Συντάκτης: HR Professional Editor

Προστασία εργαζομένων: Αντιμετώπιση παρενόχλησης από πελάτες μέσω της ΔΑΔ

Posted on by HR Professional Editor

Στον σύγχρονο χώρο εργασίας, τα «εγκλήματα» δεν περιορίζονται πάντα στις παραδοσιακές έννοιες της κλοπής ή της απάτης. Η λεκτική κακοποίηση, ο εκφοβισμός και η σεξουαλική παρενόχληση από πελάτες αποτελούν επιδημικά προβλήματα στον τομέα των υπηρεσιών, εξίσου επιζήμια για τη φήμη ενός οργανισμού και για το ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού της.

Πρόσφατη έρευνα αναλύει και χαρακτηρίζει τέτοιες συμπεριφορές ως «καθημερινά εγκλήματα» προς την ασφάλεια των εργαζομένων πρώτης γραμμής. Δυστυχώς, αυτά συχνά μένουν ανεπίλυτα, διαιωνίζοντας ένα τοξικό περιβάλλον, το οποίο το τμήμα ΔΑΔ καλείται να διορθώσει μέσω της προώθησης μίας ασφαλούς και με σεβασμό εργασιακής κουλτούρας.
Η κακοποίηση και η παρενόχληση των εργαζομένων εκδηλώνεται σε διάφορες μορφές (π.χ., λεκτική και φυλετική βία έως και σωματική επίθεση). Οι εργαζόμενοι πρώτης γραμμής είναι καθημερινά αποδέκτες τέτοιας καταχρηστικής συμπεριφοράς, παρ’ολα αυτά αδυνατούν να αντιδράσουν, φοβούμενοι κυρώσεις ή απόλυση, καθώς η υπηρεσιακή κουλτούρα του κλάδου έχει ως προτεραιότητα την ικανοποίηση του πελάτη με κάθε κόστος. Επομένως, σχετικά «εγκλήματα» συχνά δεν καταγγέλλονται, διαιωνίζοντας μία κουτούρα βίας και ατιμωρησίας.
Το βίωμα ή το άκουσμα τέτοιων περιστατικών μπορεί να προκαλέσει αισθήματα φόβου και άγχους στους εργαζομένους, υπονομεύοντας την ικανοποίηση από την εργασία και την παραγωγικότητά τους. Επιπλέον, η αποτυχία αντιμετώπισης αυτών των εγκλημάτων απο τη διοίκηση στέλνει το μήνυμα ότι η συμπεριφορά αυτή είναι ανεκτή ή ακόμη και επιδοκιμασμένη, ενθαρρύνοντας και διαιωνίζοντας μία προβληματική σχέση παροχής υπηρεσιών.

Ο ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΑΔ
Το τμήμα ΔΑΔ είναι επιφορτισμένο με τη διασφάλιση της ευημερίας των εργαζομένων και τη διατήρηση μίας υγιούς οργανωτικής κουλτούρας. Αρχικά, καλείται να αναπτύσσει ολοκληρωμένες πολιτικές και σαφείς κατευθυντήριες γραμμές για την πρόληψη και την αντιμετώπιση των εγκλημάτων βίας απο τρίτους στον χώρο εργασίας. Επιπλέον, συνιστάται η εκπαίδευση των εργαζομένων και στελεχών πρώτης γραμμής σχετικά με την αναγνώριση, πρόληψη και την αντιμετώπιση περί κακοποίησης και παρενόχλησης. Οι εν λόγω συνεδρίες στοχεύουν στην ενθάρρυνση των εργαζομένων να διεκδικούν τα δικαιώματά τους και να αναφέρουν περιστατικά κακοποίησης χωρίς τον φόβο αντιποίνων. Επιπλέον, η ΔΑΔ θα πρέπει να διεξάγει ενδελεχείς και αμερόληπτες έρευνες για τη συλλογή αποδεικτικών στοιχείων και τον καθορισμό των κατάλληλων ενεργειών. Θα πρέπει επίσης, να παρέχει υπηρεσίες υποστήριξης στα θύματα, συμπεριλαμβανομένης της πρόσβασης σε συμβουλευτική και νομική βοήθεια καθώς και σε εναλλακτικές ρυθμίσεις εργασίας, εάν κρίνεται απαραίτητο. Αυτό διασφαλίζει ένα αίσθημα εκτίμησης και υποστήριξης προς τους εργαζομένους.

Η καλλιέργεια μίας κουλτούρας σεβασμού, συμμετοχικότητας και υπευθυνότητας εντός του οργανισμού αποτελεί μία κύρια αρμοδιότητα της ΔΑΔ. Με την προώθηση της ανοιχτής επικοινωνίας, της ενσυναίσθησης και της μηδενικής ανοχής σε κακοποιητικές συμπεριφορές, η ΔΑΔ μπορεί να διασφαλίσει ένα περιβάλλον εργασίας όπου παρόμοια εγκλήματα είναι λιγότερο πιθανό να συμβούν, και πιθανότερα να αντιμετωπιστούν γρήγορα και αποτελεσματικά.

Συμπερασματικά, τα καθημερινά «εγκλήματα» στον χώρο εργασίας, όπως η κακοποίηση και η παρενόχληση εργαζομένων απο πελάτες, αποτελούν σημαντικές προκλήσεις για την οργανωτική ακεραιότητα και την ευημερία αυτών. Εξουσιοδοτώντας τη ΔΑΔ να λαμβάνει προληπτικά μέτρα για την αντιμετώπιση αυτών των ζητημάτων, οι εταιρείες μπορούν να δημιουργήσουν ασφαλέστερα και πιο παραγωγικά εργασιακά περιβάλλοντα.

INFO
Η έρευνα με τίτλο «Customer abuse and harassment in the hospitality industry: the immersion of an everyday workplace crime» πραγματοποιήθηκε από τους:
Φώτιος Μητσάκης, Επίκουρος Καθηγητής ΔΑΔ, Nottingham Trent University
Αναστάσιος Χατζησολωμού, Αναπληρωτής Καθηγητής Εργασιακών Σχέσεων και ΔΑΔ, University of Strathclyde
Αμαίρισα Κούκη, Επίκουρη Καθηγήτρια Οικονομικών, Nottingham Trent University

Mπορείτε να διαβάσετε περισσότερα εδώ: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/13683500.2024.2342397

Πείθοντας τον CEO να επενδύσει στην Ευεξία

Posted on by HR Professional Editor

Πολλοί ηγέτες, αν και αναγνωρίζουν τα οφέλη των wellbeing προγραμμάτων, διστάζουν να επενδύσουν σε αυτά, λόγω αμφιβολιών για τη μακροχρόνια αξία τους. Ακoλουθούν πρακτικοί τρόποι για τη μέτρηση της απόδοσης επένδυσης (roi), που αποδεικνύουν την ουσιαστική αξία τους.

Περίπου ένας στους πέντε HR Directors λένε ότι δεν μπορούν να μετρήσουν την απόδοση του προγράμματος ευεξίας τους. Για να ποσοτικοποιήσετε την απόδοση τους: αύξηση παραγωγικότητας+εξοικονόμηση διαχείρισης ταλέντων + εξοικονόμηση υγειονομικής περίθαλψης – κόστος προγράμματος ευεξίας.

ΜΕΤΡΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ
Οι φόρμουλες παραγωγικότητας σάς επιτρέπουν να αναλύετε πόση αξία παράγουν οι εργαζόμενοι για την εταιρεία. Ενώ οι μεταβλητές που χρησιμοποιούνται σε αυτές τις φόρμουλες ποικίλλουν ανά κλάδο, ο γενικός τύπος παραγωγικότητας είναι: Productivity = output / input. Το αποτέλεσμα μπορεί να καθοριστεί από τους κύριους δείκτες απόδοσης (KPIs) της εταιρείας σας.
Έσοδα ανά εργαζόμενο: Πάρτε τα έσοδα του τελευταίου έτους και διαιρέστε τα με τον αριθμό των εργαζομένων. Το αποτέλεσμα θα σας ενημερώσει πόσα έσοδα παράγονται, κατά μέσο όρο, ανά εργαζόμενο.
Κέρδος ανά εργαζόμενο: Διαιρέστε το καθαρό ετήσιο εισόδημα με τον αριθμό των εργαζομένων. Αν το κέρδος ανά εργαζόμενο αυξάνεται μετά την εφαρμογή ενός προγράμματος ευεξίας, αυτό υποδηλώνει ότι η πρωτοβουλία μπορεί ήδη να αποδίδει.

ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΗΣΕΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Τα ανταγωνιστικά προνόμια ευεξίας προσελκύουν νέα ταλέντα και παρατείνουν την παραμονή των εργαζομένων.
Candidate pipeline: Αθροίστε τον αριθμό βιογραφικών που λαμβάνετε για τις ανοιχτές θέσεις εργασίας σας. Θυμηθείτε: 62% των εργαζομένων λένε ότι η ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού είναι καθοριστικός παράγοντας για το αν θα κάνουν αίτηση για μία νέα δουλειά. Η διαφήμιση του προγράμματος ευεξίας στις αγγελίες εργασίας μπορεί να αυξήσει τον αριθμό των υποψηφίων που λαμβάνετε για κάθε θέση, άρα έχετε μεγαλύτερη «δεξαμενή ταλέντων».
Hiring cost. Έρευνες δείχνουν ότι κοστίζει από 6-9 μήνες του μισθού ενός εργαζομένου για να τον αντικαταστήσετε. Τα προγράμματα ευεξίας μπορούν να μειώσουν αυτό το κόστος, κάνοντας την εταιρεία σας πιο ελκυστική στους υποψήφιους, μειώνοντας τον χρόνο και το κόστος που δαπανάται για την εύρεση του κατάλληλου υποψηφίου.
Turnover rate. Το ποσοστό που αποχωρεί μπορεί να μειωθεί ως αποτέλεσμα ενός προγράμματος ευεξίας, καθώς αυτά βελτιώνουν την ικανοποίηση των εργαζομένων και οι άνθρωποι είναι λιγότερο πιθανό να αναζητήσουν νέα θέση όταν είναι ικανοποιημένοι.
Retention rate. Πάρτε τον μέσο αριθμό των εργαζομένων σε μία δεδομένη περίοδο και αφαιρέστε τον αριθμό αυτών που αποχώρησαν. Τέλος, διαιρέστε με τον μέσο αριθμό των εργαζομένων στην εταιρεία. Τα προγράμματα ευεξίας μπορούν να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους να παραμείνουν, προάγοντας μία υποστηρικτική, υγιή κουλτούρα.

ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΗΣΕΩΝ ΥΓΕΙΟΝΟΜΙΚΗΣ ΠΕΡΙΘΑΛΨΗΣ
Αυτή είναι μία από τις πιο απτές μετρήσεις για την καταγραφή της επιτυχίας του προγράμματος ευημερίας. Η πλειοψηφία των εργοδοτών στη Β. Αμερική εξοικονομεί $3 σε έξοδα υγειονομικής περίθαλψης για κάθε $1 που επενδύουν σε ένα πρόγραμμα ευεξίας. Οι ασφαλιστικές εταιρείες συνήθως στέλνουν τριμηνιαίες ή ετήσιες ενημερώσεις, συνοψίζοντας τις αξιώσεις που έγιναν. Αυτές οι αξιώσεις μπορούν να δώσουν πληροφορίες για άδειες ασθενείας ή απουσίες λόγω υγείας. Οι εργαζόμενοι, κατά μέσο όρο, χρησιμοποιούν δύο έως τρεις ημέρες άδειας ασθενείας ετησίως. Αν ο αριθμός αυτός στην εταιρεία σας είναι σημαντικά υψηλότερος, οι εργαζόμενοι σας θα επωφελούνταν πιθανότατα από επιπλέον υποστήριξη υγείας. Μπορεί επίσης να είναι χρήσιμο να προσέξετε τους λόγους πίσω από τις άδειες ασθένειας, όπως άγχος ή ζητήματα ψυχικής υγείας. Η κόπωση μόνο κοστίζει στις Αμερική περίπου $136,4 δισεκατομμύρια ετησίως. “Caring for your employees is not an expense, it’s an investment.» – Simon Sinek”

 

Επενδύστε στο προσωπικό brand των εργαζομένων

Posted on by HR Professional Editor

Στο ερώτημα «γιατί να επενδύσω στο προσωπικό brand των εργαζομένων;» η απάντηση είναι πολύ απλή: «Επειδή ωφελεί και την επιχείρηση. Μεταμορφώνει το σπουδαιότερο asset της σε branded asset!».

Δεν χρειάζεται να επιχειρηματολογήσει κάποιος για την αξία του branding. Χρειάζεται, ωστόσο, να διευρύνει το πεδίο εφαρμογής. Μετά το προϊόντικό, το corporate και το employer branding, έχει σειρά το προσωπικό, δηλαδή η διαμόρφωση brand για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά. Και είναι προς όφελος των επιχειρήσεων να επενδύσουν σε αυτό για πολλούς λόγους. Ας δούμε έξι από αυτούς:
1. Ενίσχυση του employer brand: Oι εργαζόμενοι είναι οι καλύτεροι πρεσβευτές μίας επιχείρησης στον χώρο εργασίας. Πολλοί αποδέχονται προτάσεις συνεργασίας από επιχειρήσεις ή θέλουν να εργαστούν σε αυτές επειδή γνωρίζουν κάποιον που ήδη εργάζεται εκεί και έχουν θετική εικόνα γι’ αυτόν. Όσο θετικότερη η εικόνα για τον «εργαζόμενο-influencer», τόσο θετικότερη η εικόνα και για την επιχείρηση.
2. Ενίσχυση του corporate brand: Σε άρθρο του Forbes με τίτλο «Why Now Is The Time To Invest In Your Employees’ Personal Brands», αναφέρεται ότι τα προωθητικά μηνύματα έχουν 561% περισσότερες πιθανότητες να φτάσουν στους πελάτες όταν προέρχοvται από κάποιον εργαζόμενο παρά από την επιχείρηση. Φανταστείτε, λοιπόν, τι θα συμβεί εάν είναι ισχυρό και το προσωπικό brand.
3. Κατανόηση σε βάθος: Ο αποτελεσματικότερος τρόπος για να μάθεις πραγματικά κάτι, είναι να έχεις υψηλή ανάμειξη με αυτό, δηλαδή να σε ενδιαφέρει προσωπικά. Όταν η εκπαίδευση αφορά στο προσωπικό brand, η θεωρητική γνώση εμπλουτίζεται με εμπειρικές προσλαμβάνουσες και η κατανόηση είναι βαθύτερη. Αυτό σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι θα μπορούν να καταλάβουν και να υπηρετήσουν αποτελεσματικότερα το brand της εταιρείας στον τομέα δραστηριότητάς τους.
4. Καλλιέργεια συνεργειών: Οι εργαζόμενοι -αργά ή γρήγορα- θα ασχοληθούν με το προσωπικό τους brand, είναι αίτημα της εποχής. Αν η επιχείρηση αναλάβει τον συντονισμό αυτής της διαδικασίας, τότε έχει τη δυνατότητα να τοποθετήσει την καλλιέργεια του προσωπικού brand στο πλαίσιο του εταιρικού ώστε να δημιουργηθούν με αυτό συνέργειες και όχι αντιφάσεις.
5. Βελτίωση της αποδοτικότητας: Ένα εταιρικό brand έχει από μόνο του ξεχωριστή, λογιστική αξία, συνιστά διακριτό περιουσιακό στοιχείο που καθιστά τα προϊόντα και τις υπηρεσίες πιο ανταγωνιστικά και δικαιολογεί υψηλότερη προτίμηση και τιμή. Το ίδιο συμβαίνει και με το προσωπικό brand. Είναι περιουσιακό στοιχείο για τον εργαζόμενο που θα τον βοηθήσει να κάνει αποτελεσματικότερα τη δουλειά του, όποια κι αν είναι αυτή.
6. Βελτίωση της εργασιακής ικανοποίησης: Ένα από τα σημαντικότερα οφέλη του personal branding είναι η αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων. Έχει ως βάση -όπως και στα εταιρικό/εργοδοτικό- τις αξίες, το όραμα, την προσωπικότητα και τις θεμελιώδεις ικανότητες, προάγει την αυθεντικότητα και τοποθετεί κάθε εργαζόμενο στη θέση στην οποία μπορεί να δώσει μεγαλύτερη αξία στους άλλους. Αποτέλεσμα αυτού είναι οι υψηλότερες αμοιβές, περισσότερες ευκαιρίες και μεγαλύτερη ικανοποίηση. Και φυσικά, αφοσιωμένους εργαζόμενους αφού η ικανοποίηση σχετίζεται θετικά με την πρόθεση παραμονής σε έναν εργοδότη.

Branding δεν ειναι η παρουσία στα social media
Ένα τελευταίο σημείο προσοχής. Brand-ing δεν είναι να αποκτήσουν όλοι οι εργαζόμενοι λογαριασμούς στα social media και να «υποχρεωθούν» να τα χρησιμοποιήσουν για επαγγελματικούς λόγους. Μεμονωμένα και επιφανειακά, έχει περισσότερες πιθανότητες να κάνει κακό και στους ίδιους και στις επιχειρήσεις.

SHORT BIO
Η Μαρίνα Ψιλούτσικου σπούδασε μάρκετινγκ και επικοινωνία, έκανε μεταπτυχιακές σπουδές στις επιστήμες των αποφάσεων και έχει διδακτορικό στη στρατηγική των επιχειρήσεων από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών όπου διδάσκει στρατηγική, μάρκετινγκ και ερευνητική μεθοδολογία. Είναι επιστημονικά υπεύθυνη του προγράμματος Personal Branding στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών. Το πρόγραμμα απευθύνεται σε μεμονωμένους επαγγελματίες αλλά υπάρχει η δυνατότητα εξατομίκευσης για επιχειρήσεις και οργανισμούς. Το 2022 δημιούργησε ένα κανάλι microlearning για θέματα προσωπικού μάρκετινγκ και διαχείρισης καριέρας.

 

Αξιολογήσεις απόδοσης: Ανταποκρίνονται τελικά στις προσδοκίες μας;

Posted on by HR Professional Editor

Ο στόχος της διαδικασίας αξιολόγησης απόδοσης, είναι να εκτιμήσει την απόδοση ενός εργαζόμενου κατά τη διάρκεια του έτους, συγκριτικά με τους στόχους που είχαν καθοριστεί νωρίτερα μέσα στη χρονιά. Αναγνωρίζει την εξαιρετική απόδοση και εντοπίζει τις περιοχές βελτίωσης στις οποίες χρειάζεται εστίαση.

Γιατί, λοιπόν, τόσοι πολλοί από εμάς φοβούνται αυτή την εποχή του χρόνου; Ο κύριος λόγος είναι ότι κανείς δεν θέλει να έχει «μέση απόδοση». Πολλά από τα συστήματα αξιολόγησης βαθμολογούν την απόδοση των ανθρώπων από το 1 έως το 5. Αυτό συνήθως μεταφράζεται σε:

1. Απόδοση πολύ κατώτερη των προσδοκιών. Πολλές φορές -σε αυτή την περίπτωση- υπάρχει η αίσθηση πως δεν θα έπρεπε καν να πραγματοποιείται η συνάντηση αξιολόγησης.
2. Απόδοση κατώτερη των προσδοκιών. Πολλοί προϊστάμενοι πραγματοποιούν τη διαδικασία στο τέλος του έτους και αξιολογούν τους εργαζόμενους ως κατώτερους των προσδοκιών, εκπλήσσοντάς τους δυσάρεστα. Αν κάτι τέτοιο πράγματι ισχύει, θα πρέπει να επισημαίνεται κατά τη διάρκεια του έτους και όχι στο τέλος του.
3. Απόδοση που ανταποκρίνεται στις προσδοκίες ή όπως κάποιοι το αποκαλούν, «μέση απόδοση». Ορισμένες εταιρείες χρησιμοποιούν καμπύλη κανονικής κατανομής, που σημαίνει ότι οι περισσότεροι υπάλληλοι θα βρίσκονται σε αυτό το σημείο, και αυτό είναι κάτι που κανείς δεν επιθυμεί.
4. Απόδοση ανώτερη των προσδοκιών. Αυτό είναι το σημείο που όλοι οι εργαζόμενοι θέλουν να βρίσκονται.
5. Απόδοση πολύ ανώτερη των προσδοκιών. Συνήθως δύσκολο να επιτευχθεί, είναι ελάχιστα τα άτομα που μπορούν να λάβουν αυτήν τη βαθμολογία.

Σε συνέπεια αυτού, ο εργαζόμενος δαπανά ενέργεια για να δικαιολογήσει γιατί είναι «4», παραθέτοντας ατελείωτα παραδείγματα. O προϊστάμενος, αντίστοιχα, δαπανά χρόνο προβλέποντας ότι ο υπάλληλός του θα περιμένει το «4» ενώ είναι «3», και αναζητά παραδείγματα για να επισημάνει καταστάσεις στις οποίες έχει ανταποκριθεί στις προσδοκίες και παραδείγματα που περιγράφουν πώς θα ήταν ένα «4» υπογραμμίζοντας πάνω σε τι πρέπει να δουλέψει για να φτάσει στο σημείο αυτό.

Το αποτέλεσμα; Πολλοί εργαζόμενοι ολοκληρώνουν την ετήσια αξιολόγηση νοιώθοντας υποτιμημένοι ή αδικημένοι, ενώ οι προϊστάμενοι αισθάνονται ότι δεν είναι αποτελεσματικοί στο να παρακινούν την ομάδα τους. Θα αποτελούσε μία λύση να καταργήσουμε τις αξιολογήσεις απόδοσης; Μάλλον όχι, καθώς πολλές από τις εταιρείες που τις έχουν καταργήσει, έχουν επαναφέρει μια εκδοχή τους.

Η λύση έγκειται στην ευθυγράμμιση των στόχων στην αρχή του έτους και στην τακτική αξιολόγηση της απόδοσης, ακόμα και κάθε μήνα, σε συναντήσεις όπου θα επισημαίνεται η καλή απόδοση και θα αναδεικνύονται οι εξαιρετικές συμπεριφορές, ώστε αυτές να ενισχύονται και να εξελίσσονται.

Το feedback με μορφή «σάντουιτς» (δηλαδή η παροχή αναπτυξιακού feedback ανάμεσα σε δύο σημεία θετικού feedback) δεν αποτελεί καλή πρακτική. Αφενός, ο εργαζόμενος την περιμένει και αφετέρου, υποβαθμίζει την αξία του θετικού feedback. Για την παροχή αναπτυξιακού feedback, είναι σημαντικό να υπάρχει σαφήνεια στα παραδείγματα που θα χρησιμοποιηθούν. Ποια ήταν η κατάσταση που ο συνεργάτης κλήθηκε να διαχειριστεί, ποια η συμπεριφορά που επέδειξε και ποια ήταν η επίδραση αυτής – στο σημείο αυτό σημαντικό είναι να του ζητηθεί να ανατρέξει σε αυτή και να την αξιολογήσει. Σιγουρευτείτε για το τι έχει ακούσει και κατανοήσει πριν φύγετε από τη συνάντηση. Πολλοί προϊστάμενοι πιστεύουν ότι έχουν μεταφέρει ένα συγκεκριμένο και ισχυρό μήνυμα, ενώ στην πραγματικότητα έχουν απλώς ωραιοποιήσει μία κατάσταση.

Όλοι μπορούμε να γίνουμε καλύτεροι στο να είμαστε πραγματικά σαφείς σχετικά με τις προσδοκίες μας, έχοντας ευθυγραμμίσει δείκτες απόδοσης (KPIs) και συμπεριφορές που μπορούν να μετρηθούν. Παρέχοντας περισσότερο θετικό και συγκεκριμένο αναπτυξιακό feedback και ταυτόχρονα ενημερώνοντας την ομάδα για την εξέλιξή της καθ’ όλη τη διάρκεια της χρονιάς, η αξιολόγηση της απόδοσης στο τέλος του έτους θα γίνει πολύ πιο εύκολη και πολύ πιο παραγωγική.

 

Το Ευ Ζην έρχεται μέσα από εκπαίδευση

Posted on by HR Professional Editor

Το Ευ Ζην αποτελεί ένα «δρόμο» διαφορετικό για κάθε άνθρωπο, που μας φέρνει όμως όλους μπροστά στην πρόκληση ανάπτυξης νέων δεξιοτήτων! Δεν είναι κάποια κατάσταση «καλοπέρασης» ή έλλειψης προβλημάτων, αλλά ένας «καλός», εξελικτικός τρόπος να βιώνουμε και να νοηματοδοτούμε τη ζωή και την εργασία.Αυτή είναι άλλωστε η φορά της βιώσιμης αλλαγής -από μέσα προς τα έξω- και ως εκ τούτου δεν έχει νόημα, ούτε αποτέλεσμα, όταν ψάχνουμε το ευ ζην κάπου έξω από εμάς.

Αντ’ αυτού, χρειάζεται να (επαν-)εκπαιδευτούμε ολιστικά, να δοκιμάζουμε, να παρατηρούμε και να γνωρίζουμε όλο και καλύτερα τον εαυτό μας· να είμαστε ανοιχτοί στην αναθεώρηση περιοριστικών πεποιθήσεων, πρόθυμοι για αλλαγή νοοτροπίας, δεκτικοί απέναντι στα συναισθήματά μας, αλλά και συμπονετικοί με τον εαυτό μας. Με αυτή την ολιστική οπτική και με έμφαση στην εκπαίδευση, το Εγχείρημα Χείρωνας σχεδιάζει, αναπτύσσει και διοργανώνει προγράμματα ενδυνάμωσης, προσωπικής ανάπτυξης, αυτοβελτίωσης, ενσυνείδητης & εγκάρδιας ηγεσίας, τα οποία αποτελούν εργαλεία για το «Ευ Ζην» και το μέλλον της Εργασίας!

Όταν μιλάμε για Ευ Ζην -ειδικά στην Ελλάδα- η αφετηρία δεν μπορεί παρά να είναι η αρχαιοελληνική παράδοση και ιστορία. Το «Ευ Ζην» άλλωστε, ως όρος και ως έννοια, προέρχεται από την αρχαία Ελλάδα και έχει εξέχουσα θέση στον ελληνικό πολιτισμό. Όλοι γνωρίζουμε τη ρήση του Μεγάλου Αλεξάνδρου «Στους γονείς οφείλομεν το ζην, στους δε διδασκάλους το ευ ζην».

Το «wellbeing» στον χώρο εργασίας
Είτε αποκαλείται ευημερία, είτε ευεξία, το «wellbeing» στον χώρο εργασίας, δεν μπορεί να αποσυνδεθεί από το Ευ Ζην, την ευζωία και ευδαιμονία – ένα στόχο που διαπερνά όλες τις εποχές και τους πολιτισμούς, αποτελώντας το κύριο σημείο αναφοράς για την ποιότητα μίας ικανοποιητικής ζωής.

Προφανώς, η ευζωία αφορά στην ανθρώπινη ζωή στην ολότητά της και δεν θα είχε -ίσως- νόημα να διαχωριστεί αυστηρά σε wellbeing στην εργασία, την προσωπική ζωή ή αλλού, αφού όλοι οι τομείς της ζωής αποτελούν συγκοινωνούντα δοχεία. Υπό αυτή την έννοια, η «ευημερία στο χώρο εργασίας» αναφέρεται πολύ περισσότερο στη συμβολή της εργασίας στον ευρύτερο στόχο μίας πλήρους, δημιουργικής και ισορροπημένης ζωής. Ταυτόχρονα, υποδηλώνει ότι η εργασία δε θα πρέπει να γίνεται εμπόδιο στην ευζωία – ένα φαινόμενο που δυστυχώς συναντάται συχνά. Σε τέτοιες περιπτώσεις υφίσταται μία κατάσταση lose – lose, για τον άνθρωπο και για τον οργανισμό στον οποίο αυτός μετέχει.

Είναι, λοιπόν, ευχής έργο ότι σήμερα γίνεται τόσος λόγος για την ευζωία, την ευημερία ή την ευεξία και το τι μπορούμε να κάνουμε, ώστε η εργασία να αποτελεί παράγοντα που ενισχύει την ευζωία των ανθρώπων, ή τουλάχιστον να σταματήσει να την αναστέλλει. Και ίσως χρειαστούμε λίγη υπομονή ακόμη, έως ότου η ευχή γίνει πραγματικότητα. Οργανισμοί και επιχειρήσεις καλούνται τώρα να παρέμβουν δυναμικά, για να διορθώσουν κακώς κείμενα και να αντιστρέψουν καταστάσεις, από τις οποίες αργά ή γρήγορα όλοι βγαίνουν χαμένοι.

Η πανδημία φαίνεται ότι λειτούργησε καταλυτικά, για να βρούμε και πάλι αξία στο «ευ» της ζωής. Ας μην λησμονούμε, επίσης, ότι κάθε άνθρωπος ξεχωριστά φέρει το δικό του μερίδιο ευθύνης, για την αναζήτηση του «ευ» -στη δική του ζωή και για την επιλογή μιας εργασίας, η οποία τον ικανοποιεί.

Στόχος μας, η ολιστική προσέγγιση της ευημερίας
Κακά τα ψέματα: η ευημερία, η ευεξία και η  ευζωία κερδίζονται και έχουν το δικό τους  κόπο και δρόμο. Δεν έρχονται ούτε με μασάζ, ούτε απλώς μέσω σωματικής άσκησης  και υγιεινής διατροφής, χωρίς να θέλω να  υποβιβάσω τη σημασία της φροντίδας του  σώματος. Εμείς πορευόμαστε προς το «ευ»  της ζωής, όταν πορευόμαστε συνειδητά και  όταν είμαστε διατεθειμένοι να εξελιχθούμε και συχνά να ξεβολευτούμε.

 

Ο Όμιλος ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ δημιουργεί την Ακαδημία KAIZEN

Posted on by HR Professional Editor

Ο Όμιλος ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ πρωτοπορεί και δημιουργεί την Ακαδημία KAIZEN, η οποία απορρέει από την ομώνυμη ιαπωνική φιλοσοφία, έχοντας στόχο την ανάπτυξη των εργαζομένων του στον τομέα των πωλήσεων και της εξυπηρέτησης πελατών, ενώ ταυτόχρονα προωθεί μία κουλτούρα συνεχούς βελτίωσης.

Η Ακαδημία KAIZEN αναπτύχθηκε αρχικά για τον Κλάδο της SIXT. Στόχος είναι η ανάδειξη εργαζομένων με υψηλή απόδοση στον τομέα των πωλήσεων και της εξυπηρέτησης πελατών, οι οποίοι λειτουργούν ως Ambassadors και αποστέλλονται, για συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα, σε χώρους εργασίας (Σταθμούς) στους οποίους έχει αναγνωριστεί ότι υπάρχει περιθώριο ανάπτυξης. Εκεί, έχουν τη δυνατότητα να μεταλαμπαδεύσουν τις γνώσεις τους, να μοιραστούν και να εφαρμόσουν βέλτιστες πρακτικές πωλήσεων και εξυπηρέτησης πελατών και να πετύχουν εξαιρετικά αποτελέσματα.
Η Ακαδημία KAIZEN έχει ως σκοπό την:

  • Ενίσχυση των επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων.
  • Προώθηση της ανταλλαγής βέλτιστων πρακτικών σε πωλήσεις και εξυπηρέτηση πελατών.
  • Δημιουργία μίας κουλτούρας μάθησης και συνεχούς βελτίωσης.
  • Ανάπτυξη των πωλήσεων.

Η επιτυχία του πιλοτικού προγράμματος που ξεκίνησε το 2021, οδήγησε στην ανάπτυξη μίας ολοκληρωμένης Ακαδημίας KAIZEN που απαρτίζεται από τα παρακάτω στάδια:

  • Αναγνώριση χαρακτηριστικών που οδηγούν τους εργαζόμενους σε εξαιρετική απόδοση και δημιουργία προφίλ του επιτυχημένου KAIZENer.
  • Καθορισμός κριτηρίων επιλογής συμμετεχόντων.
  • Διεξαγωγή Κέντρου Αξιολόγησης υποψηφίων.
  • Σχεδιασμός εκπαιδευτικού περιεχομένου.
  • Σχεδιασμός προγράμματος ένταξής των συμμετεχόντων στον Σταθμό προορισμού και αποστολή.
  • Πρόγραμμα Επιβράβευσης για την ανάπτυξη των πωλήσεων και της εξυπηρέτησης πελατών.
  • Πρωτοπορία της Ακαδημίας είναι η αναγνώριση του προφίλ του επιτυχημένου KAIZENer, η οποία έγινε μέσω:
  • Συνεντεύξεων με Key stakeholders.
  • Διεξαγωγής Κέντρου Ανάπτυξης.
  • Σχεδιασμού του προφίλ με χρήση ψυχομετρικών εργαλείων.

Οι KAIZENers έχουν την ευκαιρία να συμμετέχουν σε ένα ειδικά σχεδιασμένο πρόγραμμα εκπαίδευσης, που έχει δημιουργηθεί σε συνεργασία με εξωτερικό συνεργάτη. Το πρόγραμμα περιλαμβάνει την ανάπτυξη τεχνικών πωλήσεων και εξυπηρέτησης πελάτων, την προσαρμοστικότητα, την ανθεκτικότητα και την μετάδοση γνώσης. Ολοκληρώνεται με την παροχή ατομικού Coaching Session για την περαιτέρω ανάπτυξη συγκεκριμένων δεξιοτήτων. Το Πρόγραμμα επαναλαμβάνεται κάθε έτος και εμπλουτίζεται με νέες θεματικές ενότητες.

Στα τρία χρόνια λειτουργίας της Ακαδημία KAIZEN, παρατηρήθηκε:

  • Εκτόξευση οικονομικών αποτελεσμάτων και αύξηση του αποτυπώματος μας στον Κλάδο της Κίνησης.
  • Μεγιστοποίηση της Ικανοποίησης πελατών.
  • Ανάπτυξη δεξιοτήτων του προσωπικού και δημιουργία πλάνου καριέρας.
  • Ενίσχυση της αυτοπεποίθησης του προσωπικού για τις ικανότητες του.

Η Ακαδημία KAIZEN θεωρείται βέλτιστη πρακτική για τον Όμιλο ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ και τα επόμενα βήματα είναι η εφαρμογή της και σε άλλους Κλάδους. Ο Όμιλος ΜΟΤΟΔΥΝΑΜΙΚΗ, ένα από τα καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα στην Ελλάδα (Best Workplaces Hellas 2024 στην κατηγορία 250+ εργαζόμενοι), με συνέπεια στις Αξίες του -Ακεραιότητα, Εμπιστοσύνη, Σεβασμό, Αριστεία- μέσω της Ακαδημίας KAIZEN κάνει πράξη ακόμα μία φορά το όραμά του, το οποίο είναι η δέσμευσή μας να καλλιεργούμε ένα περιβάλλον όπου η καινοτομία και η αριστεία ανθίζουν, δίνοντας στους ανθρώπους μας τα εργαλεία να αναπτυχθούν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους.

Ανάπτυξη ομάδας Task Force για την ψυχική υγεία

Posted on by HR Professional Editor

Καθώς η ψυχική υγεία αποτελεί κρίσιμη πτυχή της συνολικής ευεξίας (wellbeing) των εργαζομένων, πολλοί οργανισμοί αναγνωρίζουν την ανάγκη δημιουργίας ειδικών συστημάτων φροντίδας και υποστήριξης. Για να λειτουργούν τα συστήματα πιο αποτελεσματικά, σημαντικός παράγοντας είναι η δημιουργία Ομάδας Task Force για την ψυχική υγεία.

Η ομάδα Task Force για την ψυχική υγεία είναι μία ομάδα εργασίας εντός του οργανισμού, που επικεντρώνεται σε πρωτοβουλίες για την ψυχική ευεξία, η οποία μπορεί να διαδραματίσει καθοριστικό ρόλο στην προώθηση ενός υποστηρικτικού εργασιακού περιβάλλοντος και στη διασφάλιση της πρόσβασης των εργαζομένων στους απαραίτητους πόρους. Αποτελείται από εργαζόμενους διαφορετικών τμημάτων και επιπέδων του οργανισμού, για την ανάπτυξη, εφαρμογή και παρακολούθηση των δράσεων για τη φροντίδα της ψυχικής υγείας και ευεξίας.

Για την επιτυχημένη ανάπτυξη μίας ομάδας Task Force για την ψυχική υγεία, απαιτούνται:

1.H δέσμευση και η συνεχής υποστήριξη από την ανώτερη Διοίκηση.
2.Η συγκρότηση της ομάδας με μέλη που -ενδεικτικά- μπορεί να είναι στελέχη του HR και του τμήματος Υγείας και Ασφάλειας, στελέχη από τη Διοίκηση, ο ιατρός εργασίας και εκπρόσωπος του εξωτερικού παρόχου με τον οποίο συνεργάζεται ο οργανισμός για τα θέματα υποστήριξης της ψυχικής υγείας, ο οποίος έχει και την εμπειρία και εξειδίκευση σε τέτοια θέματα.

Βασικές ευθύνες και αρμοδιότητες της ομάδας Task Force περιλαμβάνουν:

  • Την ανάπτυξη ενός ξεκάθαρου Mission Statement, που ευθυγραμμίζεται με τις αξίες και τους στόχους του οργανισμού.
  • Τη συλλογή δεδομένων για να κατανοηθούν οι πραγματικές ανάγκες και οι προκλήσεις των εργαζομένων γύρω από την ψυχική υγεία και ευεξία τους.
  • Την ανάλυση των δεδομένων και την ανάπτυξη ενός στρατηγικού σχεδίου δράσης με σαφείς στόχους, συγκεκριμένες πρωτοβουλίες και χρονοδιαγράμματα.
  • Τη συνεργασία με τα αρμόδια τμήματα για την εφαρμογή προγραμμάτων και εργαλείων υποστήριξης, όπως τα Employee Assistance Programs (EAP), εκπαιδευτικές δράσεις και συναφείς υπηρεσίες.
  • Την ανάπτυξη πολιτικών στον τομέα ευεξίας και συνεργασία για την ενσωμάτωσή τους στις οργανωσιακές πολιτικές και διαδικασίες.
  • Τη διασφάλιση της δημιουργίας ενός υποστηρικτικού περιβάλλοντος με ανοικτό διάλογο και επικοινωνία σε θέματα ψυχικής υγείας.
  • Την ευαισθητοποίηση σε θέματα ψυχικής υγείας και τη διασφάλιση της εκπαίδευσης των στελεχών στην αποτελεσματική ενίσχυση της ευεξίας των ομάδων τους.
  • Την αξιολόγηση των δράσεων μέσω ανατροφοδότησης από εργαζομένους & παρόχους για τη συνεχή βελτίωσή τους.

Τα οφέλη από τη σύσταση μιας ομάδας Task Force είναι πολλαπλά. Ενδεικτικά:

  • Η πρόληψη και η αντιμετώπιση των προκλήσεων ψυχικής υγείας πριν αυτές κλιμακωθούν και αποτελέσουν ρίσκο.
  • Η συμβολή στη μείωση του στίγματος γύρω από τη ψυχική υγεία.
  • Η βελτίωση της συνολικής ευεξίας των εργαζομένων, με αποτέλεσμα αυξημένη εργασιακή ικανοποίηση, δέσμευση και αποτελεσματικότητα.
  • Η αποδοχή της διαφορετικότητας, με τη δημιουργία ενός υποστηρικτικού και χωρίς αποκλεισμούς εργασιακού περιβάλλοντος.
  • Η ενίσχυση της φήμης του οργανισμού ως υπεύθυνου εργοδότη για την προσέλκυση και διακράτηση ταλέντων.

Η δημιουργία μίας ομάδας Task Force για την ψυχική υγεία είναι ένας στρατηγικός τρόπος για να δώσουν οι οργανισμοί προτεραιότητα στην ευεξία των εργαζομένων τους. Αναπτύσσοντας μία τέτοια ομάδα, αφοσιωμένη σε αυτόν τον σκοπό, οι οργανισμοί μπορούν να εφαρμόσουν ολιστικά συστήματα υποστήριξης, να προωθήσουν μία θετική εργασιακή κουλτούρα και να διασφαλίσουν την υγεία, ασφάλεια και παραγωγικότητα στην εργασία.

Job crafting: Aξιοποιώντας τα υπερ-προσόντα

Posted on by HR Professional Editor

Οι Έλληνες διεκδικούν και κατακτούν παγκόσμια σημαντικές θέσεις − από το CERN και το MIT, μέχρι την Παγκόσμια Τράπεζα. Τι γίνεται, όμως, με τις υποδομές στην Ελλάδα που αφορούν στην αξιοποίηση των ταλέντων;

Όπως η απογείωση της γεύσης ενός φαγητού συνδέεται με τις καλές πρώτες ύλες και με την μαεστρία του σεφ να τις χρησιμοποιήσει δημιουργικά, έτσι και σε επίπεδο οργανισμών και ανθρώπινου δυναμικού, η σωστή διαχείριση των πόρων είναι αυτή που θα δημιουργήσει τις εκπληκτικές ομάδες.

Στην Ελλάδα, ζούμε το εξής παράδοξο: ενώ στα τμήματα HR φτάνει υπερπληθώρα βιογραφικών από άτομα με διαφορετικές και εκλεπτυσμένες σπουδές, που διεκδικούν «βασικές θέσεις», οι οργανισμοί δεν μπορούν να τα αξιοποιήσουν. Σύμφωνα με τα ποσοστά της Εurostat, η Ελλάδα κατέχει στην Ε.Ε. τη δεύτερη θέση σε εργαζόμενους με προσόντα ανώτερα από τα απαιτούμενα της θέσης (31%), ενώ παράλληλα έχει τα χαμηλότερα ποσοστά απασχόλησης στην Ε.Ε. Μάλιστα, στις 18 από τις 27 χώρες της Ε.Ε., οι γυναίκες είχαν υψηλότερα ποσοστά «υπερ-προσόντων» από τους άνδρες!

Αναμφισβήτητα, οι Έλληνες διεκδικούν και κατακτούν παγκόσμια σημαντικές θέσεις -από το Cern και το MIT μέχρι την Παγκόσμια Τράπεζα. Τι γίνεται, όμως, με τις υποδομές στην Ελλάδα; Υπήρξε η ανάλογη ανάπτυξη, ώστε οι οργανισμοί στη χώρα μας να ενσωματώνουν άτομα με ιδιαίτερα ταλέντα ή με εναλλακτικά επαγγέλματα; Η Ολλανδία, για παράδειγμα, το έκανε συλλογικά και στοχευμένα και αναδείχτηκε σε σημαντική δύναμη στην εκπαίδευση και την οικονομία. Εδώ μπορεί να γίνει άραγε κάτι αντίστοιχο;

Πολλοί αναρωτιούνται, αν τα ποσοστά ευτυχίας και εργασιακής ολοκλήρωσης αλλάζουν προς το καλύτερο. Στο συνέδριο Digi HR 2024, ακούστηκε πως ο άνθρωπος που επηρεάζει περισσότερο την ψυχική μας υγεία είναι ο manager μας! Συνεπώς, όταν άτομα βρίσκονται σε θέσεις κατώτερες των προσόντων τους, σε τμήματα όπου ο manager δεν μπορεί να τα διαχειριστεί και να επιτρέψει να εκφράσουν ή να εφαρμόσουν τις ιδιαίτερες δεξιότητες που διαθέτουν ενώ -την ίδια στιγμή- δεν έχουν και πολλές επιλογές στον ελλαδικό χώρο, τι μπορούν να κάνουν;

Παρόμοιο πρόβλημα συναντήσαμε την προηγούμενη δεκαετία με τους «μικρούς» στο ΙΤ να γνωρίζουν αντικείμενα που ο IT director αγνοούσε. Πώς το αντιμετωπίσαμε; Ενδυναμώνοντας το κλίμα ψυχολογικής ασφάλειας, αλλάζοντας τον ρόλο του manager από διεκπεραιωτικό σε αναπτυξιακό (manager as a coach) και χτίζοντας τη συστημική αλλαγή. Σήμερα, αυτό το συναντάμε ως πρακτική στις πολυεθνικές, αλλά και σε κάποιες ελληνικές εταιρίες.
Είναι οξύμωρο, όμως, να υπάρχουν άτομα με εξαιρετικές και διαφοροποιημένες σπουδές και η ελληνική αγορά να μην τα εντάσσει στις κατάλληλες θέσεις. Επιπλέον, αυτά τα άτομα δεν γνωρίζουν πώς να διεκδικήσουν το μέλλον που επιθυμούν. Με άλλα λόγια, ενώ υπάρχει ένα υλικό που χρειάζεται χρόνια για να φτιαχτεί, δεν αξιοποιείται!

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ JOB CRAFTING;
Η λύση έγκειται στο job crafting, στη διαμόρφωση δηλαδή του ρόλου ανάλογα με τον άνθρωπο που έχω μπροστά μου. Εκεί έγκειται η δεξιοτεχνία των εκπαιδευμένων ανθρώπων του HR, να δημιουργούν ασφαλές και δημιουργικό εργασιακό περιβάλλον, να αναπτύσσουν και να κινητοποιούν ταλέντα τοποθετώντας τα στην κατάλληλη θέση με βάση τη στρατηγική της εταιρείας.
Είναι μοναδική ευκαιρία για το HR να πρωτοστατήσει και να χτίσει μαζί με το Business τις θέσεις, ώστε να αξιοποιήσει αυτό το δυναμικό. Είναι κάτι που κάναμε στις συμβουλευτικές εταιρίες βάζοντας εναλλακτικά προφίλ στη λίστα των υποψηφίων που στέλναμε. Οι παραδοσιακές εταιρίες τα απέρριπταν, οι καινοτόμες εταιρίες τα αγόραζαν.
Όμως, υπάρχει και το θετικό! Πλέον τα άτομα λαμβάνουν υποστήριξη από ειδικούς για να χαράξουν και να διεκδικήσουν το career path που τους αναλογεί, χωρίς να συμβιβάζονται. Δεν είναι τυχαίο που στην Ελλάδα πολλά «ελεύθερα και διαφορετικά μυαλά» είναι σε startups που εξαγοράζονται από κολοσσούς που αναζητούν τα ταλέντα και τις ιδέες που τους λείπουν!

 

Ο εργαζόμενος στο επίκεντρο

Posted on by HR Professional Editor

Με 71.000 αφοσιωμένους εργαζομένους σε πάνω από 70 χώρες, η Siemens Healthineers, δίνει έμφαση στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού της, με σκοπό να συμβάλει στην βελτίωση της ζωής των ανθρώπων παγκοσμίως.

Με περισσότερα από 125 χρόνια τεχνογνωσίας, η Siemens Healthineers είναι μία Εταιρεία-Ηγέτης στον κλάδο της Ιατρικής Τεχνολογίας, η οποία πρωτοπορεί με καινοτομίες στον κλάδο της Υγείας. Για όλους. Παντού. Βιώσιμα. Οι θεμελιώδεις καινοτόμες λύσεις Υγειονομικής Περίθαλψης που προσφέρει η Siemens Healthineers καθιστούν εφικτή την πρόσβαση σε υψηλής ποιότητας φροντίδα Υγείας σε όλους και είναι ουσιαστικής σημασίας στη λήψη κλινικών αποφάσεων και λοιπών θεραπευτικών οδών. Η Εταιρεία αποτελείται από 71.000 εξαιρετικά αφοσιωμένους εργαζομένους, σε περισσότερες από 70 χώρες, οι οποίοι διευρύνουν με πάθος τα όρια του δυνατού στην υγειονομική περίθαλψη, με σκοπό να βοηθήσουν στη βελτίωση της ζωής των ανθρώπων παγκοσμίως.

ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΠΟΥ ΤΗΝ ΚΑΝΟΥΝ ΝΑ ΞΕΧΩΡΙΖΕΙ

1. Τo Healthineers forum, αποτελεί μία μορφή έρευνας εταιρικού κλίματος, που έχει ως σκοπό να συλλέγει τακτικά επικαιροποιημένα δεδομένα εργασιακής ικανοποίησης και να συμπεριλαμβάνει τα σχόλια του ανθρώπινου δυναμικού στα σχέδια του οργανισμού. Επιπλέον, όλοι οι Healthineers λαμβάνουν μηνιαίως ερωτηματολόγιο για να απαντήσουν εθελοντικά σε περίπου 60 ερωτήσεις, που καλύπτουν τομείς της επιχειρησιακής κουλτούρας, συνεργασίας, στρατηγικής και του εργασιακού περιβάλλοντος, ενώ διενεργούνται και τριμηνιαίες σφυγμομετρήσεις. Διεξάγονται επίσης τα «Healthy Dialogues», που λειτουργούν ως παραγωγικές συζητήσεις για ενίσχυση της συνεργασίας, της καινοτομίας και την επίλυση προβλημάτων στην εργασία, ενώ γίνονται και workshops με θέμα την κουλτούρα και τις εταιρικές αρχές.

2. Η Εταιρεία δίνει έμφαση στην ανάπτυξη μίας συμπεριληπτικής και αξιοκρατικής κουλτούρας. Χαρακτηριστικά, πραγματοποίησε ομιλίες και εργαστήρια για τις μη συνειδητές προκαταλήψεις και την προαγωγή ουδέτερης γλώσσας ως προς το φύλο, ενώ το 2023 πραγματοποιήθηκε η εβδομάδα ευαισθητοποίησης σε ζητήματα «Ποικιλομορφίας, Ισότητας και Συμπερίληψης», όπου συζητήθηκαν 5 θέματα, ένα για κάθε μέρα: Πολιτιστική Διαφορετικότητα, Ηλικία, Φύλο, Αναπηρία, PRIDE. Δημιουργήθηκε, επίσης, η καμπάνια «I’m an Ally», μέσω της οποίας δόθηκε η δυνατότητα σε όλους τους εργαζομένους να δείξουν έμπρακτα την υποστήριξή τους στην κοινότητα ΛΟΑΤΚΙ, με τη χρήση stickers σε laptop, notebooks, teams backgrounds κ.ά.

3. Στην Ετήσια Συνάντηση της Siemens Healthineers Ελλάδος παρουσιάζονται οι στρατηγικές προτεραιότητες της Εταιρείας για το επόμενο Οικονομικό Έτος, δίνονται τα βραβεία καλύτερης απόδοσης, επιβραβεύονται τα επιτυχημένα project της χρονιάς και -στο πλαίσιο της συνάντησης όλων των εργαζομένων- πραγματοποιείται η κοπή της Πρωτοχρονιάτικης πίτας, κατά την οποία μοιράζονται δώρα στους εργαζομένους.

ΤΙ ΛΕΝΕ ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ

«Οι άνθρωποι στην Εταιρεία ενδιαφέρονται για την ψυχική και σωματική υγεία μας. Οι διευθυντές αναγνωρίζουν την συνεισφορά μας στην εταιρεία».

«Καινοτόμος εργασιακή κουλτούρα, δέσμευση, επαγγελματισμός των ανθρώπων. Εργασιακή σταθερότητα, ευέλικτο περιβάλλον εργασίας».

Υπερηφάνεια, πάθος, σεβασμός και ένα μεγάλο ευχαριστώ σε όλους!

Posted on by HR Professional Editor

Διαγράφοντας μία εξαιρετικά ανοδική επιχειρηματική πορεία στο πέρασμα των ετών, ένα πράγμα παραμένει αδιαμφισβήτητο και ακλόνητο στη Melissa Kikizas. Η δέσμευση και ο σεβασμός στους ανθρώπους μας και στην κοινωνία, με πίστη πάντα στις διαχρονικές μας αξίες.

Σε κάθε επίπεδο της εταιρείας, από τη διοίκηση μέχρι την παραγωγή, οι άνθρωποί μας εργάζονται αρμονικά για να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον όπου κάθε μέλος αισθάνεται μέρος μιας μεγάλης οικογένειας. Χωρίς ποτέ να ξεχάσουμε τις ρίζες μας και τις αξίες που μας οδήγησαν στην επιτυχία, να είμαστε Νο1 παραγωγός ζυμαρικών στην Ελλάδα, με παρουσία σε πάνω από 45 χώρες. Δεν είναι τυχαίο άλλωστε, πως στην έρευνα Great Place to Work, το 96% των ανθρώπων μας δήλωσε ότι η διοίκηση ασκεί τις επιχειρηματικές της δραστηριότητες με τιμιότητα και ήθος και είμαστε πολύ υπερήφανοι γι’ αυτό!

Οι άνθρωποι μας είναι η καρδιά και η ψυχή της εταιρίας μας και χωρίς αυτούς δεν θα μπορούσαμε να πετύχουμε τους στόχους μας. Η στρατηγική People & Culture, στηρίζεται στο όραμα της εταιρείας μας, «Να μοιραστούμε τη σοφία της ελληνικής διατροφής και κουλτούρας με ολόκληρο τον κόσμο» και εστιάζει σε τρεις πυλώνες. Στην ανάπτυξη και διαχείριση των ταλέντων μας, στην προσέλκυση νέων ταλέντων και στην διασφάλιση ενός περιβάλλοντος ευκαιριών, με προτεραιότητα την ασφάλεια και ψυχική υγεία των ανθρώπων μας.

Με ένα σύστημα αμοιβών και παροχών, επιβραβεύουμε τους ανθρώπους μας που για την αφοσίωση και την υποστήριξή τους. Βonus απόδοσης σε όλο το προσωπικό, έκτακτα επιδόματα, well-being δραστηριότητες, υποτροφίες σπουδών σε παιδιά εργαζομένων, χρηματοδότηση μεταπτυχιακών προγραμμάτων, δωρεάν διάθεση προϊόντων μας, πρόγραμμα επιβράβευσης συμπεριφορών, μαθήματα ξένων γλωσσών, ταξιδιωτικές επιταγές για ανθρώπους που εργάζονται χρόνια στην εταιρεία, εορταστικά καλάθια και πολλά άλλα, είναι κάποιες από τις παροχές της εταιρείας. Επίσης, τιμώντας την ιστορία και τον πολιτισμό της χώρας μας, η Melissa Kikizas ενισχύει την επαφή με την τέχνη μέσα από σχετικές παροχές στο προσωπικό και τις οικογένειες τους.

Στην εταιρεία μας αυτή τη στιγμή απασχολούνται 4 γενιές και είμαστε πολύ περήφανοι που έχουμε καταφέρει να τις συγκεράσουμε αρμονικά. Βασικό συστατικό αυτής της επιτυχίας είναι η παροχή ίσων ευκαιριών ανάπτυξης, εκπαίδευσης και εξέλιξης προς όλους. Είναι μεγάλη μας χαρά να βλέπουμε τους παλαιότερους συναδέλφους να δίνουν γνώσεις και συμβουλές στους νεότερους και αντίστροφα οι νεότεροι να εντάσσουν τους παλαιότερους στον ψηφιακό κόσμο. Προκειμένου να διασφαλίσουμε ένα υγιές και ευχάριστο περιβάλλον εργασίας, το πιο σημαντικό μας κριτήριο στη διαδικασία recruitment είναι το cultural fit των υποψηφίων με την εταιρεία. Η Melissa Kikizas επενδύει πολύ στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των ανθρώπων μας και είναι δίπλα τους προκειμένου να τους βοηθήσει να αποδώσουν στο μέγιστο και να ανακαλύψουν όλο το potential που έχουν. Στις συμπεριφορές και τις αξίες δεν κάνουμε εκπτώσεις. Ο αμοιβαίος σεβασμός και η συναδελφικότητα είναι αδιαπραγμάτευτα και η Διοίκηση της εταιρείας δίνει πρώτη το παράδειγμα.

Η διάκριση Great Place to Work είναι πηγή υπερηφάνειας αλλά και δύναμη να συνεχίσουμε να προσφέρουμε το καλύτερο στους ανθρώπους μας και να διασφαλίζουμε ένα εργασιακό περιβάλλον, που τους αγκαλιάζει όλους. Ευχαριστούμε τους ανθρώπους μας για ό,τι προσφέρουν καθημερινά στη Melissa Kikizas. Με την υποστήριξή τους, συνεχίζουμε να κάνουμε τη διαφορά και να προωθούμε την αξία της ελληνικής κουλτούρας σε παγκόσμιο επίπεδο, καθώς επίσης και να συντροφεύουμε με τα ποιοτικά προϊόντα μας όμορφες οικογενειακές στιγμές!