Nama Tribe: Η Νο1 πλατφόρμα Wellbeing Coaching στην Ελλάδα

«Αν ο στόχος είναι η ευημερία των εργαζόμενων σας, ο τρόπος είναι το Νama Τribe για επιχειρήσεις», μας εξηγούν η βραβευμένη και πρωτοπόρος στον χώρο του Coaching, Δρ. Νάνσυ Μαλλέρου και η καταξιωμένη Health & Wellness Lifestyle Coach, Μαλού Λαρσινού, και μας προσκαλούν να γίνουμε μέλη της… φυλής τους.
Πολλοί αναλυτές χαρακτηρίζουν την ψυχική και τη σωματική εξάντληση ως την επόμενη υγειονομική κρίση. Η ευημερία (wellbeing) στην εργασία αποτελεί σήμερα απόλυτη προτεραιότητα και σε αυτό έρχεται να απαντήσει η πλατφόρμα Nama Tribe, που δημιούργησαν, ενώνοντας τις δυνάμεις τους, η Δρ. Νάνσυ Μαλλέρου και η Μαλού Λαρσινού.

HR Professional: Πρόσφατα συμμετείχατε στο συνέδριο Future of Work, όπου εστιάσατε στον ρόλο του corporate wellbeing στην οικοδόμηση ενός ανθεκτικού ανθρώπινου δυναμικού. Πόσο σημαντική είναι, τελικά, η διασφάλιση της ψυχικής υγείας και της ανθεκτικότητας των εργαζομένων;

Νάνσυ Μαλλέρου- Μαλού Λαρσινού: Το 2022, προστάζει μία αλλαγή κουλτούρας, ώστε οι οργανισμοί να υποστηρίξουν το ανθρώπινο δυναμικό σε ένα άλλο επίπεδο, πιο προσωπικό και εξατομικευμένο και να συνειδητοποιήσουν τους πόρους που χάνονται -όπως χρόνος, ταλέντο και κερδοφορία- όταν δεν υπάρχουν παροχές που συμβάλλουν στην ευημερία των εργαζόμενων και των οικογενειών τους.
Η συνεχιζόμενη κρίση στην υγεία, ένας πόλεμος «στην πόρτα μας», νέες οικονομικές ανησυχίες, η μοναξιά, καθώς και οι περισπασμοί της εργασίας που σχετίζονται με την εξ αποστάσεως ή την υβριδική εργασία, κλονίζουν τη συνοχή του εργασιακού ιστού, την ανθεκτικότητα και την ψυχική ισορροπία πολύ μεγάλου ποσοστού Ελλήνων εργαζομένων.

Έρευνες δείχνουν ότι το 37-40% των Ελλήνων εργαζομένων βιώνει συναισθήματα άγχους και κατάθλιψης. Σύμφωνα με τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία, η επιβαρυμένη ψυχική υγεία κόστιζε* πριν την πανδημία 617 δις ευρώ τον χρόνο, ενώ αγγίζει το 1 τρις δολάρια σε όλον τον κόσμο (*κόστος απουσίας από την εργασία ή της αναποτελεσματικής παρουσίας, απώλειας παραγωγικότητας, δαπάνες υγειονομικής περίθαλψης και κοινωνικής πρόνοιας).
Η πανδημία έκανε ακόμα πιο επιτακτική την υπάρχουσα ανάγκη για επένδυση στην ευημερία, ξεκινώντας από τους ίδιους τους εργαζόμενους: Το 44% των εργαζομένων δηλώνει ότι η ψυχική υγεία αποτελεί πλέον τη βασική τους προτεραιότητα (πηγή: ΑΠΕ-ΜΠΕ).
Επιπλέον, επιστημονικές έρευνες δείχνουν ότι οι εταιρείες που επενδύουν στην ψυχική και σωματική υγεία των ανθρώπων τους απολαμβάνουν σημαντικά οφέλη. Για κάθε 1$ που επενδύεται στην ψυχική και σωματική υγεία του ανθρώπινου δυναμικού, παρατηρείται:

  • μείωση ιατρικών εξόδων κατά 3,27$
  • μείωση του κόστους απουσιών (absenteeism) κατά 2,75$,
  • ενίσχυση της παραγωγικότητας κατά 17%,

Οι οργανισμοί που προωθούν την υγεία και την ευεξία είναι 3,5 φορές πιο πιθανό να είναι δημιουργικοί και καινοτόμοι (πηγή: Gallup Research).

HR P.: Τι σημαίνει το Nama Tribe και πώς «γεννήθηκε»;

Ν.Μ.- Μ. Λ.: Η δημιουργία της εταιρείας Nama αποτελεί την εξέλιξη της πρωτοπόρου σε εταιρικά προγράμματα coaching, Life Clinic Group, που ιδρύθηκε το 2006. Για περισσότερα από 15 χρόνια, έχουμε βιώσει τις προκλήσεις, τις κρίσεις, τα δυνατά και τα αδύναμα στοιχεία των επιχειρήσεων και των οργανισμών στην Ελλάδα, γνωρίζοντας τι φέρνει αποτέλεσμα και τι όχι. Με ειδίκευση σε υψηλού επιστημονικού επιπέδου προγράμματα Coaching για αυτo-ηγεσία και ανθεκτικότητα, έχουμε βοηθήσει δεκάδες επιχειρήσεις, όλων των κλάδων και μεγεθών: FMCG, τηλεφωνία, τεχνολογία, βαριά βιομηχανία, ναυτιλία, χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, φαρμακευτικές εταιρείες κ.ά.

H πλατφόρμα Nama Tribe έρχεται να απαντήσει στις σύγχρονες, μετά Covid ανάγκες των εταιρειών και του ανθρώπινου δυναμικού τους, προσφέροντας μία ακόμη πιο ολοκληρωμένη λύση στους εταιρικούς συνδρομητές της, συνδυάζοντας την ψυχική, την πνευματική και τη σωματική υγεία, με εξειδικευμένο περιεχόμενο σε όλους του βασικούς τομείς του wellbeing:

  • Προσωπική ευημερία – Σχέση με τον εαυτό
  • Συναισθηματική Ευημερία – Σχέσεις με τους άλλους
  • Εργασιακή Ευημερία – Εργασία & Οικονομικά
  • Σωματική Ευημερία – Υγεία & Ευεξία
  • Πνευματική Ευημερία – Πνευματικότητα

Μέσα από εβδομαδιαίες 30λεπτες ζωντανές συνεδρίες coaching, την καλλιέργεια της συνέπειας και την υποστήριξη της κοινότητας, χτίζουμε αληθινή ενδυνάμωση, με απτά θετικά αποτελέσματα στην καθημερινότητα του καθενός. Όλα τα session κινηματογραφούνται και παραμένουν σαν library στην πλατφόρμα.Ενδεικτικά, η θεματολογία που θα βρει ο εργαζόμενος στο Nama Tribe περιλαμβάνει:

  • Τεχνικές ύπνου για να μειώσεις το άγχος
  • Πώς να μένεις προσηλωμένος στον στόχο
  • 4 Βασικές πηγές άγχους και πώς να τις αντιμετωπίσεις
  • Χτίσε τη συνήθεια της κίνησης
  • Χτίσε ανθεκτικότητα στην εργασία σου
  • Βρες τον στόχο σου
  • Αγάπησε τη δουλειά σου
  • Βρες το ιδανικό σου βάρος
  • Πώς να χτίσεις υγιεινές συνήθειες
  • Χτίσε αυτο-πειθαρχία

Το Nama Tribe είναι πάνω από όλα μία κοινότητα, μία φυλή (το λέει και το όνομά του, άλλωστε), που στο DNA της έχει τη νοοτροπία εξέλιξης, την αγάπη για μάθηση και την αλληλοβοήθεια.
Όπως και όλα τα προγράμματά μας, το Nama Tribe έχει σχεδιαστεί για να αναπτύξει, να παρακινήσει και να ενθαρρύνει τα μέλη του να βελτιώσουν την επικοινωνία και τις σχέσεις τους, να αυξήσουν το αίσθημα του σκοπού και της δέσμευσης, να καλλιεργήσουν την αυτο-διαχείριση, να ενισχύουν την ανθεκτικότητα και να αποτρέψουν την εξουθένωση.

HR P.: Ποια είναι τα οφέλη του Corporate Wellbeing τόσο για τους οργανισμούς όσο και το ανθρώπινο δυναμικό τους; Πώς μπορεί η πλατφόρμα Nama Tribe να συμβάλλει σε αυτή την κατεύθυνση;

Ν.Μ.- Μ.Λ.: Σε πιλοτικό πρόγραμμα του Nama Tribe που πραγματοποιήσαμε για 6 μήνες σε 180 στελέχη στην Ελλάδα το 2021, τα αποτελέσματα ξεπέρασαν κάθε προσδοκία μας.
Το Νama Τribe προσφέρει μια επιστημονική, ολιστική και μεταμορφωτική προσέγγιση σχεδιασμένη να:

  • βελτιώσει το corporate wellbeing
  • χτίσει τη δέσμευση των εργαζομένων
  • αυξήσει τα επίπεδα ψυχικής ανθεκτικότητας
  • μειώσει το στρες και τις επιπτώσεις του
  • προσφέρει ένα μοναδικό εξατομικευμένο όφελος στον κάθε εργαζόμενο, βάσει των αναγκών του
  • δώσει τη δυνατότητα στον εργαζόμενο να μεταφέρει αυτό το όφελος και στην προσωπική του ζωή, «να το πάρει σπίτι του»
  • ενισχύσει το employer brand κάθε εταιρείας

Επιπλέον, για τη μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων του Nama Tribe, υπάρχει η δυνατότητα να σχεδιάσουμε, από κοινού με το εκάστοτε HR τμήμα, ένα πλάνο παράλληλων ενέργειων εσωτερικής επικοινωνίας και tailor made εκπαιδεύσεων.

HR P.: Ποια στοιχεία διαφοροποιούν το Nama Tribe και ενισχύουν το «αποτύπωμά» σας;

Ν.Μ.- Μ.Λ.: Τα στοιχεία που μας διαφοροποιούν είναι:
1. Το γεγονός πως το Nama Tribe είναι η μοναδική πλατφόρμα wellbeing coaching στην Ελλάδα
2. Η βαθιά γνώση του wellbeing, που αποτυπώνεται στο εύρος και βάθος περιεχομένου, πάνω στους 5 τομείς ζωής
3. Το υψηλού επιστημονικού επιπέδου περιεχόμενο στα ελληνικά, σχεδιασμένο από Έλληνες για Έλληνες, βασισμένο σε βιώματα και επαγγελματική εμπειρία 25+ χρόνων, πάνω στα θέματα που αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί, τα στελέχη και οι εργαζόμενοι στην Ελλάδα
4. Η διάθεση ζωντανού coaching κάθε εβδομάδα
5. Η δυνατότητα ζωντανού Q&A κάθε μήνα
6. Το διαρκώς ανανεούμενο περιεχόμενο
7. Η δημιουργία ισχυρών δεσμών μέσα στην κοινότητα, που μειώνουν το αίσθημα μοναξιάς και ενισχύουν την αλληλεπίδραση και την αλληλεγγύη
8. To γεγονός πως ο εργαζόμενος νιώθει ότι έχει λάβει ένα προσωπικό δώρο, ένα εργαλείο για να βελτιώσει την ποιότητα ζωής του και της οικογένειάς του
9. Η οργάνωση του περιεχομένου, που γίνεται βάσει αναγκών και στόχων, γεγονός που επιτρέπει στους συμμετέχοντες να εντοπίζουν με ευκολία αυτό ακριβώς που αναζητούν και να εξατομικεύουν την εμπειρία τους
10. Η δυνατότητα παρακολούθησης στον χρόνο και τον χώρο που ο καθένας επιλέγει.

Το Nama Tribe είναι ένας ζωντανός οργανισμός, απόλυτα εναρμονισμένος με τις συνθήκες και τις απαιτήσεις της εποχής και της αγοράς, που δυναμώνει και εξελίσσεται ασταμάτητα, με σκοπό να προσφέρει όλο και μεγαλύτερη αξία στα μέλη του. Μέσα από το Nama Tribe επιδιώκουμε να βοηθήσουμε τα μέλη να απελευθερώσουν το 100% των δυνατοτήτων τους και να εκπαιδευτούν, για να υιοθετήσουν συνήθειες και τρόπο σκέψης που τους βελτιώνουν ψυχοσωματικά και τους οδηγούν σε μια κατάσταση ολιστικής υγείας -τόσο τα άτομα όσο και συνολικά τους οργανισμούς.

HR P.: Τι να περιμένει μια εταιρεία που θέλει να προσφέρει το Nama Tribe στο ανθρώπινο δυναμικό της;

Ν.Μ.- Μ.Λ.: Μια εταιρεία μπορεί να ξεκινήσει, με τη βοήθειά μας, με την καταγραφή του τρέχοντος wellbeing αποτυπώματός της. Η συνδρομή μπορεί, αρχικά, να είναι 6μηνη και στη συνέχεια να γίνει ένα ετήσιο πρόγραμμα. Δίνουμε πολύ μεγάλη αξία στην εμπιστευτικότητα, εξού και όλα τα στατιστικά στοιχεία και οι αναλύσεις που παρέχονται για την αξιολόγηση της χρήσης της πλατφόρμας, τηρούν τους πιο αυστηρούς κανόνες GDPR. Είμαστε πάντα δίπλα στις εταιρείες-μέλη του Nama Tribe, για να διαμορφώσουμε και να επικοινωνήσουμε εσωτερικά το ιδανικό πρόγραμμα Εταιρικής Ευημερίας (Corporate Wellbeing). Αυτό μπορεί να συνδυάζει τη συνδρομή στην πλατφόρμα με ζωντανά σεμινάρια, ομιλίες, ατομικές ή ομαδικές συνεδρίες και στοχευμένες δραστηριότητες.

Επιθυμώντας ένα υψηλό ROI για τις εταιρείες-πελάτες μας, αλλά και τη μεγαλύτερη δυνατή θετική επιρροή σε όσο το δυνατό περισσότερους εργαζόμενους, οι εταιρείες μπορούν να απολαύσουν τα οφέλη του NamaTribe, με κόστος που μπορεί να φτάσει και τα 0,09€ ανά εργαζόμενο/μέρα.

HR P.: Ποια είναι η αποστολή και το όραμά σας;

Ν.Μ.- Μ.Λ.: Αποστολή μας είναι να ενεργοποιήσουμε ολιστικά τον κάθε άνθρωπο. Να προσφέρουμε υποστήριξη για την επίτευξη αρμονίας πνεύματος και σώματος και κατ’ επέκταση να συμβάλλουμε στη βελτίωση της ζωής όλο και περισσότερων ανθρώπων. Να τους κινητοποιήσουμε να πετύχουν όσα επιθυμούν, να περιορίσουν το άγχος και κάθε μέρα να βιώνουν μεγαλύτερη χαρά, σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο. Να εμπνεύσουμε και να εκπαιδεύσουμε τους ανθρώπους, ώστε να δημιουργούν -σε εργασιακό και προσωπικό επίπεδο- τις συνθήκες και τις σχέσεις που συμβάλουν σε εκπληκτικές επιδόσεις και που εναρμονίζονται ιδανικά. Να δημιουργήσουμε μία κοινότητα, στην οποία ο καθένας μπορεί να συμμετέχει και να συνεισφέρει, να παίρνει και να προσφέρει αξία, να εισπράττει υποστήριξη και να νιώθει την ικανοποίηση για την υποστήριξη που προσφέρει. Να προκαλέσουμε ένα θετικό μετρήσιμο αποτέλεσμα στην κοινωνία μέσω του έργου μας, με απώτερο στόχο μία καλύτερη ποιότητα ζωής και για τις μελλοντικές γενιές. Να συμβάλλουμε στην αύξηση της παραγωγικότητας και της κερδοφορίας εταιρειών και οργανισμών, ενισχύοντας την ευημερία (wellbeing), την αυτο-ηγεσία και την ανθεκτικότητα (resilience) των εργαζομένων. Να είμαστε καθοριστικοί συντελεστές στη δημιουργία ενός ισορροπημένου και παραγωγικού χώρου εργασίας, μέσω της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής, της προσωπικής ανάπτυξης, της επιτυχίας και της συναισθηματικής νοημοσύνης. Όραμά μας είναι να συνεισφέρουμε ουσιαστικά στη δημιουργία μίας ισορροπημένης, ευτυχισμένης και επιτυχημένης κοινωνίας, εταιρεία- εταιρεία, άνθρωπο- άνθρωπο.

 

 

Το wellbeing στο επίκεντρο

Tο 87% των εργαζομένων εξετάζει τα προγράμματα υγείας και ευεξίας πριν επιλέξει μια καινούργια εργασία. Ιδανικά, οι εταιρείες αποβλέπουν στη δημιουργία συνθηκών, κάτω από τις οποίες οι εργαζόμενοι θα είναι όσο το δυνατόν πιο παραγωγικοί και αφοσιωμένοι στην εργασία τους. Ωστόσο, ενώ φαίνεται αυτονόητο ότι η υγεία και η ευεξία των εργαζομένων έχει άμεσο αντίκτυπο στην παραγωγικότητά τους, πολλές εταιρείες συχνά παραβλέπουν ενέργειες που ενδυναμώνουν την υγεία του ανθρώπινου δυναμικού.

Σύμφωνα με έρευνα, το 87% των εργαζομένων εξετάζει τα προγράμματα υγείας και ευεξίας πριν επιλέξει μία νέα εργασία. Παράλληλα, το 70% του ανθρώπινου δυναμικού που έχει πρόσβαση σε πρόγραμμα wellbeing, δηλώνει ικανοποιημένο με την εργασία του (Forbes report). Επίσης, έρευνα της Deloitte δείχνει ότι το 77% των εργαζομένων υποφέρει από επαγγελματική εξουθένωση, ενώ η πανδημία του Covid 19 έχει εντείνει ακόμα πιο πολύ τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες ως προς την ψυχική και σωματική υγεία των εργαζομένων.

Λαμβάνοντας τα κατάλληλα μέτρα
Για την αντιμετώπιση των παραπάνω, πολλές εταιρείες προσπαθούν, πλέον, να εστιάσουν σε μία ανθρωποκεντρική κουλτούρα, που ξεκινάει από την κατάλληλη σχεδίαση του εργασιακού χώρου και ολοκληρώνεται με ενέργειες που εντάσσουν στην καθημερινότητα των εργαζομένων την υγεία και την ευεξία.

Για παράδειγμα, η Johnson & Johnson δημιούργησε χώρους εκγύμνασης και χαλάρωσης, αύξησε τoν αριθμό «όρθιων» γραφείων και προσέφερε υγιεινά γεύματα στο εστιατόριο του γραφείου. Η Bupa δημιούργησε, με τη βοήθεια ψυχολόγων, μία εφαρμογή, μέσα από την οποία οι εργαζόμενοι μπορούν να βάζουν στόχους για τη διατροφή, την άσκηση καθώς και τον διαλογισμό τους, ενώ καθόλη τη διάρκεια της ημέρας λαμβάνουν προωθητικά μηνύματα, που ενισχύουν υγιεινές συνήθειες, όπως για παράδειγμα την κατανάλωση νερού. Η Hilton σχεδίασε το πρόγραμμα «[email protected]», το οποίο έχει στόχο να προωθήσει ημέρες ευεξίας και να ενημερώσει τους εργαζομένους της, για θέματα υγείας.

Εν μέσω πανδημίας, πολλά προγράμματα wellness εστίασαν στην ψυχολογική υποστήριξη και στην ενίσχυση της συνεργατικότητας και της κοινωνικοποίησης των εργαζομένων. Για παράδειγμα, η 3M δημιούργησε εβδομαδιαία διαδικτυακά μαθήματα διαλογισμού. Άλλες εταιρείες σχεδίασαν ενέργειες, που είχαν στόχο να προωθήσουν τα ευέλικτα ωράρια εργασίας, ώστε να υπάρξει ισορροπία μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής. Συγκεκριμένα, η FullContact παρέχει στους υπαλλήλους 7.500 $ και απεριόριστες ημέρες διακοπών, ενώ ζητάει τις ημέρες αυτές οι υπάλληλοι να αποσυνδεθούν τελείως από τα συστήματα της εταιρείας, διαφορετικά θα τους αφαιρεθεί το παραπάνω χρηματικό ποσό!

Μία εταιρεία μπορεί να αρχίσει σιγά σιγά να εφαρμόζει κάποιες ενέργειες. Εναλλακτικές ιδέες μπορεί να είναι η δημιουργία προγράμματος στήριξης εργαζομένων με ψυχολογικές ανάγκες ή η παροχή μαθημάτων εκγύμνασης ή ακόμα και η οικονομική στήριξη των εργαζομένων που καπνίζουν, ώστε να ακολουθήσουν κάποιο προγράμματα απεξάρτησης. Βέβαια, μία εταιρεία μπορεί να ξεκινήσει με ενέργειες χαμηλότερου κόστους, όπως να εγκαταστήσει μπάρα στάθμευσης ποδηλάτου ή να παρέχει φρούτα, ώστε να προωθήσει την υγιεινή διατροφή.

Εν κατακλειδι
Tα wellness προγράμματα είναι πλέον αναγκαία στον χώρο εργασίας. Για την επιτυχία τους, προϋπόθεση είναι να υπάρχει και η ανάλογη εταιρική κουλτούρα, η οποία θα υποστηρίζεται από τη διοίκηση και θα ενισχύει αυτές τις προσπάθειες. Ακόμα και αν ένας μεγάλος αριθμός εργαζομένων δεν αξιοποιεί συστηματικά τα προγράμματα υγείας και ευεξίας, αυτά θα είναι πάντα σημαντικά και αναγκαία, γιατί θα επιβεβαιώνουν στο ανθρώπινο δυναμικό ότι η εταιρεία έχει ως επίκεντρό της τον άνθρωπο και αυτό ίσως είναι το πιο δυνατό μήνυμα.

 

Ακτινογραφώντας τον ελεγκτικό ηγέτη

Ξέρετε ποιοι είστε. Ξέρουν ποιοι είστε. Το τμήμα ή η εταιρεία σας είναι πάντα σε επιχειρησιακή ετοιμότητα, η σειρά και η τακτοποίηση κυριαρχούν παντού, από τα «εξελόφυλλα» μέχρι τον χώρο εργασίας σας, είστε πάντα μέσα στα χρονικά όρια παράδοσης του οποιουδήποτε project και έχετε σκεφτεί τουλάχιστον τρεις εναλλακτικές, στην απίθανη περίπτωση που η αρχική σας προσέγγιση δεν είναι όσο επιτυχής θέλετε να είναι.

Στην ερώτηση του τι θα θέλατε να βελτιώσετε, απαντάτε αυτάρεσκα «την τελειομανία μου», αλλά όχι μόνο δεν το πιστεύετε, αλλά θαυμάζετε τον εαυτό σας, για το ότι είχατε τη μεγαλοψυχία να απαντήσετε σε μία τέτοια ερώτηση.
Στον αντίποδα, οι γύρω σας σας αποφεύγουν, αλλά ακόμα και όταν είναι μαζί σας, προσπαθούν να λήξουν τη συζήτηση, όσο το δυνατόν πιο σύντομα γίνεται, είτε συμφωνώντας, είτε παραδεχόμενοι πως η κριτική που τους ασκείτε, είναι δίκαιη και σωστή -οτιδήποτε, φτάνει να μπορέσουν να βάλουν κάμποσες δεκάδες μέτρα ανάμεσα σε εκείνους και εσάς. Αν είχατε την ατυχία ή την τύχη να ακούσετε κάποιους να μιλούν για εσάς, οι περιγραφές δε θα είναι κολακευτικές και, ενδεχομένως, η επανάληψη των λέξεων θα χρειαζόταν μια γενναία δόση λογοκρισίας και κάμποσα «μπιπ».
Ταυτόχρονα, κανείς δεν μπορεί να επικρίνει το αποτέλεσμα των κόπων σας. Εσείς, όμως, ξέρετε πολύ καλά, πως η ομάδα που διοικείτε θα είχε περιθώρια για υψηλότερη επίδοση, αν απλά μπορούσε να ακολουθήσει κατά γράμμα, τις εξαιρετικά αποτελεσματικές και απλά δοσμένες οδηγίες που της έχετε δώσει, υποστηριζόμενη από την αψεγάδιαστη πλατφόρμα που έχετε στήσει.

ΤΙ ΣΤΟ ΚΑΛΟ ΓΙΝΕΤΑΙ; ΘΑ ΕΠΡΕΠΕ ΝΑ ΔΟΥΛΕΥΕΙ!
Την απάντηση σε αυτή την ερώτηση, ως συνήθως, δεν μου την έδωσαν τα εκατοντάδες βιβλία στο γραφείο μου. Την απάντηση μου την έδωσαν, γενναιόδωρα, οι πελάτες που με έχουν εμπιστευτεί ως coach τους. Όχι άμεσα βέβαια. Άλλωστε, και η δική τους συνειδητότητα επί του θέματος, όσο κι αν ψυχανεμίζονται τα περισσότερα πράγματα, είναι περιορισμένη.

Πολλοί από εμάς κινούμαστε, ενδεχομένως εκ γενετής, σε ένα, όχι κλινικά σημαντικό, όριο του αυτιστικού φάσματος. Αυτό σημαίνει, ανάμεσα σε άλλα, μειωμένη ενσυναίσθηση, ανάγκη για τάξη, επανάληψη και προβλεψιμότητα και πολύ συχνά προδιάθεση για εσωστρέφεια. Όταν αυτό συνοδεύεται με υψηλό IQ, το οποίο πολύ συχνά ισχύει, τότε η κοινωνική και επαγγελματική εκπαίδευση και ένταξη, επιτυγχάνονται με σχετική ευκολία. Πολύ συχνά, τα άτομα αυτά, έχουν σχιζοειδή χαρακτηριστικά, (δηλαδή, ασχέτως το πόση διάδραση προκύψει, οι γύρω τους ποτέ δεν νιώθουν πως, πραγματικά, μπορούν να συνδεθούν μαζί τους). Ένα μεγάλο ποσοστό των ελεγκτικών ηγετών, ανήκουν σε αυτή την κατηγορία.

Ταυτόχρονα, υπάρχει ακόμα μια κατηγορία. Η κατηγορία των ηγετών που τρέφει τόσο φόβο για το συναισθηματικό κομμάτι, που αναγκαστικά επιλέγει να εγκατασταθεί, μόνιμα και αποκλειστικά, στο ορθολογικό, υιοθετώντας μια ρομποτική και αυτοματοποιημένη λειτουργία και λογική, σε σχέση με όλες τις δράσεις και αποφάσεις τους. Η λογική αυτή, που πολλές φορές θυμίζει πρακτικά τεχνητή νοημοσύνη, είναι στην συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, αψεγάδιαστη, ακολουθώντας αλγόριθμους οι οποίοι είναι όχι μόνο γραμμικοί και αυταπόδεικτοι, αλλά, επιπροσθέτως, θα έπρεπε να οδηγούν στο βέλτιστο αποτέλεσμα. Διότι, ως γνωστόν, οι περισσότερες κακές αποφάσεις, προκύπτουν συνήθως όταν το συναίσθημα μπαίνει ανάμεσα στη λογική και το αποτέλεσμα. Ως εκ θαύματος όμως, σπάνια αυτή η μονοδιάστατη προσέγγιση αποδίδει τα μέγιστα. Ενώ συνήθως, αποδίδει εξαιρετικά, ταυτόχρονα δεν υπάρχει καμία λογική εξήγηση, όσον αφορά στο γιατί δεν αποδίδει τα μέγιστα.

Η απάντηση, βασισμένη σε πάνω από 20 χρόνια παροχής υπηρεσιών σε εταιρείες και οργανισμούς και μετά από πολλές χιλιάδες ώρες executive coaching με κορυφαία στελέχη, είναι απλή. Φταίνε οι άλλοι! Ο ελεγκτικός ηγέτης, στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, έχει οργανώσει και έχει δρομολογήσει τόσο άψογα το σύνολο της στρατηγικής, όπου αν οι γύρω του μπορούσαν απλά να την εκτελέσουν, το αποτέλεσμα θα ήταν εξίσου αψεγάδιαστο. Το χειρότερο, δε, είναι, πως η αδυναμία των γύρω να εναρμονιστούν και να εκτελέσουν, δεν έχει να κάνει με τον βαθμό δυσκολίας της εκάστοτε οδηγίας. Έχει να κάνει με μία ανεξήγητη αντίσταση να κατανοήσουν και να εκτελέσουν τα αυτονόητα, επιδεικνύοντας στοιχειώδη πειθαρχία, εστίαση και αποτελεσματικότητα.

ΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ; ΓΙΑΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ ΑΥΤΟ;
Ας πάρουμε τα πράγματα από την αρχή. Ανατρέχοντας στις συνεργασίες μου με αυτού του είδους τους ηγέτες και αποκλείοντας από το δείγμα μας την πρώτη κατηγορία ελεγκτικών ηγετών (δηλαδή αυτούς που έχουν κάποια πρωτογενή, αυτιστικά χαρακτηριστικά), συνειδητοποιώ, πως οι περισσότεροι από αυτούς, έχουν στο παρελθόν βιώσει τραυματικά γεγονότα, τα οποία, στις περισσότερες περιπτώσεις, προήλθαν είτε από μία συναισθηματικά οδηγούμενη απόφαση, είτε από τον τρόπο με τον οποίο κάποιο τραυματικό γεγονός επέδρασε αρνητικά πάνω τους, λόγω του ότι το ερμήνευσαν μέσω ενός συναισθηματικού πρίσματος, το οποίο και τους κατέστησε ευάλωτους.

Το ναρκισσιστικό αυτό πλήγμα, έδωσε τον χώρο του σε μία πεποίθηση, η οποία λέει, πως κάθε φορά που το συναίσθημα εμπλέκεται σε μία απόφαση ή σε μία αξιολόγηση, αυτό θα καταλήξει σε αποτυχία. Και έτσι, σταδιακά και μεθοδικά, σχεδόν συνειδητά, οι ηγέτες αυτοί καταφεύγουν σε μία απόλυτα ορθολογική θέση, σε σχέση με οποιαδήποτε απόφαση ή δράση τους. Ένα άλλο κοινό χαρακτηριστικό τους είναι πως, τις ελάχιστες φορές που οδηγούνται, πέραν των δυνάμεων τους, σε μία συναισθηματική θέση, τότε η έκφρασή της είναι είτε άκομψη, είτε βίαια, είτε δυσανάλογη σε σχέση με το τι συμβαίνει. Η αποφυγή του συναισθήματος, δημιουργεί μία ατροφία και έτσι ο «συναισθηματικός μυς», δεν μπορεί να αποδώσει. Όταν αυτό συμβαίνει, εδραιώνεται ακόμα περισσότερο η πεποίθηση πως το συναίσθημα είναι κάτι κακό και αντιπαραγωγικό. Και έτσι, ο φαύλος κύκλος διαιωνίζεται.

Γιατί, όμως, αυτή η στάση να δημιουργεί τόση αντίσταση στους γύρω τους; Φανταστείτε έναν άξονα, στη μία άκρη του οποίου υπάρχει το άκρατο συναίσθημα και στην άλλη άκρη κυριαρχεί η στυγνή λογική. Ενδιάμεσα υπάρχουν όλα τα υπόλοιπα και είναι ο χώρος στον οποίο οι άνθρωποι συνδιαλλάσσονται και εδραιώνουν την καθημερινή τους συσχέτιση. Έαν κάποιος δεν μπορεί να κινηθεί σε αυτή την ενδιάμεση περιοχή, τότε, κατά κάποιον τρόπο, αποτελεί, ένα ξένο και συχνά απειλητικό σώμα, ή τουλάχιστον μία οντότητα με την οποία κανείς δε μπορεί να κάνει επαφή.

Πρακτικά, υπάρχει σε μία άλλη διάσταση, επικοινωνεί με άλλα «ραδιοκύματα» και δεν μπορεί ούτε να αγγίξει, ούτε να τον αγγίξουν. Υπό αυτές τις προϋποθέσεις, η επικοινωνία και η συνεργασία είναι απλά ανέφικτη ή ακόμα και εξοργιστική (και για τις δύο πλευρές, σε ένα ως επί το πλείστον υποσυνείδητο επίπεδο).

Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο αναστοχασμός και η ανατροφοδότηση, που μπορεί να προσφέρει μια σχέση εμπιστοσύνης με έναν έμπειρο coach, μπορούν να βοηθήσουνε τον ελεγκτικό ηγέτη να πειραματιστεί, με το να περιηγηθεί σε όλο το εύρος του συναισθηματικού άξονα, αποκτώντας έτσι πρόσβαση στους ανθρώπους που έχει γύρω του. Είναι μια δύσκολη δουλειά που προϋποθέτει όχι μόνο υπομονή, αλλά και υψηλές δεξιότητες από την πλευρά του coach. Μπορεί όμως να κάνει τη διαφορά, μεταξύ του «αρκετά καλού» και του «απόλυτου».

Σκέψη, αργή και γρήγορη

Πόσο μεγάλη είναι η πιθανότητα μια απόφασή μας να είναι λανθασμένη; Πώς προκύπτουν οι κρίσεις, οι επιλογές και τα συμπεράσματά μας; Σε τι βαθμό μπορούμε να εμπιστευτούμε τελικά τον νου μας;
Η «σκέψη αργή και γρήγορη» του Kahneman, είναι από εκείνα τα βιβλία που έχουν τη δυναμική να σου αλλάξουν τη ζωή. Ακόμη και αν ως επαγγελματίες HR, έχετε ήδη μελετήσει σε βάθος ζητήματα οργανωσιακής συμπεριφοράς, διαβάζοντας το βιβλίο, θα προβληματιστείτε ιδιαίτερα σχετικά με τον τρόπο που σκέφτεστε και αποφασίζετε.
Θεωρούμε ότι λαμβάνουμε ώριμες, και συνειδητές αποφάσεις, που έχουν μεγάλες πιθανότητες να είναι ορθές ως προϊόντα αναλυτικής σκέψης. Στην πραγματικότητα, έχουμε συχνά συντροφιά έναν «ράθυμο» νου, γεμάτο παγίδες συστηματικών σφαλμάτων και προκαταλήψεων που οδηγούν συχνά σε λάθος κρίσεις και επιλογές.

Ο βραβευμένος με Νόμπελ Kahneman μελετά τον ανθρώπινο τρόπο σκέψης, ο οποίος συνηθίζει να χρησιμοποιεί απλουστευμένους εμπειρικούς κανόνες, ώστε να αντιμετωπίσει δύσκολα ερωτήματα. Η έρευνα, τα πειράματα και ο τρόπος που εξιστορεί ο ίδιος τις εξελίξεις της γνωστικής και κοινωνικής ψυχολογίας, μπορεί να σάς φανούν εξαιρετικά ενδιαφέροντα. Αν οι συνήθεις ανησυχίες σας, αφορούν θέματα αντικειμενικότητας σε ζητήματα στελέχωσης, αξιολόγησης ή συστημάτων αμοιβών, εργασιακής δέσμευσης, ίσων ευκαιριών απασχόλησης και θετικών εργασιακών σχέσεων, το «σκέψη, αργή και γρήγορη» αξίζει σίγουρα να διαβαστεί.

Ίσως δεν είναι το πιο ελαφρύ ανάγνωσμα που θα απολαύσετε στην ξαπλώστρα σας το καλοκαίρι, αλλά ούτε και ένα βαρύ επιστημονικό σύγγραμμα που μπορεί να σας κουράσει. Σε κάθε περίπτωση όμως, μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που σκέφτεστε για όλες εκείνες, τις γεμάτες διανοητικές παγίδες, αποφάσεις στην καθημερινότητά σας.

Αξιολόγηση προσωπικού: Προκλήσεις και νέες τάσεις

Η συστηματική αξιολόγηση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει ένας οργανισμός έχει φανατικούς υποστηρικτές, αλλά και αρκετούς πολέμιους, τόσο από τον επιχειρηματικό όσο και από τον ακαδημαϊκό χώρο.

Στην αρχή της δεκαετίας του 2010, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων δέχθηκε έντονη κριτική, αναφορικά με τους πόρους που απαιτούνται, προκειμένου να διεξαχθεί αποτελεσματικά. Σύμφωνα με εσωτερική έρευνα που πραγματοποίησε η εταιρεία Deloitte στην Αμερική, και δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review το 2015, η διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων που εφάρμοζε, ανάλωνε 2 εκατομμύρια ανθρωποώρες ετησίως και πάνω από το 50% των διευθυντών της, θεωρούσε ότι η διαδικασία αυτή δεν συνέβαλε ούτε στην αύξηση της δέσμευσης των εργαζομένων, ούτε στη βελτίωση της απόδοσης. Αντίστοιχες επιφυλάξεις εκφράστηκαν και από άλλους οργανισμούς, με αποτέλεσμα πολλές επιχειρήσεις να καταργήσουν ολοκληρωτικά την ετήσια αξιολόγηση του προσωπικού τους.

Τα τελευταία χρόνια, η αρνητική αυτή στάση προς την αξιολόγηση της απόδοσης έχει αναστραφεί καθώς οι εταιρείες, στην πλειονότητά τους, έχουν αντιληφθεί ότι τα οφέλη της αξιολόγησης είναι πολύ σημαντικότερα από τα εκάστοτε μειονεκτήματα. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα του καθοριστικού ρόλου που διαδραματίζει η αξιολόγηση της απόδοσης στη συγκράτηση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού, παρατηρούμε στις εταιρείες Apple και Meta (πρώην Facebook).

Συγκεκριμένα, όταν η εταιρεία Meta προχώρησε σε μαζικές προσλήψεις ανθρώπινου δυναμικού από την Apple, η Apple, σε μία προσπάθεια να εντοπίσει και να συγκρατήσει τους εργαζόμενους εκείνους που της προσέφεραν τη μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία, βασίστηκε στο πολύ αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων που διέθετε. Μέσω αυτού, εντόπισε τους σημαντικότερους για την εταιρεία εργαζομένους (κυρίως προγραμματιστές) στους οποίους έδωσε μπόνους που αναφέρεται ότι κυμαίνονταν από 50.000 $ έως 180.000 $ στον κάθε έναν, ώστε να τους διατηρήσει στην εταιρεία. Συνεπώς, χωρίς την κατάλληλη αξιολόγηση του προσωπικού, μία εταιρεία δεν είναι σε θέση ούτε να αναγνωρίσει αλλά ούτε και να συγκρατήσει το ανθρώπινο δυναμικό που της προσφέρει τη μεγαλύτερη αξία.

Προκειμένου να καταφέρουν οι επιχειρήσεις να αξιοποιήσουν στον μέγιστο βαθμό τα οφέλη που απορρέουν από την αξιολόγηση του προσωπικού τους, απαιτείται ένας ριζικός ανασχεδιασμός των πρακτικών αξιολόγησης της απόδοσης που εφαρμόζουν.

Συγκεκριμένα, οι πρακτικές αυτές πρέπει να:
Ευθυγραμμίζονται με τους στρατηγικούς στόχους και την κουλτούρα του οργανισμού.
Περιλαμβάνουν περιορισμένα κριτήρια αξιολόγησης (πολλές εταιρείες βασίζονται σε μόλις 5 βασικά κριτήρια αξιολόγησης).
Εστιάζουν τόσο σε επιθυμητές ικανότητες και συμπεριφορές από το προσωπικό όσο και σε εταιρικά αποτελέσματα (π.χ. μέσω δεικτών μέτρησης της απόδοσης – KPIs).
Συνδέονται με τις υπόλοιπες λειτουργίες και τα συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων του οργανισμού (π.χ. αμοιβές, εκπαίδευση, πλάνο διαδοχής).
Είναι ευέλικτες, σε περίπτωση που μεταβληθούν οι συνθήκες του περιβάλλοντος και περιοδικά αναπροσαρμοζόμενες (καθώς η μέση διάρκεια των δεξιοτήτων σήμερα είναι τα 5 έτη).
Μεριμνούν για τη συχνή ανατροφοδότηση των εργαζομένων σχετικά με την απόδοσή τους.

Σήμερα που είναι πιο δύσκολο από ποτέ να διασφαλίσει ένας οργανισμός τη δέσμευση και την παρακίνηση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού, η αξιολόγηση της απόδοσης διαδραματίζει έναν ακόμα πιο στρατηγικό ρόλο. Προϋπόθεση, όμως, για την επιτυχία της, είναι οι οργανισμοί που την εφαρμόζουν, να στοχεύουν τόσο στην αποτελεσματικότητα όσο και στην οικονομική αποδοτικότητα των πρακτικών αξιολόγησης προσωπικού που εφαρμόζουν.

SHORT BIO
Ο Αλέξανδρος Παπαλεξανδρής είναι Αναπληρωτής Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων στο τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Τα ερευνητικά του ενδιαφέροντα εστιάζουν στον χώρο της στρατηγικής των επιχειρήσεων, καθώς και στον χώρο της μέτρησης και διοίκησης της απόδοσης. Σημειώνεται πως ο Α. Παπαλεξανδρής έχει εργαστεί στη Deloitte και έχει πραγματοποιήσει πληθώρα ερευνητικών και συμβουλευτικών έργων και μελετών στην Ελλάδα και στο εξωτερικό για μεγάλους ιδιωτικούς και δημόσιους οργανισμούς.

 

Για μία νέα γενιά Recruiters

Αν υπάρχει ένας ρόλος που σηματοδοτεί την αισιοδοξία της αγοράς, που δείχνει με τον πλέον απτό τρόπο ότι οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για ανάπτυξη, είναι αυτός του στελέχους επιλογής προσωπικού.

Κατά την άποψή μας, και παρά τους περισσότερους από το συνηθισμένο μαύρους κύκνους τους οποίους συναντάμε τον τελευταίο καιρό, το μέλλον επιφυλάσσει σπουδαία πράγματα για την ελληνική αλλά και την παγκόσμια αγορά ταλέντου. Ένας από τους πιο σημαντικούς δείκτες για αυτό, είναι η εντονότατη ζήτηση για στελέχη Επιλογής προσωπικού (Re-cruitment).
Αν υπάρχει ένας ρόλος που σηματοδοτεί την αισιοδοξία της αγοράς, που δείχνει με τον πλέον απτό τρόπο ότι οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για ανάπτυξη, είναι αυτός. Οι εταιρείες αισθάνονται θετικά για το αύριο και η ικανότητα τους να προσελκύουν και να διατηρούν ταλέντα θα είναι ο κυρίαρχος παράγοντας επιτυχίας ή αποτυχίας. Σύμφωνα με έρευνα του SHRM, 30% των εργαζομένων στις ΗΠΑ αναζητούν ενεργά να αλλάξουν δουλειά, ενώ κατά μία άλλη έρευνα της McKinsey and Co, 36% των ανθρώπων που άφησαν τη δουλειά τους τους τελευταίους 6 μήνες, δεν είχαν βρει εναλλακτική απασχόληση στον χρόνο αποχώρησης, υποδηλώνοντας τεράστια εμπιστοσύνη στη δυναμική της αγοράς εργασίας.

Η ΑΛΗΘΕΙΑ ΣΕ ΑΡΙΘΜΟΥΣ
Αν σας αρέσουν οι αριθμοί, σημειώστε ότι αυτή τη στιγμή, στο LinkedIn μόνο, υπάρχουν 802.000 αγγελίες για Recruiters και 735.000 για Software Engineers. Δηλαδή, ο κόσμος πιστεύει ότι χρειάζεται 10% περισσότερους recruiters από ότι μηχανικούς λογισμικού. Στην Ελλάδα, τα αντίστοιχα νούμερα είναι 1.000 για recruiters και 1.000 για μηχανικούς. Αν ο μέσος recruiter διαχειρίζεται (συντηρητικά) 50 θέσεις τον χρόνο, αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για 50.000 περισσότερες προσλήψεις το 2022, από το 2021. Σημειώστε, επίσης, ότι οι μισθοί για τους ρόλους HR έχουν πάρει την ανιούσα, ενώ ο χρόνος παραμονής στις θέσεις κατεβαίνει.

«GREAT RECRUITERS HIRE GREAT PEOPLE»
Πολλές φωνές προειδοποιούν ότι η επιλογή προσωπικού είναι απαρχαιωμένη, και ότι χρειάζεται μεγάλη τεχνολογική «ένεση». O πλέον αναγνωρισμένος αναλυτής τάσεων HR, ο Josh Bersin, θεωρεί ότι αν και η τεχνολογία βοηθά, κυρίως σε χαμηλές και μαζικές θέσεις εργασίας, δεν θα υποκαταστήσει τον ανθρώπινο παράγοντα. Η ανάγκη για αξιολόγηση της ενσυναίσθησης, της συναισθηματικής νοημοσύνης, και, γενικότερα, των human to human skills είναι εντονότερη από ποτέ.
Σε όσες έρευνες έχουν κάνει επιχειρήσεις, σύμφωνα με τον Josh, προσπαθώντας να συσχετίσουν παράγοντες οι οποίοι επιδρούν θετικά σε σωστές προσλήψεις (άνθρωποι οι οποίοι πετυχαίνουν, έχουν υψηλή απόδοση και ταιριάζουν), ο Recruiter ήταν ο σημαντικότερος. Δηλαδή: «Great Recruiters hire great people».

Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΕΙΝΑΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ
Όμως, τόσο ο ρόλος όσο και οι άνθρωποι οι οποίοι τον επιτελούν, πρέπει να εξελιχθούν. Πρέπει να αποκτήσουν αντίληψη για την εταιρική στρατηγική και τη στρατηγική HR. Πρέπει να κατανοούν τι συμβαίνει με τις δεξιότητες και τις γνώσεις, τοπικά και παγκόσμια, τι έπεται στις τεχνολογικές και επιχειρηματικές εξελίξεις. Πρέπει να έχουν βαθιές γνώσεις rewards, ανάπτυξης, branding. Πρέπει να συμπεριφέρονται σαν scouts στον χώρο του αθλητισμού, που παρακολουθούν ταλαντούχους αθλητές και τους βοηθούν να εξελιχθούν. Πρέπει να αποκτήσουν φωνή και να τη χρησιμοποιήσουν. Ούτως ή άλλως, είναι τα αυτιά και τα μάτια σας στην αγορά εργασίας.

Εργαζόμενοι boomerang: Welcome (them) back!

Εάν οι παγκόσμιες προβλέψεις επιβεβαιωθούν, η επιστροφή του ανθρώπινου δυναμικού, που αποχώρησε οικειοθελώς κατά τη διάρκεια του φαινομένου της «μεγάλης παραίτησης», μπορεί να αποτελέσει τη νέα μεγάλη τάση στις προσλήψεις. Ποια είναι τα οφέλη και ποια η παγίδα από την επιστροφή των εργαζομένων boomerang;

Μετά την παραίτησή του από την Apple το 1985, ο Steve Jobs επέστρεψε στην εταιρεία 12 χρόνια αργότερα. Στις 9 Ιανουαρίου του 2007, παρουσίασε το πρώτο iPhone, το κινητό τηλέφωνο που σήμερα ευθύνεται για το 63% των εσόδων του τεχνολογικού κολοσσού και το οποίο μετέτρεψε την Apple Inc. στην πρώτη εταιρεία στον κόσμο που ξεπερνά σε κεφαλαιοποίηση τα 3 τρισεκατομμύρια δολάρια.

Από την πλευρά του, ο Michael Jordan αποχώρησε από τους Chicago Bulls, αφού είχε οδηγήσει την ομάδα τρεις φορές στην πρώτη θέση του πρωταθλήματος του NBA. Μετά από μια αποτυχημένη προσπάθεια να ασχοληθεί με το baseball, επέστρεψε στους Chicago Bulls και οδήγησε την ομάδα στην κατάκτηση τριών ακόμα πρωταθλημάτων, εδραιώνοντας τη φήμη του ως ένας από τους καλύτερους παίκτες μπάσκετ όλων των εποχών.
Και οι δύο παραπάνω αποτελούν υποδειγματικά παραδείγματα «εργαζομένων boomerang», ανθρώπων δηλαδή οι οποίοι είχαν αποχωρίσει από τη θέση τους σε μια εταιρεία και στη συνέχεια επέστρεψαν (και διέπρεψαν) σε αυτή.

Για δεκαετίες, οι περισσότερες εταιρείες απέφευγαν τις επαναπροσλήψεις, ακολουθώντας έναν άτυπο μεν, απαράβατο δε κανόνα, που στηριζόταν στην πεποίθηση πως από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος αποχωρούσε οικειοθελώς, δεν θα έπρεπε να επιστρέψει. Σήμερα, εξαιτίας της συρρίκνωσης της αγοράς εργασίας λόγω της πανδημίας, αλλά και του φαινομένου που τα μέσα μαζικής ενημέρωσης αναφέρουν ως «Η Μεγάλη Παραίτηση» (Τhe Great Resignation), αυτή η «φυλή» εργαζομένων έρχεται ξανά στο προσκήνιο, διεκδικώντας πρωταγωνιστικό ρόλο στη στρατηγική του recruiting.
Όπως, μάλιστα, δείχνουν τα στατιστικά του LinkendIn, το 4,5% των προσλήψεων, που πραγματοποιήθηκαν παγκοσμίως μέσω της πλατφόρμας το 2021, αφορά σε επαναπροσλήψεις ανθρώπινου δυναμικού σε εταιρείες που είχαν εργαστεί και στο παρελθόν, έναντι του 3,9% του προηγούμενου έτους.

ΑΠΟ ΤΗ «ΜΕΓΑΛΗ ΠΑΡΑΙΤΗΣΗ» ΣΤΗ… ΜΕΓΑΛΗ ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ
Από τον Απρίλιο έως τον Σεπτέμβριο του 2021, περισσότεροι από 24 εκατομμύρια εργαζόμενοι στις ΗΠΑ δήλωσαν παραίτηση, ενώ κάτι αντίστοιχο παρατηρήθηκε και σε άλλες μεγάλες αγορές, με χαρακτηριστικά παραδείγματα τη Γερμανία, το Ηνωμένο Βασίλειο, την Ινδία και την Κίνα. Σύμφωνα με τη μελέτη «Work Trend Index 2021» της Microsoft, περισσότερο από το 40% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού σκέφτηκε να εγκαταλείψει τη δουλειά του το 2021, ενώ έρευνα που διεξήγαγε στις αρχές Αυγούστου 2021 η PricewaterhouseCoopers έδειξε ότι το 65% των εργαζομένων, σε διεθνές επίπεδο, αναζητούσε νέα δουλειά.

Το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», όπως αρχικά προβλέφθηκε και στη συνέχεια ονομάστηκε από τον professor του Texas A&M, Anthony Klotz, εξαπλώθηκε με ρυθμούς ρεκόρ και κυριάρχησε στα πρωτοσέλιδα των εφημερίδων παγκοσμίως, αφήνοντας τις εταιρείες «μουδιασμένες» απέναντι στις πρωτοφανείς αλλαγές, που όχι μόνο έπληξαν την παραγωγικότητα, αλλά και έθεσαν σε κίνδυνο τη βιωσιμότητά τους.

Σήμερα, σχεδόν ένα χρόνο μετά, ο Anthony Klotz προχώρησε σε μία νέα πρόβλεψη, την οποία αποκάλυψε στο ειδησεογραφικό πρακτορείο Bloomberg: πολλοί από αυτούς τους εργαζόμενους -οι οποίοι είχαν αποχωρήσει από τις θέσεις τους είτε αναζητώντας υψηλότερες αποδοχές, εργασιακό τίτλο και μεγαλύτερη ευελιξία, είτε οι ρυθμοί εργασίας που επέβαλλε η πανδημία τους οδήγησε σε burnout- είναι έτοιμοι να επιστρέψουν, διεκδικώντας εκ νέου τη θέση τους. Όπως εξήγησε ο ίδιος, μάλιστα, η «άνθιση» των εργαζόμενων boomerang είναι αναπόφευκτη, καθώς αρκετοί από αυτούς αφενός νοιώθουν πως έχουν επαναφορτίσει τις μπαταρίες τους -και επομένως μπορούν εκ νέου να ανταπεξέλθουν στις αυξημένες απαιτήσεις του εργασιακού ρόλου τους- και αφετέρου έχουν ήδη διαπιστώσει πως οι επαγγελματικές επιλογές που έκαναν δεν ανταποκρίθηκαν στις προσδοκίες τους.

GET THEM BACK ON BOARD!
Το εύλογο ερώτημα που προκύπτει από όλα τα παραπάνω είναι ένα: ποια στάση πρέπει να κρατήσουν οι επιχειρήσεις απέναντι σε αυτούς τους εργαζόμενους; Την απάντηση έδωσε έμμεσα μια έρευνα του Harvard Business Review, η οποία έδειξε πως οι «boomerangs» αφενός είναι πιο προβλέψιμοι (και, επομένως, το επιχειρηματικό ρίσκο από την επαναφορά τους είναι μικρότερο σε σχέση με αυτό της πρόσληψης ενός νέου εργαζομένου), και αφετέρου η εργασιακή απόδοσή τους είναι πιο άμεση. Σε αυτό έρχεται να προστεθεί και το συμπέρασμα μελέτης του Πανεπιστημίου του Cornell, η οποία διεξήχθη σε 13.000 εργαζόμενους φαρμακευτικής εταιρείας σε διάρκεια 8 ετών. Περίπου οι 2.000 από αυτούς ήταν εργαζόμενοι που αποχώρησαν και επέστρεψαν στην εταιρεία για δεύτερη φορά. Οι ερευνητές διαπίστωσαν πως οι εργαζόμενοι boomerang είχαν συντριπτικά καλύτερες επιδόσεις από τους υπολοίπους, ενώ, επιπλέον, είχαν σημαντικά περισσότερες πιθανότητες να πάρουν προαγωγή.

Και αυτά δεν είναι τα μοναδικά πλεονεκτήματα. Με δεδομένο ότι ο εργαζόμενος είχε αποχωρήσει με καλούς όρους και πληροί τις προδιαγραφές του ρόλου για τον οποίο υποβάλλει εκ νέου αίτηση, άλλοι σημαντικοί λόγοι που θα πρέπει να λάβουν υπόψη τους τα στελέχη HR για την επαναπρόσληψή του είναι οι παρακάτω:

1. Λιγότερος χρόνος προσαρμογής και εκπαίδευσης: Οι εργαζόμενοι που έχουν απασχοληθεί στην ίδια εταιρεία στο παρελθόν, γνωρίζουν ήδη την κουλτούρα, τα προϊόντα αλλά και τον συνολικό τρόπο λειτουργίας της. Επιπλέον, έχουν ήδη δημιουργήσει σχέσεις με τους συναδέλφους, γεγονός που καθιστά την ενσωμάτωσή τους πιο απλή και τη μετάβασή τους πιο φυσική διαδικασία. Ως προς την εκπαίδευση που απαιτείται, αυτή συνεχίζει να είναι απαραίτητη (ειδικά αν πρόκειται να αναλάβουν νέο ρόλο), αλλά -και σε αυτή την περίπτωση- είναι λιγότερο χρονοβόρα, καθώς είναι ήδη γνώριμοι με τις εσωτερικές διαδικασίες αλλά και τα ζητούμενα της εταιρείας.

2. …και χαμηλότερο κόστος: Προφανώς η μείωση του χρόνου προσαρμογής και εκπαίδευσης έχει ως άμεσο αποτέλεσμα και τη μείωση του κόστους, πόσο μάλλον αν σε αυτό συνυπολογιστεί και η άμεση αποδοτικότητα των εργαζομένων boomerang. Και για να το θέσουμε σε αριθμούς, οι έρευνες δείχνουν ότι οι προσλήψεις που προέρχονται από τη δεξαμενή ταλέντων πρώην εργαζόμενων μπορεί να έχουν έως και 60% μικρότερο κόστος για μία εταιρεία, σε σύγκριση με την όλη διαδικασία εύρεσης, πρόσληψης, εκπαίδευσης και θετικής αξιολόγησης ενός νέου ατόμου.

3. Νέες ιδέες και προοπτική: Τα εργασιακά χαρακτηριστικά και η επαγγελματική εμπειρία που αποκτήθηκαν κατά το ενδιάμεσο διάστημα, αποτελούν έναν ακόμα παράγοντα που πρέπει να συμπεριληφθεί στα θετικά της επαναπρόσληψης αυτής της κατηγορίας εργαζομένων. Οι ειδικοί συνηγορούν πως, στις περισσότερες περιπτώσεις, οι «boomerangs» φέρνουν νέα προοπτική, καθώς επιστρέφουν με ένα νέο σύνολο δεξιοτήτων, περισσότερη ηγετική εμπειρία ή ακόμα και ιδέες για το πώς οι ανταγωνιστές χειρίζονται καταστάσεις που θα μπορούσαν να ωφελήσουν την εταιρεία.

4. Θετικότερη εικόνα του brand- από μέσα προς τα έξω: Η επαναπρόσληψη ενός εργαζομένου μπορεί να συμβάλει θεαματικά στη βελτίωση της εικόνας μιας εταιρείας, τόσο στο εσωτερικό της περιβάλλον, όσο και στην αγορά συνολικότερα. Και αυτό γιατί, το ανθρώπινο δυναμικό νοιώθει πως εργάζεται σε μια εταιρεία όπου δίνονται δεύτερες ευκαιρίες και επομένως αυξάνεται η ικανοποίηση και το loyalty του. Καθώς, λοιπόν, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αποτελούν τους καλύτερους πρεσβευτές της εταιρείας τους, η αυξημένη ικανοποίησή τους αυτόματα οδηγεί στην ενίσχυση της φήμης της ως εργοδότης.

ΤΟ ΣΗΜΕΙΟ «ΚΛΕΙΔΙ»
Παρά τα σημαντικά πλεονεκτήματα μιας επαναπρόσληψης, ο προβληματισμός παραμένει: ένας εργαζόμενος boomerang άφησε την εταιρεία ήδη μια φορά – και τώρα ετοιμάζεται να αφήσει μια άλλη για να επιστρέψει! Τι σημαίνει αυτό πρακτικά ως προς τον βαθμό πιστότητάς του και τελικά πόσο πιθανό είναι να επαναλάβει το ίδιο μοτίβο;
Αρκετές μελέτες έχουν δείξει ότι οι boomerangs που εγκαταλείπουν την εταιρεία τους για δεύτερη φορά, τείνουν να αποχωρούν για λόγους παρόμοιους με τους αρχικούς. Αν και αυτό είναι ανησυχητικό, υποδηλώνει ότι μπορεί να υπάρχει κάποια προβλεψιμότητα. Η κατανόηση του συλλογισμού που τους οδήγησε στην αρχική αποχώρηση και η αξιολόγηση του εάν αυτό το ζήτημα εξακολουθεί να υφίσταται, μπορεί να δώσει μια ξεκάθαρη εικόνα στα στελέχη HR για το αν -αυτή τη φορά- η επαναπρόσληψη θα αποφέρει καρπούς ή θα ναυαγήσει.

 

Employee Experience: Εμπειρίες που «μετράνε»

Με την αγορά εργασίας να «μεταμορφώνεται» καθημερινά, τα HR στελέχη στρέφουν την προσοχή τους στο πιο βασικό περιουσιακό στοιχείο των εταιρειών- τους ανθρώπους – αναζητώντας τρόπους να διασφαλίσουν τη θετική εργασιακή εμπειρία τους. Και όμως, το employee experience είναι κάτι πολύ περισσότερο από το να κάνει τους εργαζόμενους χαρούμενους. Πώς ωφελεί την εικόνα αλλά και τη λειτουργία κάθε οργανισμού, ποιες είναι οι προκλήσεις και ποιες οι τάσεις που διαμορφώνονται;

Κάνοντας έναν σύντομο απολογισμό των τριών τελευταίων ετών, εύκολα θα διαπίστωνε κανείς τις μεγάλες αλλαγές που (σχεδόν) μεταμόρφωσαν το επαγγελματικό τοπίο παγκοσμίως: η εργασία «μετακόμισε» στο σπίτι, η πανδημία και τα εμβόλια έγιναν το Νο1 θέμα συζήτησης μεταξύ συναδέλφων, ενώ οι εργαζόμενοι -για πρώτη φορά μετά από δεκαετίες- πήραν τη δύναμη στα χέρια τους, στρέφοντας την πλάτη σε θέσεις εργασίας και επαγγελματικά περιβάλλοντα που δεν ανταποκρίνονταν στις (νέες) ανάγκες τους.
Αυτές οι μετασχηματιστικές αλλαγές, που πρόκειται να συνεχίσουν να μεταμορφώνουν το τοπίο της εργασίας και τα επόμενα χρόνια, ανέδειξαν τον σημαντικό ρόλο του employee experience (ΕΧ), που βρέθηκε στην κορυφή της ατζέντας των στελεχών HR.

Δεν είναι, άλλωστε, τυχαίο ότι ο αριθμός των ανωτέρων στελεχών σε τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού που θεωρεί ότι η εμπειρία των εργαζομένων αποτελεί τον σημαντικότερο πυλώνα της στρατηγικής τους, σχεδόν τριπλασιάστηκε μέσα στα τελευταία χρόνια, όπως έδειξε η έρευνα «Close the Employee Experience Gap», της Forrester Consulting LLC, που πραγματοποιήθηκε το 2021. Η έρευνα έδειξε, επίσης, πως, ο διαθέσιμος προϋπολογισμός για το ΕΧ σχεδόν διπλασιάστηκε στο ίδιο χρονικό διάστημα από 6% σε 11% και αναμένεται να αυξηθεί ακόμα περισσότερο, φτάνοντας στο 16%, μέσα στα δυο επόμενα χρόνια.

Γιατί είναι, όμως, τόσο καθοριστικής σημασίας το ΕΧ; Έρευνα της International Data Corporation (IDC) αναφορικά με τις παγκόσμιες τάσεις του employee experience management για το 2021, έδειξε ότι 85% των συμμετεχόντων θεωρούν ότι η βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων μπορεί όχι μόνο να αυξήσει το loyalty του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και να βελτιώσει την εμπειρία και την ικανοποίηση των πελατών, ακόμα και να αυξήσει τα έσοδα της εταιρείας.

Η ΑΛΗΘΕΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΕΧ
Τι είναι, όμως, στην πραγματικότητα το employee experience και πώς ορίζεται; Σύμφωνα με τον αναλυτή Josh Bersin, το Employee Experience / εμπειρία εργαζομένου είναι το σύνολο των πρωτοβουλιών που λαμβάνονται από ολόκληρη την εταιρεία, με στόχο να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να παραμείνουν παραγωγικοί, υγιείς και αφοσιωμένοι. Σήμερα, δεν είναι αντικείμενο εργασίας μόνο των στελεχών HR. Αντίθετα, αποτελεί ένα από τα πρωταγωνιστικά ζητήματα που καθορίζουν τον συνολικό σχεδιασμό της στρατηγικής της εταιρείας.
Η διαμόρφωση μίας «εξαιρετικής» εμπειρίας στον εργασιακό χώρο δεν αφορά μόνο στη διαχείριση όλων των σημαντικών ορόσημων στην επαγγελματική πορεία των εργαζόμενων, από την στελέχωση, την ενσωμάτωση και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας, μέχρι τη συνταξιοδότηση (διάγραμμα 1). Αντίθετα, το employee experience περιλαμβάνει και τις μικρές επαγγελματικές «στιγμές» στο ενδιάμεσο: στο πώς οι εργαζόμενοι αισθάνονται για τον εαυτό τους καθημερινά – τις ευθύνες τους και τον τρόπο που η εργασία τους συνυπάρχει με την προσωπική τους ζωή.

Πρόκειται, δηλαδή, για το σύνολο των εμπειριών που αποκομίζει ένας εργαζόμενος ολιστικά από την εργασία του. Αυτή η προσέγγιση περιλαμβάνει, επίσης, τον τρόπο αλληλεπίδρασης με τους συναδέλφους του, τις πολιτικές, τις διαδικασίες, την ίδια την εταιρική κουλτούρα, τις συνολικές αμοιβές και παροχές, το φυσικό και τεχνολογικό περιβάλλον. Το άθροισμα όλων αυτών των παραγόντων -μεγαλύτερης ή μικρότερης βαρύτητας- δημιουργεί την τελική εμπειρία του εργαζόμενου.
Αυτοί είναι και οι λόγοι για τους οποίους η διαδικασία του employee experience μπορεί να χαρακτηριστεί ως «μαραθώνιος» και όχι ως «αγώνας σπριντ» -και ως τέτοιος πρέπει να αντιμετωπίζεται από κάθε οργανισμό που θέλει να διασφαλίσει όχι μόνο την παραγωγικότητα, αλλά και τη βιωσιμότητά του.

ΙΣΧΥΡΟ ΕΧ, ΙΣΧΥΡΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ
Οι καλές πρακτικές γύρω από την εμπειρία των εργαζομένων έχουν σημαντικό αντίκτυπο, τόσο για το ανθρώπινο δυναμικό, όσο και για τις ίδιες τις επιχειρήσεις. «Τα τελευταία χρόνια, η πραγματικότητα των επιχειρήσεων παρουσιάζει, σε μεγάλο βαθμό, διαφορετικά και περισσότερο σύνθετα χαρακτηριστικά, απ’ ότι στο παρελθόν. Η εσωτερική λειτουργία ενός οργανισμού και η δημιουργία μιας συνολικά θετικής εμπειρίας για τους εργαζόμενους, δεν αποτελούν πλέον μια συμπληρωματική συνθήκη, αλλά ένα σχεδόν προαπαιτούμενο για την προσέλκυση και διατήρηση νέων ταλέντων, καθώς και σημαντικό στοιχείο και χαρακτηριστικό της εικόνας του», εξηγεί η Αγάπη Ευαγγελινάκη, Head of Talent Acquisition, Kaizen Gaming. Τη σημασία του ΕΧ εξήρε, από την πλευρά της, και η Κωνσταντίνα Χατζίνα, Senior Director HR, Avis αναφέροντας ότι «η εμπειρία των εργαζομένων αντικατοπτρίζει την εργασιακή κουλτούρα κάθε εταιρείας. Για αυτό και όλες οι επιχειρήσεις οφείλουν να ακούν τους εργαζόμενούς τους, να υιοθετούν πρακτικές που ενισχύουν την παραγωγικότητα και ‘’χτίζουν’’ την αφοσίωσή τους».
Μάλιστα, σύμφωνα με τη μελέτη της Forrester Consulting LLC, τα στελέχη Ανθρώπινου δυναμικού υποστηρίζουν πως οι πρωτοβουλίες ΕΧ έχουν θετικό αντίκτυπο στο agility τόσο των εργαζομένων (59%) όσο και των οργανισμών (67%). Η ίδια μελέτη έδειξε πως, σχεδόν το 80% των εργαζόμενων θεωρεί πως το ΕΧ βελτιώνει την παραγωγικότητα και την ποιότητα της εργασίας του.
Συγκεκριμένα, τα βασικότερα οφέλη ενός ισχυρού employee experience, συνοψίζονται στα παρακάτω:
Συμβάλλει στην ευκολότερη προσέλκυση νέων ταλέντων: «Σε μια περίοδο με μεγάλη κινητικότητα ταλέντων, αλλά και με διαρκή ανταγωνισμό ανάμεσα στους οργανισμούς για την προσέλκυσή τους, η εμπειρία παίζει καθοριστικό ρόλο για αυτό που ονομάζεται employers branding, ενώ αποτελεί σημαντικό στοιχείο για την εσωτερική τους λειτουργία», εξηγεί η Α. Ευαγγελινάκη, εξήροντας τον ρόλο του ΕΧ στη διαδικασία του recruiting. Πού οφείλεται αυτό; Στις περισσότερες περιπτώσεις, προτού ένας εργαζόμενος υποβάλει το βιογραφικό του για μία συγκεκριμένη θέση, έχει ερευνήσει διεξοδικά την εταιρεία και τις πολιτικές της. Ένα καλό περιβάλλον εργασίας, όπου η εταιρεία επενδύει στο να προσφέρει μια εξαιρετική εμπειρία στους εργαζόμενούς της, αποτελεί συγκριτικό πλεονέκτημά της και από τους βασικούς λόγους επιλογής της.

Αναφερόμενος στο ίδιο θέμα, ο Δημήτρης Δάνης, Consulting Partner | Executive Coach στην Amnis Learning & Growth, τοποθετείται ως εξής: «Ας φανταστούμε έναν οργανισμό με ισχυρό και εμπνευστικό τρίπτυχο Οράματος, Αποστολής και Αξιών. Έναν οργανισμό με εργασιακή κουλτούρα, δομές και υποδομές, που προσφέρουν όλα όσα επιδιώκει ένας εργαζόμενος για να νιώσει μοναδικός και πολύτιμος, να δώσει τον καλύτερό του εαυτό, να δημιουργήσει, να αναπτυχθεί, και να επιτύχει. Έναν οργανισμό με περιβάλλον βέλτιστης παρακίνησης, υψηλής εμπιστοσύνης και αυξημένης ψυχολογικής ασφάλειας», και συνεχίζει: «Τι θα φανταζόμασταν ότι δείχνουν μεγάλες έρευνες παγκοσμίως για έναν τέτοιο οργανισμό; Τα αποτελέσματα περιλαμβάνουν τόσο αυξημένη δέσμευση, διακράτηση και απόδοση εργαζομένων, όσο κι ευκολότερη προσέλκυση νέων ταλέντων και κορυφαίων στελεχών».
Σε παρόμοιο πλαίσιο, οι Δρ. Νάνσυ Μαλλέρου και Μαλού Λαρσινού, Founders Nama Group, αναφέρουν πως «μία εταιρεία με ισχυρή κουλτούρα και εμπειρία εργαζομένων δείχνει ότι ενδιαφέρεται πραγματικά για το ανθρώπινο δυναμικό της, συμβάλλοντας έτσι στην προσέλκυση ταλέντων κορυφαίου επιπέδου, σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον προσλήψεων».
Από την πλευρά της, η Κ. Χατζίνα αναφέρεται στα αμφίδρομα οφέλη της θετικής εμπειρίας εργαζομένων, για την εταιρεία και το ανθρώπινο δυναμικό: «Ένα επιτυχημένο ταξίδι δημιουργεί ισχυρούς και αποτελεσματικούς ambassadors μίας επιχείρησης, με αποτέλεσμα την προσέλκυση καλών υποψηφίων αλλά και την αύξηση του engagement και του retention score των εργαζομένων», εξηγεί η ίδια.

Όλα τα παραπάνω ισχύουν ιδιαίτερα για τους millennials, για τους οποίους η αναζήτηση μίας εταιρείας όπου νιώθουν ότι τους αναγνωρίζουν, τους υποστηρίζουν και τους νοιάζονται σε προσωπικό επίπεδο, είναι καθοριστικής σημασίας. «Οι άνθρωποι -και ιδιαίτερα οι millennials- θέλουν να εργαστούν για επιχειρήσεις με σκοπό και να επηρεάσουν θετικά την αλλαγή στον κόσμο. Με τον τρόπο αυτό αυξάνεται η δέσμευσή τους – δηλαδή το μέτρο του πόσο αφοσιωμένοι είναι οι εργαζόμενοι στη συνολική αποστολή, τις αξίες και τους στόχους της εταιρείας», εξηγούν οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού, ενώ τονίζουν πως αυτή η μέτρηση, επηρεάζει τον κύκλο εργασιών του κάθε οργανισμού, την ενέργεια και την προσπάθεια που είναι διατεθειμένοι να επενδύσουν οι εργαζόμενοι στην εργασία τους.

Βελτιώνει την εικόνα της εταιρείας στους πελάτες της: Ένα ισχυρό ΕΧ μπορεί ακόμα και να βελτιώσει τη φήμη της εταιρείας και να καλλιεργήσει τη θετική εικόνα της στην αγορά. Όπως εξηγεί η Κ. Χατζίνα: «Μια θετική εμπειρία εργαζομένων προϋποθέτει συνεχή βελτίωση του εργασιακού περιβάλλοντος και μια συνεχή και ουσιαστική επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας». Σύμφωνα με την ίδια, η ικανοποίηση και η δέσμευση των εργαζομένων μπορεί να αποτελέσει ένα από τα πιο πολύτιμα εργαλεία επικοινωνίας των εταιρικών στόχων αλλά και ενίσχυσης της εταιρικής φήμης». Στον ίδιο τόνο, η Α. Ευαγγελινάκη τονίζει πως: «Η εικόνα των οργανισμών, ως εργοδότες, έχει ενσωματωθεί ενεργά στη συνολική τους εικόνα και αποτελεί ορατό χαρακτηριστικό, τόσο για την αγορά συνολικά όσο και για τους πελάτες και συνεργάτες τους». Από την άλλη πλευρά, η δέσμευση των εργαζομένων στην εταιρεία τους μπορεί να οδηγήσει στην καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών της, καθώς δημιουργούν μια πολύ καλύτερη εμπειρία για αυτούς.

Μάλιστα, σύμφωνα με μελέτη που πραγματοποιήθηκε από το Temkin Group, το 81% των εταιρειών που είχε αφοσιωμένο ανθρώπινο δυναμικό, παρείχε αξιοσημείωτα καλύτερο customer service στους πελάτες, σε σύγκριση με τις εταιρείες, όπου το ανθρώπινο δυναμικό τους ήταν δυσαρεστημένο. Γιατί συμβαίνει αυτό; Oι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι νοιάζονται σε βάθος για την εταιρεία και επομένως είναι πιθανότερο να συνεργαστούν με τον πελάτη για να βρουν άμεσες και δημιουργικές λύσεις στο πρόβλημα που αντιμετωπίζει.

Μειώνει τις πιθανότητες αποχωρήσεων: Μόνο στην Ελλάδα, το πρώτο δεκάμηνο του 2021, καταχωρήθηκαν στο Πληροφοριακό Σύστημα ΕΡΓΑΝΗ περισσότερες από 806.000 οικειοθελείς αποχωρήσεις εργαζομένων από τις θέσεις εργασίας τους, οι οποίες αντιστοιχούσαν στο 45% των συνολικών αποχωρήσεων. Οι συχνές αποχωρήσεις εργαζομένων είναι ιδιαίτερα κοστοβόρες για τους οργανισμούς, ενώ έχουν αρνητικό αντίκτυπο στη συνολική εικόνα τους απέναντι τόσο στους συνεργάτες όσο και τους πελάτες τους. Διασφαλίζοντας ένα ισχυρό employee experience, όπου το ανθρώπινο δυναμικό θα αισθάνεται πως ανταμείβεται και επιβραβεύεται για την προσπάθειά του, οι πιθανότητες να αναζητήσει νέα εργασία μειώνονται δραματικά. Τα παραπάνω, άλλωστε, επιβεβαιώνει και ο Δ. Δάνης, ο οποίος υποστηρίζει πως, μέσω ενός ισχυρού EX, «διαπιστώνεται μείωση κόστους λόγω μειωμένου turnover και αναγκών στελέχωσης, αλλά και διατήρηση γνώσης και επιχειρησιακή συνέχεια, με αποφυγή ‘’διαρροών’’ προς τον ανταγωνισμό».

Αυξάνει την παραγωγικότητα των εργαζόμενων: Ένα ισχυρό employee experience οδηγεί σε ικανοποιημένους εργαζόμενους, γεγονός που αφενός δημιουργεί μια ισχυρότερη εργασιακή κουλτούρα, και αφετέρου αυξάνει σημαντικά την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού. «Η καλύτερη εμπειρία των εργαζομένων ωθεί το ανθρώπινο δυναμικό να ανταποκρίνεται πλήρως στον ρόλο του στην εταιρεία του και στην αποστολή της, βελτιώνοντας τη συνολική απόδοσή του», υποστηρίζουν οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού. «Είναι σημαντικό για τους οργανισμούς να ενισχύουν τις θετικές εμπειρίες από την πρώτη κιόλας μέρα και να τις διατηρούν σε όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής των εργαζομένων τους. Οι θετικές εμπειρίες κρατούν τους υπαλλήλους ευχαριστημένους με την απόφασή τους να ενταχθούν σε έναν οργανισμό. Κυριότερα, τους ενθαρρύνουν να παραμείνουν στους ρόλους τους περισσότερο και να αναπτυχθούν μέσα από την εταιρεία», καταλήγουν οι founders της Nama Group.

Προάγει την καινοτομία: Σε ένα εργασιακό περιβάλλον, όπου ενθαρρύνεται το engagement, οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι η συνεισφορά τους στην εταιρεία είναι σημαντική. Όταν το έργο τους εκτιμάται, είναι πολύ πιο πιθανό να προτείνουν ιδέες που θα βελτιώσουν τον οργανισμό, αλλά και πιο πρόθυμοι να συνεργαστούν με άλλους και να μοιραστούν τις σκέψεις τους, γεγονός που αναμφίβολα αποτελεί θεμέλιο λίθο της καινοτομίας.

Οδηγεί στην αύξηση της κερδοφορίας: «Όλα τα παραπάνω φαίνεται να συμβάλλουν σε αυξημένη παραγωγικότητα, περισσότερη καινοτομία, και υψηλότερες πωλήσεις. Τελικά, ένας οργανισμός που επενδύει και δημιουργεί το δικό του μίγμα εμπειρίας εργαζομένων, απολαμβάνει αυξημένη κερδοφορία και αξία της εταιρείας», καταλήγει ο Δ. Δάνης.
Σύμφωνα, μάλιστα, με στατιστικά στοιχεία που παρουσίασε η Gallup, οι εργαζόμενοι στις ΗΠΑ που είναι δυσαρεστημένοι από την εταιρεία τους, κοστίζουν περίπου 450-550 εκατομμύρια δολάρια ετησίως. Οι ειδικοί υποστηρίζουν πως η επένδυση σε στρατηγικές employee experience, δεν οδηγούν μόνο στην αύξηση του βαθμού ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά μπορεί να οδηγήσουν και σε αύξηση της κερδοφορίας της ίδιας της εταιρείας κατά 22%!

ΤΟ EX ΣΤΗΝ POST COVID ΕΠΟΧΗ
Αναμφίβολα, σε μια εποχή που χαρακτηρίστηκε από καταιγιστικές αλλαγές, στις οποίες μέχρι και σήμερα η αγορά εργασίας καλείται να προσαρμοστεί, οι οργανισμοί και τα στελέχη HR βρέθηκαν αντιμέτωποι με μια πληθώρα προκλήσεων, ως προς τη διασφάλιση της θετικής εμπειρίας των εργαζομένων τους. Μάλιστα, οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού έκαναν σχετική αναφορά στα αποτελέσματα της μελέτης Employee Experience Survey που διεξήχθη το 2021, σύμφωνα με τα οποία οι εργοδότες αναφέρουν ότι οι ακραίες καταστάσεις που δημιούργησε η πανδημία οδήγησαν σε αλλαγές που είχαν αρνητικό αντίκτυπο στην εμπειρία των εργαζομένων (43%), καθώς και την ευεξία (50%), αλλά και τη δέσμευσή τους (40%).

«Η πανδημία δημιούργησε μια νέα πραγματικότητα στον χώρο εργασίας. Τα δεδομένα έγιναν ζητούμενα και οι προτεραιότητες άλλαξαν. Πέρα από την ασφάλεια που θα είναι πάντα προτεραιότητα, οι εργαζόμενοι αναζητούν νέα και ευέλικτα εργασιακά μοντέλα, όπου πρέπει να σχεδιαστούν σωστά, αποτελεσματικά και εναρμονισμένα με τις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Αυτή είναι μια σημαντική πρόκληση για τα εργασιακά θέματα» υποστηρίζει η Κ. Χατζίνα, ενώ συμπληρώνει πως η ουσιαστική επικοινωνία και επαφή με τους εργαζομένους καθώς και η ενεργή συμμετοχή τους στην πορεία των οργανισμών είναι πιο σημαντική από ποτέ.
Από την άλλη πλευρά, η καθιέρωση του απομακρυσμένου ή υβριδικού μοντέλου εργασίας, ανάγκασε τα στελέχη HR να αναζητήσουν νέους τρόπους που θα διασφαλίσουν το employee experience, ακόμα και μέσα σε αυτά τα νέα δεδομένα.

«Η πανδημία αποσυνέδεσε βίαια την εργασία από τον εργασιακό χώρο και επιτάχυνε τις εξελίξεις στα μοντέλα εργασίας. Οι εταιρείες σήμερα είναι σε αναζήτηση λύσεων και σχεδιασμού ενός νέου εργασιακού περιβάλλοντος. Η μεγαλύτερη πρόκληση είναι η ελκυστικότητα και η λειτουργικότητα του νέου αυτού χώρου, και τα δύο άρρηκτα συνδεδεμένα με την εμπειρία των εργαζομένων», αναφέρει ο Αλέξανδρος Αθανασούλας, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος STIRIXIS Group, Ιδρυτής Metallaxis.org, VP CEO Clubs Greece. Ο ίδιος, αναφερόμενος στις προκλήσεις στις οποίες θα κληθούν να απαντήσουν οι εταιρείες, έκανε λόγο για την προσαρμογή και επανένταξη των εργαζομένων σε καινούργιο τρόπο εργασίας, ως προς το locale της εργασίας, καθώς και για τη «μύηση» των νέων εργαζομένων στην κουλτούρα της εταιρείας και τη συνολική εταιρική βλέψη για το μέλλον. «Περισσότερο από όλα αυτά, όμως, είναι το ερώτημα του πώς δημιουργείς μια καθημερινότητα, όπου κάθε εργαζόμενος θα νιώθει το ίδιο ικανοποιημένος και αποδοτικός, είτε εργάζεται σπίτι, είτε στον χώρο της επιχείρησης», καταλήγει ο ίδιος.

Στο υβριδικό μοντέλο εργασίας εστίασε και ο Σπύρος Παολινέλης, Managing Partner/Master Trainer & Coach, Amnis Learning & Growth, αναφέροντας πως «το 2021 εργοδότες και εργαζόμενοι, με τη βοήθεια της τεχνολογίας, είχαν την ευκαιρία να βιώσουν τις συνέπειες του υβριδικού μοντέλου εργασίας στην ώριμή του μορφή. Οι εργαζόμενοι ανακάλυψαν αρετές του μοντέλου, ξέχασαν παλιές συνήθειες, που ποτέ δεν αμφισβήτησαν, και απέκτησαν νέες, που ποτέ δεν είχαν φανταστεί! Διαπίστωσαν ότι μία άλλη ισορροπία εργασίας-ζωής είναι δυνατή και ότι είναι εφικτό να επιλέξουν το δικό τους σημείο ισορροπίας. Η δική τους ανάγκη για ευεξία –wellbeing– αναβαθμίστηκε και έγινε ζητούμενο, έως και προϋπόθεση, για εργασία», εξηγεί. Την ίδια στιγμή, τονίζει πως, οι περισσότεροι εργοδότες διαπίστωσαν ότι η παραγωγικότητα αυξήθηκε, όπως και η δέσμευση των εργαζομένων. «Η ικανότητα των οργανισμών να ανταποκριθούν ευέλικτα στις νέες ανάγκες και προσδοκίες των εργαζομένων θα είναι καθοριστική και για την ικανότητά τους να προσελκύουν, να αναπτύσσουν και να κρατάνε στις τάξεις τους ταλέντα».

Από την πλευρά της, η Α. Ευαγγελινάκη αναφέρθηκε στον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας και την αναγκαιότητα ενίσχυσης της δέσμευσης των εργαζομένων στον απομακρυσμένο/ υβριδικό χώρο εργασίας. «Ίσως η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί είναι η διατήρηση μιας συνεκτικής εταιρικής κουλτούρας, σε μια περίοδο που μικρότερο ή μεγαλύτερο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού τους εργάζεται, μερικώς ή συνολικά, απομακρυσμένα», υποστηρίζει η ίδια. Παράλληλα, η ίδια τονίζει πως, ιδιαίτερα στις περιπτώσεις όπου ο οργανισμός διατηρεί σημαντικά θετικό ρυθμό ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού του, η σύνδεση των εργαζομένων με τις αξίες και την κουλτούρα του, γίνεται πιο δύσκολη αλλά την ίδια στιγμή και πιο επιτακτική.
Όσο πιο ξεκάθαρη και ισχυρή είναι η εταιρική κουλτούρα, τόσο πιο engaged είναι το ανθρώπινο δυναμικό, με αποτέλεσμα να μειώνονται οι πιθανότητες αποχώρησής του, ενώ ταυτόχρονα να αυξάνεται η απόδοσή του και επομένως η κερδοφορία της εταιρείας. «Η εμπειρία του εργαζόμενου σήμερα δεν είναι απαραίτητα συνδεδεμένη με το γραφείο ή τις εγκαταστάσεις του οργανισμού.

Η συνολική του εμπειρία συντίθεται από παράγοντες όπως η διασύνδεση των ομάδων, η αμεσότητα και η συχνότητα της επικοινωνίας της εταιρείας προς τους εργαζόμενους, η πρόσβαση και δυνατότητα για εκπαίδευση και επιμόρφωση, η δυνατότητα ανάπτυξης των δεξιοτήτων του, η εξυπηρέτηση κοινωνικών και άλλων σκοπών», καταλήγει η Α. Ευαγγελινάκη.
Σε κάθε περίπτωση, η Κ. Χατζίνα τονίζει πως οι επιχειρήσεις καλούνται να ικανοποιήσουν τις πολύπλευρες ανάγκες των ανθρώπων τους και παράλληλα να εξασφαλίσουν την αποδοτικότητα, σε μια ιδιαίτερα ανταγωνιστική αγορά.

ΚΟΙΤΩΝΤΑΣ ΜΠΡΟΣΤΑ ΚΑΙ ΧΑΡΑΣΣΟΝΤΑΣ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
«Η νέα πραγματικότητα έχει φέρει και νέες τάσεις στον χώρο εργασίας. Τάσεις που θα μας απασχολήσουν και τα επόμενα χρόνια. Η ενίσχυση του σύγχρονου επιχειρείν και του employee engagement βρίσκονται στην κορυφή της ατζέντας», υπογραμμίζει η Κ. Χατζίνα, ενώ συμπληρώνει πως πλέον η γνώμη των εργαζόμενων έχει μεγαλύτερη βαρύτητα σε σχέση με το παρελθόν και είναι ικανή να διαμορφώσει ή να τροποποιήσει τις στρατηγικές αποφάσεις και επιλογές μιας εταιρείας. Από την πλευρά τους, οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού, στηριζόμενες στη μελέτη Employee Experience Survey (2021), τονίζουν τον σημαντικό ρόλο που θα διαδραματίσει το ΕΧ τα επόμενα χρόνια: «Το 92% των οργανισμών δίνει τώρα προτεραιότητα στη βελτίωση εμπειρίας των εργαζομένων μέσα στα επόμενα τρία χρόνια. Οι οργανισμοί που θα προχωρήσουν σε μετασχηματισμό του EX, έχουν 3 φορές περισσότερες πιθανότητες να επανεξετάσουν και να επενδύσουν στην ευημερία των εργαζομένων και να διαχειριστούν τη διαφορετικότητα», καταλήγουν οι founders της Nama Group.
Πιο συγκεκριμένα, οι κυριότερες τάσεις που επικρατούν -και θα μας απασχολήσουν στο μέλλον- περιλαμβάνουν τις παρακάτω:

1 Η εταιρική κουλτούρα σε πρώτο πλάνο
Το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», που ξεκίνησε το περασμένο έτος, καθόρισε και θα συνεχίσει να καθορίζει την αγορά εργασίας, με τον αριθμό των εργαζομένων που αποχωρούν οικειοθελώς να αγγίζει ιστορικά υψηλά ποσοστά. Παράλληλα, παρατηρήθηκε μια ταυτόχρονη αύξηση του ακτιβισμού στο ανθρώπινο δυναμικό: η δύναμη επέστρεψε στους εργαζόμενους, οι οποίοι υπερασπίζονται τα δικαιώματά τους και διεκδικούν καλύτερες συνθήκες εργασίας. Επιπλέον, είναι πιο κοινωνικά συνειδητοποιημένοι από ποτέ: επιλέγουν εταιρείες που έχουν υψηλές επιδόσεις σε περιβαλλοντικά, κοινωνικά θέματα και ζητήματα εταιρικής διακυβέρνησης (ESG), καθώς και σε εκείνες που λαμβάνουν έμπρακτες πρωτοβουλίες σε θέματα διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης (DEI).

Εύλογα, λοιπόν, για να διασφαλίσουν ένα ισχυρό ΕΧ για το ανθρώπινο δυναμικό, οι οργανισμοί θα πρέπει να επενδύσουν στην οικοδόμηση ισχυρής εταιρικής κουλτούρας. «Είναι, δυστυχώς, ακόμα λίγοι οι οργανισμοί που έχουν σχεδιάσει την εταιρική κουλτούρα τους και όχι δεχτεί να αυτή όπως έχει τυχαία διαμορφωθεί (culture by design). H εταιρική κουλτούρα είναι από τα πιο ισχυρά κομμάτια μίας επιχείρησης, και αυτό για δύο σημαντικούς λόγους. Καταρχάς, συνδέει την εταιρεία με τους ανθρώπους της και όλους τους stakeholders και δίνει τη δυνατότητα ενός κοινού οράματος και γλώσσας. Επιπλέον, η εταιρική κουλτούρα είναι από τα πιο ισχυρά κανάλια στην αγορά, τόσο άμεσα όσο και έμμεσα. Η εταιρική κουλτούρα συνδέει την εταιρεία με την κοινωνία, μέσα από τις αξίες και το αποτύπωμά της. Ένας εργαζόμενος, όταν θα είναι ικανοποιημένος με την εργασία του, θα το εξωτερικεύσει. Έμμεσα η εταιρεία έχει δημιουργήσει έναν ambassador της, που διαμηνύει τα πιο θετικά σχόλια για τον χώρο εργασίας του», μας εξηγεί ο. Α. Αθανασούλας

Όλα τα παραπάνω, αναμένεται να επηρεάσουν σημαντικά όχι μόνο το 2022, αλλά και τα έτη που ακολουθούν. Άλλωστε, υπάρχει λόγος για τον οποίο οι επιχειρήσεις που αναδεικνύονται «Best Places to Work» είναι τόσο επιτυχημένες. Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων, αυτές οι εταιρείες διακρίνονται για την ισχυρή, θετική κουλτούρα τους, η οποία βοηθά το ανθρώπινο δυναμικό τους ώστε να αισθάνεται πιο ικανοποιημένο και να έχει υψηλότερες επιδόσεις.

2 Η τεχνολογία θα συνεχίσει να πρωταγωνιστεί
«Η εμπειρία των εργαζομένων με τα νέα μοντέλα εργασίας καθορίζεται από τον τρόπο επικοινωνίας, συνεργασίας και σύνδεσης μεταξύ τους», αναφέρουν οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού, τονίζοντας πως είναι σημαντικό οι εργοδότες να αναζητήσουν τις κατάλληλες λύσεις, ώστε να διευκολύνουν αυτές τις αλληλεπιδράσεις με την τεχνολογία. «Πρόσφατες μελέτες έχουν δείξει πως οι εργαζόμενοι είναι αισθητά πιο αφοσιωμένοι και πιο πιθανό να παραμείνουν στη εργασίας τους για περισσότερα από 3 χρόνια εάν αισθάνονται ότι διαθέτουν την τεχνολογία που τους υποστηρίζει», εξηγούν.

Για τον σημαντικό ρόλο της τεχνολογίας αναφορικά με την εμπειρία των εργαζομένων, ο οποίος μάλιστα θα αναδειχτεί ακόμα περισσότερο μέσα στο 2022 αλλά και στα έτη που θα ακολουθήσουν, κάνει λόγο και ο Δ. Δάνης. «Οι νέες τεχνολογίες και η τέταρτη βιομηχανική επανάσταση (VR, AR, AI, κ.ά.), σε συνδυασμό με το νέο μοντέλο υβριδικής, απομακρυσμένης και ευέλικτης εργασίας, επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό την εμπειρία που οι εργαζόμενοι φαίνεται να αναζητούν. Τα οφέλη περιλαμβάνουν τόσο απλοποίηση, διευκόλυνση και επιτάχυνση εργασιών και διαδικασιών, όσο και ανάδυση νέων μοντέλων σε πολλαπλά επίπεδα: εργασία, συνεργασία, επικοινωνία, εκπαίδευση, επιχειρησιακή έρευνα, επίλυση προβλημάτων, λήψη αποφάσεων, διοίκηση, ηγεσία».

Πώς όλα τα παραπάνω θα επηρεάσουν τη στρατηγική των εταιρειών ως προς τη διασφάλιση του ΕΧ; «Οι οργανισμοί θα κληθούν να διαχειριστούν τις αλλαγές αυτές, και κατ’ επέκταση να διαμορφώσουν και να προσφέρουν στους εργαζομένους τους την εμπειρία που οι τελευταίοι επιδιώκουν να βιώνουν στη νέα εποχή. Αυτό προϋποθέτει την παροχή των κατάλληλων τεχνολογικών εργαλείων και υποδομών, αλλά και τη συνεχιζόμενη εκπαίδευση και στήριξη των ανθρώπων, ιδιαίτερα εκείνων με χαμηλότερη εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες», απαντά ο Δ. Δάνης.

Από την πλευρά τους, οι Ν. Μαλλέρου και Μ. Λαρσινού αναφέρονται στην αναγκαιότητα συγκέντρωσης τακτικών δεδομένων με μίνι-ερωτηματολόγια, προκειμένου να αξιολογείται η συναισθηματική κατάσταση των εργαζομένων και το κατά πόσο καλύπτονται οι ανάγκες τους, σε επίπεδο τεχνολογίας, εργαλείων και λογισμικού. «Έτσι, θα μπορούσαν να υπάρξουν ευκαιρίες τροποποίησης υπαρχόντων πόρων ή διαδικασιών ή επένδυσης σε νέους, που βοηθούν διαφορετικές ομάδες να αισθάνονται πιο συνδεδεμένες και αφοσιωμένες» εξηγούν. Ταυτόχρονα, τονίζουν πως, εξίσου σημαντικό είναι οι εταιρείες να κατανοούν -μέσα από τη συλλογή των δεδομένων- εάν οι εργαζόμενοι κινδυνεύουν από κόπωση ή εξάντληση, λόγω των εικονικών συναντήσεων, προκειμένου να ενθαρρύνουν υγιείς εργασιακές συνήθειες και να ωθήσουν τους υπαλλήλους να αναλάβουν δράση σε αυτή την κατεύθυνση.

Αναφερόμενος στον πρωταγωνιστικό ρόλο της τεχνολογίας, ο Α. Αθανασούλας συμπληρώνει πως «η τεχνολογία θα είναι ο καταλύτης για να δημιουργηθεί ένας “phygital” χώρος, που θα μπορεί να φιλοξενήσει -physically, αλλά και virtually- όλη την ομάδα, όπου και θα δουλεύουν collaboratively και seamlessly».

3 Η επικοινωνία μπαίνει στο επίκεντρο
Τη σημερινή εποχή, όπου το υβριδικό μοντέλο εργασίας έχει -σε μεγάλο βαθμό- επικρατήσει, φαίνεται πως η εσωτερική επικοινωνία θα αποτελέσει ζήτημα εξαιρετικής σπουδαιότητας για κάθε οργανισμό που στοχεύει στη διασφάλιση ισχυρού ΕΧ για τους εργαζόμενούς του. Και αυτό γιατί επηρεάζει σημαντικά τις σχέσεις, τη φιλοσοφία του οργανισμού, τις απόψεις, τις στάσεις και την αλληλεπίδραση του ανθρώπινου δυναμικού.

«Οι οργανισμοί σήμερα επιδιώκουν τη δημιουργία συχνών αφορμών για να επικοινωνήσουν και να συνδεθούν με τους εργαζόμενούς τους. Η ανάπτυξη εργαλείων εσωτερικής επικοινωνίας και η δημιουργία digital events είναι μια τάση που τα δύο τελευταία χρόνια επεκτείνεται από τους μεγάλους οργανισμούς και σε μικρότερου μεγέθους εταιρείες. Παράλληλα, έχει αυξηθεί σε μεγάλο βαθμό η συχνότητα της επικοινωνίας, με τους οργανισμούς να γίνονται περισσότερο εξωστρεφείς προς το ανθρώπινο δυναμικό τους», τονίζει η Α. Ευαγγελινάκη. Αυτό σημαίνει πως η εσωτερική επικοινωνία πρέπει να αποτελεί αντικείμενο σωστού σχεδιασμού, προκειμένου να είναι αποτελεσματική. Με ποιον τρόπο μπορεί να επιτευχθεί; Οι δράσεις CSR είναι ένα καλό παράδειγμα. «Τόσο στο εξωτερικό όσο και στην Ελλάδα, η δημιουργία προγραμμάτων εταιρικής υπευθυνότητας, που δίνουν τη δυνατότητα κινητοποίησης των εργαζομένων του οργανισμού αλλά και την ευκαιρία να συνδεθούν εργαζόμενοι και εταιρεία για έναν κοινό σκοπό, είναι μια νέα θετική πραγματικότητα, με σημαντικό όφελος, τόσο για το εσωτερικό του οργανισμού όσο και για την κοινωνία», υποστηρίζει η ίδια. Όπως, μάλιστα, εξηγεί, η παρούσα συγκυρία έχει δημιουργήσει μια σημαντική ευκαιρία για τους οργανισμούς να αντιληφθούν ότι η εσωτερική επικοινωνία και η ενσωμάτωση της εμπειρίας του εργαζόμενου στη λειτουργία τους, δημιουργεί μια πραγματική υπεραξία, την οποία θα κεφαλαιοποιούν συνεχώς.

Από την πλευρά της, η Ε. Χατζίνα, αναφέρει πως «οι σύγχρονες επιχειρήσεις αξιοποιούν την τεχνολογία προς όφελος των εργαζόμενων, ενισχύοντας την αμφίδρομη επικοινωνία μαζί τους», ενώ παράλληλα αναφέρεται στο γεγονός ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις βρίσκουν λύσεις στις ιδιαίτερες ανάγκες των εργαζομένων, επενδύουν διαρκώς στο reskilling και upskilling, τους δίνουν «χώρο» να εκφραστούν και αναδεικνύουν τα πιο δυνατά χαρακτηριστικά τους.

4 Απαραίτητη η διαμόρφωση των workplaces of tomorrow
Oι μεγάλες αλλαγές που έχει δημιουργήσει η πανδημία στον εργασιακό χώρο και στις συνθήκες εργασίας, ανέδειξαν ακόμα ένα θέμα που επηρεάζει το EX και αναμένεται να καθορίσει τις άμεσες ενέργειες που πρέπει να κάνει κάθε επιχείρηση. Αυτό αφορά στην επιστροφή στα γραφεία, όπως τονίζει ο Α. Αθανασούλας. «Είναι η καθοριστική στιγμή για τους περισσότερους οργανισμούς να εφαρμόσουν μία καινούργια στρατηγική για τη χρήση των χώρων εργασίας. Ποιος θα γυρίσει στο γραφείο; Πόσες ημέρες; Πώς θα επηρεάσει αυτό την εμπειρία των εργαζομένων, τη διάταξη και layout των γραφείων; Και πώς μελλοντικές αλλαγές θα μπορέσουν να μετασχηματίσουν το νέον χώρο άμεσα, εύκολα και αποδοτικά», επισημαίνει. «Μία από τις προβλέψεις μας είναι η αλλαγή χρήσης μέρους των εργασιακών χώρων (και επίσης μία απάντηση στην προώθηση της εταιρικής κουλτούρας). Τώρα είναι η ευκαιρία να αναδιαμορφώσουμε τα ‘’workplaces of tomorrow’’», καταλήγει ο ίδιος.

5 Στόχος, η ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής
Καθώς ο υβριδικός τρόπος ζωής και η αναγκαιότητα για ευελιξία έχουν αντικαταστήσει τη δια ζώσης εργασία σε ολοένα και μεγαλύτερο βαθμό, το ανθρώπινο δυναμικό αναζητά περισσότερη καθοδήγηση από τους οργανισμούς όπου εργάζεται, για το πώς να καταφέρει να διασφαλίσει την ισορροπία μεταξύ παραγωγικότητας και ευημερίας. Όπως έδειξε η Πανευρωπαϊκή μελέτη «Hybrid Living Futures», που διεξήχθη το 2021, ενώ κάποιοι έχουν υιοθετήσει επιτυχημένα τον υβριδικό τρόπο ζωής, ένας στους πέντε Ευρωπαίους (18%) δυσκολεύεται να σταματήσει να εργάζεται μετά τη λήξη του ωραρίου του και πάνω από το 26% είτε αισθάνεται ότι εργάζεται όλες τις ώρες, είτε εργάζεται μέχρι αργά τη νύχτα. Σύμφωνα με την ίδια μελέτη, για να ανταπεξέλθουν στις πιέσεις της «always on» κουλτούρας, σχεδόν τρεις στους πέντε (57%) ευρωπαίους εργαζόμενους εξακολουθούν να αναζητούν τρόπους οριοθέτησης μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. Ο διαχωρισμός μεταξύ των δύο είναι κάτι που θα απασχολήσει έντονα τα στελέχη HR, ώστε να διασφαλίσουν πως οι εργαζόμενοι αισθάνονται πιο ικανοποιημένοι και επομένως είναι και πιο αποδοτικοί.

Ήδη, πολλές χώρες σε όλο τον κόσμο έχουν ψηφίσει νέα νομοσχέδια, που καθορίζουν τις συνθήκες της απομακρυσμένης εργασίας και αυτή η τάση πρόκειται να συνεχιστεί μέσα στο 2022. Στην Ελλάδα, το νέο εργασιακό νομοσχέδιο κατοχυρώνει τα δικαιώματα των εργαζομένων στην τηλεργασία, καθώς υιοθετείται το δικαίωμα αποσύνδεσης, δηλαδή το δικαίωμα του εργαζομένου να μην απαντά σε κλήσεις και μηνύματα του εργοδότη, για να προστατεύει έτσι την οικογενειακή και προσωπική του ζωή.

6 Τα προνόμια που μετράνε
Τόσο η πανδημική κρίση, όσο και η Μεγάλη Παραίτηση, οδήγησαν πολλούς εργοδότες στην επανεξέταση των παρεχόμενων προνομίων, ώστε να διατηρήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, αλλά και να αυξήσουν την ικανοποίηση και την παραγωγικότητά του. Με τους εργαζόμενους να αποκτούν διαπραγματευτική δύναμη, τα προνόμια δεν αφορούν πλέον στην αύξηση του μισθού τους, αλλά εστιάζουν σε εκείνα που στοχεύουν να κάνουν τη ζωή και την καθημερινότητά τους καλύτερη. Πλέον, το ανθρώπινο δυναμικό διεκδικεί όσα έχουν σημασία: υγειονομική περίθαλψη, εκπαίδευση, φροντίδα των παιδιών, ευέλικτα προγράμματα εργασίας, ευελιξία στη φροντίδα της οικογένειας και των φίλων. Και για να διασφαλίσουν το πολύτιμο ΕΧ, τα στελέχη HR θα κληθούν να τα αναζητήσουν και να τα εντάξουν στη στρατηγική τους, καθόλη τη διάρκεια του 2022 -αλλά και στο μέλλον.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ
Το 2022 αναμένεται να αποτελέσει ένα ακόμα έτος γεμάτο ανατροπές, όσον αφορά στην αγορά εργασίας. Όπως υποστηρίζει και ο Α. Αθανασούλας: «Αν και το μέλλον είναι πάντα ευχάριστα απρόσμενο, ένα είναι σίγουρο: περνάμε σε καινούργιες κανονικότητες που απαιτούν επιμελή προσέγγιση». Σε ένα ιδανικό σενάριο, οι εταιρείες θα βασιστούν στα διδάγματα που προέκυψαν από την πανδημική κρίση: Θα συνεχίσουν να αναζητούν νέους και αποδοτικότερους τρόπους εργασίας, δημιουργώντας ένα -πραγματικά- εξαιρετικό employee experience, με ανθρωποκεντρική προσέγγιση, που θα προσφέρει ευελιξία, ευεξία και ουσιαστικά οφέλη και ευκαιρίες στο ανθρώπινο δυναμικό τους. Οι οργανισμοί που θα σταθούν στο ύψος των περιστάσεων και θα ανταποκριθούν στις αλλαγές που θα συνεχίσουν να συμβαίνουν, μπορούν να κερδίσουν στον πόλεμο των ταλέντων και να διασφαλίσουν τη βιωσιμότητά τους.

EMPLOYEE EXPERIENCE VS. EMPLOYEE ENGAGEMENT
Παρόλο που η έννοια του Employee Experience συχνά συγχέεται με αυτή του Employee Engagement, οι όροι δεν είναι ταυτόσημοι, αλλά συνδέονται στενά. Η δέσμευση των εργαζομένων επηρεάζεται άμεσα από την εμπειρία που αποκομίζουν όταν απασχολούνται σε μία εταιρεία. Εφόσον η εμπειρία αυτή είναι θετική, τότε αυξάνεται και ο βαθμός της δέσμευσής τους με την επιχείρηση. Μέσα, λοιπόν, από τη βελτίωση του employee experience, ένας οργανισμός αυξάνει ταυτόχρονα και τη δέσμευση των εργαζομένων του. Στον πίνακα που ακολουθεί, περιγράφονται οι βασικές διαφορές ανάμεσα στις δύο έννοιες.

Employee Experience
Περιλαμβάνει όλες τις προσπάθειες που κάνει ένας οργανισμός προκειμένου να διασφαλίσει τη δέσμευση των εργαζομένων του
Περιλαμβάνει όλα όσα βιώνει ο εργαζόμενος μέσα στο επαγγελματικό περιβάλλον του, από τη συμπεριφορά των ηγετικών στελεχών και τις σχέσεις με τους συναδέρφους, μέχρι το χώρο εργασίας και τη διαθέσιμη τεχνολογία
Το Employee Experience αναφέρεται στο πως αισθάνονται οι εργαζόμενοι δουλεύοντας για την εταιρεία. Είναι μία ανθρωποκεντρική προσέγγιση.

Employee Engagement
Το employee engagement αφορά στη θετική απόδοση που κερδίζει μία εταιρεία, η οποία πραγματοποιεί αποτελεσματικές στρατηγικές ΕΧ
Περιλαμβάνει την ενασχόληση και τη δέσμευση των εργαζομένων. Στην ουσία αποτελεί βασικό ζητούμενο από τις εταιρείες για το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού τους
Το Employee Engagement αναφέρεται κυρίως στο επαγγελματικό περιβάλλον και την παραγωγικότητα. Είναι μία προσέγγιση με επίκεντρο τον εργοδότη.

Future of Work Conference 2022: Ποια είναι τα megatrends του μέλλοντος στην εργασία;

Τριάντα τρεις ακαδημαϊκοί, thinkers, experts και professionals από όλους τους κλάδους, μοιράστηκαν τις δικές τους εμπειρίες και γνώσεις, επιχειρώντας -για πρώτη φορά- μία ολιστική, 360° προσέγγιση στις επίκαιρες τάσεις που διαμορφώνουν τον νέο κόσμο της εργασίας σήμερα, αλλά και στο άμεσο μέλλον.

Τεχνητή Νοημοσύνη και Ψηφιακός Μετασχηματισμός, νέα μοντέλα εργασίας, κλιματική αλλαγή και sustainability στον χώρο εργασίας, ψυχική υγεία, age bias, αναπροσαρμογή των benefits, νέες δεξιότητες και ικανότητες, diversity and inclusion, ήταν μερικά μόνο από τα θέματα που συμπεριλήφθηκαν στην agenda του πρώτου ψηφιακού συνεδρίου «Future of Work Conference», που πραγματοποιήθηκε την Τετάρτη 23 Μαρτίου, από την Boussias και το HR Professional, υπό την αιγίδα του ΣΕΒ. Μέσα από μία μοναδική συνεδριακή εμπειρία, οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν τις ομιλίες διεθνώς καταξιωμένων experts, καθώς και διακεκριμένων στελεχών, εταιρειών και οργανισμών από την ελληνική αγορά.
Το ψηφιακό παρών στη διοργάνωση έδωσαν περισσότερα από 300 στελέχη HR και General Management, προερχόμενα από 100 διαφορετικές εταιρείες και φορείς, ενώ την επιτυχή ολοκλήρωση των εργασιών του συνεδρίου, επισφράγισε το υψηλό σκορ που κατέγραψε ο δείκτης ικανοποίησης των συμμετεχόντων. Τον συντονισμό και την παρουσίαση του συνεδρίου είχε η Χρύσα Δέμη, Conference Producer της Βoussias.

ΕΠΑΝΑΚΑΤΑΡΤΙΣΗ, ΤΟ ΚΛΕΙΔΙ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ
Στους τρόπους με τους οποίους οι σύγχρονες ψηφιακές και τεχνολογικές προκλήσεις δημιουργούν νέες εξελίξεις στην αγορά εργασίας αναφέρθηκε η Κατερίνα Δασκαλάκη, Senior Advisor, Industrial Relations, Em-ployment and Labour Market, ΣΕΒ. Όπως τόνισε, μόλις το 10% των επιχειρήσεων στην Ελλάδα είναι αρκετά ψηφιοποιημένες. «Σύμφωνα με έρευνα του ΣΕΒ, το 84% των επιχειρήσεων προκρίνει την επανακατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού, ως το βασικό εργαλείο αντιμετώπισης των αλλαγών που φέρνει η αυτοματοποίηση στις δεξιότητες». Η ίδια αναφέρθηκε στις πρωτοβουλίες του ΣΕΒ σε αυτήν την κατεύθυνση, όπως: υποστήριξη προγραμμάτων πρακτικής άσκησης φοιτητών, σε συνεργασία με Πανεπιστήμια όλης της χώρας, «δημιουργία» βιομηχανικών διδακτορικών, καθώς και δημιουργία της AI Minds. «Η μεγαλύτερη πρόκληση παραμένει η συνεργασία ανθρώπων και μηχανών», εξήγησε, ενώ τόνισε πως η μετάβαση μίας επιχείρησης σε ένα μοντέλο καθημερινής αξιοποίησης μεγάλου όγκου δεδομένων σε κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα, προϋποθέτει μία ολιστική προσέγγιση: την υιοθέτηση ενός μηχανισμού διακυβέρνησης δεδομένων, την επένδυση σε ψηφιακές τεχνολογίες, την πρόσληψη εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και ένα νέο λειτουργικό μοντέλο, το οποίο θα αξιοποιεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τους ανθρώπους και τις τεχνικές ανάλυσης δεδομένων.

ΣΤΟΧΟΣ ΟΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΑΝΕΝΕΡΓΟΙ ΠΟΛΙΤΕΣ
Στις επιπτώσεις των αναπόφευκτων εξελίξεων των δημογραφικών του κοντινού μέλλοντος στην εργασία αναφέρθηκε ο Θοδωρής Γεωργακόπουλος, Editorial Director, diaNEOsis. «Σήμερα, ο εν δυνάμει οικονομικά ενεργός πληθυσμός (δηλαδή οι πολίτες 20-69 ετών, που δυνητικά θα μπορούσαν να δουλέψουν) στην Ελλάδα είναι 7 εκατομμύρια, ενώ μέχρι το 2050, ο αντίστοιχος αριθμός θα είναι 5-5,5 εκατομμύρια. Ο πραγματικός αριθμός των εργαζόμενων σήμερα είναι 4,7 εκ. και θα μειωθεί σε 3-3,5 εκ.». Ο ίδιος σημείωσε πως, μία χώρα μπορεί να εξασφαλίζει σταθερή οικονομική ανάπτυξη σε βάθος χρόνου, μόνο αν ο αριθμός του οικονομικά ενεργού πληθυσμού της αυξάνεται κατά τουλάχιστον 2% τον χρόνο. «Αυτό σημαίνει ότι, νομοτελειακά, στη χώρα μας θα είναι δύσκολο να έχουμε σταθερούς ρυθμούς ανάπτυξης». Ως ουσιαστική, ρεαλιστική λύση του προβλήματος, ο ίδιος τόνισε ότι «θα πρέπει να στοχεύσουμε στην ενεργοποίηση των οικονομικά ανενεργών πολιτών, δηλαδή των νέων, των ηλικιωμένων και των γυναικών. Αποδοτικά μέτρα για να αλλάξει ραγδαία η κατάσταση είναι η στήριξη της ισότιμης συμμετοχής των γυναικών στην εργασία, η παροχή κινήτρων, η επανεκπαίδευση, ο σωστός επαγγελματικός προσανατολισμός και η συνεχής κατάρτιση.

INCLUSIVENESS, RESILIENCE, LONG LIFE SKILLING
Ο Dr Ekkehard Ernst, Chief, Macro-economic policies and jobs, Research Department, International Labour Organisation, έκανε λόγο για τις προκλήσεις στην αγορά εργασίας: τεχνολογική εξέλιξη, δημογραφικό, κλιματική αλλαγή, μετανάστευση, πανδημική κρίση. Επιπλέον, αναφέρθηκε στο ότι το ανθρώπινο δυναμικό καλείται να επιστρέψει στην εργασία του, αλλά και στο έλλειμα εργασίας. «Καθώς η remote εργασία και η ευελιξία που παρέχει αυτό το νέο μοντέλο θα συνεχίσει να υφίσταται, όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι επιθυμούν να δουλεύουν από το σπίτι.

Επομένως, οι εταιρείες πρέπει να αναζητήσουν νέους τρόπους για να ενισχύσουν το engagement του ανθρώπινου δυναμικού, ακόμα και εξ αποστάσεως». Ταυτόχρονα, έκανε λόγο για την αύξηση του αυτοματισμού και της τεχνητής νοημοσύνης, τα οποία, όπως εξήγησε, δεν οδηγούν σε απώλεια θέσεων εργασίας, αλλά στην αύξηση των ανισοτήτων. Ως απάντηση στα παραπάνω, η χρήση data analytics για τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού θα μπορούσε να είναι η λύση στο μέλλον. Μεταξύ άλλων, υπογράμμισε ότι: «Η δια βίου μάθηση δεν είναι ‘‘nice to have’’, αλλά ‘‘must have’’», τονίζοντας πως οι εταιρείες πρέπει να προετοιμάσουν τους εργαζόμενους για τις αλλαγές, επομένως είναι απαραίτητη η υιοθέτηση skilling policy. «To Inclusiveness είναι το βασικό περιουσιακό στοιχείο των εταιρειών, το οποίο μπορεί να τις ευθυγραμμίσει με τους ευρύτερους στόχους της». Κλείνοντας, ανέφερε πως οι εταιρείες θα πρέπει να ενσωματώσουν το resilience στον τρόπο λειτουργίας τους.

PURPOSE, ΠΕΛΑΤΟΚΕΝΤΡΙΚΗ ΟΠΤΙΚΗ, ΑΣΥΓΧΡΟΝΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ
Από την πλευρά της, η Κέλλυ Παναγιωτίδου, Partner Organizational Design, Reborrn έκανε ένα ταξίδι στο μέλλον, παρουσιάζοντας πώς θα είναι το τοπίο της εργασίας το 2025. «Η πανδημία ήταν ο καλύτερος επιχειρηματικός σύμβουλος που θα μπορούσε να έχουν οι εταιρείες, καθώς τις ανάγκασε να δράσουν σε fast forward», εξήγησε, ενώ, στη συνέχεια, ανέδειξε ως βασικές «δυνάμεις» που θα επηρεάσουν το μέλλον, την παγκοσμιοποίηση της εργασίας, την αυτοματοποίηση και την remote εργασία. Επίσης, τόνισε πως ο πόλεμος των ταλέντων θα ενταθεί, λόγω της παγκοσμιοποίησης εργασίας, πως το μοντέλο 9-5, 40 ώρες την εβδομάδα, δεν θα λειτουργεί, καθώς δεν είναι πια ζητούμενο των εργαζομένων. Επιπλέον, υποστήριξε πως η δομή και οι τρόποι εργασίας θα πρέπει να αλλάξουν, καθώς δεν εξυπηρετούν πλέον τα σύγχρονα ζητούμενα. «Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις θα είναι purpose-driven, θα σχεδιάζουν προσεκτικά τον τρόπο λειτουργίας των ομάδων, θα αποκτήσουν πελατοκεντρική δομή, ενώ θα υπάρξει αλλαγή στον τρόπο συνεργασίας. Επίσης, στο μέλλον θα υπάρχει έντονη συνδημιουργία, καθώς και ασύγχρονη συνεργασία».

ΕΠΑΝΕΞΕΤΑΖΟΝΤΑΣ ΤΟ EVP
Στο πάνελ με θέμα «Is EVP our new North Star» και συντονιστή τον Γιώργο Βαρέλογλου, Co-founder, Reborrn, η αρχή έγινε με την Tijana Kovacevic, Head of People and Organization Development, Wise, η οποία επεσήμανε πως η ζωή δεν θα είναι όπως την ξέραμε πριν δύο χρόνια. «Όλοι, νιώθουμε την ανάγκη να εστιάσουμε περισσότερο στον άνθρωπο, να μας εμπιστευτούν και κανείς δεν μπορεί να μας αφαιρέσει αυτό το δικαίωμα», ανέφερε, υπογραμμίζοντας την ανάγκη για ευελιξία που έχει προκύψει. Στη συνέχεια, η Αλεξάνδρα Λόη, Global Head of HR, Revolut, ερωτώμενη για το αν στο EVP πρέπει να αναφέρεται το τι προσφέρουν οι εργοδότες τώρα ή τι έχουν ως στόχο να προσφέρουν στο μέλλον, απάντησε πως η λύση είναι να μοιραζόμαστε με τους υποψηφίους τα μελλοντικά σχέδια του οργανισμού. «Αυτές οι συζητήσεις βοηθούν τους ανθρώπους να γνωρίσουν πραγματικά τους εργοδότες, αυξάνοντας το retention», επεσήμανε η ίδια.

Έπειτα, ο Γ. Βαρέλογλου, έθεσε το εξής ερώτημα: «Πόσες από τις επιχειρήσεις στις οποίες εργαστήκατε, είχαν πραγματικά EVPs;». Η Α. Λόη τόνισε πως για την απάντηση αυτού είναι σημαντικό να εξεταστεί ποια η αγορά που απευθύνεται η εκάστοτε εταιρεία και στο ίδιο συμφώνησε και η T. Kovacevic, προσθέτοντας πως παίζει ρόλο το ανθρώπινο δυναμικό και τι είδους ταλέντα αναζητούν οι επιχειρήσεις. Από την πλευρά της, η Sanne Goslinga, Director of Talent, Marathon Venture Capital, επεσήμανε πως στον καθορισμό του EVP θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη το pre-candidate experience, η εμπειρία των εργαζομένων, ανεξαρτήτως ειδικότητας αλλά και όσων αποχωρούν. Συνεπώς, ο σχεδιασμός πολλαπλών EVPs ενδεχομένως να είναι η λύση. Στο παραπάνω, συμφώνησε η Α. Λόη, τονίζοντας πως είναι ζωτικής σημασίας να εξετάσουμε τι επικοινωνούμε και τι χρειάζεται να διορθώσουμε, για να πλησιάσουμε τον στόχο που έχουμε θέσει, δίνοντας έναυσμα στην T. Kovacevic, να αναδείξει τη σημασία του να εξεταστεί ποιος προσλαμβάνεται, ποιος προάγεται και ποιος αποχωρεί.

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ Η ΔΙΑΦΥΛΑΞΗ ΤΗΣ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ
Με κεντρικό θέμα «Πώς να διαχειριστείτε την ψυχική υγεία του ανθρώπινου δυναμικού του μέλλοντος», ο Stephen Bevan, Head of HR Research Development, Institute for Employment Studies, μίλησε για τους ορισμούς των ψυχικών ασθενειών και τα είδη τους, αναφέροντας πως 38% των Ευρωπαίων πάσχουν από κάποια ψυχική ασθένεια, ενώ μόλις 25% από αυτούς λαμβάνουν θεραπεία. Στη συνέχεια, ο St. Bevan αναφέρθηκε στις αιτίες εμφάνισης κατάθλιψης, αλλά και στους επαγγελματικούς λόγους που οδηγούν τους εργαζόμενους σε άσχημη ψυχική κατάσταση, όπως η εργασιακή αβεβαιότητα, η έλλειψη δεξιοτήτων, το τοξικό εργασιακό περιβάλλον, η τεχνολογία, κ.ά. «Τα επίπεδα της εργασιακής πίεσης στην Ελλάδα είναι εξαιρετικά υψηλά: περίπου τα 2/3 των εργαζομένων βιώνουν εργασιακή πίεση οποιουδήποτε είδους», επισήμανε.

Εστιάζοντας στο πόσο σημαντική είναι η ποιότητα της δουλειάς, ανέφερε χαρακτηριστικά: «Αν θέλεις οι εργαζόμενοι να κάνουν καλά τη δουλειά τους, ανέθεσε τους να κάνουν μία καλή δουλειά. Αυτό μπορεί να βελτιώσει την ψυχολογία και την απόδοσή τους», υποστήριξε, παρουσιάζοντας τα χαρακτηριστικά της «καλής δουλειάς» (αυτονομία, δίκαιο περιβάλλον, ισχυρές επαγγελματικές σχέσεις, κ.ά.). Τέλος, αναφέρθηκε στους 5 τομείς που πρέπει να επικεντρωθούν οι εταιρείες, ώστε να διασφαλίσουν πιο υγιή εργασιακά περιβάλλοντα, μεταξύ των οποίων είναι η μείωση του στίγματος της ψυχικής νόσου, η διεξαγωγή αξιολογήσεων για την εκτίμηση κινδύνου ψυχικών νόσων, καθώς και ο επανασχεδιασμός των εργασιών, ώστε να προάγουν τον έλεγχο και την αυτονομία.

FUTURE FOCUSED ΟΠΤΙΚΗ
Για τους τρόπους με τους οποίους η τεχνολογία δίνει τη δυνατότητα στα τμήματα HR να διαμορφώσουν το μέλλον της εργασίας, μίλησε ο Mark Brinkler, HR Transformation Director, Oracle. «Τα τελευταία 3-5 χρόνια παρατηρήθηκε τεράστια αύξηση των απαιτήσεων απέναντι στα στελέχη HR: 75% των CEOs προσδοκούν πως θα διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη στρατηγικής των εταιρειών». Στη συνέχεια, αναφέρθηκε σε 4 τομείς, στους οποίους η τεχνολογία μπορεί να βοηθήσει τα στελέχη HR: στην εξατομίκευση αναφορικά όχι μόνο με το ΕΧ, αλλά και με τα προνόμια και τις υπηρεσίες, σε μια νέα προσέγγιση των εργαζομένων με βάση το conversational analysis, στη διεύρυνση των δεξαμενών ταλέντων και την εύκολη εύρεσή τους, ενώ έκανε λόγο και για την αναγκαιότητα για τα στελέχη του HR να γίνουν περισσότερο «future focused» και να αποκτήσουν μεγαλύτερη «άνεση» με την αυτοματοποίηση, ώστε να είναι σε θέση να βοηθούν το ανθρώπινο δυναμικό αλλά και να μπορέσουν να οδηγήσουν τις εταιρείες στο μέλλον.

ΠΑΡΟΧΕΣ ΜΕ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ ΤΗΝ ΥΓΕΙΑ
Στα Benefits των εργαζομένων στη νέα εποχή αναφέρθηκε ο Απόστολος Σανίδας, Global Total Rewards & International Career Director, L’Oréal Luxe. «Η ψηφιοποίηση έχει πυροδοτήσει σημαντικές αλλαγές στον τρόπο που ζούμε και εργαζόμαστε. Η πανδημία τις επιτάχυνε περαιτέρω. Οι αλλαγές αυτές εγείρουν ερωτήματα σχετικά με την επισφάλεια των θέσεων εργασίας, τις δεξιότητες που χρειαζόμαστε και αν τελικά παραμένουν ίδιες οι παροχές που προσφέρουν οι εταιρείες την τελευταία 10ετία». Κατά τη διάρκεια της ομιλίας του, ο Α. Σανίδας, παρουσίασε την εξέλιξη του προγράμματος συνολικών παροχών Share & Care, της L’ Οréal, εξηγώντας αναλυτικά πώς αυτό ανταποκρίνεται και γίνεται πιο ευέλικτο. «Οι παροχές του ανθρώπινου δυναμικού στη νέα εποχή αναπροσαρμόζονται, με επίκεντρο την υγεία και την προσωπική οικολογία των εργαζομένων, προσφέροντας ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, με στόχο τη βελτίωση της ευημερίας των εργαζομένων και την εξέλιξη των δεξιοτήτων που βοηθούν στα οικονομικά αποτελέσματα των εταιρειών και το κοινό καλό».

ΤΟ ΜΙΚΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΘΑ ΠΡΩΤΑΓΩΝΙΣΤΗΣΕΙ
Τα αποτελέσματα της Έρευνας Ικανοποίησης Εργαζομένων 2021, που πραγματοποιήθηκε από την Focus Bari, για λογαριασμό της Edenred και του ΣΔΑΔΕ, παρουσίασε η Άννα Καραδημητρίου, CCXP, Vice President, Customer Experience & Innovation, Focus Bari S.A. Τα κυριότερα συμπεράσματά της ήταν: Το 53% των εργαζομένων επιθυμεί υβριδικό μοντέλο εργασίας, στο οποίο μπορεί να επιλέγει τις ώρες και ημέρες εργασίας, έναντι 37% που επιλέγει να εργάζεται με φυσική παρουσία. 30% των εργαζομένων δηλώνουν συνολικά αρκετά ικανοποιημένοι από τη σημερινή θέση εργασίας -το ηλικιακό group έως 30 ετών να φαίνεται πως αποτελεί τη σημερινή πρόκληση, καθώς το 29% εκφράζει δυσαρέσκεια. Το μοντέλο εργασίας επηρεάζει τον βαθμό ικανοποίησης: όσοι εργάζονται εξ αποστάσεως είναι κατά 40% ικανοποιημένοι, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό για όσους εργάζονται σε μικτό μοντέλο είναι 52%.
Το ασφαλιστικό πρόγραμμα υγείας και οι διατακτικές σίτισης παραμένουν στην κορυφή της λίστας που οι εργαζόμενοι λαμβάνουν ως παροχή (63%) αλλά και αυτό που επιθυμούν (83%).

ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΩΣ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ
Στον ρόλο του HR στη διαμόρφωση ενός βιώσιμου χώρου εργασίας εστίασε στην ομιλία του ο Γιώργος Βιρβίλης, Human Resources Director, ΤΙΤΑΝ Cement Company Greek Region. «Η πανδημία ανέδειξε τον κοινωνικό παράγοντα των κριτηρίων ESG, δηλαδή το S», ανέφερε ο Γ. Βιρβίλης, ενώ στη συνέχεια εξήγησε τον τρόπο με τον οποίο αποτυπώνεται το ανθρώπινο κεφάλαιο μέσα σε αυτό το πλαίσιο. «Οι εταιρείες στρέφονται σε ένα πιο ανθρωποκεντρικό μοντέλο». Ο ίδιος τόνισε ότι το ανθρώπινο δυναμικό από έξοδο για την εταιρεία, θα πρέπει να αποτελεί επενδυτικό κεφάλαιο. Σε αυτό το πλαίσιο, ο ρόλος των τμημάτων HR είναι καθοριστικός. Μάλιστα, μέχρι το 2030 αναμένεται να δημιουργηθούν ρόλοι με πιο ολιστική προσέγγιση, όπως Διευθυντής Wellbeing ή Work Environment Architect, όπως επισήμανε. Τέλος, αναφέρθηκε στον καθοριστικό ρόλο της κουλτούρας, που έρχεται μέσα από τους εργαζόμενους.

ΤΟ WELLNESS ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ
Στο μέλλον των γραφείων αναφέρθηκε στην ομιλία της η Μαρίκα Μαυρολέων, Architect, Design Operations Manager, A&M ARCHITECTS, χαρακτηρίζοντάς το εξαιρετικά ευέλικτο. «Το γραφείο του μέλλοντος δεν είναι ούτε στο σπίτι, ούτε στο γραφείο. Είναι παντού», εξήγησε. Αυτό που θα δούμε από το 2022 και μετά είναι ότι ο χώρος του γραφείου θα προορίζεται περισσότερο για ομαδικές εργασίες, για συνεργατική εργασία. Επιπλέον, αναφέρθηκε στους χώρους restoration που θα πρέπει να διαθέτουν οι εταιρείες. Μεταξύ άλλων, τόνισε, επίσης, ότι το γραφείο πλέον οφείλει να είναι ένας χώρος ευέλικτος, που θα απαντά στο υβριδικό μοντέλο εργασίας και θα αλλάζει σύμφωνα με τις ανάγκες, ενώ τόνισε πως «το πιο σημαντικό είναι ότι θα δούμε χώρους που θα είναι πιο ανθρώπινοι, θα είναι πιο κοντά στην έννοια του “resimmercial”, δηλαδή κάτι ανάμεσα σε commercial και residential». Τέλος, το wellness θα είναι εργαλείο σχεδιασμού, ενώ βασικό στοιχείο θα είναι το user experience.

ΕΥΕΛΙΞΙΑ ΚΑΙ ACTIVITY BASED DESIGN ΓΡΑΦΕΙΑ
Στον τρόπο με τον οποίο ο Covid «σκότωσε» το συμβατικό γραφείο αναφέρθηκε η Κορίνα Σαϊας, COO, ViOS Coworking, περιγράφοντας τις τάσεις που θα επηρεάσουν το 2022. Ανάμεσά τους, περιλαμβάνεται το υβριδικό μοντέλο εργασίας, η συνεργατικότητα, τα δορυφορικά γραφεία, η ευελιξία στον εργασιακό χώρο, η ευελιξία στη θέση εργασίας, τα activity based design γραφεία (δηλαδή χώροι σχεδιασμένοι για να υποστηρίζουν την εκάστοτε ψυχική κατάσταση των εργαζομένων, π.χ. χώροι απομόνωσης, σημεία συνεργίας, χώροι σύνδεσης με τη φύση κ.ά.), οι κοινότητες live work play, η ανάπτυξη της τεχνολογίας, η επιλογή των εγκαταστάσεων, η υγεία και ευεξία ως καθοριστικός παράγοντας που καθορίζει τον εργασιακό χώρο και τέλος η προσέλκυση εργαζομένων και όχι εταιρειών (ψηφιακοί νομάδες), που έχει άμεσο αντίκτυπο στους ανάλογους χώρους εργασίας που θα δημιουργηθούν για να καλύψουν αυτές τις θέσεις.

ΗΛΙΚΙΑΚΗ ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΗ: ΚΑΤΑΡΡΙΠΤΟΝΤΑΣ ΤΟΥΣ ΜΥΘΟΥΣ
«Το 2030, στην Ελλάδα, ο πληθυσμός άνω των 60 ετών θα αγγίζει το 33%», τόνισε ο Γιώργος Παστίδης, Head of Sales Enablement Programs, Ericsson, συντονιστής του panel με θέμα το «Age Bias». «Την ίδια στιγμή, τα 2/3 των εργαζομένων άνω των 45 έχουν βιώσει ageism ή ήταν μάρτυρες ageism στον χώρο εργασίας». Δίνοντας τον λόγο στη Νεκταρία Ειρήνη Καραμάνη, Country People & Organization Head, Siemens Italy, η ίδια εξήγησε τον τρόπο με τον οποίο μία εταιρεία, όπως η SIEMENS Ιταλίας, που βάζει στο κέντρο της στρατηγικής την κουλτούρα της συνεχούς εξέλιξης, μπορεί να μετατρέψει ένα αρνητικό στερεότυπο, όπως η ηλικία, σε πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις. Με τη σειρά του, ο Μιχάλης Σάρρος, HR Director, International, Meridian Bioscience Inc, ανέφερε πως «το awareness γύρω από το συγκεκριμένο θέμα είναι ελάχιστο. Θα πρέπει να υπάρξει αλλαγή όσον αφορά στο management. Στον τρόπο που οι εταιρείες προσλαμβάνουν, εκπαιδεύουν και κάνουν το reskilling». Ο ίδιος πρόσθεσε ότι είναι απαραίτητο το workforce planning και το age diversity monitoring.

Τη σκυτάλη πήρε ο Πέτρος Μίχος, Founder, Searchlight Partners, σημειώνοντας ότι: «Η προκατάληψη είναι βαθιά γραμμένη μέσα μας. Το παράδοξο είναι πως είναι αποδεκτό να είσαι CEO στα 60, αλλά δεν είναι αποδεκτό να είσαι σε έναν ρόλο middle management». Στο ερώτημα κατά πόσο μπορούν οι μεγαλύτερης ηλικίας εργαζόμενοι να ανταποκριθούν στις σημερινές απαιτήσεις, η Ε. Καραμάνη τόνισε πως «πρωτίστως οι εργοδότες θα πρέπει να καλλιεργήσουν την κουλτούρα της συνεχούς εκμάθησης, να κάνουν focus στο upskilling και το reskilling». Από την άλλη πλευρά, ο Μ. Σάρρος αναφέρθηκε στον ρόλο της Πολιτείας, υποστηρίζοντας πως είναι σημαντικό να υπάρχει το αντίστοιχο νομικό πλαίσιο. Τέλος, ο Π. Μίχος μίλησε για το μέλλον, εξηγώντας πως «η αγορά αυτορυθμίζεται. Με δεδομένη τη δυσκολία στην προσέλκυση στελεχών, ούτως ή άλλως, η προτεραιότητα πλέον είναι στα fundamentals, δηλαδή σε ανθρώπους που πραγματικά μπορούν να κάνουν τη δουλειά».

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ ΛΥΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΞΥΠΗΡΕΤΟΥΝ ΤΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ
«Μπορεί οι λύσεις σύγχρονων, digital workspaces να βασίζονται στην τεχνολογία, αλλά η ενεργή συμμετοχή του HR είναι απαραίτητη για την επιτυχία τους», υποστήριξε ο Ανδρέας Τριανταφυλλίδης, Content Marketing Specialist, PERFORMANCE Technologies S.A. Ο ίδιος τόνισε πως: 1. Μέσα από την πανδημία προέκυψαν ευκαιρίες για καινοτομία και ενίσχυση του diversity, 2. Οι αρχικοί φόβοι για τα αρνητικά αποτελέσματα της πανδημίας όχι μόνο δεν επιβεβαιώθηκαν, αλλά παρατηρήθηκαν σημαντικά πλεονεκτήματα από την απομακρυσμένη εργασία και 3. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι θεωρούν πλέον τη δυνατότητα απομακρυσμένης εργασίας ως «νέα κανονικότητα». «Πλέον, οι τεχνολογικές επιλογές θα πρέπει να εξυπηρετούν τους επιχειρησιακούς στόχους των οργανισμών. Αυτό σημαίνει ότι πρώτα πρέπει να οριστεί το υβριδικό μοντέλο που θέλει ο οργανισμός να υιοθετήσει και στη συνέχεια σχεδιάζεται και υλοποιείται η υποδομή που θα το υποστηρίξει. Ειδικά για τα στελέχη HR, η τεχνολογική λύση που θα επιλεγεί μπορεί να βοηθήσει στη διαμόρφωση πολιτικής, σε τομείς όπως η διαφορετικότητα, η εμπειρία των εργαζομένων, κ.ά.».

ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΙΝΑΙ ΖΗΤΗΜΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ
Ένα ιδιαίτερο interactive Session με τίτλο «Distance leadership & virtual teams» παρουσίασε η Lisette Sutherland, Director, Collaboration Superpowers. Στο πλαίσιο της παρουσίασής της, το κοινό είχε την ευκαιρία να απαντά σε δημοσκοπικές ερωτήσεις, τις απαντήσεις των οποίων παρουσίαζε η ίδια κατά τη διάρκεια της ομιλίας της. «Το μέλλον της εργασίας είναι ζήτημα επιλογής, τόσο για τον εργαζόμενο, όσο και για τις εταιρείες. Οι εταιρείες πρέπει να αλλάξουν το mindset τους, στρέφοντας την προσοχή τους στην εξ αποστάσεως εργασία, ή αλλιώς την “εργασία από παντού’’», υποστήριξε.

Παρουσιάζοντας τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ο ηγέτης μιας ομάδας που λειτουργεί σε remote περιβάλλον εργασίας, η L.Sutherland ανέφερε πως θα πρέπει να χτίζει εμπιστοσύνη με την ομάδα του, να δημιουργεί συγκεκριμένα στρατηγικά σχέδια, ώστε να οδηγήσει την εταιρεία στην επιτυχία, να δεσμεύει την ομάδα στη συλλογική δημιουργία μιας ομαδικής συμφωνίας, να διασφαλίζει στην ομάδα του τα απαραίτητα εργαλεία και εκπαίδευση και τέλος να πειραματίζεται, ώστε να αντιληφθεί τι ακριβώς χρειάζεται η ομάδα. Κλείνοντας, η L. Sutherland τόνισε πως: «Έχουμε πλέον την ελευθερία, ως άτομα, να αποφασίσουμε πού και πότε είμαστε πιο παραγωγικοί και να σχεδιάσουμε τον τρόπο που θέλουμε να ζούμε. Ταυτόχρονα, η εταιρείες έχουν τη δυνατότητα να αξιοποιήσουν ένα δυναμικό και ευχαριστημένο ανθρώπινο δυναμικό. Και όλα αυτά δεν εξαρτώνται από τον χώρο που εργαζόμαστε».

ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, DIVERSITY, RESKILLING
Στον τρόπο με τον οποίο μπορούμε να επανασχεδιάσουμε τον χώρο εργασίας, σε ένα VUCA επαγγελματικό περιβάλλον αναφέρθηκε η Γεωργία Μαλαματένιου, Country HR Business Partner, Greece & Cyprus, Schneider Electric. «Οι επιχειρήσεις του σήμερα πρέπει να επανασχεδιάσουν την εργασία και τους χώρους εργασίας, να μεγιστοποιήσουν τη χρήση τεχνολογίας, να μετατρέψουν τις απειλές σε ευκαιρίες». Προς αυτή την κατεύθυνση καλούνται να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοί τους αισθάνονται «άνετα» με τη χρήση των ψηφιακών εργαλείων, πως λαμβάνουν σαφή καθοδήγηση, έχουν εύκολη πρόσβαση σε πηγές, ενώ υπάρχει και συχνή επιβράβευση. Ένα επιπλέον στοιχείο που ανέδειξε, είναι οι εταιρείες να δημιουργήσουν ευέλικτα working arrangements. Επιπλέον, τα γραφεία θα πρέπει να αναπροσαρμοστούν ώστε να προάγουν τη συνεργατικότητα, ενώ σημασία θα πρέπει να δοθεί στην υγεία και την ευεξία. Στη συνέχεια, η Γ. Μαλαματένιου αναφέρθηκε στην σπουδαιότητα οικοδόμησης «diverse» ανθρώπινου δυναμικού. Τέλος, έκανε λόγο για την αναγκαιότητα του ολικού reskilling.

ΟΙ ΝΕΕΣ ΔΕΞΑΜΕΝΕΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Οι θεμελιώδεις δυνάμεις στην αγορά εργασίας που θα καθορίζουν την ικανότητα των εταιρειών να προσελκύσουν και να διακρατήσουν τα ταλέντα στο μέλλον, αποτέλεσαν τον κεντρικό άξονα της ομιλίας του Joseph Fuller, Professor of Management Practice, Harvard Business School. Ξεκινώντας, ο καθηγητής ανέφερε δύο βασικούς όρους που παίζουν καθοριστικό ρόλο στην αγορά εργασίας: τα δημογραφικά στοιχεία και η παραγωγικότητα. «Σε αντίθεση με τις ΗΠΑ και την ΕΕ, που παρατηρείται έστω και ελάχιστη αύξηση του πληθυσμού, στην Ελλάδα παρατηρούμε συρρίκνωση της τάξης του -0,13%». Σημαντική μείωση στον αριθμό των διαθέσιμων εργαζομένων παγκοσμίως οφείλεται και στο φαινόμενο του Great Resignation. Προκειμένου οι εταιρείες να μπορούν να ανταπεξέλθουν στην αυξανόμενη πίεση εύρεσης και απόκτησης ταλέντων, υποστήριξε πως «μία από τις λύσεις θα μπορούσε να είναι η παγκόσμια μετανάστευση ταλέντων. Για την Ελλάδα, η δημιουργία πολιτικών και διαδικασιών που θα στοχεύσουν σε αυτή την αγορά στελεχών, είναι αναγκαία». Στη συνέχεια, ο Kαθηγητής αναφέρθηκε στη λύση των «hidden workers» στην κατηγορία δηλαδή των εργαζομένων, που μέχρι σήμερα, δεν επιλέγονταν για συγκεκριμένους λόγους. Επιπλέον, ο J. Fuller υπογράμμισε ότι «οι εταιρείες θα πρέπει να αξιοποιήσουν το υπάρχον δυναμικό τους και να τους δώσουν τη δυνατότητα να κερδίζουν περισσότερα και να είναι πιο παραγωγικοί». Κλείνοντας, τόνισε ότι συγκριτικά, σημαντικά περισσότερες γυναίκες από ότι άντρες κατέχουν ανώτερη, πανεπιστημιακή μόρφωση, το οποίο θα αποτελέσει προαπαιτούμενο για το μέλλον.

«ΑΝΟΙΓΜΑ» ΣΤΗ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ
Για τη σημασία του σεβασμού της διαφορετικότητας και της υγιούς ένταξης, την ευημερία των επιχειρήσεων αλλά και για τη Χάρτα Διαφορετικότητας έκανε λόγο ο Σταύρος Μηλιώνης, Founder Diversity Charter Greece, Πρόεδρος KEAN. Στο πλαίσιο της ομιλίας του, αναφέρθηκε στους λόγους για τους οποίους η διαφορετικότητα και η ένταξη στο περιβάλλον είναι σημαντική, τονίζοντας πως μπορεί να κάνει τις εταιρείες πιο θελκτικές σε υποψήφιους εργαζόμενους, να «ανοίξει» νέες αγορές και πελάτες, να βελτιώσει την εταιρική εικόνα, να οδηγήσει σε αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας και να διασφαλίσει την ανάπτυξη. Αναλύοντας την Χάρτα Διαφορετικότητας, τόνισε πως «πρόκειται για ένα κείμενο “αυτοδέσμευσης’’ των οργανισμών, που τους ενθαρρύνει να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν πολιτικές για τη διαφορετικότητα και την ένταξη. Η υπογραφή της αποτελεί ένα μήνυμα για την κουλτούρα που ισχύει στο εσωτερικό των οργανισμών». Τέλος, ο Στ. Μηλιώνης σημείωσε πως μέχρι σήμερα 12.000 εταιρείες Πανευρωπαϊκά έχουν υπογράψει τη Χάρτα, που αντιπροσωπεύει περίπου 16 εκατομμύρια εργαζομένων.

ΕΥΕΛΙΞΙΑ, ΔΙΑΛΕΙΜΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ
«Το μέλλον της εργασίας είναι γυναικείο» ήταν το κεντρικό θέμα της ομιλίας της Στέλλας Κάσδαγλη, Co-Founder Women On Top, Writer. «Και αυτό γιατί, ενσωματώνει ορισμένα χαρακτηριστικά, τα οποία διακρίνουν εδώ και δεκαετίες τη γυναικεία από την ανδρική εργασία». Ποια είναι αυτά; Η ευελιξία, η διαλειμματικότητα και η ενσυναίσθηση που πλέον αποτελούν χαρακτηριστικά όλων, ανεξαρτήτως φύλου. «Δυστυχώς, με τον τεχνολογικό μετασχηματισμό οι γυναίκες θα χάσουν πάρα πολλές θέσεις εργασίας, σε πεδία που έχουν να κάνουν π.χ. με απλές γραμματειακού τύπου εργασίες. Αυτό σημαίνει ότι μέχρι το 2030, από 40 έως 160 εκατ. γυναίκες σε όλο τον κόσμο θα χρειαστεί να μεταβούν σε επαγγέλματα που έχουν μεγαλύτερες απαιτήσεις σε τεχνολογικές, κοινωνικές και συναισθηματικές δεξιότητες». Κλείνοντας, αναφέρθηκε στην «οικονομία της φροντίδας», εξηγώντας πως είναι απαραίτητη η επανεξέταση των συστημάτων που αναπτύσσουμε για την υποστήριξη των πιο «ευάλωτων» και τον ρόλο των γυναικών και των αντρών μέσα σε αυτά.

ΝΟΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ: ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ
Με κεντρικό θέμα της ομιλίας της «Πάνω από όλα είναι το μυαλό», η Βιργινία Αργυράτου, Principal Consultant, Searchlight Partners, εξήγησε τη σημαντικότητα του diversity και τον ρόλο της οικογένειας. «Ο καθένας μας είναι μια ξεχωριστή οντότητα, είμαστε όλοι διαφορετικοί». Όσον αφορά στον εργασιακό χώρο, η Β. Αργυράτου τόνισε πως «είναι απαραίτητο η κοινωνία και οι εταιρείες να είναι έτοιμες να δεχτούν και να αγκαλιάσουν τη διαφορετικότητα των ανθρώπων και να τους προσφέρουν ασφάλεια για να ζήσουν και να δημιουργήσουν». Η νοητική ικανότητα παραμένει ο καθοριστικός παράγοντας για την επιτυχία. «Η δύναμη του μυαλού, σε συνδυασμό με την αποκτηθείσα γνώση και εμπειρία είναι και θα είναι το βασικό θεμέλιο για την αντιμετώπιση και λύση προβλημάτων, την αύξηση της αποδοτικότητας και την εξασφάλιση αποτελεσμάτων στον χώρο εργασίας. Για αυτό και το diversity & inclusion είναι και θα παραμείνει ψηλά στην ατζέντα των HR managers».

Η ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ
Στους τρόπους με τους οποίους μπορούμε να οικοδομήσουμε ένα πιο ανθεκτικό ανθρώπινο δυναμικό μέσω της εταιρικής ευημερίας αναφέρθηκε, από την πλευρά της, η Νάνσυ Μαλλέρου, Ph.D., Founder & CEO, Nama Group. «Οι εργαζόμενοι πλέον ενδιαφέρονται για το πώς θα χτίσουν μια καλύτερη ζωή. Αυτό είναι τεράστια τάση. Και το wellbeing, η ευζωία, είναι ακριβώς αυτό: το αίσθημα της ικανοποίησης ότι ένας εργαζόμενος έχει χρησιμοποιήσει τα ταλέντα του». Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στις επιπτώσεις της πανδημίας στην ψυχική υγεία των εργαζομένων, με αποτέλεσμα να αποτελεί ένα τεράστιο κόστος τόσο για τους ίδιους, όσο και για τις επιχειρήσεις στις οποίες εργάζονται. Το «αντίδοτο», όπως εξηγεί, είναι το πώς θα χτίσουμε ανθεκτικότητα και σε αυτό πρέπει να εστιάσουν οι εταιρείες. «Το 87% των εργαζομένων θεωρεί ότι η ύπαρξη ενός προγράμματος wellbeing στην εταιρεία είναι εξαιρετικά σημαντικό όταν αναζητούν εργασία», επισήμανε, ενώ τέλος αναφέρθηκε στις εξατομικευμένες λύσεις που αναζητούν πλέον οι εργαζόμενοι.

ΟΙΚΟΔΟΜΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
Πολύτιμα insights από το τελευταίο του βιβλίο με τίτλο «The Spirit of Human Business», μοιράστηκε ο Dr. Thomas Juli, Author, Human Business Architect, Agile Transformation Coach, Allianz Kunde und Markt, Germany. «Οι σημερινές και οι μελλοντικές προκλήσεις δεν μπορούν να ‘‘αντιμετωπιστούν’’ με το mindset και τις προσεγγίσεις του παρελθόντος», εξήγησε, ενώ τόνισε πως, παρόλο που η ψηφιοποίηση θα μπορούσε να ωθήσει στην αλλαγή, εμείς, οι άνθρωποι θα καθορίσουμε πώς θα είναι η εργασία στο μέλλον. Σύμφωνα με τον ίδιο, αν και δεν γνωρίζουμε τι θα φέρει το μέλλον, πρέπει να αντιδράσουμε σε αυτές τις αλλαγές και να ανακαλύψουμε τι είναι σημαντικό στην προσωπική και επαγγελματική μας ζωή, κάνοντας practice, ώστε να «πλησιάσουμε» αυτό το όραμα. Έπειτα, εξήγησε ποια είναι τα χαρακτηριστικά των Human Businesses. «Εστιάζουν στον ανθρώπινο παράγοντα, σκοπός τους είναι να κάνουν τη διαφορά, δημιουργώντας ένα χαρούμενο workplace με λειτουργικές και αυτόνομες ομάδες. Επίσης, προάγουν την καινοτομία και όλα αυτά, φαίνονται στα αποτελέσματα και στις αξίες που πρεσβεύουν, τόσο στους πελάτες και τους εργαζόμενους, όσο και στην κοινωνία. Μην κάνετε το λάθος να θεωρήσετε πως η διαδικασία της “μεταμόρφωσης” μίας παραδοσιακής επιχείρησης σε human business θα γίνει από τη μία μέρα στην άλλη, αλλά αξίζει την προσπάθεια», καταλήγει.

«ΣΕΡΦΑΡΟΝΤΑΣ» ΣΕ DIGITAL ΚΥΜΜΑΤΑ
Για τον Benoit Montet, Global HR Expert, Top Employers Institute, η ευχάριστη εμπειρία και η ευελιξία είναι τα ζητούμενα, που προκύπτουν μέσω των «ψηφιακών κυμάτων». «Οι κορυφαίοι εργοδότες παγκοσμίως έχουν επενδύσει στο agility του ανθρώπινου δυναμικού μέσω των ψηφιακών ικανοτήτων», τόνισε, εξηγώντας πως με αυτόν τον τρόπο οι εταιρείες θα μπορέσουν να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα που επιβάλλει το μέλλον της εργασίας. Ποιοι είναι οι σύγχρονοι «σούπερ-ήρωες»; Οι εργαζόμενοι που αναγκάστηκαν να δουλεύουν από το σπίτι, έχοντας να διαχειριστούν, παράλληλα, τις καθημερινές τους υποχρεώσεις. Παρόλα αυτά, η απόδοσή τους έμεινε αμείωτη, αυξάνοντας μάλιστα το engagement. «Όσο περισσότερο ενημερώνονται οι εργαζόμενοι για τον εταιρικό σκοπό, τόσο θα αυξάνονται τα επίπεδα δέσμευσης. Η διαφορετικότητα, πλέον, δεν αρκεί. Χρειάζεται να πετύχουμε τη συμπερίληψη, ώστε κάθε εργαζόμενος να ξεδιπλώσει τις δυνατότητές του και όλοι μαζί να συνεργάζονται αρμονικά». Τέλος, τέθηκε το ζήτημα της εμπιστοσύνης. «Πείτε στους εργαζόμενους τι χρειάζεται να κάνουν και όχι πώς να το κάνουν και εκείνοι θα βρουν τον τρόπο».

ΑΝΑΓΚΑΙΑ Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ
Στη μεγάλη σημασία του upskilling και του reskilling, αναφέρθηκε η Ιουλία Δεσποινούδη, Senior Pr. Manager, Learning & Development, Pfizer, Center for Digital Innovation (CDI). «Το 50% των δεξιοτήτων σε ζήτηση σήμερα, δεν υπήρχε στη λίστα πριν από τρία χρόνια, ενώ το 50% των σημερινών εργαζομένων θα χρειαστεί reskilling μέχρι το 2025», τόνισε. Το L&D μπορεί να αποτελέσει το όπλο μιας εταιρείας να ανταπεξέλθει στις καταιγιστικές αλλαγές που συμβαίνουν καθημερινά, υποστήριξε η ίδια, ενώ εξήγησε πως υπάρχουν 3 σημεία «κλειδιά» για το L&D: «Θα πρέπει να καλλιεργήσουμε μια κουλτούρα όπου η εργασία και η εκπαίδευση θα είναι άρρηκτα συνδεδεμένες. Το δεύτερο σημείο αφορά στο πώς ενδυναμώνουμε τους ανθρώπους, ώστε να θέλουν να αναπτύσσουν τον εαυτό τους και έτσι να μπορούν να προσαρμόζονται στις ραγδαίες αλλαγές. Το τρίτο σημείο, είναι πώς μπορεί η εταιρεία να παράσχει εκπαιδεύσεις που να υποστηρίζουν αυτή τη ραγδαία αλλαγή». «Οι οργανισμοί που εστιάζουν στην εκπαίδευση, είναι οι επιτυχημένοι οργανισμοί», κατέληξε.

ΤΟ METAVERSE ΚΑΘΟΡΙΖΕΙ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
Τις προκλήσεις, αλλά και τις ευκαιρίες που φέρνει η χρήση της τεχνολογίας στην εργασία παρουσίασε ο Dr. Nikolaos Mavridis, PhD MIT, Academic and Consultant in Artificial Intelligence. Ο ομιλητής αναφέρθηκε στα σημεία που οι μηχανές υπερτερούν έναντι των ανθρώπων και σε εκείνα που οι άνθρωποι υπερτερούν έναντι των μηχανών. «Ο συνδυασμός των δύο, μπορεί να φέρει καλύτερα αποτελέσματα από ότι το καθένα ξεχωριστά», τόνισε και εξήγησε πως: «Το μυστικό δεν είναι να αντικατασταθεί το ανθρώπινο στοιχείο, αλλά οι εταιρείες να βρουν τα κατάλληλα συμπληρωματικά καθήκοντα για αυτούς». Την ίδια στιγμή, «όπως όλα δείχνουν, στη νέα εποχή του metaverse θα επικρατήσουν υβριδικές ομάδες, αποτελούμενες και από ανθρώπους και από μηχανές». Το μετα-σύμπαν θα αποτελεί ένα ολοκληρωμένο περιβάλλον, όπου οι χρήστες θα μπορούν να κάνουν σχεδόν τα πάντα: να συνεργάζονται, να επικοινωνούν και να δημιουργούν. Επιπλέον, ο Dr. Ν. Mavridis αναφέρθηκε στα ζητήματα ηθικής και εργατικού δικαίου που φέρνει μαζί της η νέα εικονική πραγματικότητα, ενώ εστίασε και στο ζήτημα της ιδιωτικότητας των εργαζομένων σε ένα τέτοιο περιβάλλον. Ταυτόχρονα, ο ομιλητής υποστήριξε πως το metaverse θα αναδιαμορφώσει τις περισσότερες από τις υπάρχουσες θέσεις εργασίας, ενώ ταυτόχρονα θα «επιβάλλει» τη δημιουργία νέων, που μέχρι σήμερα δεν έχουμε καν φανταστεί (π.χ. χειρουργός μνήμης). Κλείνοντας, αναφέρθηκε και στο skillset των εργαζομένων στο μετά σύμπαν: «Η ανάγκη για κοινωνικές και συναισθηματικές δεξιότητες θα αυξηθεί, ενώ η ανάγκη για τεχνολογικές δεξιότητες σχεδόν θα διπλασιαστεί».

ΑΝΑΓΚΑΙΑ Η ΑΠΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ
«Ο ψηφιακός μετασχηματισμός των επιχειρήσεων παίζει σημαντικό ρόλο στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού», τόνισε ο Στράτος Αμπανός, Business Development, DIS, στην έναρξη της ομιλίας του. Σε αυτό το πλαίσιο, ο Στ. Αμπανός παρουσίασε το παράδειγμα του ομίλου Olympia και τον τρόπο που διαχειρίστηκε τις προκλήσεις του σύγχρονου περιβάλλοντος. «Στόχος του οργανισμού ήταν να απλοποιήσει τις διαδικασίες που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό, να ενσωματώσει προγράμματα και να τους παρέχει μια κουλτούρα ενδυνάμωσης. Για αυτό προχώρησε στην υλοποίηση του συστήματος Microsoft Dynamics 365 Human Resources, με την DIS ως συνεργάτη», σημείωσε. «Το σύστημα βοήθησε στον εξορθολογισμό των διαδικασιών και στην αύξηση της αποτελεσματικότητας του ομίλου, δημιουργώντας μια ευέλικτη και υψηλής απόδοσης κουλτούρα και ένα καινοτόμο περιβάλλον εργασίας, μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι μπορούν να εξελιχθούν και να αναδείξουν τις δεξιότητες και τα ταλέντα τους» κατέληξε ο ίδιος.

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟΣ Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΨΗΦΙΑΚΟΥ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ
Στον ψηφιακό μετασχηματισμό επικεντρώθηκε στην ομιλία της η Rajamma Krishnamurthy, Sr. Director HR Technology, Microsoft. «Κάθε εταιρεία θα πρέπει να χαράξει τη δική της στρατηγική για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της. Μην σκέφτεστε τι έκανε η Google ή η Microsoft. Αναζητήστε τι χρειάζεται να γίνει για το δικό σας ανθρώπινο δυναμικό, την εταιρεία και το μέλλον σας», τόνισε. «Οι δεξιότητες που θα απαιτούνται στο μέλλον αλλάζουν. Οι εταιρείες θα πρέπει να βρουν τρόπους που θα τις βοηθήσουν να αποκτήσουν ευελιξία απέναντι στις προκλήσεις και να διασφαλίσουν ότι μπορούν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τα απαραίτητα ταλέντα».
Στη συνέχεια, αναφέρθηκε στο σχέδιο ένταξης στον ψηφιακό μετασχηματισμό, στη συλλογή των στοιχείων και τη δημιουργία καλών analytics και insights. Τέλος, η ομιλήτρια επικεντρώθηκε στη μέτρηση της επιτυχίας του ψηφιακού μετασχηματισμού, η οποία πρέπει να πραγματοποιείται καθόλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής των εργαζομένων.

Ολυμπιακή Ζυθοποιία: Ζυθοποιούμε για ένα καλύτερο σήμερα και αύριο

Τα μέλη της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού της Ολυμπιακής Ζυθοποιίας μάς συστήνονται, ξεδιπλώνοντας την ανθρωποκεντρική προσέγγιση που χαρακτηρίζει την κουλτούρα της εταιρείας.

Κάθε μέλος της ΔΑΔ, από τον ρόλο του, έχει να διαχειριστεί διαφορετικές προκλήσεις. Η υγεία & ασφάλεια, ο ανοιχτός δίαυλος επικοινωνίας, η ενεργή συμμετοχή και η διάδραση, οι ευκαιρίες ανάπτυξης και εξέλιξης, η ενεργή προώθηση της διαφορετικότητας & συμπερίληψης και ο συνδυασμός ισορροπίας και ευεξίας στο εργασιακό περιβάλλον, είναι τα βασικά στοιχεία που συνθέτουν τον Σκοπό που υπηρετεί η Ολυμπιακή Ζυθοποιία: να «ζυθοποιεί για ένα καλύτερο σήμερα και αύριο»!

Αλίκη Γκοβόσδη, HR Director
«Στην Ολυμπιακή Ζυθοποιία, βασική πηγή έμπνευσης και κινητήρια δύναμη πίσω από κάθε μας δραστηριότητα, είναι οι άνθρωποί μας. Ο καθένας ξεχωριστά, από τη θέση και τον ρόλο του, σε όποιο μέρος της χώρας κι αν βρίσκεται, «ζυθοποιεί» καθημερινά με τον δικό του τρόπο, ώστε να παράγουμε αγαπημένα brands, να εξελισσόμαστε, να καινοτομούμε και να δίνουμε δυναμικά το παρών στην αγορά μας. Και είναι η προσπάθεια και η μοναδική πινελιά του καθενός που, στο τέλος, δίνουν ζωή στον εταιρικό μας Σκοπό.
Γι’ αυτό και από την πλευρά μας, επιδιώκουμε όχι μόνο να διασφαλίσουμε τις υπάρχουσες συνθήκες, αλλά και να δημιουργούμε συνεχώς νέες ευκαιρίες, που συνδυάζουν ένα σύγχρονο και ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον με την ανάπτυξη, την πρόοδο και την ευημερία των ανθρώπων μας, τόσο σε επαγγελματικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο.

Ένα ελκυστικό περιβάλλον εργασίας με την υγεία και ασφάλεια ως βασική προτεραιότητα σε όλες μας τις εγκαταστάσεις, ανοιχτή επικοινωνία από και προς όλους με απόλυτη ελευθερία έκφρασης, σταθερή επένδυση στην εκπαίδευση και περαιτέρω ανάπτυξη ταλέντων και δεξιοτήτων, δίκαιη αξιολόγηση βάσει αδιάβλητων διαδικασιών, διαρκή προώθηση της πολυμορφίας και της συμπερίληψης και έμφαση σε πρωτοβουλίες που ευνοούν την ισορροπία μεταξύ σωματικής και ψυχικής υγείας, βρίσκονται στην κορυφή της agenda μας, αποτελώντας, παράλληλα, προκλήσεις που καθημερινά διαχειριζόμαστε με πάθος και θετική διάθεση!».

Χαράλαμπος Λάγιος, HR BP Commercial & Support Functions & Performance Management Specialist
«Σε έναν οργανισμό, όπως η Ολυμπιακή Ζυθοποιία, που δραστηριοποιείται σε μια ιδιαίτερα απαιτητική αγορά, ο ρόλος του HR Business Partner περιλαμβάνει καθημερινές προκλήσεις αλλά και πολλές στιγμές χαράς και ικανοποίησης. Ένας από τους βασικούς στρατηγικούς μας στόχους, ως τμήμα, αποτελεί η στελέχωση και κάλυψη των νέων ρόλων και αναγκών που δημιουργούνται, εκ των έσω. Να δίνουμε, δηλαδή, στους ανθρώπους μας την ευκαιρία να ξεδιπλώσουν αλλά και να καλλιεργήσουν περαιτέρω hard & soft skills, να αξιοποιήσουν τα ταλέντα και τις δεξιότητές τους, να εξελιχθούν σε νέες θέσεις και ρόλους. Πρόκειται για μια δυναμική διαδικασία, που βρίσκεται διαρκώς σε εξέλιξη και αφορά στην ανάπτυξη και ανάδειξη των ανθρώπων μας, σε συνδυασμό με την ενίσχυση του αποτυπώματός μας στην αγορά.

Χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα εργαλεία και ακολουθώντας σαφείς και διαφανείς διαδικασίες, επενδύουμε συνειδητά στο ανθρώπινο δυναμικό μας, γι’ αυτό και τα “success stories” των ανθρώπων μας ποικίλουν, με σημαντικά αποτελέσματα σε διαφορετικές θέσεις, ομάδες και τμήματα αλλά και χώρες στο σύνολο σχεδόν των αγορών που δραστηριοποιούμαστε ως Όμιλος».

Γαβριήλ Σακκίδης, Total Rewards Manager
«Με τους ανθρώπους μας συνεχώς στο επίκεντρο, δεν θα μπορούσαμε να μην εστιάζουμε στην υιοθέτηση και διατήρηση ενός δίκαιου και διαφανούς μοντέλου αμοιβών και παροχών, που βασίζεται στο “pay for performance”.

Ο σχεδιασμός ενός αξιοκρατικού και ταυτόχρονα σύγχρονου συστήματος μισθοδοσίας και παροχών, αποτελεί πρόκληση για όλες τις επιχειρήσεις. Γι’ αυτό και παρακολουθώντας συνεχώς τις εξελίξεις, όχι μόνο του κλάδου μας, αλλά και ευρύτερα της αγοράς, προσαρμοζόμαστε άμεσα στις συνεχώς μεταβαλλόμενες τάσεις και αυτοματοποιούμε ολοένα και περισσότερο τις διαδικασίες μας, επιλέγοντας να είμαστε αρκετά ανταγωνιστικοί συνολικά, σε σχέση με το benchmark της αγοράς.
Την ίδια στιγμή, οι συμπληρωματικές παροχές και τα προνόμια, αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο για την αύξηση της αποδοτικότητας, ειδικά όταν σχεδιάζονται βάσει συγκεκριμένου feedback που έχουμε λάβει από τους ίδιους τους εργαζόμενους».

Σωτήρης Τσουματίδης, Learning & Talent Development Supervisor
«Στις αρχές του 2020, κανένας από εμάς δεν θα μπορούσε να φανταστεί τη νέα πραγματικότητα που κληθήκαμε όλοι να διαχειριστούμε, τόσο στην προσωπική μας ζωή όσο και στον τρόπο που εργαζόμαστε. Έχοντας στις άμεσες προτεραιότητές μας τη διατήρηση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που αγκαλιάζει τους νέους συναδέλφους και τους εντάσσει ομαλά στον οργανισμό, τη συνεχή επαφή και αλληλεπίδραση με όλες τις διευθύνσεις και τα τμήματα και ιδιαίτερα των Πωλήσεων, σίγουρα, αποτέλεσε μια μεγάλη πρόκληση προς άμεση και συγχρόνως αποτελεσματική διαχείριση!

Παρά την αναγκαία απόσταση που έπρεπε να διατηρηθεί, προχωρήσαμε σε ριζικό ανασχεδιασμό των digital εργαλείων μας και τολμώ να πω ότι υλοποιήσαμε επιτυχώς αρκετά και σημαντικά projects, μεταξύ των οποίων: ένα ολοκαίνουργιο, ολοκληρωμένο onboarding πρόγραμμα για τους νέους εργαζόμενους, το οποίο καλύπτει όλους τους τομείς, ενίσχυση των ψηφιακών εργαλείων μάθησης, μεταξύ των οποίων η πλήρης ψηφιακή μας βιβλιοθήκη, online trainings και sessions για το σύνολο των εργαζομένων μας, ψηφιακά tours στις εγκαταστάσεις μας, ακόμη και ψηφιακές επισκέψεις στην αγορά!
Και το σημαντικότερο για εμάς ήταν η απήχηση που είχε αυτή η προσπάθεια. Τα θετικά σχόλια και η μεγάλη ανταπόκριση των ανθρώπων μας, αποτέλεσαν τη μεγαλύτερη επιβεβαίωση του ότι κινηθήκαμε άμεσα και αποτελεσματικά προς τη σωστή κατεύθυνση».

Μαρία Μισιρλή, HR BP Supply Chain & Employee Relations Specialist
«Τις περισσότερες φορές, όταν κάποιος ακούει για Ανθρώπινο Δυναμικό, κάνει αυτομάτως τη σύνδεση με χαρούμενα πρόσωπα, αυτοματοποιημένα συστήματα, δομημένο περιβάλλον ή ακόμη και όμορφους, λειτουργικούς χώρους γραφείων. Ωστόσο, δεν είναι μόνο αυτά… ιδίως όταν έχεις να διαχειριστείς δύο μονάδες παραγωγής και τέσσερα κέντρα διανομής σε όλη την Ελλάδα. Και αυτό αποτελεί και για εμάς μια μεγάλη, καθημερινή πρόκληση!

Το να εξασφαλίσεις στο ακέραιο την υγεία και ασφάλεια των ανθρώπων, σε συνδυασμό με την απρόσκοπτη λειτουργία των εγκαταστάσεων, ιδίως σε συνθήκες πανδημίας, συνδυάζοντας την ευελιξία με τον απαραίτητο αυστηρό προγραμματισμό. Το να μετατρέψεις και κυρίως, να διατηρήσεις αμιγώς βιομηχανικούς χώρους, με δύσκολες και απαράβατες προδιαγραφές λειτουργίας σε περιβάλλοντα οικεία, όπου ο καθένας μπορεί να εκφραστεί ανοιχτά και ελεύθερα. Το να αναπτύξεις έναν ανοιχτό δίαυλο επικοινωνίας και να χτίσεις σχέσεις εμπιστοσύνης, ώστε να αφουγκραστείς και να συμβάλλεις σε κάθε προβληματισμό ή ανησυχία των εργαζομένων. Το να καταφέρεις, τελικά, να αποτελέσεις τον “συνδετικό κρίκο” μεταξύ όλων των εγκαταστάσεων και των ομάδων, ώστε να νιώθουν όλοι ότι, ουσιαστικά, αποτελούν αναπόσπαστο μέρος ενός οργανισμού που μοιράζεται και υπηρετεί τον ίδιο Σκοπό».

Έλενα Μαράκη, HR Operations Specialist
«Στη συνεχώς μεταβαλλόμενη καθημερινότητά μας, όπου ακόμη και ο πιο βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός είναι εύκολο να ανατραπεί, μεταξύ άλλων, ήρθε στο προσκήνιο και η σπουδαιότητα του ανθρώπινου παράγοντα, η σημασία της ασφάλειας, της ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, μεταξύ σωματικής και ψυχικής ευεξίας. Και σίγουρα αποτελεί πρόκληση, όταν αφορά στο σύνολο των εργαζομένων!

Γι’ αυτό και εντατικοποιήσαμε και εμπλουτίσαμε ανάλογες δράσεις μας, αξιοποιώντας, παράλληλα, νέα τεχνολογικά εργαλεία και υποδομές. Η ενίσχυση του καθεστώτος τηλεργασίας και η παροχή σχετικού εξοπλισμού, η λειτουργεία 24ωρης γραμμής ψυχολογικής υποστήριξης, η υλοποίηση σεμιναρίων για την ψυχική υγεία και διαχείριση του άγχους, η παροχή ολοκληρωμένου προγράμματος wellness & wellbeing για τους εργαζόμενους και τα μέλη των οικογενειών τους και η συμμετοχή σε εθελοντικές δράσεις, αποτελούν ενδεικτικά παραδείγματα. Παράλληλα, επιδιώκουμε και την υλοποίηση ενεργειών στους χώρους εργασίας, όπως είναι χαρακτηριστικά τα “wellness breakfasts”, οι “εβδομάδες διατροφής” ή τα “Friday bars”, ώστε να υπάρχει δυνατότητα μεγαλύτερης αλληλεπίδρασης αλλά και να διανθίζεται η εργασιακή καθημερινότητα με ευχάριστες “νότες”.
Το να νιώθει χαρούμενος ένας εργαζόμενος με το περιβάλλον και τις συνθήκες εργασίας του, είναι πολύ σημαντικό και την ίδια στιγμή πολύ δύσκολο να επιτευχθεί. Γι’ αυτό και εμείς χτίζουμε καθημερινά προς αυτήν την κατεύθυνση».