Οι αξίες που αναζητούν οι νέες γενιές στους χώρους εργασίας

Είναι οι επιχειρήσεις έτοιμες να ενστερνιστούν τις αξίες των Millennials και της Γενιάς Ζ ώστε να προσελκύσουν και να κρατήσουν τα νέα ταλέντα;
Στον σημερινό πολύπλοκο επιχειρηματικό κόσμο που χαρακτηρίζεται από τον ψηφιακό μετασχηματισμό και την ποικιλομορφία του ανθρώπινου δυναμικού, η δημιουργία της κατάλληλης οργανωσιακής κουλτούρας θεωρείται εξαιρετικά κρίσιμη. Ερευνητικά δεδομένα δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι από διαφορετικές γενιές έχουν διαφορετικές προσδοκίες από τον χώρο εργασίας, δημιουργώντας πολλές προκλήσεις στους οργανισμούς. Οι εργασιακές αξίες αποτελούν την πηγή των σημαντικότερων διαφορών και συγκρούσεων μεταξύ των διαφορετικών γενεών στους χώρους εργασίας, σύμφωνα με το Society for Human Resource Management.

Oι Millennials ή Γενιά Υ (γεννημένοι μεταξύ 1981-1996) αποτελούν την πολυπληθέστερη ηλικιακή ομάδα στο ανθρώπινο δυναμικό των ΗΠΑ και άλλων χωρών, ενώ η Γενιά Ζ (γεννημένοι μεταξύ 1996-2010) τώρα εισέρχεται στην αγορά εργασίας και προβλέπεται ότι έως το 2030 σχεδόν κάθε νέα πρόσληψη θα καλύπτεται από άτομα της Γενιάς Ζ. Παρόλο που η Γενιά Ζ μοιράζεται πολλά κοινά χαρακτηριστικά με τη γενιά των Millennials, φέρνει επίσης νέα πρότυπα συμπεριφοράς, τα οποία θα πρέπει να κατανοήσουν οι ηγέτες των οργανισμών σήμερα.

Μερικά χαρακτηριστικά αυτών των δύο γενεών εργαζομένων είναι τα παρακάτω:

  • Προτιμούν να εργάζονται για εταιρείες που ενστερνίζονται τις αξίες τους.
  • Τείνουν να καθοδηγούνται από τον σκοπό, τονίζοντας την ανάγκη να κάνουν τη διαφορά στην κοινωνία και τους οργανισμούς τους.
  • Προτιμούν ηγέτες που δίνουν έμφαση στις διαπροσωπικές σχέσεις και φροντίζουν ατομικά κάθε μέλος της ομάδας τους.
  • Ορισμένες πρόσφατες έρευνες δείχνουν ότι η γενιά Z προτιμά την ανεξάρτητη εργασία.

Με βάση τις οργανωσιακές αξίες που υιοθετούν «οι καλύτερες εταιρείες για να εργάζεται κανείς» στις ΗΠΑ (Dominick et al. 2021), ερευνήσαμε (σε συνεργασία με τους καθηγητές Γ. Πραστάκο και P. Dominick από το Stevens Institute of Technology των ΗΠΑ) τις οργανωσιακές αξίες που οι νέοι σε Ελλάδα και Αμερική αναζητούν στους χώρους εργασίας και τον βαθμό που αυτές διαφέρουν από τις υπάρχουσες. Το δείγμα αποτέλεσαν 1.350 Έλληνες και 350 Αμερικανοί νέοι και νέες που ανήκουν στις γενιές Υ και Ζ. Tα πρώτα αποτελέσματα από το ελληνικό δείγμα δείχνουν ότι οι πιο δημοφιλείς αξίες είναι, κυρίως, όσες αφορούν τις σχέσεις μέσα στους χώρους εργασίας (σεβασμός, δικαιοσύνη, εμπιστοσύνη) και λιγότερο όσες σχετίζονται με τα οργανωσιακά αποτελέσματα. Αντίθετα, οι πιο σημαντικές οργανωσιακές αξίες των «καλύτερων εταιρειών για να εργάζεται κανείς» αφορούν, κυρίως, την απόδοση και τα αποτελέσματα. Επίσης, αναδείχθηκε ένα σημαντικό χάσμα μεταξύ των αξιών που αναζητούν και αυτών που βρίσκουν σήμερα στους χώρους εργασίας οι νέες αυτές γενιές.

Συμπερασματικά, οι οργανισμοί θα πρέπει να είναι έτοιμοι να αλλάξουν, δημιουργώντας μία οργανωσιακή κουλτούρα, βασισμένη σε αξίες και εστιάζοντας στις ανάγκες των νέων εργαζομένων ώστε να μπορέσουν όχι μόνο να προσελκύσουν, αλλά και να κρατήσουν τα νέα ταλέντα.

SHORT BIO
Η Δήμητρα Ιορδάνογλου είναι Επίκουρη Καθηγήτρια στο Τμήμα Επικοινωνίας, Μέσων και Πολιτισμού του Παντείου Πανεπιστημίου. Διδάσκει στα ΠΜΣ «Πολιτιστική Διαχείριση, Επικοινωνία και Μέσα» του Παντείου Πανεπιστημίου και «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού» του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, από το οποίο τιμήθηκε με τίτλο υψηλής διδακτικής επίδοσης. Είναι συγγραφέας των βιβλίων «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις Σύγχρονες Οργανώσεις» και «Ηγέτες του Μέλλοντος» (με συνεργάτες). Ως Fulbright Visiting Scholar, εκπόνησε έρευνα στο Stevens Institute of Technology των HΠΑ και συμμετέχει στο Διεθνές Eρευνητικό Δίκτυο Management Curriculum for the Digital Era. Είναι μέλος του NeuroLeadership Institute και εξουσιοδοτημένη σύμβουλος/coach Συναισθηματικής Νοημοσύνης.’

Spencer Harrison on 18th People Management Executive Seminar: Η κουλτούρα, η περιέργεια και η καινοτομία στο επίκεντρο

Διάδραση, ενδιαφέρουσες ιδέες, απλές επεξηγήσεις σύνθετων εννοιών, πρακτική και ασκήσεις από τον Spencer Harrison ήταν μερικά μόνο από τα συστατικά του φετινού People Management Executive Seminar, που διεξήχθη την Τετάρτη 14 Δεκεμβρίου.
Ποια είναι τα πρακτικά εργαλεία για την μέτρηση και την ανάπτυξη της κουλτούρας; Ποια είναι η σχέση ανάμεσα σε κουλτούρα και στρατηγική; Τι σημαίνει ότι «η κουλτούρα κινείται»; Αυτά ήταν μερικά μόνο από τα ερωτήματα που απαντήθηκαν στο πλαίσιο του People Management Executive Seminar, που διοργανώθηκε φέτος για 18η χρονιά. Η κουλτούρα, η περιέργεια και η καινοτομία αναπτύχθηκαν ως θέματα και ο εισηγητής Spencer Harrison, Αναπληρωτής Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο INSEAD, με τις βαθιές του γνώσεις, την αμεσότητα και τη μεταδοτικότητά του, κέρδισε τους συμμετέχοντες στο συνέδριο, προσφέροντάς τους ενδιαφέρουσες ιδέες, απλές επεξηγήσεις σύνθετων εννοιών, διαδραστικές ασκήσεις, εργαλεία και παραδείγματα.
Ενδιαφέρον είχε και η παρουσίαση της έρευνας Βusiness Coaching Practices: Insights from our Research που έγινε από τις Κρύστα Τζελέπη, Leadership Coach, Team Facilitator, Managing Partner, Treasure Lab και Λήδα Παναγιωτοπούλου, Επίκουρη Καθηγήτρια Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών.
Το συνέδριο ολοκληρώθηκε με μία συζήτηση για την κουλτούρα στην ελληνική επιχειρηματική πραγματικότητα με τη Χριστίνα Τσέλλου, Country HR Manager, Kyndryl Greece & Cyprus και τον Τάσο Τσουμάνη People Head, Πλαίσιο, να τοποθετούνται σχετικά. Την παρουσίαση του συνεδρίου είχε η Χρύσα Δέμη, Conference Producer της Βoussias. Το ραντεβού με ένα από τα μακροβιότερα συνέδρια του HR κλείστηκε για του χρόνου, Τρίτη 5 Δεκaεμβρίου 2023.

Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
Στη σπουδαιότητα της κουλτούρας και τη σύνδεσή της με τις αξίες κάθε οργανισμού αναφέρθηκε από την έναρξη της ομιλίας του ο Αναπληρωτής Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο INSEAD, τονίζοντας πως «Συχνά, η κουλτούρα “κατηγορείται’’ για οτιδήποτε συμβαίνει μέσα σε έναν οργανισμό». «Στην πραγματικότητα, η κουλτούρα αφορά στις κοινές αξίες για το πώς συνεργαζόμαστε. Η κουλτούρα είναι αυτό που “παρέχει’’ το σχέδιο και οι αξίες είναι τα patterns της ανθρώπινης συμμετοχής, που αποσκοπούν στην προαγωγή της επιτυχίας κάθε οργανισμού. Ουσιαστικά, οι αξίες είναι δομικά συστατικά της κουλτούρας, που έχουν πάντα θετικό προσανατολισμό». Όπως σημείωσε ο ίδιος, κατά μέσο όρο, κάθε οργανισμός έχει 4,1 βασικές εταιρικές αξίες, στις οποίες βασίζει τη λειτουργία του.

Στη συνέχεια, ο S. Harrison αναφέρθηκε στους τρόπους με τους οποίους «εισάγονται» οι αξίες μέσα σε κάθε οργανισμό. «Φυσικά, οι αξίες προέρχονται αρχικά από τους founders και τους CΕΟ’s των οργανισμών. Επιπλέον, μεγάλη σημασία διαδραματίζει και το εξωτερικό περιβάλλον: ποιος είναι ο χρόνος μέσα στον οποίο δραστηριοποιείται ο οργανισμός, ποιες είναι οι προσδοκίες που δημιουργεί η γεωγραφική περιοχή στην οποία δραστηριοποιείται, ποιες είναι οι αξίες που διαθέτει ο κλάδος στον οποίο ανήκει. Τέλος, οι αξίες ενός οργανισμού προκύπτουν και από το ανθρώπινο δυναμικό του. Για παράδειγμα, οι millennials έχουν διαφορετικές αξίες από τους προγενέστερούς τους, γεγονός που μπορεί να επηρεάσει σημαντικά την κουλτούρα του οργανισμού που εργάζονται». Όπως υποστήριξε ο ίδιος, όλα τα παραπάνω δικαιολογούν γιατί η κουλτούρα είναι τόσο σημαντική.

«Παρόλα αυτά, συχνά υπάρχει απόσταση ανάμεσα στις θεσμοθετημένες και τις “υποστηριζόμενες’’ αξίες, δηλαδή στις αξίες που πραγματικά είναι σημαντικές και σε εκείνες που “λέμε ότι είναι σημαντικές’’. Αυτό το κενό ανάμεσα σε αυτά τα δύο είναι ένα από τα βασικότερα στοιχεία που εξετάζει κάθε υποψήφιος εργαζόμενος σε έναν οργανισμό, προκειμένου να αποφασίσει αν θέλει να εργαστεί σε αυτόν», τόνισε ο Καθηγητής. «Οι αξίες και η κουλτούρα δεν έχουν τεράστια σημασία μόνο για το εσωτερικό του οργανισμού, αλλά και για το εξωτερικό περιβάλλον. Και αυτό, γιατί δείχνουν πόσο “ταιριάζει’’ στον χώρο και τον χρόνο δραστηριοποίησής του αλλά και, ταυτόχρονα, πώς διαφοροποιείται και ξεχωρίζει».

Η «ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑ» ΤΩΝ ΑΞΙΩΝ
Έπειτα, ο ομιλητής αναφέρθηκε στο τι συμβαίνει όταν νέοι εργαζόμενοι εντάσσονται στο δυναμικό ενός οργανισμού, τονίζοντας πως εύλογα ο καθένας εισάγει νέες αξίες στον οργανισμό, ανοίγοντας έτσι «δρόμο» για μάθηση, ευελιξία και καινοτομία. «Συνήθως, από τη στιγμή που μπαίνει ένας νέος εργαζόμενος σε έναν οργανισμό, υπάρχει ένα διάστημα 6 μηνών που τον βλέπει με “φρέσκια’’ ματιά, πριν υιοθετήσει τις καθιερωμένες συμπεριφορές των συναδέλφων του. Το ζητούμενο είναι οι οργανισμοί να αξιοποιήσουν αυτήν την καινοτομία, να διδαχθούν και να εξελιχθούν από τον “νέο’’».

Εκτός από το onboarding και το inboarding, ο S. Harrison έκανε λόγο και για τα outboarding και το reboarding και τον τρόπο που επηρεάζουν την κινητικότητα («εισαγωγή» και «εξαγωγή») των αξιών σε έναν οργανισμό. «Δύο είναι τα βασικά συμπεράσματα που πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους όλοι οι οργανισμοί. Καταρχάς, ότι η οργανωτική κουλτούρα είναι πολύτιμη, γιατί συμβάλλει καθοριστικά στην επιτυχία των οργανισμών και κατά δεύτερον, πως οι αξίες δεν είναι στατικές. Αντίθετα, “κινούνται’’ και εμπλουτίζονται (π.χ. από την είσοδο νέων εργαζομένων) και, επομένως, και η κουλτούρα μπορεί να εξελιχθεί και να αλλάξει», τόνισε. «Η κουλτούρα είναι μαγική. Είναι αόρατη. Είναι σαν τον άνεμο», ανέφερε ο ομιλητής, τονίζοντας τη σπουδαιότητά της.

ΑΞΙΕΣ ΚΑΙ «BEST MOMENTS»
Σύμφωνα με τον S. Harrison, τα στελέχη είναι χρήσιμο να συζητούν με τους εργαζομένους για τα «best moments» τους, δηλαδή, τις στιγμές όπου διέπρεψαν στο εργασιακό περιβάλλον, από τις οποίες, μάλιστα, διαφαίνονται οι αξίες της εταιρείας. Έτσι, οι εργαζόμενοι νιώθουν πως «ακούγονται», πως η γνώμη τους «μετράει», εξυψώνοντας το αίσθημα του ανήκειν στην ομάδα. Επιπλέον, με αυτές τις συζητήσεις, οι εργαζόμενοι κατανοούν τη σημασία της κουλτούρας στον οργανισμό. «Με αυτόν τον τρόπο δεν συλλέγουμε απόψεις, αλλά δεδομένα, τα οποία μπορούμε να αξιοποιήσουμε για την ανάπτυξη της κουλτούρας», σημείωσε ο ίδιος. Στη συνέχεια, για την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο μεταδίδεται η εταιρική κουλτούρα στους νέους εργαζομένους, ο Αναπληρωτής Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο INSEAD παρέθεσε ένα σχετικό βίντεο, σημειώνοντας πως «όσο οπτικοποιούμε την κουλτούρα, μετατρέποντάς τη σε data, τόσο περισσότερο μπορούμε να δούμε τι συμβαίνει εντός του οργανισμού».

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΠΕΡΙΕΡΓΕΙΑΣ
Στο τελευταίο κομμάτι της ομιλίας του, ο S. Harrison εστίασε στην περιέργεια, χαρακτηρίζοντάς την ως την επιθυμία για μάθηση που παρακινεί για εξερεύνηση. Συγκεκριμένα, o ίδιος ανέλυσε τη σημασία της περιέργειας στους οργανισμούς, τονίζοντας πως «η περιέργεια είναι η επιθυμία για πληροφορίες που παρακινούν την εξερεύνηση». Τέλος, παραθέτοντας το παράδειγμα της IKEA, για το πώς διαχειρίστηκε το 2006, την εμφάνιση του website «ikeahachers.net» το οποίο δημιουργήθηκε από καταναλωτές, σημείωσε πως η εταιρεία δεν εστίασε αρχικά στις σωστές ερωτήσεις, ώστε να δει την ευκαιρία που κρυβόταν πίσω από αυτήν την ενέργεια. Η ΙΚΕΑ, με την πάροδο των ετών, λοιπόν, εστίασε στον τρόπο με τον οποίο θα μπορέσει να συλλέξει δεδομένα για το τι επιθυμούν οι καταναλωτές από εκείνη. Έτσι, το 2015, η εταιρεία εξέδωσε την πρώτη «Curiosity Report», στην οποία καταγράφηκε η χρήση των προϊόντων της από τους πελάτες, με τους «hackers» να αποτελούν, εν τέλει, πηγή έμπνευσης για την ίδια, πρακτική που ακολουθείται, μάλιστα, τα τελευταία έτη από τον οργανισμό.

Η 1Η ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS COACHING ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ
Τα ευρήματα της έρευνάς τους, που έγινε για πρώτη φορά στην Ελλάδα και αφορά στις πρακτικές business coaching που εφαρμόζονται στην ελληνική αγορά, παρουσίασαν και σχολίασαν οι Κρύστα Τζελέπη, Leadership Coach, Team Facilitator, Managing Partner, Treasure Lab και Λήδα Παναγιωτοπούλου, Επίκουρη Καθηγήτρια Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών. «Κάνοντας coaching από το 2007 και διαβάζοντας τη διεθνή πρακτική ότι το coaching όλο και επεκτείνεται, αναρωτιόμασταν ποιες είναι οι πρακτικές που ακολουθούν οι εταιρείες στη χώρα μας σε αυτόν τον τομέα. Έτσι, πήραμε την απόφαση να κάνουμε την έρευνα ’’Business Coaching Practices in the Greek Market’’, με την επιστημονική συμβολή της Λήδας Παναγιωτοπούλου», εξήγησε η Κ. Τζελέπη.

Στη συνέχεια, η Λ. Παναγιωτοπούλου εξήγησε τη μεθοδολογία της έρευνας, δηλαδή το πώς σχεδιάστηκε και ανέλυσε το δείγμα των εταιρειών που συμμετείχαν. Παίρνοντας τον λόγο, η Κ. Τζελέπη έκανε μία σύντομη αναφορά στην έννοια και τα οφέλη του coaching. «Στην έρευνά μας ανακαλύψαμε πως υπάρχουν εταιρείες που δεν κάνουν καθόλου coaching (κάτω από 15%), καθώς αφενός δεν γνωρίζουν τα οφέλη του και αφετέρου, γιατί η ανώτατη διοίκηση δεν το στηρίζει, εταιρείες που χρησιμοποιούν κάποια εργαλεία του και εταιρείες που πλησιάζουν προς μία κουλτούρα coaching», εξήγησε η Managing Partner της Treasure Lab. «Αυτό που βλέπουμε στις περιπτώσεις των εταιρειών που χρησιμοποιούν κάποια εργαλεία coaching, είναι ότι η ανώτατη διοίκηση έχει καταλάβει τα οφέλη του και επενδύει σε αυτά. Το πρώτο μας εύρημα είναι πως το executive coaching δίνεται κυρίως σε ανώτερα στελέχη, αλλά έχει αρχίσει να προσφέρεται και σε άλλα ιεραρχικά επίπεδα μεσαίων managers», τόνισε η ίδια.

Αναφερόμενη στο 2ο εύρημα, υποστήριξε πως το executive coaching γίνεται κυρίως για αναπτυξιακούς λόγους (π.χ. ανάπτυξη ηγετικών χαρακτηριστικών / ικανοτήτων) και λιγότερο για βελτίωση ζητημάτων απόδοσης και ανάπτυξη καριέρας, όπως ίσχυε στο παρελθόν. «Όσον αφορά στην 3η κατηγορία, τις εταιρείες που πλησιάζουν προς μία κουλτούρα coaching, αυτές διαθέτουν πολλούς coaches, σε πολλαπλά επίπεδα, ενώ επενδύουν στην εκπαίδευσή τους με δομημένα προγράμματα», τόνισαν οι ομιλήτριες. Απευθυνόμενες στο κοινό, εξήγησαν πως «Αν θέλετε να βάλετε σταδιακά την κουλτούρα του coaching στην εταιρεία σας, καταρχάς, θα πρέπει να εκθέσετε την ηγετική ομάδα σας σε αυτό, ώστε να αντιληφθεί τα οφέλη. Στη συνέχεια, θα πρέπει να εκπαιδευτούν οι ηγέτες των ομάδων, να χρησιμοποιείται το coaching σε πολλαπλά επίπεδα και, τέλος, σταδιακά, να ενταχθεί στα συστήματα της εταιρείας».

Η ΕΙΚΟΝΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ
Το περιεχόμενο του συνεδρίου εμπλουτίστηκε με ένα ενδιαφέρον πάνελ, του οποίου θέμα αποτέλεσε η κουλτούρα στις ελληνικές επιχειρήσεις.
Συντονίστρια του πανελ ήταν η Τζένη Αναγνωστοπούλου, Senior Conference Producer, Boussias και συμμετείχαν οι Χριστίνα Τσέλλου, Country HR Manager, Kyndryl Greece & Cyprus και Τάσος Τσουμάνης, People Head, Plaisio Computers.

Για τον Τ. Τσουμάνη, η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι πολύ εύκολο να προσδιοριστεί και να καταγραφεί, αν και είναι «αόρατη», ενώ η Χ. Τσέλλου ανέφερε πως η κουλτούρα βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής. «Στην Kyndryl, βασική μας προτεραιότητα ήταν να σχεδιάσουμε τη νέα στρατηγική της εταιρείας, μέσα από το cultural transformation και επικεντρωθήκαμε στο mission και πώς αυτό θα γίνει embedded στον οργανισμό», σημείωσε η ίδια.

Έπειτα, o T. Τσουμάνης, εξήρε τη σημασία του ρόλου του HR, ερωτώμενος για το πώς μπορεί η κουλτούρα να προσαρμοστεί στις αλλαγές και δυσκολίες που βιώνει ο κλάδος. «Ο ρόλος μας είναι να συνενώνουμε τους managers, να προσπαθήσουμε να δημιουργήσουμε γέφυρες μεταξύ των ανθρώπων που βρίσκονται σε όλα τα επίπεδα και των leaders και, φυσικά, να έχουμε πολύ γερά αισθητήρια, ώστε να καταλαβαίνουμε πότε η κουλτούρα χάνεται ή δεν ακολουθείται από συγκεκριμένες υποκουλτούρες που δημιουργούνται στον οργανισμό», προσέθεσε ο ίδιος. Ερωτώμενη για το αν η κουλτούρα είναι κάτι που μαθαίνεται, η Χ. Τσέλλου τόνισε πως στην Kyndryl, η νέα κουλτούρα σχεδιάστηκε μαζί με τους εργαζομένους, κάνοντας λόγο για το πρωτοποριακό virtual event με θέμα το «Kyndryl Culture Exchange», συνεχόμενης διάρκειας 53 ωρών (2,5 ημερών), όπου κάθε εργαζόμενος ανεξαρτήτως της χώρας προέλευσης, είχε την ευκαιρία να συζητήσει ανοιχτά και να μοιραστεί τις σκέψεις του σχετικά με τις συμπεριφορές που χρειάζονται για την υποστήριξη των κοινών τους αξιών, σημειώνοντας πως η πορεία προς τον μετασχηματισμό της κουλτούρας της Kyndryl είναι μόλις στην αρχή. Από την πλευρά του, ο Τ. Τσουμάνης απάντησε πως η κουλτούρα εξελίσσεται με βάση τη στρατηγική αλλά και το περιβάλλον. «Τα τελευταία χρόνια, στο Πλαίσιο έχουμε εισάγει τελείως διαφορετικές αξίες, βασιζόμενοι στην ευθύτητα. Επομένως, ναι, η εταιρική κουλτούρα θα πρέπει αν έχει μία βάση, αλλά σιγά-σιγά μετασχηματίζεται, χτίζεται και, φυσικά, εξελίσσεται».

Τέλος, ερωτώμενος για το ποιος είναι ο ρόλος των επικεφαλής του οργανισμού στη διαμόρφωση και διάδοση της κουλτούρας, ο Τ. Τσουμάνης δήλωσε κατηγορηματικά πως το HR δεν δημιουργεί κουλτούρες. «Σαφώς, το HR έχει στρατηγικό ρόλο, αλλά δεν μπορεί σίγουρα να διαμορφώσει την κουλτούρα. Αυτό είναι ευθύνη της διοίκησης», τόνισε ο ίδιος, ενώ από την πλευρά της, η Χ. Τσέλλου σημείωσε πως η διαμόρφωση της κουλτούρας είναι υπόθεση όλων, όμως βρίσκεται πραγματικά στα «χέρια» της διοίκησης, δηλαδή στους ηγέτες του οργανισμού.

 

Η αλεπού 100, το αλεπουδάκι 110, και μπράβο μας

Όλοι μας κάποια στιγμή θα έτυχε να συνεργαστούμε με άτομα τα οποία απέφευγαν διαρκώς να μοιράζονται τις γνώσεις τους και τις συμβουλές τους μαζί μας, καθυστερώντας ή και περιορίζοντας την εξέλιξή μας ενεργητικά ή παθητικά. Ήταν, άραγε, τόσο κακοί άνθρωποι;

Οι άνθρωποι αυτοί μπορεί να ήταν συνάδελφοι ή και προϊστάμενοί μας, όμως, ανεξαρτήτως θέσης ή ιεραρχίας, διέθεταν πληροφορίες και εμπειρία που αν μας τις είχαν μεταδώσει, πέραν του ότι θα μας είχαν βοηθήσει πολύ τη συγκεκριμένη στιγμή, θα μας είχαν γλυτώσει, ταυτόχρονα, πολύ χρόνο απ’ την προσπάθεια του να τα μάθουμε όλα μόνοι μας εκ του μηδενός. Πολύ εύκολα σου λέει κανείς «βρες το μόνος σου». Τι γίνεται, όμως, όταν όταν κανείς δεν σου έχει δείξει πώς να ψάχνεις ή όταν δεν έχεις ιδέα τι είναι αυτό που θα έπρεπε να ψάχνεις εξ’ αρχής;

ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗ ΑΙΤΙΑ;
Το πιο εύκολο είναι να τους χαρακτηρίσουμε (τι άλλο!), τοξικούς. Μία τέτοια τοποθέτηση είναι, ωστόσο, τουλάχιστον υπεραπλουστευμένη. Ο περισσότερος κόσμος φοβάται. Φοβάται ότι θα χάσει τη δουλειά του, ότι θα υποσκιαστεί, ότι θα ξεπεραστεί, ότι θα τον αντικαταστήσουν με την πρώτη ευκαιρία με κάτι καινούργιο, ή πιο φρέσκο, ή πιο φτηνό. Πόσες φορές ένας νέος διευθυντής άλλαξε όλη την ομάδα απλώς για να ακολουθήσει η εταιρεία μία νέα κατεύθυνση; Και πόσες φορές οργανισμοί έδωσαν «γενναιόδωρα» πακέτα αποχώρησης στα παλιότερα μέλη της ομάδας ώστε να μειώσουν τα εργατικά τους κόστη;
Όταν οι πόροι είναι περιορισμένοι, οι άνθρωποι γίνονται ανταγωνιστικοί, και η τάση τους είναι να στρέφονται ο ένας εναντίον του άλλου. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να τους δικαιολογούμε; Όχι. Σημαίνει, όμως, ότι μπορούμε να τους καταλάβουμε.

Το να σπάσεις το μοτίβο της παθογένειας είναι πολύ δύσκολο. Σε ένα σύστημα που διαιωνίζει τον ατομικισμό, το να καταφέρεις να υπερβείς εαυτό, καταπιέζοντας κάθε ένστικτο επιβίωσης και να κάνεις το σωστό, και μάλιστα όχι για σένα τον ίδιο, μα για κάποιον άλλο ή για το καλό του οργανισμού, είναι αυτό που οι ψυχολόγοι αποκαλούν «σπουδαία συνειδητοποίηση», ένα επόμενο επίπεδο προσωπικής εξέλιξης και ανάπτυξης.

Όταν μας έχουν μάθει μόνο πώς να παίρνουμε, το να δίνουμε δεν είναι κάτι που θα προκύψει. Είναι ζήτημα απόφασης. Μίας ενεργητικής απόφασης που οφείλουμε να αρχίσουμε να παίρνουμε γιατί πρέπει να τα πάμε καλύτερα. Καλύτερα απ’ τους γονείς μας, καλύτερα απ’ τους δασκάλους μας, καλύτερα απ’ τις προηγούμενες γενιές.
Ο Μπιλ Κλίντον ανέφερε στην αυτοβιογραφία του πως του είναι προτιμότερο να κάνει λάθος επειδή εμπιστεύτηκε κάποιον που δεν έπρεπε, παρά επειδή δεν εμπιστεύτηκε κάποιον που έπρεπε, εννοώντας ότι το βάρος του να στερήσουμε μία ευκαιρία σε κάποιον που την άξιζε, θα πρέπει να μας είναι πολύ σπουδαιότερο απ’ το να τη δώσουμε σε κάποιον που τη χαράμισε ή αποδείχθηκε αχάριστος.

ΑΛΛΑΖΟΝΤΑΣ ΟΠΤΙΚΗ
Ο φαύλος κύκλος του αναίτιου ανταγωνισμού και της παθητικής επιθετικότητας πρέπει να σταματήσει μ’ εμάς. Οφείλουμε να βοηθάμε και να υποστηρίζουμε τους νεότερους, ακόμη και αν είμαστε και εμείς νέοι. Να τους παρέχουμε κάθε πληροφορία που μπορούμε, όσο μικρή και αν είναι, έχοντας στο νου μας πόση διαφορά θα είχε κάνει για εμάς, αν μας την είχε δώσει κάποιος όταν τη χρειαζόμασταν. Ακόμη και αν φοβόμαστε, και πάλι πρέπει να το κάνουμε, φοβισμένοι. Στο τέλος της ημέρας δεν κρινόμαστε ούτε για τις σκέψεις μας, ούτε για τα συναισθήματά μας, αλλά για τις πράξεις μας.
Το γεγονός ότι εμείς μπορεί να περάσαμε δύσκολα δεν μας επιτρέπει να το κάνουμε εξίσου δύσκολο και για τους επόμενους και το να μην είμαστε μέρος του προβλήματος δεν είναι πια αρκετό. Πρέπει να εμπλακούμε, να δεσμευτούμε στο ν’ αφήσουμε τα πράγματα καλύτερα απ’ ότι τα βρήκαμε, και να γίνουμε μέρος της λύσης.

Αξιολογώντας την απόδοση του Ανθρώπινου Δυναμικού

Όπως οι καλοί προπονητές αξιολογούν τα δυνατά και αδύναμα σημεία κάθε παίκτη, προκειμένου να αναπτύξουν ένα σχέδιο για τη βελτίωση των ικανοτήτων του, έτσι και οι managers πρέπει να αξιολογούν κάθε εργαζόμενο, για να του παρέχουν τα εργαλεία που χρειάζεται για να βελτιώσει την απόδοσή του.

Ένα από τα σημαντικότερα καθήκοντα ενός manager, είναι να «προπονεί» την ομάδα των εργαζομένων του. «Οφείλει» να κάνει ό,τι είναι απαραίτητο για να διασφαλίσει ότι έχει μία ομάδα που αποτελείται από παίκτες που έχουν τις δεξιότητες, την κατάρτιση και τα κίνητρα για να γίνουν οι καλύτεροι που μπορούν. Ένα σημαντικό μέρος της «προπόνησης» περιλαμβάνει την επανεξέταση της απόδοσης των εργαζομένων. Για να το πετύχει αυτό, κάθε manager πρέπει να γνωρίζει ακριβώς τι κάνουν τα μέλη της ομάδας του και πόσο καλά αποδίδουν. Με τον ίδιο τρόπο που οι προπονητές αθλητών παρατηρούν τους παίκτες τους σε δράση για να αναγνωρίσουν τα σημεία που χρειάζονται βελτίωση, έτσι και οι managers πρέπει να αξιολογούν τους εργαζομένους τους σε τακτική βάση. Στη συνέχεια, πρέπει να χρησιμοποιήσουν αυτές τις πληροφορίες για να αναπτύξουν ένα σχέδιο που θα τους οδηγήσει στη βελτίωση της απόδοσής τους. Οι αξιολογήσεις προσφέρουν στους managers και τους εργαζομένους την ευκαιρία να έχουν έναν ανοιχτό και ειλικρινή μεταξύ τους διάλογο, που θα αποτελέσει τη βάση για τη βελτίωση της απόδοσης.

ΤΑ 7 ΒΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
Για να πραγματοποιήσουν μία σωστή και αποτελεσματική αξιολόγηση, οι managers θα πρέπει να:

1. Καθορίσουν ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα κατά τη διάρκεια του οποίου θα πραγματοποιηθεί η αξιολόγηση και να το επικοινωνήσουν με τους εργαζομένους τους. Επίσης, θα πρέπει να τους ενημερώσουν έγκαιρα για το τι θα συζητήσουν μεταξύ τους, ώστε να έχουν χρόνο να προετοιμαστούν.

2. Ολοκληρώσουν την αξιολόγηση της απόδοσης κάθε εργαζόμενου. Μέσα από την αξιολόγηση, θα καταφέρουν να βαθμολογήσουν/αξιολογήσουν τις ενέργειες και τα επίπεδα βελτίωσης των εργαζομένων. Έπειτα, θα πρέπει να δώσουν την αξιολόγηση στους εργαζομένους πριν από τη συνάντηση, ώστε να είναι εξοικειωμένοι με τη διαδικασία που θα ακολουθήσει.

3. Ζητήσουν από τους εργαζομένους να αξιολογήσουν οι ίδιοι τις επιδόσεις τους. Οι managers θα χρειαστούν τις αυτοαξιολογήσεις πριν από τη συνάντηση, ώστε να έχουν αρκετό χρόνο για να τις εξετάσουν. Στο πλαίσιο της αυτοαξιολόγησης, θα πρέπει να ζητούν από τους εργαζομένους να εξετάσουν τις αλληλεπιδράσεις τους με τους πελάτες, τους συναδέλφους τους και άλλα μέλη του οργανισμού και να εντοπίσουν πού πιστεύουν ότι υπερέχουν και πού μπορούν να βελτιωθούν.

4. Υπενθυμίζουν στους εργαζομένους τη συνάντηση αξιολόγησης, στέλνοντάς τους email με τη συγκεκριμένη ώρα και ημερομηνία.

5. Αποφεύγουν τους περισπασμούς, κατά τη διάρκεια της συνάντησης. Είναι σημαντικό να επικεντρωθούν στον κάθε εργαζόμενο και να του δώσουν να καταλάβει ότι έχει την πλήρη προσοχή τους.

6. Χρησιμοποιούν «συνοδευτικά» έγγραφα, όπως τους φακέλους των εργαζομένων ή παλιότερες σημειώσεις σχετικά με την απόδοσή τους, τις προσδοκίες που εκπληρώθηκαν, τα συγκεκριμένα επιτεύγματα ή τα περιστατικά -θετικά και αρνητικά- κατά τη διάρκεια της περιόδου αξιολόγησης, τα οποία μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να μετρήσουν την επιτυχία των προηγούμενων στόχων, ενώ παράλληλα, να δημιουργήσουν ένα σχέδιο για βελτιωμένη ή συνεχή απόδοση.

7. Συνεργαστούν με τους εργαζομένους για τη δημιουργία ενός σχεδίου αύξησης της απόδοσης. Αυτό απαιτεί να έχουν ανοιχτό διάλογο όπου θα προσφέρουν ανατροφοδότηση και θα ενισχύουν τις βέλτιστες πρακτικές, ενώ παράλληλα, θα ζητούν από τους εργαζομένους τη συμβολή τους και τις προτάσεις τους σχετικά με τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να μάθουν και να αυξήσουν την αποδοτικότητά τους.

 

 

Οι προκλήσεις του HR στη μετά-Covid εποχή

Σε μία αναμφίβολα πρωτόγνωρη κατάσταση, τόσο αυτή της πανδημίας όσο και της μετά-Covid εποχής που διανύουμε, τα στελέχη του HR πλέουν ακόμα σε θολά νερά στην προσπάθειά τους να προστατεύσουν τόσο τους συναδέλφους τους όσο και τους εργοδότες τους και τον οργανισμό τον οποίο πρεσβεύουν, οι οποίοι έχουν ταλαιπωρηθεί αρκετά όλο αυτό το διάστημα: οι μεν εργαζόμενοι, έχοντας επιβαρύνει την ψυχοσωματική τους υγεία και οι δε εργοδότες, έχοντας επιβαρυνθεί με επιπλέον κόστη και αβεβαιότητα για το μέλλον.

Το παγκόσμιο φαινόμενο της «μεγάλης παραίτησης» έρχεται να επιβεβαιώσει τη συσσωρευμένη ψυχολογική κόπωση των εργαζομένων και να φέρει στο προσκήνιο αρκετές προκλήσεις στα στελέχη του HR αλλά και να αναδείξει την αναγκαιότητα και τη σπουδαιότητα ύπαρξής τους, σε κάθε είδος οργανισμού.

ΤΟ EMPLOYEE ENGAGEMENT ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ

Η σημαντικότερη πρόκληση στις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται καθημερινά,  είναι το employee engagement. Νέα πρότυπα ηγεσίας είναι πιο αναγκαία από ποτέ. Το παρωχημένο και αναποτελεσματικό πλέον micromanagement -μέσω της καθημερινής παρακολούθησης των εργαζομένων- πρέπει να εκλείψει, καθώς τα υβριδικά μοντέλα εργασίας δεν το επιτρέπουν ή το κάνουν ευκολότερα αντιληπτό και πλέον δυσάρεστο. Η εμπιστοσύνη και ο αμοιβαίος σεβασμός πρέπει να είναι τα βασικά στοιχεία των ομάδων εργασίας και της εταιρικής κουλτούρας που πρέπει να καλλιεργείται αδιαλείπτως σε έναν οργανισμό.

Η προσοχή πρέπει να επικεντρώνεται στην επίτευξη του επιθυμητού στόχου και στην ποιότητα του αποτελέσματος, ανεξαιρέτως αν αυτό επιτυγχάνεται εντός του επιβεβλημένου και συμφωνημένου 8ώρου ημερησίως. Η διαμόρφωση σχημάτων bonus και παροχών, θα μπορούσαν να βοηθήσουν ιδανικά στην αύξηση της παραγωγικότητας, όπως επίσης και η διαμόρφωση νέων πολιτικών που στόχο έχουν την αποσυμφόρηση της τεταμένης ψυχολογικής κόπωσης και την επίτευξη του work-life balance.

ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΗΣ ΕΠΑΝΑΓΡΥΠΝΗΣΗΣ

Μία ακόμα σημαντική πρόσκληση είναι η διατήρηση της επαγρύπνησης του οργανισμού, καθώς το κύμα ελπίζουμε πως πέρασε, αλλά ο ιός καραδοκεί ακόμα, χωρίς να γίνεται κουραστική αλλά κατανοητά επιβεβλημένη. Πρέπει να καλλιεργηθεί μία εταιρική κουλτούρα που θα κάνει απόλυτα σεβαστή και αναγκαία την προστασία τόσο της προσωπικής μας υγείας όσο και των συναδέλφων μας, μέσω της εναρμόνισής μας με κανόνες συμπεριφοράς και χρήσης μέσων ατομικής προστασίας στους χώρους εργασίας (μάσκα, αντισηπτικό), ώστε να διαφυλάξουμε όλοι την ομαλή συνέχιση των εργασιών του οργανισμού μας και να κατανοήσουμε πως η τήρηση των μέτρων και των κανόνων από τον καθένα μας ξεχωριστά, επηρεάζει στον μέγιστο βαθμό το αποτέλεσμα της ομάδας στην οποία ανήκουμε. Η επίτευξη αυτού του εγχειρήματος μπορεί να επιτευχθεί με τη διενέργεια mini surveys και χρήσης ερωτηματολογίων, μέσω των οποίων θα ενθαρρύνεται η συμμετοχή των εργαζομένων, ώστε να προτείνουν λύσεις και μέτρα προστασίας, καθώς και να εξωτερικεύσουν τις σκέψεις τους για το πόσο ασφαλείς νιώθουν στον χώρο εργασίας τους. Αποτέλεσμα αυτού θα είναι το απαραίτητο feed back που χρειάζεται το HR, ώστε να βελτιώσει τις συνθήκες ασφάλειας και υγείας στους χώρους εργασίας (βασική υποχρέωση των εργοδοτών), καθώς και η καλλιέργεια αισθήματος στη συνείδηση των εργαζομένων πως όλοι είναι ενεργά μέλη στην επίτευξη ενός ύψιστου στόχου, όπως είναι αυτός του health & safety assurance, και η γνώμη τους είναι σεβαστή, αναγκαία και υπολογίσιμη.

ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΤΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ

Τέλος, μία ακόμα κρίσιμη πρόκληση αποτελεί η εναρμόνιση των εργασιών με την εργατική νομοθεσία, μιας και βασικό πλέον αντικείμενο των ξαφνικών επιθεωρήσεων, αποτελεί η τήρηση των μέτρων προστασίας κατά της διασποράς του κορονοϊού. Οι επαγγελματίες του HR πρέπει να παρακολουθούν τακτικά τις εξελίξεις και να ενημερώνονται μέσω των ΦΕΚ και του ΕΟΔΥ για τα μέτρα που ψηφίζονται, ώστε με τη σειρά τους να ενημερώνουν τον οργανισμό και να είναι σε θέση να δώσουν απαντήσεις στα ερωτήματα των εργαζομένων. Επίσης, θα πρέπει να μην παραλείπουν τον εφοδιασμό του οργανισμού με τα απαραίτητα ΜΑΠ (μάσκες, αντισηπτικά), καθώς και να τοποθετούν σημάνσεις στους χώρους εργασίας με οδηγίες του ΕΟΔΥ για την ορθή χρήση αυτών και τη συμπεριφορά μας στους χώρους εργασίας και, τέλος, σε συνεργασία με τον Ιατρό Εργασίας, να αναρτούν χρήσιμες ενημερώσεις για την αποφυγή νέας διασποράς.

Neurodiversity: Δυσλεξία και εργασία

Η δυσλεξία θεωρείται η πιο κοινή μορφή νευροδιαφορετικότητας. Στατιστικά, 5-10% του παγκόσμιου πληθυσμού ενδέχεται να έχει κάποια μορφή δυσλεξίας, καθιστώντας υψίστης σημασίας τον ρόλο του τμήματος ΗR στην κατανόηση και υποστήριξη των εν λόγω εργαζομένων.

Oι περισσότεροι οργανισμοί, δυστυχώς, επικεντρώνονται στο τι δεν μπορούν να κάνουν οι εργαζόμενοι με δυσλεξία, αντί στο τι μπορούν να προσφέρουν. Αυτό οδηγεί την πλειοψηφία των εργαζομένων με δυσλεξία να την αποκρύψει από τον εργοδότη του. Αποκρύπτοντας, όμως, τη δυσλεξία τους, οι εργαζόμενοι καθίστανται αδύνατο να λάβουν υποστήριξη και, παράλληλα, αποτρέπουν τους εργοδότες και συναδέλφους τους στο να εντοπίσουν και να ενδυναμώσουν τα δυνατά τους σημεία.

Ως γνωστόν, ο ανθρώπινος εγκέφαλος επεξεργάζεται και αντιλαμβάνεται τα πράγματα και τις καταστάσεις διαφορετικά, καθιστώντας, συχνά, δύσκολο στους εργαζόμενους με δυσλεξία πράγματα, όπως η ορθογραφία, η ανάγνωση και η απομνημόνευση γεγονότων. Τα παραπάνω αποτελούν μέρος των δεξιοτήτων που συνδέονται με το επίπεδο νοημοσύνης των εργαζομένων, στοιχεία με τα οποία, τις περισσότερες φορές, συγκρίνουν και αξιολογούν τους εργαζόμενους οι οργανισμοί. Αυτομάτως, κάποιος εργαζόμενος με δυσλεξία ενδέχεται να κριθεί εσφαλμένα ως απρόσεκτος ή όχι τόσο ικανός όσο οι συνάδελφοί του. Αντίθετα, οι εργαζόμενοι με δυσλεξία μπορούν να διαπρέψουν, προσφέροντας δεξιότητες, όπως οι συνάδελφοί τους και, επομένως, να αποτελέσουν σημαντικό παράγοντα για το μέλλον ενός οργανισμού.

Μεγάλο ποσοστό εργαζομένων με δυσλεξία (80%) επιδεικνύει ισχυρή ικανότητα δημιουργίας διαπροσωπικών σχέσεων, ικανότητα επίλυσης προβλημάτων (84%) και ηγεσίας (75%). Τα παραπάνω αποτελούν δεξιότητες τις οποίες πολλοί οργανισμοί αποζητούν μέσω των πρακτικών προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού. Με βάση τα παραπάνω, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να στοχεύει στην ενδυνάμωση και υποστήριξη των εργαζομένων με δυσλεξία μέσω των πρακτικών του.

Πιο συγκεκριμένα, η μη χρησιμοποίηση τυποποιημένων τεστ, καθώς και η προσφορά περισσότερου χρόνου στους υποψηφίους με δυσλεξία, θα κάνουν τη διαδικασία πρόσληψης πιο φιλική προς τα εν λόγω άτομα. Παράλληλα, η κατανόηση του τρόπου σκέψεως των εργαζομένων με δυσλεξία είναι απαραίτητη, τόσο για το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό όσο και στη διαδικασία πρόσληψης, έτσι ώστε να ενθαρρύνει περισσότερα άτομα με την εν λόγω νευροδιαφορετικότητα να κάνουν αίτηση σε διαθέσιμες θέσεις εργασίας. Η συνεχής υποστήριξη των εν λόγω ατόμων απαιτείται, επίσης, περιλαμβάνοντας απλά πράγμα, όπως μικρότερη διάρκεια των συναντήσεων, λιγότερα emails (τα φωνητικά μηνύματα λειτουργούν καλύτερα), καθώς και διατήρηση συνοπτικών οδηγιών.

Το σημαντικότερο όλων, η ενδυνάμωση των δυνατών σημείων των εργαζομένων με δυσλεξία. Το τμήμα HR θα πρέπει να επικεντρωθεί στις δεξιότητές τους και να τους παραχωρήσει τη δυνατότητα εξέλιξης, ώστε να βοηθήσουν με τις ικανότητές τους, τις ομάδες τους να βρουν πρωτοποριακές λύσεις στα προβλήματα που αντιμετωπίζουν.
Συνοψίζοντας, το τμήμα HR θα πρέπει να επαναπροσδιορίσει τη νευροδιαφορετικότητα ως δεξιότητα και όχι ως ανικανότητα στον εργασιακό χώρο και να αναπτύξει μία κουλτούρα, στοχεύοντας στην υποστήριξη των δυσλεκτικών εργαζομένων και στην ενδυνάμωση των δεξιοτήτων τους.

Ο Δρ. Φώτιος Μητσάκης είναι Επίκουρος Καθηγητής στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στο Nottingham Business School, Nottingham Trent University. Δραστηριοποιείται επιστημονικά στον ευρύτερο χώρο της Στρατηγικής Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού. Η έρευνά του σχετίζεται με θέματα οργανωσιακής εκπαίδευσης, ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις, επισφαλούς απασχόλησης, καθώς και με την αποδοχή της διαφορετικότητας στον εργασιακό χώρο μέσω της υλοποίησης μέτρων κατάρτισης. Έχει αναγνωρισθεί πολλές φορές για την ερευνητική και διδακτική του προσφορά.

 

Εταιρική κουλτούρα DEI και ψυχομετρικά τεστ

Ο όρος DEI έχει ενσωματωθεί ως βασική στρατηγική προτεραιότητα στις περισσότερες επιχειρήσεις, αφού είναι πια αποδεδειγμένο ότι οι ποικιλόμορφες ομάδες που αποτελούνται από διαφορετικές προσωπικότητες, λαμβάνουν καλύτερες μακροχρόνιες αποφάσεις και είναι πιο παραγωγικές και δημιουργικές.

Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ DEI
Επιστημονικές έρευνες έχουν δείξει ότι οι ομάδες που είναι βασισμένες στη διαφορετικότητα είναι πιο καινοτόμες, δημιουργικές, πιο επικερδείς και καλύτερες στη λήψη μακροχρόνιων στρατηγικών αποφάσεων.
Με άλλα λόγια, είναι πιο έξυπνες! Κλειδί στην επιτυχία της αποτελεσματικότητας της ομάδας είναι να νιώθουν όλα τα μέλη της, ψυχολογική ασφάλεια και συμμετοχή. Εμπόδιο σε αυτή την προσπάθεια, συχνά, δημιουργεί ο ίδιος μας ο εγκέφαλος, ο οποίος δυστυχώς αντιστέκεται στην αποδοχή της διαφορετικότητας.

Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΟΥ INCLUSION
Ο εγκέφαλός έχει έναν και μοναδικό σκοπό ύπαρξης: Να μας προστατεύει. Στην προσπάθεια αυτή, χωρίζει όλα τα γεγονότα άλλα και τους ανθρώπους στη ζωή μας σε 2 κατηγορίες: στην 1η βάζει οτιδήποτε προσδοκούμε ότι θα οδηγήσει σε επιβράβευση και στη 2η οτιδήποτε προσδοκούμε ότι είναι απειλή για εμάς. Στην κατηγορία της απειλής βάζουμε τους ανθρώπους οι οποίοι είναι διαφορετικοί από εμάς. Ο εγκέφαλος χρησιμοποιεί ακόμα και διαφορετικά δίκτυα νευρώνων για την επικοινωνία με τους «φίλους» και με τους «εχθρούς», ώστε, κατά την επικοινωνία μας, να μεταφέρεται υποσυνείδητα το μήνυμα και να γνωρίζουν οι συνομιλητές μας σε ποια κατηγορία ανήκουν. Ενώ, λοιπόν, οι ομάδες που είναι ποικιλόμορφες αποδεδειγμένα λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις και είναι πιο δημιουργικές και παραγωγικές, η συνύπαρξη των μελών τους είναι μία αρκετά περίπλοκη διαδικασία.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΤΕΣΤ
Συνήθως, τα ψυχομετρικά τεστ χρησιμοποιούνται για την εκπλήρωση του Diversity μέσω της επιλογής κατάλληλων ταλέντων. H ανάλυση, όμως, των αποτελεσμάτων ενός ψυχομετρικού τεστ από τον team leader και τα μέλη της ομάδας του, στηρίζουν και την προσπάθεια του Inclusion. Είναι σχεδιασμένα να βοηθούν στη βαθιά κατανόηση της επαγγελματικής προσωπικότητας, των προτιμήσεων και του προφίλ του κάθε εργαζομένου. Με την κατάλληλη υποστήριξη, τα αποτελέσματα μίας ψυχομετρικής ανάλυσης μπορούν να «αποδείξουν» την αξία της διαφορετικότητας, τη χρησιμότητα της αλληλεπίδρασης με συναδέλφους που έχουν διαφορετική προσωπικότητα και την ωφέλιμη επίδραση αυτής της συνεργασίας στη μείωση των προκαταλήψεων και στην αύξηση της αποδοχής και του σεβασμού.

Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΧΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ
Συνήθως, τα μέλη της ομάδας που είναι διαφορετικά από εμάς είναι και εκείνα που έχουμε ανάγκη περισσότερο στην εργασίας μας, γιατί ισορροπούν τις αποφάσεις μας, μας προβληματίζουν και διευρύνουν την οπτική μας, μειώνοντας έτσι τις προκαταλήψεις μας. Τα ψυχομετρικά τεστ αναδεικνύουν τη δύναμη της ομάδας και, χρησιμοποιώντας τα σαν εργαλείο, μπορούν να οδηγήσουν στην εκπαίδευση της ομάδας στην εργασιακή φιλοσοφία και αξία της ομαδικότητας, της συνεργασίας και της αποδοχής.
Επιπρόσθετα, στις αναφορές τους αναλύονται διεξοδικά και οι προτιμήσεις σε σχέση με τους ρόλους στην ομάδα και έτσι, μπορεί ο team leader να κάνει καλύτερη ανάθεση ρόλων, με στόχο την εργασιακή ικανοποίηση και απόδοση.

 

Ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού στις start-up

Παρουσιάζονται τα αποτελέσματα της πρόσφατης έρευνας που διεξήχθη με τη συμμετοχή άνω των 350 επιχειρήσεων του οικοσυστήματος τεχνολογίας και καινοτομίας.

Η επιστημονική έρευνα έχει αποδείξει την αναγκαιότητα της αποτελεσματικής αξιοποίησης του Ανθρώπινου Δυναμικού στις επιχειρήσεις. Η αναγκαιότητα αυτή είναι ακόμη μεγαλύτερη στις επιχειρήσεις του Οικοσυστήματος Τεχνολογίας και Καινοτομίας. Η παρούσα έρευνα διεξήχθη υπό την αιγίδα της Γενικής Γραμματείας Έρευνας και Καινοτομίας, του Τομεακού Επιστημονικού Συμβουλίου ΑΔ του ΕΣΕΤΕΚ, του Elevate Greece υπό την επιστημονική ευθύνη των Α. Αλεξόπουλου, Προέδρου ΤΕΣ ΑΔ, ΕΣΕΤΕΚ, Ι. Νικολάου, Καθηγητή Οργανωσιακής Συμπεριφοράς, ΟΠΑ και Κ. Τασούλη, Αναπληρωτή Καθηγητή Διοίκησης ΑΔ, ACG, μέλος ΤΕΣ ΑΔ, ΕΣΕΤΕΚ.

Τα αποτελέσματα της έρευνας είναι συνοπτικά τα εξής:

  • Η απασχόληση στις start-ups υπερδιπλασιάστηκε το 2022: Ο ετήσιος ρυθμός αύξησης μεγέθους των start-ups είναι εντυπωσιακός, καθώς οι απασχολούμενοι υπερδιπλασιάστηκαν το 2022 σε σχέση με το προηγούμενο έτος.
  • Εξαιρετικά υψηλό μορφωτικό επίπεδο: Συνάδοντας με τον προοδευτικό χαρακτήρα τους, start-ups απαρτίζονται στη συντριπτική τους πλειοψηφία από απόφοιτους ΑΕΙ.
  • Η ψηφιακή σύγχρονη συνέντευξη αποτελεί κυρίαρχο τρόπο επιλογής: H χρήση ψηφιακών μέσων (π.χ. Zoom) για τη συνέντευξη επιλογής παρατηρείται εντονότερα στα μέλη του Elevate, ξεπερνώντας την παραδοσιακή συνέντευξη.
  • Τα μέλη του Elevate αξιοποιούν περισσότερο τα ψυχομετρικά εργαλεία: Τα μέλη του Elevate χρησιμοποιούν σημαντικά περισσότερο τα τεστ γνώσεων, γνωστικών ικανοτήτων, καθώς και τα κέντρα αξιολόγησης.
  • Σημαντική αξιοποίηση της πρακτικής άσκησης φοιτητών και των on-the-job training και e-learning: Είναι ενθαρρυντικό ότι 47% των μελών του Elevate αξιοποιούν την πρακτική άσκηση φοιτητών (39% τα μη μέλη).
  • Μισθολογικά – με το βλέμμα στον ανταγωνισμό αλλά και στο εξωτερικό: Αν και οι start-ups του δείγματος συγκρίνουν τους μισθούς τους κυρίως με τις επιχειρήσεις της Ελλάδας, φαίνεται ότι τα μέλη του Elevate λαμβάνουν έντονα υπόψη τους τόσο τις ανταγωνίστριες start-ups αλλά και τους μισθούς στο εξωτερικό.
  • Οι γυναίκες απαρτίζουν το 1/3 του δυναμικού των start-ups: Αναφορικά με τη γυναικεία απασχόληση, υπάρχει σημαντικός χώρος για βελτίωση, καθώς οι γυναίκες αποτελούν το 32% και το 41% των απασχολούμενων στις start-ups εντός και εκτός του μητρώου Elevate αντίστοιχα.
  • Καλύτερες σχέσεις διοίκησης & εργαζομένων – καλύτερες επιδόσεις: Τα μέλη του Elevate απολαμβάνουν καλύτερες σχέσεις στο εργασιακό περιβάλλον, γεγονός το οποίο συνδέεται έντονα με την καινοτομία και την ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών τους, καθώς και με την εξυπηρέτηση πελατών.

Η παρούσα έρευνα αποτυπώνει τις πρακτικές και τον τρόπο διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στις νεοφυείς επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Οι εταιρείες-μέλη του Elevate φαίνονται συνολικά περισσότερο δραστήριες και εξελιγμένες, υπερέχοντας στους περισσότερους δείκτες που αφορούν στην αξιοποίηση σύγχρονων πρακτικών και τεχνολογιών στον χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Οι διαφορές αυτές, πιθανόν, οφείλονται στα πλεονεκτήματα που αποκομίζουν τα μέλη του Elevate, όπως η διεθνής προβολή, οι ευκαιρίες δικτύωσης, τα μέτρα υποστήριξης από το κράτος, η χρηματοδότηση και η δυνατότητα αναζήτησης εργαζομένων μέσα από την πλατφόρμα.

Διαβάστε ολόκληρη την έρευνα, εδώ: https://elevategreece.gov.gr/wp-content/uploads/2022/11/1.-HR-Elevate-Report_Web.pdf

 

Ο Ιωάννης Νικολάου είναι Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς & Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στο τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας, τ. Διευθυντής του Μεταπτυχιακού Προγράμματος Σπουδών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Παν/μίου Αθηνών και Διευθυντής Έκδοσης του διεθνούς επιστημονικού περιοδικού International Journal of Selection and Assessment. Είναι συγγραφέας βιβλίων και επιστημονικών άρθρων στον χώρο της ΔΑΔ, ενώ ασχολείται ιδιαίτερα με τον ρόλο της τεχνολογίας στις πρακτικές της ΔΑΔ και ιδιαίτερα στις διαδικασίες προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού. Είναι συν-ιδρυτής του European Network of Selection Researchers και του εθελοντικού οργανισμού mentoring προς αποφοίτους Job-Pairs.

Εργαζόμενοι με πλεόνασμα προσόντων: Eυλογία ή κατάρα;

Το πλεόνασμα προσόντων μπορεί να έχει δυσμενείς συνέπειες, αλλά ταυτόχρονα και σημαντικά οφέλη για τους εργαζομένους και τους οργανισμούς. Στον εργασιακό χώρο ακούμε, πλέον, ολοένα και περισσότερο την έκφραση «είσαι over-qualified». Μάλιστα, τις περισσότερες φορές η συγκεκριμένη φράση ενέχει αρνητική χροιά, διαμορφώνοντας μία δυσάρεστη κατάσταση για το άτομο. Τι είναι, όμως, το πλεόνασμα προσόντων και τι ρόλο παίζει στην εργασιακή ζωή των ατόμων και των οργανισμών;
Το πλεόνασμα προσόντων περιγράφει την εργασιακή κατάσταση στην οποία τα προσόντα των εργαζομένων υπερβαίνουν τις απαιτήσεις της θέσης. Τα τελευταία χρόνια, το φαινόμενο του overqualification έχει λάβει παγκόσμιες διαστάσεις, κυρίως λόγω της σημαντικής βελτίωσης του μορφωτικού επιπέδου των (εν δυνάμει) εργαζομένων, της παγκόσμιας κρίσης στην οικονομία και του μειωμένου ρυθμού ανάπτυξης των επιχειρήσεων.
Εκτός από την αυξανόμενη εκδήλωση του φαινομένου, πολυάριθμες έρευνες έχουν δείξει ότι το πλεόνασμα προσόντων επηρεάζει πολλές πτυχές της εργασιακής και της προσωπικής ζωής των ατόμων. Πιο συγκεκριμένα, το πλεόνασμα προσόντων μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητα αποτελέσματα, όπως είναι η χαμηλή ικανοποίηση από την εργασία, η περιορισμένη δέσμευση με τον οργανισμό, η πρόθεση για αποχώρηση και η αντι-παραγωγική εργασιακή συμπεριφορά. Ταυτόχρονα, όμως, μπορεί να ωφελήσει τους οργανισμούς μέσω της υψηλής δημιουργικότητας, καθώς και της φιλότιμης και προδραστικής συμπεριφοράς των εργαζομένων με πλεόνασμα προσόντων.

Αυτή η αντικρουόμενη φύση του φαινομένου εδράζεται κατά κύριο λόγο στις δύο βασικές προσεγγίσεις που υπάρχουν στη βιβλιογραφία. Η πρώτη προσέγγιση (capability-based) περιγράφει το πλεόνασμα προσόντων ως ένα πλεονέκτημα, καθώς τα άτομα με περισσότερα προσόντα μπορούν να αντεπεξέλθουν πιο αποτελεσματικά στις εργασιακές απαιτήσεις. Αντίθετα, η δεύτερη (motivation-based) υποστηρίζει ότι το πλεόνασμα προσόντων λειτουργεί ως αντι-κίνητρο, διότι η αναντιστοιχία (mismatch) μεταξύ του τι αξίζω και θα έπρεπε να κάνω και του τι πραγματικά κάνω, μπορεί να καταλήξει σε αρνητικά συναισθήματα, καθώς και μειωμένο ενδιαφέρον και παρακίνηση.

Γίνεται, λοιπόν, αντιληπτό ότι οι εργαζόμενοι με πλεόνασμα προσόντων μπορούν να αποτελέσουν μία (απ)ευκταία συνθήκη για κάθε οργανισμό. Τα πιθανά θετικά ή αρνητικά αποτελέσματα σε ατομικό και οργανωσιακό επίπεδο φαίνεται να εξαρτώνται από ποικίλους παράγοντες. Σύμφωνα με πρόσφατα ερευνητικά ευρήματα, παράγοντες προσωπικοί, εργασιακοί, οργανωσιακοί και διαπροσωπικοί φαίνεται ότι παίζουν καθοριστικό ρόλο στη (μη) αξιοποίηση των εργαζομένων με πλεόνασμα προσόντων.

Κοντολογίς, η δαιμονοποίηση του συγκεκριμένου φαινομένου και η μονόπλευρη αναγνώριση των αρνητικών επιπτώσεών του, δεν έχουν επιστημονική τεκμηρίωση και δεν περιγράφουν όλη την ιστορία. Αντιθέτως, η στελέχωση των οργανισμών με εργαζόμενους που κατέχουν περισσότερα -εν συγκρίσει με τη θέση τους- προσόντα υπό συγκεκριμένες συνθήκες μπορεί να αποφέρει ιδιαιτέρως θετικά αποτελέσματα στο άτομο και τον οργανισμό. Συνθήκες που, ούτως ή άλλως, οι σύγχρονοι οργανισμοί θα πρέπει να διαμορφώσουν για να είναι αποτελεσματικοί, όπως είναι η επιλογή εργαζομένων που διαθέτουν το λεγόμενο ψυχολογικό κεφάλαιο, η εκχώρηση αυτονομίας στα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα και οι υγιείς σχέσεις των διοικητικών στελεχών με τους υφισταμένους.

SHORT BIO
Ο Παναγιώτης Γκορέζης είναι Επίκουρος Καθηγητής στο Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης. Κατέχει προπτυχιακό τίτλο σπουδών από το Τμήμα Οικονομικών Επιστημών στο Α.Π.Θ. και μεταπτυχιακό από το Lancaster University στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Επίσης, έχει ολοκληρώσει το διδακτορικό του και το μεταδιδακτορικό του στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και στην Οργανωσιακή Συμπεριφορά στο Τμήμα Οικονομικών Επιστημών στο Α.Π.Θ. Τα ερευνητικά του ενδιαφέροντα εστιάζουν στο πλεόνασμα προσόντων, την ηγεσία, την παιχνιδοποίηση, και τις σύγχρονες πρακτικές διοίκησης ανθρώπινων πόρων. Τα άρθρα του έχουν δημοσιευτεί σε αρκετά ακαδημαϊκά περιοδικά, όπως είναι το Journal of Vocational Behavior, Human Performance κ.ά.

Τι επαγγέλλεσαι; «Είμαι HR»

Τι παραπάνω κάνει ένας σύγχρονος εργαζόμενος της ΔΑΔ σε σύγκριση με αυτό που ονόμαζαν οι παλαιότεροι ως προσωπάρχη η τουλάχιστον με αυτό που νομίζουν οι περισσότεροι;

Και έρχεται η στιγμή που κάποιος ή κάποια, γνωστός ή γνωστή, φίλος ή φίλη ακόμη και κάποιος τελείως άγνωστος ή άγνωστη σε ρωτά τι κάνεις, τι επαγγέλλεσαι, με τι καταπιάνεσαι; Η απάντηση για εμάς που ασχολούμαστε με τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι απλή και συνοψίζεται σε δύο γράμματα: HR. Δύο γράμματα που εμπεριέχουν μία πληθώρα καθηκόντων, υποχρεώσεων, ανησυχιών και, πολλές φορές, ενσωματώνουν πάνω από μία επαγγελματικές ειδικότητες. Αλλά τι παραπάνω κάνει ένας σύγχρονος εργαζόμενος της ΔΑΔ σε σύγκριση με αυτό που ονόμαζαν οι παλαιότεροι ως Προσωπάρχη ή τουλάχιστον με αυτό που νομίζουν οι περισσότεροι;

ΟΙ ΠΟΛΥΑΡΙΘΜΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΗΣ ΔΑΔ
Όπως κάθε τμήμα έτσι και στο HR υπάρχουν διάφορες ιεραρχικές βαθμίδες και θέσεις. Εκτεινόμενες σε ένα ευρύ φάσμα τίτλων, από HR Administrator έως HR Director, οι θέσεις αυτές εμφανίζουν διαφορετική εμπλοκή στα εταιρικά πράγματα αλλά και διαφορετικό εταιρικό αποτύπωμα. Το κοινό τους χαρακτηριστικό, όμως, είναι ότι όποια θέση και αν κατέχεις, αν είσαι στο HR, είσαι ο εκπρόσωπος της εταιρείας στα μάτια των εργαζομένων. Αυτομάτως, επωμίζεσαι μία ευθύνη από το πουθενά και τα λεγόμενά σου έχουν μεγαλύτερη βαρύτητα και δεσμευτική ισχύ. Τι κάνει η εταιρεία για αυτό; Πώς αντιμετωπίζει μία κατάσταση; Ποια η τοποθέτησή της για συγκεκριμένα ζητήματα; Αυτές είναι κάποιες από τις ερωτήσεις με τις οποίες ερχόμαστε αντιμέτωποι.

Πρέπει, όμως, το HR να αναλαμβάνει αυτή την ευθύνη; Από την άλλη, ένα καίριο κομμάτι της ΔΑΔ είναι το περιβόητο culture building. Η διαμόρφωση κουλτούρας σε μία εταιρεία μετουσιώνεται μέσα από τις πολιτικές και τις διαδικασίες-δραστηριότητες που εφαρμόζει το HR, ενώ δεν είναι λίγες οι φορές που θα χρειαστεί και κάποιου είδους εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού. Στην εν λόγω περίπτωση, οι επαγγελματίες της ΔΑΔ μεταμορφώνονται σε εκπαιδευτές, σε μεταλαμπαδευτές της γνώσης αλλά και σε καθοδηγητές. Σε αυτό το πλαίσιο, μπορεί να τύχει κάποιος να ζητήσει συμβουλές και ψυχολογική υποστήριξη από το HR για ένα ζήτημα που τον απασχολεί. Το HR δηλώνει παρόν και εμφορείται/αναλαμβάνει και αυτόν τον ρόλο.
Κατά γενική ομολογία, η ΔΑΔ πέρα από το διαχειριστικό κομμάτι που έχει κάθε τμήμα, εμπλέκεται σε πάρα πολλές διαδικασίες με ποιοτικό και ποσοτικό χαρακτήρα. Χαρακτηριστικά είναι τα κομμάτια του performance appraisal, του recruitment, της εφαρμογής του εργατικού δικαίου και της μισθοδοσίας, του compensation & benefits.

YOU CAN’T SPELL HERO WITHOUT HR
Μία τόσο δυναμική εμπλοκή της ΔΑΔ στα εταιρικά δρώμενα αλλάζει συλλήβδην τον χαρακτήρα και τη συνεισφορά της στο ευρύτερο επιχειρησιακό περιβάλλον. Μήπως η εμπλοκή σε όλα αυτά τα κομμάτια αναγάγει το HR στο πιο πολύτιμο τμήμα ενός οργανισμού και όχι στο τμήμα που κλείνει πρώτο σε κάθε οικονομική δυσχέρεια;
Μήπως το HR είναι συνυφασμένο με την έννοια του multitasking και δεν του αναγνωρίζεται αυτό αρκετά; Μήπως το εταιρικό αποτύπωμα του HR είναι μεγαλύτερο από αυτό που πιστεύεται; Η απάντηση στα παραπάνω είναι εύκολη, εξάλλου είναι γνωστό ότι:You can’t spell HERO without HR.