώνεται και ο Π. Μόρφης, τονίζοντας ότι είναι πιο επιτακτική στην περίπτωση νέων μελών μιας ομάδας, που έχουν ενταχθεί σε μια εταιρεία στις νέες συνθήκες, χωρίς να έχουν τη δυνατότητα να βρεθούν με τους συνεργάτες τους και να μοιράζονται την καθημερινότητά τους. «Δεδομένου ότι, με βάση τη μέχρι τώρα εμπειρία μας, για το μέλλον προβλέπεται ένας υβριδικός (Hybrid) τρόπος εργασίας, η παραπάνω πρόκληση φαίνεται να παραμένει επίκαιρη, ακόμη και μετά το τέλος της πανδημίας», εξηγεί, ενώ, όπως υποστηρίζει: «Στην ίδια λογική αναμένεται να κινηθεί και η εκπαίδευση των στελεχών, ακολουθώντας μια hybrid λογική (συνδυασμός αίθουσας και διαδικτυακής) αναλόγως του στόχου του προγράμματος και του πληθυσμού που θα συμμετέχει».

Η εκπαίδευση στο επίκεντρο
Οι νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν στον εργασιακό χώρο μετά την εμφάνιση του Covid-19, ανέδειξαν και κάτι ακόμα πολύ βασικό: οι δεξιότητες των εργαζομένων πρέπει διαρκώς να αναβαθμίζονται, ώστε να είναι σε θέση να ανταπεξέλθουν στις αυξημένες προκλήσεις της εποχής.

Προφανώς η παραπάνω διαπίστωση έχει εφαρμογή και στον φαρμακευτικό κλάδο, όπως τονίζει η Ε.Τρικάρδου: «Καθώς το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί βασικό πυλώνα κάθε επιχείρησης, ιδιαίτερη έμφαση θα πρέπει να δίνεται στη συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξή του. Στον φαρμακευτικό κλάδο, ο έντονος ανταγωνισμός, η τεχνολογική πρόοδος, οι διαρκώς αυξημένες ανάγκες και απαιτήσεις της νομοθεσίας, καθιστούν αναγκαία και απαραίτητη τη συνεχή επιμόρφωση των εργαζομένων».

Δυστυχώς, η φυσική απουσία λόγω τηλεργασίας, καθώς και η ανάγκη λήψης μέτρων περιορισμού του συγχρωτισμού, σχεδόν «εξάλειψαν» τις δια ζώσης εκπαιδευτικές διαδικασίες των εργαζομένων τα τελευταία δύο χρόνια. Η εξέλιξη, η διάρκεια και η ένταση της πανδημίας, ανέδειξε την ανάγκη αναζήτησης εναλλακτικών τρόπων, ώστε να μπορούν να υλοποιούνται εκπαιδευτικά προγράμματα. Όπως φάνηκε, πολλές επιχειρήσεις μετέτρεψαν αυτή την ανάγκη σε βασικό ζητούμενό τους.

Σύμφωνα με την Α. Σταύρου: «Λόγω της σημαντικής αύξησης σε ψηφιακές επικοινωνίες, μεγάλο βάρος δίνεται πλέον στην εκπαίδευση που αφορά προστασία προσωπικών δεδομένων, ψηφιακή επικοινωνία με πελάτες, virtual selling κ.ά. Επιπλέον, η στροφή που έχουμε κάνει ως κοινωνία στη συμπερίληψη και διαφορετικότητα, μας καλεί να εναρμονιστούμε και να αμβλύνουμε τις γωνίες μας».

Οι σημαντικότερες τάσεις που παρατηρούνται, όπως χαρτογραφούνται από την ίδια, είναι οι εξής:

Ταχεία ανάπτυξη των online εκπαιδεύσεων σε μεγαλύτερο εύρος θεμάτων, που είτε αφορούν τη λειτουργία είτε την κουλτούρα του Οργανισμού, όπως εκπαιδεύσεις σε Data privacy, Diversity and Inclusion κ.λπ. Οι online εκπαιδεύσεις είναι πολύ πιο ενδιαφέρουσες, περισσότερο διαδραστικές και με ενδιαφέροντα case studies.
Εστίαση σε εκπαιδεύσεις που αφορούν στον νέο τρόπο εργασίας, όπως virtual selling, virtual presenting, remote teams management κ.λπ.
Όλο και μεγαλύτερη σημασία στην εκπαίδευση μέσω εμπειριών και ρόλων (on the job training), που μπορούν να γίνουν απομακρυσμένα και να αφορούν και σε άλλες αγορές.

Στους τρόπους με τους οποίους οι εταιρείες στον φαρμακευτικό κλάδο προσπάθησαν να ξεπεράσουν τον «σκόπελο» αλλά και για τάσεις που παρατηρούνται σε αυτόν τον τομέα αναφέρεται και ο Δ. Ιωάννοβιτς: «Η προσπάθεια των τμημάτων HR είναι επικεντρωμένη στον επαναπροσδιορισμό των ρόλων και του μοντέλου λειτουργίας σε μια πιο ευέλικτη (agile) μορφή. Αυτό έρχεται να συμπληρώσει την ευρύτερη προσπάθεια για μια αναπροσαρμογή στην κουλτούρα με ζητούμενο την τόλμη, την ευελιξία και προσαρμοστικότητα, την αποφασιστικότητα, την υπευθυνότητα, την ανάπτυξη της ενσυναίσθησης, το νοιάξιμο και τη φροντίδα για τους άλλους. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται, επίσης, στο talent management και στην καλύτερη κατάρτιση των managers. Ταυτόχρονα, συνεχίζεται η προσπάθεια για ψηφιοποίηση, αυτοματοποίηση και βελτιστοποίηση διαδικασιών. Η εκπαιδευτική ατζέντα των τμημάτων HR περιλαμβάνει όλα τα παραπάνω».

Τη σημαντικότητα της υλοποίησης διαδικτυακών εκπαιδευτικών προγραμμάτων τονίζει και η Ε. Τρικάρδου, εξηγώντας πως αν και η δια ζώσης διδασκαλία και η ακαδημαϊκή κοινωνικότητα είναι αναντικατάστατες, η πρόοδος της τεχνολογίας και η εξέλιξη της πληροφορικής έδωσαν στις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού τη δυνατότητα να υλοποιήσουν όσα έχουν προγραμματίσει, προσαρμοζόμενοι διαρκώς στις νέες συνθήκες. «Η διαδικτυακή υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων είναι η τάση που επικράτησε, καθώς μπορεί να συμβάλλει σταθερά στην ενίσχυση των γνώσεων και την ανάπτυξη και συνεχή βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων. Εξοπλισμός, υποδομές, οργάνωση είναι απαραίτητα ώστε όλοι να έχουν πρόσβαση, όλοι να είναι λειτουργικοί, ενώ συνέδρια, σεμινάρια και εκπαιδεύσεις παρέμειναν σταθερά στην καθημερινότητα των εργαζομένων μέσω τηλεδιασκέψεων» καταλήγει η ίδια.

Η αναδιαμόρφωση στρατηγικής
Μέσα στις νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν στον κόσμο της εργασίας, οι εταιρείες είχαν μια ευκαιρία να επανεξετάσουν τις στρατηγικές τους για το ανθρώπινο δυναμικό. Για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι φαρμακευτικές εταιρείες κλήθηκαν να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν πρακτικές επιλογής προσωπικού, που επιδιώκουν να στηρίξουν τις σημερινές καινοτομίες και τις αγορές, και να αξιοποιήσουν τις αναδυόμενες τάσεις που διαμορφώνουν τη βιομηχανία του αύριο.

«Στον φαρμακευτικό κλάδο, όπου απαιτείται η επιλογή εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού και επιστημονικού προσωπικού με ολοένα αυξανόμενες απαιτήσεις, λόγω τεχνολογικών εξελίξεων, υψηλών προδιαγραφών και διεθνών προτύπων αλλά και αυξημένης παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας, έχει ενταθεί η ανάγκη τόσο για ενίσχυση των υφιστάμενων ομάδων με περισσότερο και ποιοτικότερο ανθρώπινο δυναμικό όσο και για στελέχωση νέων τμημάτων, σύμφωνα με τις ανάγκες του επιχειρηματικού περιβάλλοντος», υποστηρίζει η Ε. Τρικάρδου, και προσθέτει: «Σε μια περίοδο όπου η δεξαμενή ταλέντων στην αγορά εργασίας βάλλεται ποικιλοτρόπως, τα τμήματα HR καλούνται να διαχειριστούν καταστάσεις επειγουσών προσλήψεων, προσλήψεων με αρκετές δυσκολίες, και έντονης κινητικότητας. Λόγω πανδημίας, η ασφάλεια του εργαζόμενου στον χώρο της εργασίας αποτέλεσε το βασικό στοιχείο στην αναζήτηση νέας εργασιακής εμπειρίας.

Η καλή φήμη των φαρμακευτικών εταιρειών ως προς τον χειρισμό τους απέναντι στο ανθρώπινο δυναμικό και η εν γένει στάση τους κατά τη διάρκεια κρίσεων, μπορεί να φέρει μια εταιρεία του κλάδου σε πολύ υψηλή θέση στις προτιμήσεις των υποψηφίων». Για τον ρόλο που διαδραματίζει η εξειδίκευση του προσωπικού στον φαρμακευτικό κλάδο στη διαμόρφωση της στρατηγικής των στελεχών HR αναφέρεται και η Ε. Γεωργιτσοπούλου, τονίζοντας πως: «Η εξειδίκευση του ανθρώπινου δυναμικού μιας φαρμακευτικής εταιρείας απορρέει από την υιοθέτηση της αξίας της καινοτομίας ως απαραίτητης συνθήκης για τη λειτουργία του κλάδου μας. Η καινοτομία θα πρέπει να εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα λειτουργίας του οργανισμού και κατ΄ επέκταση, στην εργασιακή νοοτροπία του ανθρώπινου δυναμικού. Με αυτόν τον τρόπο ενθαρρύνεται η δυναμική αλληλεπίδραση ταλαντούχων ατόμων με διαφορετικά αντικείμενα και ρόλους και διαμορφώνεται ένα εργασιακό περιβάλλον με πλουραλιστικό και συμπεριληπτικό χαρακτήρα, όπου ο καθένας μπορεί να αναπτύξει ελεύθερα τις ικανότητές του».

Ταυτόχρονα, η Ε. Γεωργιτσοπούλου τόνισε πως -λαμβάνοντας υπόψη πως συχνά οι εργαζόμενοι αναλαμβάνουν ρόλους εντός και εκτός συνόρων- ο σχεδιασμός της νέας στρατηγικής θα πρέπει να έχει ως στόχο την ανάδειξη των στοιχείων που θα συμβάλουν στη συγκρότηση πολυδύναμων και ευέλικτων ομάδων, ώστε να εξασφαλιστεί ο καλύτερος συντονισμός και η μεγιστοποίηση της απόδοσής τους αλλά και η μεγιστοποίηση της ικανοποίησης που λαμβάνουν τα στελέχη από την εργασία τους. Αναφορικά με τις ιδιαίτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, κυρίως, τα τελευταία δύο χρόνια τα στελέχη HR στον φαρμακευτικό κλάδο αλλά και στον τρόπο που αυτές επηρεάζουν τη στρατηγική των εταιρειών αναφέρθηκε η Μαρία Ξεροβάσιλα, HR Administrator, Elpen.

Όπως εξηγεί: «Λόγω της πανδημικής κρίσης, οι συνθήκες στο εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλονται διαρκώς, η εξειδίκευση σε προϊόντα και υπηρεσίες αλλάζουν και αναπόφευκτα αλλάζουν και οι απαιτούμενες δεξιότητες. Τα τμήματα HR παραδοσιακά χρειάζεται να εμβαθύνουν και να υποστηρίζουν τους εργαζόμενους και μάλιστα, να παρέχουν στήριξη ανάλογη των προσδοκιών τους». Πώς επηρεάζουν όλα τα παραπάνω τη στρατηγική των εταιρειών; «Σε αυτό το πλαίσιο, η στρατηγική μας χτίζεται από συστήματα και τεχνολογίες που βοηθούν στην απλοποίηση πολύπλοκων διαδικασιών και γραφειοκρατίας, ώστε να υποστηρίζουν τα άτομα να δρουν ανεπηρέαστα στο αντικείμενό τους. Από την άλλη πλευρά, φροντίζουμε μέσα από ανθρωποκεντρικές πρακτικές, συνέργειες και συμμετοχικές δράσεις, να διατηρούμε και να ενισχύουμε κλίμα εμπιστοσύνης και σεβασμού, προάγοντας το περιβάλλον για τη βελτίωση και την πρόοδο», υπογραμμίζει η ίδια.

Στη σημαντικότητα των στελεχών HR και των ιδιαίτερων «χαρακτηριστικών» τους στη χάραξη της στρατηγικής εστιάζει η Ε. Παγανοπούλου, αναφέροντας: «Ο φαρμακευτικός κλάδος απαιτεί έναν συνδυασμό ικανοτήτων και ταλέντων για τα στελέχη του HR. Η διοίκηση εργαζόμενων από διαφορετικούς τομείς, με διαφορετικά backgrounds και επιστημονικά αντικείμενα, προϋποθέτει υψηλή τεχνογνωσία, εξειδίκευση αλλά και συνεχή εγρήγορση για τις εξελίξεις και τις νέες τάσεις που επικρατούν στον κλάδο σε παγκόσμιο επίπεδο.

Η χάραξη της στρατηγικής είναι μια πολυσύνθετη διαδικασία που απαιτεί στελέχη με ισχυρές επικοινωνιακές ικανότητες και αντίληψη του περιβάλλοντος, ετοιμότητα και αποτελεσματική αξιολόγηση καταστάσεων, δυνατότητα ανάληψης λελογισμένου ρίσκου και άμεσες ενέργειες, με στόχο να συμβάλλει στην επίτευξη των επιχειρηματικών προτεραιοτήτων σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον». Από την πλευρά της, η Μ. Σιώζου εξήρει τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας, υπογραμμίζοντας πως «η πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού καλείται να έχει εξειδικευμένες γνώσεις πάνω στον χώρο.

Πρωταρχικός μας στόχος είναι ο νέος συνάδελφος αλλά και το σύνολο του οργανισμού να γνωρίσει την κουλτούρα του οργανισμού. Βασιζόμενοι στα σωστά θεμέλια προχωράμε σε συνεχιζόμενη εκπαίδευση, παρακίνηση και επιβράβευση», ενώ συμπληρώνει: «Καλούμαστε να καλλιεργήσουμε και να διατηρήσουμε ένα περιβάλλον υψηλής ποιότητας εργασίας που ισχυροποιεί τους μηχανισμούς εξάλειψης των διακρίσεων, καλλιεργεί νέες γνώσεις, αναπτύσσει τους ανθρώπους, αναγνωρίζει τα ταλέντα και επιβραβεύει τις καλές επιδόσεις, συστατικά απαραίτητα για την κινητοποίηση των εργαζομένων και τη δέσμευσή τους απέναντι στους επιχειρησιακούς στόχους».

Σε παρόμοιο τόνο, η Β. Αγοράκη αναφέρει πως ο σεβασμός στη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη αποτελεί κυρίαρχο συστατικό της εταιρικής κουλτούρας και βασικό άξονα στον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται, συνολικά, όλες οι αποφάσεις σε σχέση με το ανθρώπινο δυναμικό (επιλογή, αξιολόγηση, ανάπτυξη και εξέλιξη). «Σε αυτό το πλαίσιο, δημιουργούμε ευκαιρίες για τους ανθρώπους μας για συνεχή μάθηση, εφαρμόζουμε πρακτικές διαρκούς ανατροφοδότησης, ενθαρρύνουμε την καινοτομία, την προσαρμοστικότητα και την απόκτηση νέων εμπειριών.

Επίσης, προωθούμε νέους τρόπους διάχυσης γνώσης και συνεργασίας μεταξύ των ομάδων (οριζόντιων αλλά και ad-hoc) που απαιτούν ευελιξία, πειραματισμό, υψηλή αυτό-οργάνωση και αυτονομία, με επίκεντρο την υψηλή αξία που προσδίδουμε σε ασθενείς και επαγγελματίες υγείας, μέσω της δραστηριότητάς μας. Τέλος, αγκαλιάζουμε ολοένα και περισσότερο τις νέες τεχνολογίες, τον ψηφιακό κόσμο και την καινοτομία, στοχεύοντας και στην πιο ποιοτική αξιοποίηση των workforce analytics για καλύτερες και ταχύτερες επιχειρηματικές αποφάσεις», καταλήγει η ίδια.

Μαίρη Σιώζου, Human Resources Senior Associate, Amgen Hellas
“H άμεση ανταπόκριση στις ανάγκες που προέκυψαν, η ανθεκτικότητα και η ευελιξία αποτέλεσαν τις προτεραιότητες του τμήματος HR ”

Βιργινία Αγοράκη, HR Ops Lead & HR Partner, Bayer Hellas
“Τα αναδυόμενα οργανωτικά μοντέλα προωθούν τη δημιουργικότητα, την καινοτομία, την ταχύτητα, την ευελιξία και τους διαφορετικούς τρόπους συνεργασίας ”

Δημήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece, Gilead Sciences
“Η προσπάθεια των τμημάτων HR επικεντρώνεται στον επαναπροσδιορισμό των ρόλων σε μια πιο agile μορφή ”

Ελεάνα Τρικάρδου, HR Director, Lavipharm
“Οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να διαχειριστούν τη σύγχρονη πολυπλοκότητα ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου τρόπου εργασίας ”

Μαρία Κομπότη, HR Specialist, Elpen
“Είναι σημαντική η εστίαση στην προστασία της υγείας των εργαζομένων ”

Μαρία Ξεροβάσιλα, HR Administrator, Elpen
“Η εξειδίκευση σε προϊόντα και υπηρεσίες αλλάζουν και αναπόφευκτα και οι απαιτούμενες δεξιότητες ”

Ελένη Παλιούρα, HR Assistant, Elpen
“Το να είσαι εργαζόμενος ή εργαζόμενη στον χώρο του φαρμάκου, είναι πρόκληση αλλά και ευθύνη απέναντι σε ασθενείς και κοινωνία ”

Αθηνά Σταύρου, HR Lead Greece, Cyprus & Malta, MSD
“Η στροφή που έχουμε κάνει ως κοινωνία στη συμπερίληψη και τη διαφορετικότητα μάς καλεί να εναρμονιστούμε ”

Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Pfizer Hellas & Cyprus
“Η διαχείριση των προκλήσεων απαιτεί θετικό προσανατολισμό, συνεργατικότητα, αναλυτική σκέψη, ευελιξία και προσαρμοστικότητα ”

Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Head Greece, Sanofi
“Το επιχειρηματικό, εξωστρεφές και καινοτόμο πνεύμα πρέπει να είναι ‘‘σήμα κατατεθέν’’ των στελεχών του φαρμακευτικού κλάδου ”

 

 

 

Η υιοθέτηση του ΑΙ στο HRM στην Ελλάδα

Μετά το τεχνολογικό hr1.0 και το διαδικτυακό hr2.0, η παρούσα εξελικτική φάση του ψηφιακού hr3.0 φέρνει στο προσκήνιο την τεχνητή νοημοσύνη.

Στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών διεξήχθη έρευνα σε 200 στελέχη HR σε ευρύ φάσμα επιχειρήσεων στο πλαίσιο Διπλωματικής Εργασίας της φοιτήτριας του ΜΠΣ στη ΔΑΔ, Αικατερίνης Καραβασιλείου, προκειμένου να διαπιστωθεί κατά πόσον το AI υιοθετείται στην Ελλάδα, αλλά και ποια είναι τα προαπαιτούμενα για την περαιτέρω ανάπτυξή του. Η ταχύτητα με την οποία αναπτύσσονται τεχνολογίες για Μαζικά Δεδομένα, Μηχανική Μάθηση και Τεχνητή Νοημοσύνη, είναι εντυπωσιακή. Η απόσταση, όμως, ανάμεσα στην ρητορική των δυνατοτήτων τους και στην πρακτική αξιοποίησή τους, είναι σημαντική. Ενδεικτικά, το 2018 σε παγκόσμιο επίπεδο μόνο τέσσερις στους εκατό CEOs δήλωσαν επαρκώς προετοιμασμένοι για να υποδεχτούν ένα σύστημα AI, ενώ τέσσερις στους δέκα δήλωσαν εντελώς απροετοίμαστοι να κάνουν χρήση νέων εργαλείων ανάλυσης δεδομένων.

Η κλιμάκωση της ένταξης του AI στις διοικητικές πρακτικές περνάει από τέσσερα στάδια: Υποστήριξη Λειτουργιών, Παραγωγή και Ανάλυση Δεδομένων, Μηχανική Μάθηση και Αυτοματοποιημένη Λήψη Αποφάσεων. Όλες οι λειτουργίες HRM δημιουργούν μεγάλους όγκους δεδομένων τόσο δομημένων (βάσεις δεδομένων), όσο και αδόμητων (κείμενα, ήχος και εικόνα). Η αξία αυτών των δεδομένων αναδεικνύεται όταν εφαρμοστούν μέθοδοι επιχειρηματικής αναλυτικής, οι οποίες κλιμακώνονται σε εφαρμογές Μηχανικής Μάθησης, προκειμένου να δημιουργηθούν ολοένα και αποτελεσματικότεροι αλγόριθμοι με σκοπό κυρίως την πρόβλεψη και την παραγωγή προτάσεων και υποδείξεων. Η πλήρης εφαρμογή ΑΙ σημαίνει ότι οι προβλέψεις μετατρέπονται κατευθείαν σε αποφάσεις.

Η έρευνα του ΟΠΑ έδειξε ότι η υιοθέτηση του AI στο HRM είναι ήδη μια πραγματικότητα, μολονότι τα ποσοστά είναι ακόμη χαμηλά. Η εντατικότερη υιοθέτηση άφορά εφαρμογές υποστήριξης λειτουργιών και εφαρμογές προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού σε τρεις στις δέκα επιχειρήσεις. Δυο στις δέκα επιχειρήσεις εφαρμόζουν AI στην εκπαίδευση προσωπικού, στη βελτιστοποίηση της περιγραφής θέσεων εργασίας και σε chatbots. Μια στις δέκα επιχειρήσεις έχουν AI στην διαχείριση παροχών και ακόμα λιγότερες χρησιμοποιούν τεχνολογίες blockchain. Οι ελάχιστοι πρωτοπόροι έχουν εφαρμογές AI εδώ και πέντε χρόνια, ενώ οι μισοί από όσους έχουν υιοθετήσει AI, το έκαναν μέσα στο 2020, κάτι που είναι σύμφωνο και με την παγκόσμια τάση στον τομέα.

Στην έρευνα του ΟΠΑ εννέα στα δέκα στελέχη δεν φοβούνται ότι το AI θα είναι δύσκολο στη χρήση και οκτώ στους δέκα βρίσκουν ότι θα είναι χρήσιμο. Η ευκολία και η χρησιμότητα, αν και αναγκαία, δεν αποτελούν και τις ικανές συνθήκες για την υιοθέτηση μιας τεχνολογίας, οι οποίες περιλαμβάνουν προσωπικές στάσεις, επιρροές από το περιβάλλον και αντίληψη προσωπικής επάρκειας. Εδώ η έρευνα έδειξε ότι οι μισοί προτίθενται να υιοθετήσουν AI, επειδή έχουν μια θετική προσωπική στάση για την τεχνολογία, αλλά και επειδή πιστεύουν ότι οι υπόλοιπες επιχειρήσεις θα την υιοθετήσουν και είναι σημαντικό να μην υστερήσουν.

Οι Έλληνες HR Managers, δήλωσαν στην έρευνα ότι σε ποσοστό 80% σκοπεύουν να ενσωματώσουν λύσεις AI στις πρακτικές τους, επειδή τις θεωρούν δυνητικά χρήσιμες και χωρίς να φοβούνται ιδιαίτερα την καμπύλη μάθησης που σχετίζεται με αυτή την καινοτομία. Στην πράξη, βέβαια, αυτή η ενσωμάτωση απαιτεί, εκτός από την τεχνική αρτιότητα των λύσεων και τον σχεδιασμό της οργανωσιακής αλλαγής σε διαδικασίες, ρόλους και δομές προκειμένου η τεχνολογία να συμβάλει παραγωγικά στην αναβάθμιση της ΔΑΔ.

SHORT BIO
Η Αγγελική Πουλυμενάκου είναι Αναπληρώτρια Καθηγήτρια στη Διοικητική των Πληροφοριακών Συστημάτων και Διευθύντρια του Εργαστηρίου Πληροφοριακών Συστημάτων και Τεχνολογιών στο Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Είναι η Κοσμήτορας της Σχολής Διοίκησης Επιχειρήσεων και μέλος της Ειδικής Διηγηματικής Επιτροπής του Μεταπτυχιακού Προγράμματος Σπουδών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του ΟΠΑ. Η έρευνά της σχετίζεται με θέματα υιοθέτησης της τεχνολογίας σε επιχειρήσεις και οργανισμούς, με έμφαση σε συστήματα ERP, Διοίκησης Επιχειρηματικών Διαδικασιών, Ψηφιακής Μάθησης, Διαχείρισης Γνώσης, και Ψηφιακής Διακυβέρνησης και έχει χρηματοδοτηθεί από την
Ευρωπαϊκή Επιτροπή και ελληνικούς ερευνητικούς φορείς.

HR Metrics & Analytics σε μίκρο, μέσο και μάκρο-επίπεδο

Τι είναι τα HR Metrics & Analytics, πως μπορούν να συμβάλουν σε θετικά αποτελέσματα για επιχειρήσεις, κλάδους και οικονομίες και τι απαιτείται για την αποτελεσματική εφαρμογή τους.

Οι έννοιες των HR Metrics & HR Analytics έχουν αναδειχθεί στις πλέον δημοφιλείς εκφράσεις της ΔΑΔ και φαίνεται ότι η αποτελεσματική εφαρμογή τους θα αποτελέσει κύριο ανταγωνιστικό εργαλείο για τις επιχειρήσεις, αλλά και γνωστική απαίτηση για τους επαγγελματίες της ΔΑΔ στο άμεσο μέλλον. Παραδοσιακά στο μάνατζμεντ, κύριες λειτουργίες είναι η λήψη αποφάσεων, ο προγραμματισμός και ο έλεγχος. Η αποτελεσματικότητα κάθε μίας από αυτές, εξαρτάται από το εύρος και την ποιότητα της διαθέσιμης πληροφορίας, που με την εξέλιξη της τεχνολογίας έχει (δυνητικά) αυξηθεί σε εξαιρετικό βαθμό. Τα HR Metrics & HR Analytics μπορούν να παρέχουν επαρκή και συνεχόμενη πληροφορία για όλα τα θέματα ΔΑΔ, βελτιώνοντας σημαντικά τη λήψη αποφάσεων, τον προγραμματισμό ενεργειών και τον έλεγχο.

Ο όρος HR Metrics αναφέρεται στις αποφάσεις και την πρακτική της ποσοτικής αποτύπωσης όλων αυτών με τα οποία ασχολείται η ΔΑΔ, με σκοπό την εξαγωγή χρήσιμων συμπερασμάτων. Τα HR Metrics απαντούν κυρίως στις ερωτήσεις τι και πώς πρέπει να μετρηθεί και πώς οι μετρήσεις αξιοποιούνται στην επιχειρησιακή πράξη για να στηρίξουν επιχειρηματικές αποφάσεις. Τα metrics διακρίνονται σε περιγραφικά (π.χ. αριθμός ωρών εκπαίδευσης εργαζομένων, αναλογία ανδρών/γυναικών, μέσος μισθός), απόδοσης (π.χ. κόστος ανά πρόσληψη, μέσος χρόνος κάλυψης θέσης, βαθμός χρήσης πρόσθετων παροχών) και αποτελεσματικότητας (π.χ. μέσες πωλήσεις ανά εργαζόμενο, ROI της εκπαίδευσης).

Ο όρος HR Analytics είναι πολύ συναφής, σχεδόν ταυτόσημος, αλλά δίνει μεγαλύτερη έμφαση στην αυτοματοποίηση και την προχωρημένη στατιστική ανάλυση, με σκοπό την πρόβλεψη. Συνήθως, ο όρος υποθέτει την αυτοματοποίηση στην εξαγωγή συμπερασμάτων με προχωρημένα στατιστικά μοντέλα, και συνεπώς την εντατική αξιοποίηση των πλέον εξελιγμένων εργαλείων πληροφορικής και στατιστικής στην υπηρεσία της ΔΑΔ. Θέματα που κυρίως συζητούνται κάτω από την ομπρέλα των HR Analytics είναι η επιλογή των πληροφοριακών εργαλείων που ανασύρουν, αποθηκεύουν και επεξεργάζονται δεδομένα, η συνεργασία/συμβατότητα μεταξύ εργαλείων, και η επιλογή και εφαρμογή της εκάστοτε αναλυτικής μεθόδου.

Τείνει να επικρατήσει ότι τα HR Metrics & Analytics αφορούν μόνο το επίπεδο του οργανισμού, π.χ. μία επιχείρηση μετράει πράγματα που την αφορούν και βγάζει ασφαλή συμπεράσματα, τρέχει πιλοτικά προγράμματα και παίρνει αποφάσεις βάσει δεδομένων (evidence-based). Υπάρχουν μάλιστα ηχηρά παραδείγματα μεγάλων εταιρειών που εφαρμόζουν με επιτυχία εσωτερικά τα HR Metrics & Analytics. Αυτό που αξίζει να θυμούνται οι επαγγελματίες της ΔΑΔ είναι η ανάγκη ερμηνείας κα αξιοποίησης των εσωτερικών παρατηρήσεων (μικροεπίπεδο, οργανισμός), υπό το πρίσμα των HR Metrics and HR Analytics σε μέσο- (κλάδος, αγορά) και μάκροεπίπεδο (οικονομία).

Οργανισμοί όπως οι Εθνικές Στατιστικές Υπηρεσίες, η Eurostat και ο ΟΟΣΑ παρέχουν χρήσιμα HR Metrics σε μάκρο και μέσο επίπεδο, π.χ. επίπεδα απασχόλησης, σύνθεση εργατικού δυναμικού ανά γεωγραφικές περιοχές, δημογραφικά χαρακτηριστικά κ.α. Παράλληλα, οι συμβουλευτικές εταιρείες παρέχουν στοχευμένους δείκτες σε κλαδικό επίπεδο (π.χ. μέσοι ρυθμοί αποχωρήσεων εργαζομένων, μέση δομή αμοιβών ανά θέση). Τέλος, η Πανεπιστημιακή Έρευνα συγκεντρώνει, αναλύει και παρέχει ελεύθερα, HR Metrics and HR Analytics και στα τρία επίπεδα ανάλυσης, ορισμένες φορές μάλιστα συνδυαστικά (π.χ. multi-level analyses, structural equations analyses). Τα στελέχη μπορούν να βγάλουν χρήσιμα συμπεράσματα, όταν μελετήσουν την πραγματικότητα στον οργανισμό τους, γνωρίζοντας επαρκώς το πλαίσιο μέσα στο οποίο αυτός λειτουργεί. Τότε μόνο τα HR Metrics and HR Analytics θα αποδειχθούν όχημα για business relevant, ανταγωνιστικές, και αποτελεσματικές λύσεις.

SHORT BIO
Η Ελεάννα Γαλανάκη είναι Επίκουρη Καθηγήτρια και Διευθύντρια του Εργαστηρίου Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στο OΠΑ. Δραστηριοποιείται επιστημονικά στον ευρύτερο χώρο της Στρατηγικής και Διεθνούς Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπου είναι γνωστή κυρίως για την έρευνά της στα πληροφοριακά συστήματα διοίκησης, την επίδραση του μακροπεριβάλλοντος στο HR, την εξωτερική ανάθεση και τη σχέση διοικητικών πρακτικών και απόδοσης. Είναι επιστημονική υπεύθυνη για τα έργα HRMinSMEs, Cranet, και Globe, και συντονίζει έρευνες για τα HR Metrics/HR Analytics και για την τηλεργασία. Πληροφορίες για το εργαστήριο στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στο www.dept.aueb.gr/HRMlab

Η σχέση ανάμεσα στην Επαγγελματική και στην Προσωπική μας ζωή

Τι είναι τελικά αυτό που χρειάζεται η σχέση αναμεσά στην προσωπική ζωή και στην επαγγελματική καριέρα; ισορροπία (balance) ή εκπλήρωση (fulfillment);  ποιος είναι τελικά ο δόκιμος για την εποχή μας όρος: work-life balance ή work-life fulfillment;.

Ο όρος Work-Life Balance συζητήθηκε εκτεταμένα την τελευταία περίοδο, κυρίως λόγο της πανδημίας του Covid-19 και της ανάγκης των εργαζομένων να εργαστούν από το σπίτι. Mία εξέλιξη η οποία φαίνεται να λειτούργησε και να απόδωσε αρκετά καλά τη συγκεκριμένη περίοδο της καραντίνας, αλλά και που ώθησε πολλούς να πουν ότι η εργασία από το σπίτι, ή έστω η τηλεργασία, ήρθε για να μείνει, προσφέροντας στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να βελτιώσουν την ισορροπία προσωπικής ζωής και εργασίας.

Άλλοι πάλι ισχυρίζονται πως η εργασία από το σπίτι θα προκαλέσει την «εισβολή» του εργασιακού κόσμου μέσα στην προσωπική και οικογενειακή ζωή των εργαζομένων, προκαλώντας πολλαπλά προβλήματα και προστριβές ανάμεσα στους δύο κόσμους, τον προσωπικό και τον επαγγελματικό. Αυτή η ανάμιξη των δύο «κόσμων», ίσως να αποτελέσει και το τέλος, το κύκνειο άσμα του πολυπόθητου Work-Life Balance. Είναι τελικά οι δύο πιο πάνω αντιλήψεις οι δύο όψεις του ιδίου νομίσματος ή μήπως η ισορροπία (Balance) δεν είναι πλέον το ζητούμενο στη σχέση επαγγελματικής και προσωπικής μας ζωής και άρα λανθασμένα θέτουμε αυτό το ερώτημα;

H εσφαλμένη χρήση του oρου «Balance»
Με τον όρο «Ισορροπία» δίνουμε – εσφαλμένα θα έλεγα – την εικόνα δύο εντελώς αντίθετων και απόμακρων κόσμων, ανάμεσα σε αυτόν της προσωπικής/οικογενειακής μας ζωής και της επαγγελματικής. Συνήθως «ισορροπούμε» δύο αντίθετες έννοιες, δύο διαφορετικά και αντίθετα πράγματα. Στην πραγματικότητα, όμως, η εργασία μας αποτελεί πλέον ενιαίο και αναπόσπαστο κομμάτι της προσωπικής μας ζωής, γι’ αυτό και οι προσπάθειες μας θα πρέπει να αποσκοπούν στην ενσωμάτωση της μέσα στην προσωπική ζωή, με στόχο την επίτευξη της βέλτιστης σχέσης και εκπλήρωσής τους. Ακόμη και αν κάποιος δεν είναι ικανοποιημένος από την εργασία ή την καριέρα του, η καθημερινότητα του αποτελείται κατά έναν πολύ μεγάλο βαθμό από την εργασία του, στην οποία θα ξυπνήσει και θα πάει κάθε πρωί για να κερδίσει τα προς το ζην και να μπορέσει έτσι να εκπληρώσει τα όνειρα της ζωής του. Και αν ακόμη η συγκεκριμένη εργασία δεν του προσφέρει τα αναμενόμενα – είτε υλικά ή άλλος πως αγαθά – τότε πολύ απλά θα ψάξει και θα βρει άλλη εργασία, στην οποία θα είναι πιο ικανοποιημένος, πιο χαρούμενος.

Απo το «Balance» στο «Fulfillment»
Βλέπουμε λοιπόν ότι η προσωπική μας ζωή και τα όνειρα μας είναι ο οδηγός μας, η κινητήριος δύναμη μας για να πετύχουμε επαγγελματικά, αλλά και το αντίστροφο, η εργασία μας είναι αυτή που θα μας βοηθήσει να αναβαθμίσουμε την ποιότητα της ζωής μας και να πραγματοποιήσουμε τα όνειρα μας.
Προσπαθώντας να ισορροπήσουμε ανάμεσα στην προσωπική και επαγγελματική μας ζωή αδικούμε τους εαυτούς μας γιατί βάζουμε από μόνοι μας όρια στο τι μπορούμε και πώς μπορούμε να πετύχουμε στη ζωή μας. Η ισορροπία πλέον δεν υπάρχει και δεν μπορεί εκ των πραγμάτων να υπάρξει. Επομένως, θα πρέπει το συντομότερο να την ξεχάσουμε και να ψάξουμε να βρούμε τρόπους με τους οποίους θα πετύχουμε το «Fulfillment» ανάμεσα στους δύο αυτούς κόσμους, μέσα στους οποίους ζούμε και υπάρχουν ταυτόχρονα ως δύο παράλληλα σύμπαντα.