Diversity, Equity, Inclusion & Belonging: Ανεκτίμητες αξίες για κάθε οργανισμό

Η ποικιλομορφία στο εργασιακό περιβάλλον «κατακλύζει» τον χώρο του HR, παγκοσμίως, με τους εργοδότες να δίνουν περισσότερο από ποτέ προτεραιότητα σε DEIB πρωτοβουλίες. Ποιες είναι, λοιπόν, οι κατάλληλες πρακτικές που θα αναδείξουν την καινοτομία και τη δημιουργικότητα, ενισχύοντας την απόδοση των εταιρειών;

Tο θέμα της διαφορετικότητας συνεχίζει να βρίσκεται στην πρώτη «γραμμή» της επικαιρότητας, στο οποίο έχουν προστεθεί και οι έννοιες της ισότητας, της συμπερίληψης και της αίσθησης του ανήκειν. Όλο και περισσότερες εταιρείες αντιλαμβάνονται πως ισχυροί είναι οι οργανισμοί που «αγκαλιάζουν» κάθε εργαζόμενο, ανεξαρτήτως φύλου, εθνικότητας ή πολιτιστικού background, με αποτέλεσμα οι DEIB πρακτικές να αποτελούν δέσμευση για τους ηγέτες σε κάθε κλάδο.

Σύμφωνα με τη «2021 Recruiter Nation Report» της Jobvite, το 49% των recruiters αναφέρει πως τα άτομα που αναζητούν εργασία ρωτούν σχετικά με τις πρωτοβουλίες D&I περισσότερο, σε σχέση με το 2020 (αύξηση 16%). Παράλληλα, το 68% θεωρεί πως το diversity στις προσλήψεις θα είναι προτεραιότητα για τους Talent Acquisition professionals το 2022, το 61% των οργανισμών έδωσε περισσότερη έμφαση στη διαφορετικότητα σε σχέση με το 2020, ενώ το 44% δήλωσε πως οι υποψήφιοι απέρριψαν μια συνέντευξη ή ένα job offer, λόγω έλλειψης διαφορετικότητας στο εργατικό δυναμικό του οργανισμού. Ακόμα, στην εν λόγω έρευνα, παρουσιάστηκαν τα σημεία που εστιάζουν οι οργανισμοί, προκειμένου να βελτιώσουν το diversity.

Ποια ήταν, όμως, η νικήτρια εταιρεία στον τομέα αυτόν, τη χρονιά που μας πέρασε; Ο λόγος για τη Microsoft, η οποία βρέθηκε στην κορυφή της λίστας Fortune 500, που δημιουργήθηκε από το ομώνυμο περιοδικό, σε συνεργασία με τη Refinitiv, «φέρνοντας» στο φως data που σχετίζονται με τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη. Η Microsoft, λοιπόν, ξεχώρισε καθώς παρέχει day-care υπηρεσίες αλλά και το employee resource group, το οποίο έχει δημιουργηθεί από εθελοντές εργαζομένους. Η εταιρεία έχει επίσης συμπεριλάβει στην πολιτική της gender diversity πρακτικές που προάγουν τη διαφορετικότητα και το inclusion στο ανθρώπινο δυναμικό της.

ΜΕ ΤΟ ΒΛΕΜΜΑ ΣΤΡΑΜΜΕΝΟ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ
Μιλώντας για την ελληνική αγορά, οι οργανισμοί φαίνεται πως λαμβάνουν πρωτοβουλίες για να ενισχύσουν την αξία της ισότητας τόσο στο Διοικητικό Συμβούλιο όσο και στο ανθρώπινο δυναμικό, προσφέροντας ίσες ευκαιρίες σε όλους. Επιπλέον, παρέχουν γονική άδεια μετ’ αποδοχών σε κάθε εργαζόμενο του οποίου ο/η σύντροφος αποκτά παιδί ή υιοθετούν πολιτική τηλεργασίας που δίνει ευελιξία και ενισχύει την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Όπως αναφέρει η Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director και Member of the Board, Lidl Ελλάς: «Ένα συμπεριληπτικό περιβάλλον ξεκινάει από την εταιρική κουλτούρα και από όλα τα μικρά ή μεγάλα πράγματα που ζει κάθε εργαζόμενος/η καθημερινά. Από τον τρόπο που μιλάμε μεταξύ μας, τον τρόπο που διαχειριζόμαστε τα λάθη ή τις αστοχίες μας αλλά και τον τρόπο που γιορτάζουμε τις επιτυχίες μας». Σύμφωνα με την ίδια, το 41% των ανθρώπων της εταιρείας που διοικεί ομάδα είναι γυναίκες, ενώ σε πρόσφατη εσωτερική έρευνα, το 82% των συμμετεχόντων απάντησε ότι η Lidl Ελλάς υποστηρίζει επίσημα και στην πράξη τη διαφορετικότητα, την ισότητα και τη συμπερίληψη.

Η Χριστίνα Κατσάμπαλου, HR Director, Unison, μιλά για το πώς η πανδημία επηρέασε τη στρατηγική DEIB των εταιρειών. «Ζούμε σε μία εποχή όπου το περιβάλλον μεταλλάσσεται συνεχώς. Μία από τις πιο σημαντικές αλλαγές που επέφερε η πανδημία είναι η στάση των εταιρειών απέναντι σε στερεότυπα, προκαταλήψεις και πρακτικές του παρελθόντος». Για την ίδια, η νόσος Covid-19 συνέβαλλε στη διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που μετασχηματίζεται σε ψηφιακό και παράλληλα, ευνοεί τις ίσες ευκαιρίες προς όλους. Σε συνδυασμό με τις τελευταίες νομοθετικές και εργασιακές ρυθμίσεις, ολοένα και περισσότερες εταιρείες τοποθετούν στο επίκεντρο της στρατηγικής τους ζητήματα σεβασμού, ισότητας και ισοτιμίας.
Από την πλευρά του, ο Έκτωρ Ποσταντζής, Leadership & Organizational Culture, Consultant, Stanton Chase Athens, επισημαίνει πως σε κάθε κρίση, το ενδιαφέρον των διοικήσεων επικεντρώνεται στη διασφάλιση της λειτουργικής σταθερότητας και βιωσιμότητας των επιχειρήσεων.

«Η μάχη με την πανδημία και η δραματική της επίπτωση στο εργασιακό περιβάλλον (π.χ. εξ’ αποστάσεως εργασία), έφεραν στην επιφάνεια τις διαφορετικές συνθήκες ζωής (π.χ. παιδιά στην οικογένεια) και τις διαφορετικές ανάγκες κάθε εργαζομένου (π.χ. θέματα υγείας). Έτσι, οι επιχειρήσεις κλήθηκαν να ανταποκριθούν στις πολλαπλές αναδυόμενες προκλήσεις, εισάγοντας ευέλικτα μοντέλα εργασίας και επενδύοντας στην προστασία της υγείας (σωματικής και ψυχικής) και της ασφάλειας των εργαζομένων τους». Όπως εξηγεί ο ίδιος, με αυτόν τον τρόπο, η διαφορετικότητα ήρθε στο επίκεντρο και μάλιστα η κατανόησή της διευρύνθηκε και η διαχείρισή της καθίσταται, πλέον, θεμελιώδης για την επιτυχία κάθε εταιρείας. «Στο πλαίσιο αυτό, αναδείχθηκε η ανάγκη υιοθέτησης ενός συμπεριληπτικού μοντέλου ηγεσίας και αντίστοιχων πρακτικών οργανωσιακής κουλτούρας, που, μαζί, θα προάγουν ασφαλή εργασιακά περιβάλλοντα χωρίς αποκλεισμούς, θα αγκαλιάζουν την ποικιλομορφία και θα διασφαλίζουν ισότιμες ευκαιρίες στους εργαζομένους», τονίζει.

ΠΡΟΣΘΕΤΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΑΝΗΚΕΙΝ
H πανδημία μας υπενθύμισε πως όλοι επιθυμούμε τη σύνδεση. Στην πραγματικότητα, χωρίς σύνδεση, παρατηρείται αύξηση σε ψυχικές ασθένειες, όπως κατάθλιψη, άγχος και προβλήματα υγείας. Δεν αποτελεί έκπληξη, λοιπόν, το γεγονός πως όταν οι άνθρωποι αισθάνονται συνδεδεμένοι με άλλους και πως ανήκουν κάπου, τα αποτελέσματα είναι θεαματικά. Και αυτό δεν ισχύει μόνο στην προσωπική μας ζωή, αλλά και στον εργασιακό χώρο.

Για τον Ε. Ποσταντζή, το αίσθημα του ανήκειν στον χώρο εργασίας, εκπληρώνει μια βασική ανθρώπινη ανάγκη και αυξάνει τα επίπεδα ψυχολογικής και συναισθηματικής ασφάλειας, τα οποία με τη σειρά τους συνδράμουν σημαντικά στην επιτυχία μιας επιχείρησης. Ωστόσο, όπως εξηγεί ο ίδιος, η καλλιέργεια αυτού του αισθήματος και ευρύτερα ενός συμπεριληπτικού περιβάλλοντος, απαιτεί χρόνο και αφοσίωση απ’ όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, καθώς και συστηματική προσέγγιση, όπως και κάθε άλλο θέμα εργασιακής κουλτούρας.

Επίσης, ο Ε. Ποσταντζής τονίζει τον σημαντικό ρόλο των εξωτερικών συμβούλων, οι οποίοι φέρνουν αντικειμενική «ματιά», τεχνογνωσία και μεθοδολογίες, εργαλεία που υποστηρίζουν την εξέλιξη των επιχειρήσεων. «Ξεκινώντας από τη χρήση διαγνωστικών εργαλείων (π.χ. έρευνες εργαζομένων, focus groups), οι εξωτερικοί σύμβουλοι μπορούν να δώσουν πρόσβαση σε πλήθος ποσοτικών και ποιοτικών δεδομένων γύρω από τις πρακτικές DEIB και να φωτίσουν αθέατες πτυχές μη λειτουργικών πρακτικών. Προχωρώντας, μπορούν να συμβουλεύσουν για την αξιοποίηση αυτών των ευρημάτων, διευκολύνοντας τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων και τη δημιουργία πλάνων δράσης, αναφορικά με τις DEIB πρακτικές (π.χ. μέσω action planning workshops)».

Για τη Χ. Κατσάμπαλου, οι επιχειρήσεις που καλλιεργούν την κουλτούρα του belonging, προσφέροντας ίσες ευκαιρίες σε όλα τα μέλη της ομάδας να «ευδοκιμήσουν» και να πετύχουν, επιτρέπουν στους ανθρώπους τους να έχουν μία επιτυχημένη πορεία, απλώς με το να είναι ο εαυτός τους. «Το να μην φοβάσαι να εκφραστείς, ενισχύει τη δημιουργικότητα και την καινοτομία στο εργασιακό περιβάλλον. Η δημιουργία κοινωνικών σχέσεων ενισχύει την επικοινωνία, την αποδοτικότητα στην εργασία και τη σύσφιξη σχέσεων». Όπως συμπληρώνει η ίδια, είναι στρατηγική επιλογή της εταιρείας να «αγκαλιάζει» συνειδητά τη διαφορετικότητα και να «ακούει» ουσιαστικά τους ανθρώπους της, χτίζοντας μία κουλτούρα στην οποία οι εργαζόμενοι αισθάνονται υπερήφανα μέλη που έχουν τη δυνατότητα αξιοποίησης ίσων ευκαιριών για εξέλιξη.

Το αίσθημα του ανήκειν δεν είναι κάτι πρωτόγνωρο, αλλά πηγαίνει «χέρι-χέρι» με τις έννοιες της διαφορετικότητας και της ένταξης. Σύμφωνα με την έρευνα «Why Belonging at Work is Crucial During Crisis» της Coqual, που διεξήχθη το 2020, αποδεικνύεται πως η αίσθηση του ανήκειν στην εργασία έχει τις «ρίζες» της σε τέσσερα στοιχεία:
Προβολή: Όταν μας βλέπουν στη δουλειά μας, αναγνωρίζουν τη συμβολή μας, για την οποία λαμβάνουμε ανταμοιβή αλλά και τον σεβασμό των συναδέλφων.
Σύνδεση: Όταν είμαστε συνδεδεμένοι με τη δουλειά μας, έχουμε θετικές, αυθεντικές κοινωνικές αλληλεπιδράσεις με συνομηλίκους, διευθυντές και senior leaders.
Υποστήριξη: Μέσω της υποστήριξης στο εργασιακό περιβάλλον, δίνεται στον εργαζόμενο ό,τι χρειάζεται, προκειμένου να φέρει εις πέρας το εκάστοτε task, γεγονός που τον κάνει να νιώθει ικανός και ολοκληρωμένος.
Υπερηφάνεια: Όταν νιώθουμε περήφανοι για τη δουλειά και τον οργανισμό στον οποίο εργαζόμαστε, αισθανόμαστε ευθυγραμμισμένοι με τον σκοπό, το όραμα και τις αξίες του.

ΤΟ DIVERSITY… «ΚΕΡΔΙΖΕΙ»
Σε ένα diverse εργασιακό περιβάλλον, το φύλο, η ηλικία, η εθνικότητα ή οι σεξουαλικές προτιμήσεις παύουν να αποτελούν «εμπόδια». Η διαφορετικότητα, όχι μόνο είναι ζωτικής σημασίας για τη δημιουργικότητα και την κοινωνική δικαιοσύνη, αλλά αποτελεί και «περιουσιακό στοιχείο» που ενισχύει την ανταγωνιστικότητα και το κέρδος των οργανισμών. Σε αυτό συμφωνεί και η Χ. Κατσάμπαλου, η οποία μας εξηγεί πως όταν ποικιλόμορφες ομάδες καλούνται να συνεργαστούν, τότε το αποτέλεσμα τείνει να είναι πιο αποδοτικό. «Διαφορετικοί άνθρωποι με διαφορετικές εμπειρίες οδηγούνται σε πολύπλευρες προσεγγίσεις, αυξάνοντας την πιθανότητα καλύτερου αποτελέσματος.

Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι οι οργανισμοί με inclusive κουλτούρα τείνουν να λαμβάνουν πιο ορθές αποφάσεις». Επίσης, η ίδια επισημαίνει πως η αποδοχή της διαφορετικότητας και η καθιέρωση ενός περιβάλλοντος με ίσες ευκαιρίες αποτελούν καταλυτικούς παράγοντες στην αύξηση της παραγωγικότητας, παρέχοντας την ευκαιρία για πλήρη αξιοποίηση του ταλέντου, της εμπειρίας και των ικανοτήτων των εργαζομένων. Και συνεχίζει: «Οι επιχειρήσεις με diverse ανθρώπινο δυναμικό αποτελούν ελκυστικό εργοδότη, κυρίως για τη γενιά των millennials που αναζητά εργασιακό περιβάλλον με χαρακτηριστικά ποικιλομορφίας, δικαιοσύνης, ένταξης και συμμετοχής (DEIB). Αυτά είναι τα στοιχεία που αποτελούν τους βασικότερους άξονες επιτυχίας μιας επιχείρησης».

Όπως μας εξηγεί ο Ε. Ποσταντζής, η ποικιλομορφία και η συμπεριληπτικότητα αποτελούν σημαντικούς μοχλούς εταιρικής ανάπτυξης και συνδέονται µε την κερδοφορία μιας επιχείρησης, ενώ είναι ευρέως αποδεκτό ότι οι ετερογενείς ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση σύνθετων προβλημάτων, στη λήψη αποφάσεων και επιτυγχάνουν υψηλότερα επίπεδα καινοτομίας. «Σε μια εποχή όπου η αστάθεια έχει γίνει η νέα κανονικότητα, η ευελιξία και η καινοτομία αποτελούν συνώνυμα της επιτυχίας και του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των επιχειρήσεων και η ενσωμάτωση της διαφορετικότητας σε μια επιχείρηση δρα καταλυτικά προς αυτήν την κατεύθυνση». Κατά τον ίδιο, σε ένα περιβάλλον αποδοχής και ίσων ευκαιριών, οι εργαζόμενοι αποδίδουν τα μέγιστα, έχοντας την ευκαιρία να αξιοποιήσουν πλήρως τις ικανότητες και το ταλέντο τους, γεγονός που συμβάλει στην αύξηση της παραγωγικότητας και στα επίπεδα δέσμευσης και παρακίνησής τους. Ταυτόχρονα, ενισχύεται η εταιρική φήμη του οργανισμού και οι εργαζόμενοι της επιχείρησης γίνονται κοινωνοί εργασιακών αξιών που έχουν κοινωνικές προεκτάσεις και αντίκτυπο.

Μία ομάδα που καλωσορίζει και δίνει βήμα σε κάθε μέλος της να λέει την άποψή του, ανεξαρτήτως background, απολαμβάνει οφέλη. Στην πραγματικότητα, οι εταιρείες με μεγαλύτερη ποικιλομορφία, έχουν 70% περισσότερες πιθανότητες να «κατακτήσουν» πιο πολλές αγορές, φέρνοντας, εν τέλει, περισσότερα κέρδη, σύμφωνα με το Harvard Business Review. Παρόλα αυτά, ορισμένοι οργανισμοί συνεχίζουν να μην «ασπάζονται» τη διαφορετικότητα. Σύμφωνα με τη «Diversity and Inclusion Workplace Survey» του Glassdoor, που πραγματοποιήθηκε το 2020, το 57% των ανθρώπων πιστεύει ότι η εταιρεία στην οποία εργάζεται μπορεί να προβεί σε περισσότερες ενέργειες, ώστε να προωθήσει το diversity, ενώ το 41% των managers παραδέχεται ότι είναι «πολύ απασχολημένοι» για να εφαρμόσουν προγράμματα ένταξης διαφορετικότητας.
Παρακάτω, παραθέτουμε 3 οφέλη που προκύπτουν από την αποδοχή της διαφορετικότητας στις επιχειρήσεις:

1. Οι diverse ομάδες ενισχύουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. H διαφορετικότητα έχει αποδειχθεί ότι ενισχύει τη δημιουργικότητα και όπως γνωρίζουμε όλοι, οι εταιρείες αναζητούν πάντα το «next big thing». Οι καινοτόμες ιδέες, συνήθως, προκύπτουν όταν σκεφτόμαστε «out of the box». Επομένως, σε έναν οργανισμό όπου οι άνθρωποι προέρχονται από ποικίλα υπόβαθρα, έχουν βιώσει διαφορετικές εμπειρίες και βλέπουν τον κόσμο με διαφορετική ματιά, έρχονται «στο τραπέζι» πολλαπλές προτάσεις. Επιπλέον, η δημιουργικότητα πηγαίνει «χέρι-χέρι» με τη διαφορετικότητα, καθώς οι άνθρωποι από διαφορετικά backgrounds είναι σε θέση να προσφέρουν ποικίλες λύσεις, αντί μίας πρότασης που βασίζεται στο ίδιο cultural voice, δίχως έμπνευση. Και η αύξηση της δημιουργικότητας αποτελεί «τροφή» για τις επιτυχημένες στρατηγικές μάρκετινγκ, καθώς το καταναλωτικό κοινό επιλέγει εταιρείες, στις καμπάνιες των οποίων απεικονίζονται άνθρωποι με διαφορετικό πολιτισμικό υπόβαθρο. Η ποικιλομορφία στη διαφήμιση δημιουργεί θετική φήμη, αυξάνει την αναγνωρισιμότητα του brand και οδηγεί σε μια πιο διαφοροποιημένη και κατά συνέπεια, μεγαλύτερη πελατειακή βάση.

2. Η διαφορετικότητα προσελκύει ταλέντα. Οι εταιρείες που υιοθετούν μία κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς και αποδέχονται το diversity, γίνονται πόλος έλξης των υποψηφίων, στις οποίες οι ίδιοι οι εργαζόμενοι γίνονται ambassadors, προσελκύοντας διαφορετικά ταλέντα. Επιπλέον, οι diverse ομάδες ενισχύουν την ανταγωνιστικότητα των οργανισμών, «ανοίγοντας» νέες ευκαιρίες σε διεθνές επίπεδο.

3. Αποτελεσματικότερη λήψη αποφάσεων. Σύμφωνα με white paper του Cloverpop, οι diverse ομάδες λαμβάνουν πιο γρήγορα αποφάσεις (στον μισό χρόνο), σε σύγκριση με ομάδες που δεν παρουσιάζουν ποικιλομορφία και μάλιστα, είναι κατά 60% πιο αποδοτικές.

ΚΑΤΑΠΟΛΕΜΩΝΤΑΣ ΤΙΣ ΗΛΙΚΙΑΚΕΣ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ
Η πανδημία δεν επηρέασε όλες τις ηλικιακές ομάδες το ίδιο, στον εργασιακό χώρο. Σύμφωνα με έρευνα της Rest Less, ο αριθμός των εργαζομένων άνω των 50 ετών που έχασαν τη δουλειά τους, σχεδόν τριπλασιάστηκε, φτάνοντας τους 107.000, από τον Νοέμβριο του 2020 έως τον Ιανουάριο του 2021. Οι εργοδότες χρησιμοποιούν τον Covid-19 ως αφορμή για να απολύσουν τους ηλικιωμένους, οι οποίοι στη συνέχεια βρέθηκαν σε μειονεκτική θέση, όταν αναζήτησαν εκ νέου εργασία. Οι εταιρείες, επίσης, παρέτειναν την άδεια των μεγαλύτερων ατόμων, «φέρνοντας» πίσω τους νεότερους, πιο άμεσα και με χαμηλότερους μισθούς. Σε αυτό το κλίμα, πολλοί εργαζόμενοι αναζητούν μια αλλαγή σταδιοδρομίας, η οποία είναι όμως, δυσκολότερη για τα άτομα μεγαλύτερης ηλικίας.

Πολλές γυναίκες που εξουθενώθηκαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας, ήδη βιώνουν το φαινόμενο του ageism από την ηλικία των 40, καθώς οι εργοδότες υποθέτουν ότι έχουν λιγότερες φιλοδοξίες και ενέργεια από τους νεότερους συναδέλφους τους. Επιπλέον, η πλειοψηφία των ανδρών leaders δείχνει ελάχιστη ή μηδαμινή κατανόηση σε γυναίκες που βρίσκονται σε εμμηνόπαυση, την οποία σχετίζουν λανθασμένα με το τέλος των ικανοτήτων και της συνεισφοράς τους στην εταιρεία. Ευκαιρίες εκπαίδευσης ή ενασχόλησης με συναρπαστικά και ενδιαφέροντα projects προσφέρονται σε νεότερους ανθρώπους. Παράλληλα, οι ηλικιωμένοι εργαζόμενοι αποκλείονται ενεργά από συσκέψεις ή δραστηριότητες και δεν λαμβάνουν αυξήσεις μισθών ή προαγωγές. Αυτό συμβαίνει, καθώς ένας μεγαλύτερος συνάδελφος θεωρείται πως δεν διαθέτει τεχνολογικές γνώσεις και θα δυσκολευτεί να μάθει νέες δεξιότητες, μετρώντας αντίστροφα για τη συνταξιοδότησή του. Από την άλλη, και τα νεότερα άτομα δεν έχουν ίση μεταχείριση. Σε ορισμένους νεότερους συναδέλφους δεν δίνεται άδεια Χριστουγέννων ή καλοκαιρινών διακοπών, καθώς δεν έχουν μικρά παιδιά στο σπίτι. Πώς θα μπορούσε, λοιπόν, να αποφευχθεί το ageism στην εργασία;

1. Απαλλαγή των στερεοτύπων μέσω της εκπαίδευσης. Η ύπαρξη στερεοτύπων δεν αφήνει τη συμπερίληψη και τη διαφορετικότητα να «ανθίσουν». Η ηλικία είναι απλά ένας αριθμός και δεν αποτελεί παράγοντα που καθορίζει τις ικανότητες. Τα στερεότυπα μπορούν να καταπολεμηθούν μέσω της εκπαίδευσης, διαδικασία στην οποία είναι ζωτικής σημασίας να συμμετέχουν όλοι οι εργαζόμενοι, συμπεριλαμβανομένης της διοίκησης.
2. Αναθεώρηση της διαδικασίας πρόσληψης. Είναι χρήσιμο να αποφεύγονται λέξεις, όπως «ενεργητικός» ή «tech savvy» για τον ορισμό του ιδανικού υποψηφίου στην περιγραφή μίας ανοικτής θέσης εργασίας. Αντ’ αυτών είναι προτιμότερο να επιλέγονται λέξεις που εκφράζουν την εργασιακή ηθική των ανθρώπων. Ένα ακόμα σημείο που «γεννά» ερωτήματα είναι το αν χρειάζονται πραγματικά όλες αυτές οι πληροφορίες που ζητώνται από τους υποψηφίους. Για παράδειγμα, για ποιους λόγους πρέπει να γίνεται γνωστή η χρονιά αποφοίτησης ενός υποψηφίου; Μήπως αυτό, δημιουργεί ασυνείδητα μία προκατάληψη;
3. Αξία, πίστη και δεξιότητες. Η δημιουργία περιβάλλοντος στο οποίο δίνονται ευκαιρίες, έχει αποδειχθεί πως ενισχύει την αφοσίωση των εργαζομένων. Είναι χρήσιμο να εστιάσουμε στις δεξιότητες κάθε ατόμου και όχι στην ηλικία του. Εξάλλου, η σοφία αποκτάται με τα βιώματα του καθενός και δεν αποτελεί κανόνα το ότι ένας μεγαλύτερος άνθρωπος θα είναι πιο αποδοτικός ή και το αντίστροφο.
4. Διασφάλιση δίκαιων ευκαιριών. Η υλοποίηση ενός σχεδίου προσωπικής ανάπτυξης για όλους τους εργαζομένους, με στόχο να μεγιστοποιήσουν τις δυνατότητές τους αναγνωρίζοντας τις ικανότητες, ανεξαρτήτως ηλικίας, είναι η λύση για την καταπολέμηση του ageism.
5. Υιοθέτηση κουλτούρας που προάγει τη συνεργασία. Η ύπαρξη ενός mentoring προγράμματος μπορεί να βοηθήσει κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά, όπως επίσης και η ανάθεση ενός task σε ομάδα ατόμων που ανήκουν σε διαφορετικές γενιές, ενισχύοντας, έτσι, τη δημιουργικότητα και την παραγωγικότητα.
6. Δημιουργία μιας open-door πολιτικής. Η ύπαρξη ενός ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος, όπου οι άνθρωποι μπορούν να εκφράσουν τις ανησυχίες τους σχετικά με την ηλικία στον χώρο εργασίας, προάγει την επικοινωνία.

DEI ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΓΙΑ ΤΟ 2022
Η διαφορετικότητα, η ισότητα και η ένταξη (DEI) έχουν γίνει κορυφαία προτεραιότητα για τους leaders σε παγκόσμιο επίπεδο. Παρά το γεγονός πως δαπανούνται δισεκατομμύρια δολάρια για την εκπαίδευση σε diversity θέματα, πολλές εταιρείες έχουν αποτύχει να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον που προσελκύει και διατηρεί ανθρώπους από υποεκπροσωπούμενα backgrounds. Η απάντηση βρίσκεται στο δημοφιλές κλισέ: «Ο ορισμός της παραφροσύνης είναι να ενεργείς με τον ίδιο τρόπο ξανά και ξανά και να περιμένεις διαφορετικά αποτελέσματα». Μιλώντας για το εργασιακό περιβάλλον, εφόσον επιθυμούμε να προάγουμε τη δικαιοσύνη και την ισότητα, είναι ζωτικής σημασίας η δημιουργία παρεμβάσεων ως προς αυτήν την κατεύθυνση, επανασχεδιάζοντας τη στρατηγική της εκάστοτε εταιρείας. Με το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης» να βρίσκεται σε έξαρση, είναι πιο κρίσιμο από ποτέ να δοθεί προτεραιότητα σε αποτελεσματικές DEI πρακτικές. Ακολουθούν τέσσερα best practices που μπορούν να επιλέξουν οι εταιρείες για το 2022 αλλά και τα επόμενα έτη:

Μεγαλύτερη προσβασιμότητα. Σε έναν «προσβάσιμο» χώρο εργασίας, δίνεται προτεραιότητα στις ανάγκες και τα συστήματα υποστήριξης των εργαζομένων, με διαφορετικές ικανότητες. Σύμφωνα με το ADA (Americans with Disabilities Act), είναι παράνομη η διάκριση εις βάρος οποιουδήποτε εργαζομένου ή υποψηφίου, βάσει του ποσοστού αναπηρίας που έχει. Επίσης, έχουν θεσπιστεί παρόμοια μέτρα προστασίας για άτομα με αναπηρία που ζουν σε διάφορες χώρες σε όλον τον κόσμο. Συνεπώς, οι HR Professionals είναι σημαντικό να ενημερώνονται για τους νόμους που ορίζει η πολιτεία, ώστε να προστατεύονται τα άτομα με αναπηρίες. Οι οργανισμοί είναι επίσης ωφέλιμο να συνεργάζονται με ανθρώπους που διαθέτουν γνώσεις σχετικά με την προσβασιμότητα, ώστε να κατανοήσουν καλύτερα τις πολιτικές και τις πρακτικές που πρέπει να υιοθετηθούν ή να τροποποιηθούν, για να «φιλοξενηθούν» αυτά τα άτομα με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Πώς, λοιπόν, μπορούν οι οργανωτικές διαδικασίες και το employee experience να βελτιωθούν;

Ορισμένα ερωτήματα που χρειάζεται να απαντηθούν από τους leaders είναι τα εξής: «Η διαδικασία συνέντευξης και πρόσληψης είναι προσβάσιμη σε όλους; Χρησιμοποιούνται υπότιτλοι στα video conferences και στις συνεντεύξεις; Η ανάρτηση των ανοικτών θέσεων εργασίας γίνεται σε μέρη όπου θα είναι ορατή σε άτομα με αναπηρία; Μήπως υπάρχει υπερβολικός έλεγχος, σχετικά με τον λόγο που κάποιος εργαζόμενος αιτείται άδεια; Υπάρχουν τόσοι πολλοί τομείς στους οποίους η ικανότητα μπορεί να επηρεάσει τη λήψη αποφάσεων, επομένως, είναι χρήσιμο να βεβαιωθούμε ότι αξιολογούνται οι πολιτικές και οι πρακτικές, παρέχοντας παράλληλα, συνεχή εκπαίδευση.

Μεγαλύτερο βάρος στις αξιολογήσεις. Οι εταιρείες οφείλουν να αναγνωρίσουν ότι όσες παρεμβάσεις και αν εισαχθούν στον χώρο εργασίας (mentorship προγράμματα, DEI trainings κ.λπ.), τίποτα δεν θα αλλάξει εάν δεν δοθεί βήμα στους ανθρώπους, να αξιολογήσουν το εργασιακό τους περιβάλλον. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι, σύμφωνα με τις οποίες οι εργαζόμενοι μπορούν να βαθμολογήσουν την ηγεσία, μέσω της κλίμακας DEI ή μέσω ανώνυμων συστημάτων αναφοράς, ώστε να αποκαλύπτεται η μη επιτρεπτή συμπεριφορά. Ποιες, όμως, είναι οι επιπτώσεις για τους ηγέτες των οποίων η συμπεριφορά επικρίνεται, αλλά δεν αλλάζει; Η ύπαρξη ενός συστήματος που απλώς επιπλήττει όσους δεν συμπεριφέρονται ορθά, δεν είναι αρκετή. Υπάρχει συνοχή στο σύστημα αξιολόγησης ή δημιουργήθηκε για «επίδειξη»; Το 2022, οι εργαζόμενοι δεν είναι, πλέον, διατεθειμένοι να κάνουν τα «στραβά μάτια» στις ανισότητες που αντικρίζουν στο εργασιακό περιβάλλον, καθώς προτιμούν να στραφούν σε εταιρείες που νοιάζονται περισσότερο για την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Στήριξη μέσω εξωτερικής βοήθειας. Οι περισσότερες εταιρείες και ιδιαίτερα οι μεγαλύτεροι οργανισμοί, διαθέτουν εσωτερικούς DEI Professionals, o οποίοι είναι αρμόδιοι για την καθοδήγηση και στρατηγική σε αυτό το πεδίο. Παρόλα αυτά, η μέση θητεία για ένα DEI στέλεχος είναι λιγότερο από δύο χρόνια. Σύμφωνα με άρθρο της Wall Street Journal του 2020, η ζήτηση για Chief Diversity Officers (CDOs) είναι υψηλή, αλλά και ο κύκλος εργασιών. Μεγάλο μέρος του όγκου εργασίας της εν λόγω θέσης (π.χ. εκπαίδευση ηγετών, αλλαγή τοξικής εργασιακής κουλτούρας, αλλαγή πολιτικής) ανατίθεται σε ένα και μόνο άτομο. Συνεπώς, πολλές θέσεις CDOs έχουν δημιουργηθεί για να αποτύχουν, επειδή γίνονται ο «αποδιοπομπαίος τράγος» της εταιρείας, όταν οι προσπάθειες και οι πρωτοβουλίες της DEI αποδεικνύονται αναποτελεσματικές. Όμως, η δημιουργία ενός ασφαλούς περιβάλλοντος που βασίζεται στη δικαιοσύνη, την ισότητα, όπου οι αποκλεισμοί δεν έχουν θέση, θα πρέπει να είναι ευθύνη κάθε εργαζομένου. Οι CDOs δεν μπορούν να κάνουν «θαύματα», χωρίς την ύπαρξη ομάδας και με ελάχιστη έως μηδενική οικονομική υποστήριξη.

Ένα άτομο είναι αδύνατο να αλλάξει μια τοξική κουλτούρα εργασίας. Ακόμα και για τις πολυεθνικές εταιρείες με DEI ομάδες, η διατήρηση ενός περιβάλλοντος που βασίζεται στην ισότητα, μοιάζει «αγώνας δρόμου». Οι εσωτερικοί DEI Professionals, συχνά, πρέπει να αντιμετωπίσουν την εταιρική γραφειοκρατία, η οποία εμποδίζει τις προσπάθειες για βιώσιμες και μακροπρόθεσμες αλλαγές. Η μετατροπή της κουλτούρας δεν μπορεί να συμβεί από τη μία μέρα στην άλλη και η βοήθεια από εξωτερικούς DEI συμβούλους και εκπαιδευτές, ενδεχομένως, να είναι η λύση για την αντιμετώπιση της παραπάνω πρόκλησης.

Η φυλετική ισότητα στην «πρώτη γραμμή». Παρά το γεγονός ότι πολλές εταιρικές δεσμεύσεις για φυλετική ισότητα δεν υλοποιήθηκαν, εξακολουθεί να υπάρχει μεγάλη ζήτηση για περισσότερα συστήματα υποστήριξης. Η εξ αποστάσεως εργασία των τελευταίων δύο ετών, ωφέλησε τους εργαζομένους που βίωναν ρατσισμό εντός του γραφείου. Σύμφωνα με έρευνα του Future Forum που διεξήχθη το 2021, μόλις το 3% των νέγρων εργαζομένων δήλωσε πως επιθυμεί να επιστρέψει σε full time, δια ζώσης εργασία. Και αν αυτό είναι αδιαπραγμάτευτος όρος, αναζητούν νέα εργασιακή στέγη, στην οποία η φυλετική ισότητα αποτελεί προτεραιότητα. Όσοι, λοιπόν, οργανισμοί δεσμεύονται για τη φυλετική δικαιοσύνη, είναι ζωτικής σημασίας να απαντήσουν στα εξής ερωτήματα:

«Ποιες απτές προσπάθειες έχουν γίνει για την υποστήριξη των εργαζομένων, ανεξαρτήτως φύλου;», «Ποιες ενέργειες έχουν γίνει, ώστε να διασφαλιστεί ότι όλοι οι εργαζόμενοι προάγονται με ίσους ρυθμούς;», «Λαμβάνεται συχνά feedback από εργαζομένους που υποεκπροσωπούνται και πώς αυτό αξιοποιείται στη συνέχεια;». Η δημιουργία στόχων και βασικών αποτελεσμάτων (ΟΚRs) γύρω από το DEI και τη φυλετική ισότητα, αποτελεί βασική προτεραιότητα για το 2022. Τέλος, είναι επιτακτική ανάγκη να θυμόμαστε ότι όλες οι προσπάθειες υποστήριξης των εργαζομένων, ωφελούν τον οργανισμό, συνολικά.

ΤΑ ΕΠΟΜΕΝΑ ΒΗΜΑΤΑ
Οι προκλήσεις της πανδημίας και οι διαδηλώσεις του κινήματος #BlackLivesMatter έφεραν τις συζητήσεις για το DEI στο προσκήνιο, ωθώντας τις εταιρείες να λάβουν και τις ανάλογες δράσεις. Τον Ιούλιο του 2020, η Verizon ανακοίνωσε το project της «Citizen Verizon», με στόχο την αναβάθμιση των δεξιοτήτων 500.000 εργαζομένων, που ανήκουν κυρίως σε υποεκπροσωπούμενες ομάδες, για θέσεις εργασίας του μέλλοντος, έως το 2030. Τον ίδιο μήνα, η Old Navy ξεκίνησε την εκστρατεία «We Are We» με πέντε νέους ακτιβιστές σε μια προσπάθεια να προάγουν το inclusion. Σύμφωνα με τη μελέτη «Black representation in film and TV: The challenges and impact of increasing diversity» της McKinsey, που πραγματοποιήθηκε το 2021, διαπιστώθηκε ότι η βιομηχανία της ψυχαγωγίας και μόνο, χάνει 10 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως, λόγω των φυλετικών ανισοτήτων στον χώρο. Αυτόν τον Σεπτέμβριο, η Ακαδημία Κινηματογραφικών Τεχνών και Επιστημών ανακοίνωσε ότι θα εφαρμόσει ένα σύστημα ποσοστώσεων διαφοροποίησης έως το 2024 για κάθε ταινία που επιδιώκει να λάβει Όσκαρ, με την πρόθεση να αυξήσει την εκπροσώπηση στην οθόνη και τη διαφορετικότητα στην παραγωγή.

Είναι φανερό πως οι DEI προσπάθειες δεν μπορούν να θεωρηθούν ως βοήθημα για συστημικά προβλήματα. Ένα προωθητικό βίντεο ή μία μεμονωμένη εταιρική εκπαιδευτική συνεδρία δεν είναι αρκετά, ώστε να εξαλειφθούν οι προκαταλήψεις και οι διακρίσεις που, σε πολλές περιπτώσεις, είναι «ριζωμένες» σε εταιρείες και βιομηχανίες. Σύμφωνα με τον John Rice, DEI Expert και Iδρυτή του Management Leadership for Tomorrow, μιας μη κερδοσκοπικής οργάνωσης που εστιάζει στην καταπολέμηση της συστημικής ανισότητας και στην ενδυνάμωση της επόμενης γενιάς ηγετών, η DEI στρατηγική θα πρέπει πάντα να «χαράσσεται» από έναν εκπαιδευμένο επαγγελματία, με την παράλληλη αξιολόγηση της εταιρικής κουλτούρας, στους εξής τομείς:

1. Πολιτικές πρόσληψης που επικεντρώνονται στην εκπροσώπηση σε κάθε επίπεδο.
2. Προσεκτική αξιολόγηση των μισθολογικών διαφορών βάσει δεδομένων.
3. Δέσμευση των στελεχών για τη δημιουργία ενός ενεργά αντιρατσιστικού χώρου εργασίας.
4. Φιλανθρωπικές συνεισφορές σε δράσεις που στοχεύουν στη φυλετική ισότητα.

Το έργο για την προώθηση της διαφορετικότητας, της ισότητας και της ένταξης πρέπει να είναι συνεχές, να διευκολύνεται από έμπειρους επαγγελματίες και να ενισχύει τις φωνές όσων προέρχονται από περιθωριοποιημένες ομάδες. Τα τελευταία χρόνια, αναγνωρίζεται η πρόοδος που έχει σημειωθεί γύρω από αυτό το θέμα, ωστόσο, χρειάζεται να καταβληθεί ακόμα περισσότερη προσπάθεια. Το DEIB δεν είναι μόνο ο τρόπος με τον οποίο ενισχύουμε την οργανωτική επιτυχία μιας επιχείρησης, αλλά και ο τρόπος με τον οποίο ενδυναμώνουμε κάθε άνθρωπο ξεχωριστά, ανεξαρτήτως φύλου, ηλικίας, εθνικότητας κ.λπ., εγκαινιάζοντας έναν πιο δίκαιο κόσμο, στον οποίο οι προκαταλήψεις δεν έχουν θέση.

OI ΝΕΟΤΕΡΟΙ ΑΝΑΖΗΤΟΥΝ ΤΟ DIVERSITY
Οι millennials και οι Gen-Zers αποφεύγουν εταιρείες στις οποίες δεν υπάρχει diverse ανθρώπινο δυναμικό. Πιο συγκεκριμένα, οι πρώτοι, περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη γενιά, αναζητούν δικαιοσύνη, διαφάνεια, ευελιξία και σκοπό, ενώ δεν φοβούνται να παραιτηθούν, εάν ένας εργοδότης δεν ικανοποιεί τις ανάγκες τους. Σε αυτό το συμπέρασμα έφτασε το Great Place to Work, αναλύοντας εμπιστευτικές έρευνες σε περισσότερους από 300.000 millennials εργαζομένους. Αξιοσημείωτα είναι και τα αποτελέσματα της μελέτης που πραγματοποίησε η Quantilope το 2021, στην οποία συμμετείχαν 630 Αμερικανοί. Το 80% των Gen Zers δήλωσε πως είναι σημαντικό τα brands να προσθέτουν τη διαφορετικότητα και το inclusion στις αξίες τους, ενώ το 53% επιθυμεί να δει περισσότερη ποικιλομορφία και στην ηγεσία. Συνεπώς, για τους νέους υποψηφίους που αναζητούν εργασία, η διαφορετικότητα και το inclusion δεν είναι απλώς επιθυμητές, αλλά απαραίτητες αξίες σε μία επιχείρηση.

 

«Σύμβολο δύναμης και επιρροής η συμμετοχή στο Υour Directors Club»

Η Γεωργία Καρτσάνη, Ιδρύτρια και CEO του Your Directors Club, καθώς και Πρόεδρος του CEO Clubs Greece, μας μιλά για τις ανάγκες που καλύπτει το YDC, τους λόγους που αξίζει
ένα C-Suite στέλεχος να γίνει μέλος σε αυτό αλλά και τους στόχους που έχουν τεθεί για την επόμενη πενταετία.

HR Professional: «Your Circle of Trust», είναι το motto του Your Directors Club. Θα θέλατε να μοιραστείτε μαζί μας περισσότερα για το YDC και τις ανάγκες που ήρθε να καλύψει;

Γεωργία Καρτσάνη: Τρία χρόνια πριν, και με βάση τη 10ετή εμπειρία που είχα ήδη αποκτήσει με την ίδρυση του CEO Clubs Greece, ένιωσα το κάλεσμα να δημιουργήσω μια πλατφόρμα μάθησης και δικτύωσης – έναν μοναδικό «κύκλο εμπιστοσύνης», αν θέλετε – και για τους Έλληνες Directors, των οποίων η ανάγκη για στήριξη του έργου και της καριέρας τους δεν καλυπτόταν από τις υπάρχουσες τότε δομές. Έτσι, ιδρύθηκε το Your Directors Club (YDC), το οποίο προσφέρει τη δυνατότητα στους business directors της χώρας μας, να συναναστρέφονται με ομολόγους τους, δραστηριοποιούμενους σε διαφορετικούς ρόλους και αγορές, και, μέσα σε κλίμα αμοιβαίας εμπιστοσύνης και εκτίμησης, να ακονίζουν τις ικανότητές τους μέσω peer learning και των πολλών εκπαιδευτικών πρωτοβουλιών του Club.

Οι εκδηλώσεις μας περιλαμβάνουν κάθε χρόνο:

  • Mηνιαία Lunch Circles (που προάγουν την αριστεία σε δεξιότητες ηγεσίας και την ανταλλαγή best practices σε καίρια θέματα που απασχολούν σήμερα τα ανώτατα στελέχη).
  • Inner Advisory Circles (που έχουν τη φύση του coaching, απευθύνονται σε μικρά γκρουπ μελών, περιλαμβάνουν 7-9 μηνιαίες συνεδρίες και προσφέρονται από αυθεντίες στην εκάστοτε επιλεγμένη θεματική).
  • Δύο Forums (που διοργανώνει το CEO Clubs Greece και στα οποία έχουν πρόσβαση τα μέλη του YDC).
  • Πληθώρα workshops που πραγματεύονται ειδικές δεξιότητες για την προσωπική ανάπτυξη των μελών.
  • Διάφορα κοινωνικά events, στα οποία προάγεται η φιλική διασύνδεση των μελών σε ένα χαλαρό περιβάλλον.

HR P: Για ποιους λόγους αξίζει ένα C-suite στέλεχος να γίνει μέλος του Υour Directors Club; Ποια τα οφέλη που αποκομίζει;

Γ. Κ.: Έχει αποδειχθεί διεθνώς ότι τα ανώτατα στελέχη που καλούνται να ηγηθούν και να διοικήσουν τις επιχειρήσεις σήμερα, έχουν απόλυτη ανάγκη να συμμετέχουν μαζί με ισότιμους και συνοδοιπόρους, σε κλειστές επαγγελματικές ομάδες (business clubs), στο ασφαλές περιβάλλον των οποίων μπορούν να επικοινωνήσουν με εμπιστοσύνη, να ανταλλάξουν απόψεις και επιτυχημένες πρακτικές και να βοηθήσουν ο ένας τον άλλον.

Έτσι, λοιπόν, το Your Directors Club, το όραμα του οποίου στηρίχθηκε στη γνώση που έχω συλλέξει τόσο από την εμπειρία μου με το CEO Clubs Greece όσο και από την ευρύτερη επιχειρηματική μου δράση, προσφέρει ταχύτερη και αποτελεσματικότερη επαγγελματική ανάπτυξη μέσα από τη συνύπαρξη και δικτύωση μελών που είναι ισότιμα και ισόβαθμα, με παρόμοιες αρχές, προβληματισμούς και φιλοδοξίες, διαφορετικό επαγγελματικό background και αλληλοσυμπληρούμενες γνώσεις και εμπειρίες. Πιο αναλυτικά:

Το Club αποτελεί οικοσύστημα γνώσης για τα μέλη, η προσωπική ανάπτυξη των οποίων – που, φυσικά, αντανακλά όχι μόνο στα άτομα αλλά και στους οργανισμούς τους – βρίσκεται στο επίκεντρο των περισσότερων συναντήσεών μας. Στις ποικίλες εκδηλώσεις, forums και workshops που οργανώνουμε μέσα στο έτος, καλούμε ως ομιλητές αυθεντίες σε θέματα ηγεσίας και στρατηγικής και οργανώνουμε sharing experience events όπου τα μέλη μας μοιράζονται τις εμπειρίες τους πάνω σε συγκεκριμένα θέματα και τα διδάγματα που απορρέουν από αυτές.
Παράλληλα, το Club προσφέρει τη δυνατότητα ουσιαστικής επαγγελματικής δικτύωσης και δημιουργίας συνεργειών, βασισμένων σε διαπροσωπική και εταιρική εμπιστοσύνη. Όλα τα μέλη μας μπορούν, μέσα από τις σχέσεις που αναπτύσσουν στο ασφαλές περιβάλλον του Club, να ενισχύσουν τόσο το προσωπικό τους leadership brand όσο και το corporate brand των οργανισμών που εκπροσωπούν.

Επιπλέον, το YDC προσφέρει ένα περιβάλλον αποσυμπίεσης, δίνοντας την ευκαιρία στα μέλη να «γεμίζουν τις μπαταρίες τους», χρησιμοποιώντας το Club ως αντίβαρο στην πίεση και το άγχος της καθημερινότητάς τους. Μέσα σε αυτό το κλίμα αμοιβαίας εμπιστοσύνης, εκτίμησης, φιλίας και σεβασμού, τα μέλη μας λύνουν τα πιο σύνθετα προβλήματα που αντιμετωπίζουν στο ελληνικό επιχειρείν και επανέρχονται ανανεωμένοι στον καθημερινό τους αγώνα.
Τέλος, η συμμετοχή στο Club αποτελεί σύμβολο δύναμης και επιρροής: μία αναγνώριση που επιτυγχάνεται μέσω του ανήκειν σε έναν καταξιωμένο κλειστό κύκλο για business leaders με δυνατό brand και εξίσου δυνατά και επιτυχημένα μέλη.

HR P.: Ποιες είναι οι προϋποθέσεις για να γίνει κάποιος μέλος στο Your Directors Club;

Γ. Κ.: Βασική προϋπόθεση για να γίνει κάποιος μέλος στο Your Directors Club είναι να είναι αφενός, ενεργό στέλεχος και αφετέρου, μέλος της διοικητικής ομάδας της εταιρείας.
Συμβαλλόμαστε απευθείας με τις εταιρείες των στελεχών μελών, κατόπιν αξιολόγησης που να πιστοποιεί ότι αυτές πληρούν τις απαραίτητες προδιαγραφές επιχειρηματικού κύρους και ήθους. Η συνδρομή μπορεί να είναι ετήσια ή διετής, με το ύψος της να διαμορφώνεται ανάλογα με τον τύπο της συνδρομής αλλά και τον αριθμό των εγγεγραμμένων στελεχών της ίδιας εταιρείας.
Τέλος, σε όσους σκέφτονται να συμμετέχουν, θα τους παρότρυνα να το πράξουν, καθώς πέρα από τα οφέλη που ήδη αναφέρθηκαν, το YDC εκπροσωπεί και μια συλλογική ευθύνη: Να είμαστε όλοι παρόντες με τη σκέψη, τη συμβολή, τη συνεργασία και τον ρόλο που μας αντιστοιχεί, στην ανοδική πορεία του ελληνικού επιχειρείν. Το YDC δημιουργεί τη βάση και τα μέλη του αποτελούν την κινητήριο δύναμη.

HR P.: Στη μέχρι τώρα πορεία σας, έχετε διοργανώσει πληθώρα από events. Ποιες είναι οι επόμενες ενέργειές σας, έως το τέλος του έτους;

Γ. Κ.: Το πλάνο δράσεών μας μέχρι το τέλος του χρόνου είναι πλούσιο και φιλόδοξο, με τα μηνιαία μας Lunch Circles να επικεντρώνονται ακόμα περισσότερο στην ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων των μελών μας και τα Inner Advisory Circles με τον peer coaching χαρακτήρα τους, να επεμβαίνουν βαθύτερα στον τρόπο σκέψης και αντιλήψεων των συμμετεχόντων.
Ο συνδυασμός των παραπάνω, μαζί με κάποιες εκπλήξεις που θα συμπληρώσουν το πρόγραμμά μας, υπόσχονται την εξασφάλιση απαραίτητων και θεμελιωδών βελτιώσεων στη προσωπική και επαγγελματική ζωή των μελών μας.

HR P: Παράλληλα, είστε η Ιδρύτρια του CEO Clubs Greece από το 2009. Πείτε μας λίγα λόγια και για αυτό. Ποιο το όραμα και το έργο του;

Γ. Κ.: Το CEO Clubs Greece ιδρύθηκε το 2009 ως παράρτημα του CEO Clubs Int’l, ενός από τα μεγαλύτερα business clubs παγκοσμίως, με πάνω από 15,000 μέλη. Δεκατρία (13) χρόνια αργότερα, το CEO Clubs Greece αναγνωρίζεται πλέον ως το πιο προοδευτικό Club επιτυχημένων CEOs and Επιχειρηματιών στη χώρα μας: μια δυνατή φωνή για την ηγεσία της νέας εποχής.
Σκοπός του CEO Clubs Greece είναι η αέναη αναβάθμιση της ζωής των μελών του και η ενίσχυση της επιρροής τους στο υγειές επιχειρείν, καθώς, μέσα από τις δράσεις τους, επανεξετάζουν, αναθεωρούν και συν-δημιουργούν ένα καλύτερο αύριο για τις επαγγελματικές τους ομάδες, τους οργανισμούς τους και το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο.
Μέσα από ποικίλες πρωτοβουλίες, το Club καλλιεργεί τη γνώση και προάγει την ουσιαστική δικτύωση και εξωστρέφεια, γι’ αυτό και αποτελεί τον κύριο πόλο έλξης των ηγετών που επιδιώκουν διαρκώς τη βελτίωση και την αριστεία, μέσω της ανταλλαγής γνώσης και εμπειρίας. Σήμερα, το CEO Clubs απαριθμεί 150 μέλη, των οποίων το σύνολο του τζίρου των επιχειρήσεών τους ανέρχεται στο 4% του ΑΕΠ της χώρας.

HR P.: Ποιοι είναι οι στόχοι του Υour Directors Club για τα επόμενα πέντε χρόνια;

Γ. Κ.: Με μόνο τρία χρόνια στο ενεργητικό του, θα λέγαμε ότι το Your Directors Club βρίσκεται ακόμα στη φάση «ενηλικίωσης». Κατά συνέπεια, όραμά μας για τα επόμενα χρόνια είναι η αναγνώριση του Club ως μοναδικό οικοσύστημα ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων για τα ανώτατα διοικητικά στελέχη της χώρας μας και η εδραίωσή του ως φυτώριο για την ανάδειξη των μελλοντικών CEOs στη χώρα μας.

Special Report: Talent Acquisition: Άνθρωποι και ταλέντα στην κορυφή της ατζέντας

Kαθώς ο ανταγωνισμός στην αγορά εργασίας ολοένα και αυξάνεται, η επιλογή των σωστών ανθρώπων παίζει καθοριστικό ρόλο στην ανάπτυξη και επιτυχία της εκάστοτε εταιρείας. Πώς το EVP και ο σκοπός συνδέονται με την talent acquisition στρατηγική που θα επιφέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα;

Oι εργοδότες, πλέον, δεν αναζητούν άτομα με τυπικά προσόντα, που μπορούν απλώς να εκτελούν μηχανικά τα διαδικαστικά των εκάστοτε θέσεων εργασίας. Αναζητούν όσους έχουν όλα τα προσόντα, για να πετύχουν στον τομέα τους και να συνεισφέρουν ενεργά στην ανάπτυξη της εταιρείας. Ψάχνουν άτομα που θα μπορέσουν να «μεταφράσουν» το όραμα και τις αξίες της εταιρείας σε πράξεις, εξελίσσοντας τόσο την καριέρα τους όσο και τον ίδιο τον οργανισμό.

Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο ταλέντο; H Λήδα Σγουράκη, Director Professionals, Randstad, μας απαντά: «Με τον όρο ταλέντο προσδιορίζουμε όλα τα δυναμικά στοιχεία που έχει ένας υποψήφιος, πέρα από το βιογραφικό του. Οι σπουδές και η εργασιακή εμπειρία αποτελούν, πλέον, ένα ελάχιστο προαπαιτούμενο, όχι πάντοτε υποχρεωτικό, στο οποίο αθροίζονται η προσωπικότητα, οι δεξιότητες, η δυνατότητα εξέλιξης και όλα αυτά τα στοιχεία, τα οποία συνθέτουν μια επαγγελματική προσωπικότητα, ως σύνολο». Όπως εξηγεί η ίδια, τα τελευταία χρόνια καταγράφεται μια διαφορετική προσέγγιση των αναγκών ή των απαιτήσεων των ταλέντων για την κάλυψη των θέσεων εργασίας. «Εκτός από τις αποδοχές, εστιάζουν στη δομή της ομάδας που θα ενταχθούν στη γενικότερη κουλτούρα της εταιρείας, στο εύρος της δυνατότητας, για να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και να εργάζονται σε ένα πλαίσιο που τους επιτρέπει να αναδεικνύονται και να αναπτύσσονται οι δεξιότητές τους, τη στιγμή που προσδιορίζουν την προσωπική τους εξέλιξη ως απόλυτα συναφή με την επαγγελματική», προσθέτει.

Σύμφωνα με έρευνα της Candient, οι HR Managers λαμβάνουν σοβαρά υπόψη το talent acquisition. Το 86% δηλώνει πως αφιερώνει σημαντικό χρόνο για την απόκτηση ταλέντων, αποδεικνύοντας πως η πρόσληψη του κατάλληλου ανθρώπου είναι μία από τις πιο πολύτιμες ενέργειες στις οποίες εστιάζουν οι εταιρείες, καθώς αυξάνει το employee engagement, ενώ παράλληλα, βελτιώνει το customer care και τα έσοδα των οργανισμών.

Η έρευνα, όμως, φανέρωσε και ένα ζήτημα που προβληματίζει. Αν και επενδύονται σημαντικοί πόροι στην απόκτηση ταλέντων, φαίνεται πως δεν επιτυγχάνονται οι στόχοι των προσλήψεων, με το 77% να δηλώνει πως η εταιρεία δεν λαμβάνει σωστές αποφάσεις. Αλλά και όσοι βρίσκονται σε διευθυντικές θέσεις, δεν είναι επίσης, πολύ αισιόδοξοι, καθώς το 71% θεωρεί πως «έχασε» μια πολύ καλή πρόσληψη. Ποια η αιτία αυτού; Σίγουρα, όχι η έλλειψη προσπάθειας. Το 80% των HR Managers δηλώνει πως συμμετέχει ενεργά στη διαδικασία πρόσληψης, αλλά εν συγκρίσει με τις απαντήσεις σε προηγούμενες έρευνες, κάπου «χάνεται» η σύνδεση και το ερώτημα που εγείρεται είναι αν οι ανάγκες των HR Managers είναι ευθυγραμμισμένες με τη ΔΑΔ που υλοποιεί και επιβλέπει προγράμματα που σχετίζονται με το talent acquisition.

ΚΕΡΔΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗ «ΜΑΧΗ»
Κάθε οργανισμός οφείλει να επανεξετάσει τη στρατηγική του, ξεκινώντας με μια ανανεωμένη πρόταση αξίας για τους εργαζομένους, ως ακρογωνιαίο λίθο για την προσέλκυση και τη διατήρηση κορυφαίων ταλέντων:
1. Πρόταση αξίας που συνδέεται με τον σκοπό. Οι άνθρωποι αναζητούν όλο και περισσότερο να ενταχθούν σε οργανισμούς με βαθύτερο σκοπό, πέραν της κερδοφορίας. Συνεπώς, στο EVP είναι ωφέλιμο να διατυπώνεται με σαφήνεια αυτός ο σκοπός και να συνδέεται με την εμπειρία των εργαζομένων και τον ρόλο που έχουν οι ίδιοι σε αυτόν.

2. Καλλιέργεια της κουλτούρας του ανήκειν. Πώς η εταιρεία διευκολύνει τη σύνδεση και ένταξη των εργαζομένων; Με ποιον τρόπο εκπαιδεύονται οι άνθρωποι; Παρέχεται βοήθεια, ώστε ν’ αναπτυχθούν; Πώς καλύπτονται οι ανάγκες του καθενός; Αυτά τα ερωτήματα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη και να απαντώνται από τους recruiters.

3. Ενδοσκόπηση που «εμπνέει». Είναι χρήσιμο να δίνεται στους ανθρώπους η ευκαιρία να μιλήσουν στο ευρύ κοινό για τον οργανισμό και τους σκοπούς του, «ζωντανεύοντας» το EVP.

4. Αυθεντική, ανθρωποκεντρική προσέγγιση. Η πρόταση αξίας είναι μοναδική για κάθε εταιρεία. Το τι αντιπροσωπεύει κάθε επιχείρηση, είναι σημαντικό να έχει αντίκτυπο στο κοινωνικό σύνολο, να εστιάζει στο diversity, στην ισότητα, στη βιωσιμότητα κ.λπ., δηλαδή σε θέματα που απασχολούν τους υποψήφιους συνεργάτες.

5. Σύνδεση με το employee experience. Οι φιλοδοξίες και οι στόχοι μιας εταιρείας θα πρέπει να αντικατοπτρίζονται στην εμπειρία που βιώνουν οι εργαζόμενοί της. Οτιδήποτε επικοινωνείται προς τα έξω, έχει νόημα μόνο εφόσον υποστηρίζεται από το εσωτερικό της περιβάλλον.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΜΙΑΣ UP-TO-DATE ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Η επιτυχία ενός οργανισμού βασίζεται, κατά κύριο λόγο, στο ταλέντο του ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με τη Λ. Σγουράκη, αυτό που μπορούμε να αποτυπώσουμε ως παραδοχή για τη σημερινή πραγματικότητα της αγοράς εργασίας, είναι ότι πρόκειται για μια διαφορετική, περισσότερο απαιτητική και σύνθετη αγορά, σε σχέση με τα προηγούμενα χρόνια. «Οι επιχειρήσεις αδυνατούν να εντοπίσουν τα κατάλληλα άτομα, για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους, τη στιγμή που ο ανταγωνισμός διαρκώς μεγεθύνεται και μάλιστα, όχι μόνο μεταξύ των υποψηφίων που αναζητούν εργασία, αλλά και μεταξύ των εταιρειών».

Και συνεχίζει: «Οι επιχειρήσεις αξιολογούν, πλέον, ως κεντρική τους προτεραιότητα, τον εντοπισμό και την προσέλκυση των κατάλληλων στελεχών σε βασικό παράγοντα για την ανάπτυξη και την επιτυχία της επιχειρηματικής τους στρατηγικής». Όπως επισημαίνει η ίδια, έχουμε περάσει σε μια περίοδο που η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού είναι καθοριστικός πυλώνας για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, οι οποίες αναζητούν, περισσότερο από ποτέ, στελέχη και εργαζομένους που ενστερνίζονται το όραμα, την κουλτούρα και τις αξίες τους, ενώ επιδιώκουν τη συνεχή προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη.
Δίνοντας προτεραιότητα στις παρακάτω στρατηγικές, οι οργανισμοί οικοδομούν ένα αποτελεσματικό pipeline ταλαντούχων υποψήφιων συνεργατών, ενισχύοντας παράλληλα, τη θέση τους στην αγορά:
Εστίαση στο brand – διαφοροποίηση από τον ανταγωνισμό. Το brand πρέπει να αποτελεί βασικό συστατικό της talent acquisition στρατηγικής κάθε οργανισμού, το 2022. Η οικοδόμηση μιας θετικής εικόνας στο online περιβάλλον και η αλληλεπίδραση της εταιρείας με το κοινό, βοηθούν στην προσέλκυση ταλαντούχων υποψηφίων, οι οποίοι, κατά τη διαδικασία πρόσληψης θα θελήσουν να ενημερωθούν για την κουλτούρα του οργανισμού αλλά και για τα κίνητρα εξέλιξης που προσφέρονται στο ανθρώπινο δυναμικό. Σύμφωνα με μελέτη της Fractl, 4 στους 5 υποψηφίους δεν θα επιλέξουν να εργαστούν σε εταιρεία με κακή διαδικτυακή φήμη, ενώ, πάνω από το 70% των HR leaders παγκοσμίως, θεωρεί πως το μήνυμα που πρεσβεύει και επικοινωνεί το εκάστοτε brand, έχει αντίκτυπο στις προσλήψεις.

Αξιολόγηση των διαδικασιών για υποβολή αιτήσεων. Οι πρόσφατες καινοτομίες στις HR τεχνολογίες προσφέρουν λύσεις αυτοματισμού και τεχνητής νοημοσύνης που είναι εξαιρετικά αποτελεσματικές στη βελτίωση της ποιότητας των προσλήψεων. Επίσης, ο σημερινός άνθρωπος είναι «εν κινήσει» και μια μικρή επιχείρηση μπορεί να χάσει υποψηφίους που ανήκουν στις κατηγορίες των Gen Z και millennials, εάν η διαδικασία αίτησης φαίνεται ξεπερασμένη. H οικοδόμηση μιας επιτυχημένης talent acquisition στρατηγικής, πρακτικά, είναι ο εκσυγχρονισμός των διαδικασιών αίτησης και πρόσληψης στον ψηφιακό κόσμο της post-Covid-19 εποχής. Και το ανθρώπινο δυναμικό δεν είναι πλέον το ίδιο. Υπάρχει πληθώρα υποψήφιων συνεργατών, οι οποίοι επιθυμούν να επικοινωνούν με διαφορετικό τρόπο και οι επιχειρήσεις οφείλουν να λαμβάνουν υπόψη τις νέες τους ανάγκες.

Ο ορισμός του κατάλληλου υποψηφίου. Πριν ξεκινήσει η διαδικασία της αναζήτησης του νέου συνεργάτη, είναι χρήσιμο να οριστεί το προφίλ του ιδανικού υποψηφίου. Ποια τα επιθυμητά προσόντα, ποιος ο ρόλος του και ποια αναμένεται να είναι η συμβολή του στην εταιρεία. Χωρίς σαφή περιγραφή της θέσης εργασίας, οι νέοι συνεργάτες δεν θα έχουν επαρκείς πληροφορίες για το πώς θα κριθεί η απόδοσή τους. Και μία κακή πρόσληψη μπορεί να αποδειχθεί αρκετά δαπανηρή για έναν οργανισμό, «σπαταλώντας» χρόνο αλλά και χρήματα, γεγονός που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη στην talent acquisition στρατηγική.

Η δέσμευση του υποψηφίου. Ίσως, η πιο αποτελεσματική talent acquisition στρατηγική για την προσέλκυση ταλέντων στη σύγχρονη αγορά εργασίας. Στο παρελθόν, η διαδικασία πρόσληψης αφορούσε απλώς μια εταιρεία που αξιολογούσε βιογραφικά για την εύρεση των πιο ικανών ατόμων, τα οποία καλούσε στη συνέχεια, για συνέντευξη. Τώρα, οι recruiters ασχολούνται ενεργά με τους υποψηφίους σε κάθε βήμα της διαδικασίας πρόσληψης. Ο λόγος που το Candidate Engagement πρέπει να αποτελεί μέρος της στρατηγικής, είναι γιατί οι υποψήφιοι θεωρούν, πλέον, την εμπειρία πρόσληψης ως κριτήριο για να αποφασίσουν εάν ένας οργανισμός αποτελεί ορθή επιλογή για απασχόληση.

TIPS ΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟ TALENT ACQUISITION
H αποτελεσματική απόκτηση των ταλέντων είναι μια χρονοβόρα διαδικασία που απαιτεί προσοχή. Όπως τονίζει η Λ. Σγουράκη, το Talent Acquisition αναδεικνύεται σήμερα σε μια δυναμική παράμετρο της συνολικής στρατηγικής μιας επιχείρησης και στοχεύει στην εύρεση των κατάλληλων ανθρώπων, που μπορούν να συνεισφέρουν στους στόχους της, βάσει των συνολικών τους ικανοτήτων, του ταλέντου τους και όχι απαραίτητα, βάσει των στατικών στοιχείων του βιογραφικού τους. «Οι επιχειρήσεις δεν αναζητούν πλέον έναν υποψήφιο που απλά θα “κάνει για τη δουλειά”, αλλά τον συνεργάτη με τον οποίο θα συμπορευτούν και θα προσφέρει στην αναπτυξιακή τους πορεία. Σε αυτόν είναι διατεθειμένες να επενδύσουν, τόσο σε επίπεδο αποδοχών όσο και εξέλιξης, δημιουργώντας, τελικά, υπεραξία για τον ίδιο αλλά και για την επιχείρηση. Για την ίδια, το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελεί, αδιαμφισβήτητα, ένα από τα σημαντικότερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για μια εταιρεία και γι’ αυτόν τον λόγο, οι οργανισμοί που επιδιώκουν να ισχυροποιήσουν τη θέση τους στο απαιτητικό επιχειρηματικό περιβάλλον της ελληνικής αγοράς, επωφελούνται από την talent acquisition στρατηγική, αποκτώντας σημαντικό προβάδισμα με διατηρήσιμα πλεονεκτήματα.
Παρακάτω, ακολουθούν βασικά βήματα για την ολοκλήρωσή της:

1. Πρόβλεψη. Είναι ωφέλιμο να μην παρουσιάζουμε, απλώς, τις θέσεις που χρειάζεται να καλυφθούν, αλλά να πραγματοποιήσουμε έναν απολογισμό του τι έχουμε συναντήσει έως σήμερα, ως προς την κάλυψή τους. Για θέσεις που αποτελούν πρόκληση (π.χ., λόγω εξειδίκευσης, έλλειψης υποψηφίων, ή μεγαλύτερο χρονοδιάγραμμα συνέντευξης), είναι χρήσιμο να συμπεριληφθούν αυτές οι «δυσκολίες» στις προβλέψεις μας, ώστε να διασφαλιστεί πως όλες οι διαθέσιμες θέσεις πρόκειται να καλυφθούν εντός του χρονικού πλαισίου που έχουμε ορίσει.

2. Το χτίσιμο ενός υψηλής ποιότητας pipeline. Είναι σημαντικό να υπάρχουν διαδικασίες για τη δημιουργία και τον εντοπισμό ικανών και ταλαντούχων υποψηφίων. Ο μηχανισμός μέσω του οποίου κάθε οργανισμός αναζητά ταλέντα ποικίλει, ανάλογα με το μέγεθός του. Για μικρότερες επιχειρήσεις ένα υπολογιστικό φύλλο excel μπορεί να αρκεί, αλλά για μεγαλύτερες, η χρήση εξειδικευμένου software βοηθά στην αποτελεσματική ταξινόμηση μεγαλύτερων συνόλων.

3. Testimonials υφιστάμενων εργαζομένων. Είναι χρήσιμο να προσθέσουμε στην επικοινωνία μας το μήνυμα πως ο οργανισμός είναι «Great Place to Work». Και αυτό θα συμβεί, εφόσον δώσουμε το βήμα στο ανθρώπινο δυναμικό να μιλήσει για την εμπειρία του, για τις αξίες της εταιρείας και τους παράγοντες που την κάνουν να ξεχωρίζει. Για παράδειγμα, η ανάρτηση testimonials τόσο στο website του οργανισμού όσο και στα social media, στα οποία οι εργαζόμενοι αναφέρουν τι απολαμβάνουν περισσότερο στη δουλειά τους, δημιουργεί μια θετική εικόνα στους υποψηφίους για τις συνθήκες εργασίας στην εταιρεία.

Με το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης» να βρίσκεται σε έξαρση, οι οργανισμοί είναι ζωτικής σημασίας να δημιουργήσουν εκ του μηδενός νέα EVPs (Employee Value Propositions), που να ανταποκρίνονται στις υποσχέσεις τους, αναφορικά με το employee experience, καθώς και μία κουλτούρα, βάσει της οποίας ο καθένας μπορεί να «ξεδιπλώσει» όλα του τα ταλέντα. Σκεπτόμενοι, λοιπόν, τις νέες ανάγκες των υποψηφίων, οι εταιρείες θα μπορέσουν να κερδίσουν τη «μάχη» και να προσελκύσουν ικανούς ανθρώπους που θα τις οδηγήσουν στην επιτυχία.

VIEWPOINT
ΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΣΤΑΣΕΩΝ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ
Τα προγράμματα συστάσεων εργαζομένων κερδίζουν ολοένα και μεγαλύτερη δημοτικότητα ανάμεσα στις σύγχρονες μεθόδους προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων, καθώς διακρίνονται τόσο για την άμεση όσο και για την έμμεση αποτελεσματικότητά τους, με αντίκτυπο στην προσέλκυση αλλά και στη διακράτηση των ταλέντων. Σύμφωνα με έρευνες, οι υποψήφιοι που έρχονται ως σύσταση μέσα από κάποιον εργαζόμενο, μπορούν να μειώσουν ακόμα μέχρι και στο 50% τον χρόνο κάλυψης μιας θέσης, σε σχέση με υποψηφίους που έχουν αιτηθεί μέσα από το εταιρικό site του οργανισμού. Μεταξύ άλλων:

Ενισχύουν το brand του εργοδότη: Όπως είναι γνωστό, η καλύτερη φήμη για έναν εργοδότη είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Τα προγράμματα συστάσεων επιτρέπουν στους εργαζομένους να μιλήσουν για τον οργανισμό και τα θετικά χαρακτηριστικά του στο δίκτυό τους, με αποτέλεσμα να δημιουργούν και να συντηρούν ένα θετικό «word of mouth», βελτιώνοντας έτσι την ελκυστικότητα των υποψηφίων.

Βελτιώνουν την ποιότητα των προσλήψεων: Οι συστάσεις έρχονται από εργαζόμενους που γνωρίζουν εις βάθος την κουλτούρα, τις διαδικασίες, το εταιρικό κλίμα, τις δυναμικές των ομάδων αλλά και τα σημαντικά χαρακτηριστικά που αναζητούνται σε έναν υποψήφιο. Συνεπώς, είναι πιο πιθανό να προτείνουν υποψηφίους που έχουν όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά για να ευδοκιμήσουν σε ένα αντίστοιχο περιβάλλον, διασφαλίζοντας έτσι, όσο το δυνατόν, το καλύτερο fit.

Διαμορφώνουν την εταιρική κουλτούρα: Σημαντικά οργανωσιακά χαρακτηριστικά, όπως οι αξίες, οι στόχοι, η στρατηγική και το όραμα, επικοινωνούνται μέσα από τα προγράμματα συστάσεων στους εργαζομένους, ενισχύοντας από τη μία, την επικοινωνία μέσα στον οργανισμό αλλά και αποσαφηνίζοντας από την άλλη, την εικόνα που έχουν οι εργαζόμενοι για την κουλτούρα, τις στρατηγικές αποφάσεις και την κοινή πορεία του οργανισμού.

Ενισχύουν την εργασιακή δέσμευση: Μέσα από τα προγράμματα συστάσεων, οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι συμμετέχουν ενεργά στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων και ότι έχουν την ευκαιρία να συνδιαμορφώσουν το εργασιακό τους περιβάλλον, συμβάλλοντας έτσι, στη γενικότερη επιτυχία του οργανισμού. Παράλληλα, κίνητρα που προσφέρονται (οικονομικά και μη) έχουν ως αποτέλεσμα την αύξηση της εργασιακής ικανοποίησης και της αίσθησης του ανήκειν, μειώνοντας παράλληλα τις αποχωρήσεις.
Τα προγράμματα συστάσεων, αναμφίβολα, μπορούν να έχουν πολλά οφέλη και να λειτουργήσουν θετικά στην προσέλκυση ταλέντων, ειδικά σε κλάδους με αυξημένες απαιτήσεις και προκλήσεις στελέχωσης. Εντούτοις, πρέπει να θυμόμαστε ότι αποτελούν ένα στρατηγικό εργαλείο και για να φέρουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα θα πρέπει: α. να εναρμονίζονται με τη γενικότερη στρατηγική στελέχωσης του οργανισμού, β. να επικοινωνούνται σωστά με σαφήνεια και συνοχή, γ. να παρακολουθούνται και να αναπροσαρμόζονται ανάλογα με την αποτελεσματικότητά τους.
Θωμάς Βόρδος, Talent Acquisition Specialist

 

VIEWPOINT
ΚΛΕΙΔΙ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ TO TALENT ACQUISITION ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΓΧΡΟΝΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ
Η συνεχής εξέλιξη που βιώνουμε στον ιδιωτικό τομέα, τα τελευταία χρόνια, μπορεί να μεταφραστεί ως άνοιγμα της ευρύτερης αγοράς, δημιουργία θέσεων εργασίας και επιτακτική ανάγκη εκμάθησης πρωτοποριακών χειρισμών στο περιβάλλον εργασίας. Για να δημιουργηθεί μια ομάδα που θα αντικατοπτρίζει την ομαδικότητα, τη δημιουργικότητα και την αφοσίωση, στοιχεία δηλαδή που οδηγούν στην επιτυχία και την πρόοδο μιας εταιρείας, θα πρέπει να υπάρξει η «σωστή μαγιά», πράγμα διόλου εύκολο και συνάμα πολύ απαιτητικό.
Ωστόσο, εάν υπάρχουν τα κατάλληλα εργαλεία, η αναζήτηση της σωστής συνταγής μπορεί να βρεθεί. Οι επαγγελματίες recruiters και talent acquisition specialists έρχονται αντιμέτωποι σε

καθημερινή βάση με μεγάλες προκλήσεις, καθώς πρέπει να βρουν τον κατάλληλο άνθρωπο για την κατάλληλη δουλειά, την κατάλληλη στιγμή. Εύκολα γίνεται αντιληπτό, ότι η διαδικασία απόκτησης ταλέντων είναι πολύπλευρη και χρειάζεται σωστό πλαίσιο και δυναμική. Η θέση του talent acquisition specialist είναι, πλέον, αναγκαία για κάθε εταιρεία που έχει υψηλές βλέψεις και δεν κουράζεται να εξελίσσεται διαρκώς. Είναι πολλοί οι υποψήφιοι που μπορεί να έχουν την εκάστοτε ειδικότητα ενός μεταπτυχιακού τίτλου, ωστόσο, ο κάθε άνθρωπος είναι ξεχωριστός. Ο κυνηγός ταλέντων οφείλει να ξετυλίγει την κάθε προσωπικότητα με διαύγεια και διορατικότητα. Να βρει αυτά τα μικρά στοιχεία στον χαρακτήρα του υποψηφίου που μπορούν να τον κάνουν μοναδικό. Τα λεγόμενα soft skills είναι τα στοιχεία που μπορούν να ξεχωρίσουν τον ιδανικό υποψήφιο. Οι ικανότητες της επικοινωνίας, ομαδικότητας και διαχείρισης χρόνου είναι κάποια από αυτά που κάθε κυνηγός ταλέντων αναζητεί. Η θέση του είναι τόσο καίρια, καθώς οι άνθρωποι είναι αυτοί που μπορούν να υλοποιήσουν τα δεδομένα που καθορίζονται από κάποιο software.

Η πρόοδος είναι ανθρώπινο δημιούργημα και μονάχα οι σωστοί επαγγελματίες την κατάλληλη στιγμή μπορούν να την επιτύχουν. Είναι ακόμα πιο σημαντική η θέση αυτή, καθώς κοιτάζει μακροπρόθεσμα και όχι βραχυπρόθεσμα. Ο κατάλληλος υποψήφιος που θα γεμίσει το κενό, θα πρέπει να μπορεί να είναι κατάλληλος για κάθε πρόκληση που θα προκύψει στο μέλλον. Ο στόχος δεν είναι η παροδική επιτυχία, αλλά η αδιάκοπη εξέλιξη. Η προσέλκυση κορυφαίων υποψηφίων για σημαντικές θέσεις προϋποθέτει ετοιμότητα, καλό διάβασμα και σωστή διαχείριση χρόνου.

Οι υποψήφιοι θέλουν να δουν μια επισκόπηση της εταιρείας, την οργάνωσή της, τους στόχους της, την κουλτούρα της. Μέσα από αυτή τη διαδικασία, μια επιχείρηση μπορεί να ξεχωρίσει και να διαφοροποιηθεί από άλλους ανταγωνιστές. Αυτό σημαίνει ότι ο κυνηγός ταλέντων είναι και ένας ambassador της εταιρείας. Οφείλει να δείξει το καλύτερο πρόσωπό της και να πείσει τον ιδανικό υποψήφιο ότι η εκάστοτε επιχείρηση είναι η καλύτερη επιλογή.
Άρης Κάλας, Operations and Recruiting Assistant, Unison Facility & Human Solutions

Industry Specific Report: HR in Food & Beverages: Η ασφάλεια και ο άνθρωπος στο επίκεντρο

Το HR Professional, απευθυνόμενο σε στελέχη HR στον κλάδο των Τροφίμων – Ποτών, παρουσιάζει τις εξελίξεις που έχουν επηρεάσει την αγορά, τις ζυμώσεις που επήλθαν για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, τις προκλήσεις που αναδύονται, καθώς και τις νέες τάσεις που κυριαρχούν.

Η βιομηχανία Τροφίμων και Ποτών συγκαταλέγεται στους βασικούς πυλώνες της ελληνικής μεταποίησης, καθώς αποτελεί πρωταρχική παραγωγική δραστηριότητα και μοχλό οικονομικής ανάπτυξης για τη χώρα. Μάλιστα, είναι ένας από τους σημαντικότερους κλάδους της εγχώριας οικονομίας, με σημαντικές επενδύσεις, προοπτικές ανάπτυξης, έντονη εξωστρέφεια και ισχυρή επιχειρηματική δραστηριότητα στην Ελλάδα, τα Βαλκάνια και σε όλη την Ευρώπη.

Σύμφωνα με τη μελέτη «Impacts of the COVID-19 pandemic on EU industries» που διεξήχθη για λογαριασμό του Ευρωκοινοβουλίου το 2021, απεδείχθη πως η ευρωπαϊκή βιομηχανία τροφίμων και ποτών πέρασε σχετικά γρήγορη ανάκαμψη. Ναι μεν, ο κλάδος επηρεάστηκε από τα μέτρα περιορισμού τον Απρίλιο του 2020, ωστόσο, το ότι διασφαλίστηκε η λειτουργία των αλυσίδων εφοδιασμού, ότι τα σύνορα παρέμειναν ανοιχτά για βασικά προϊόντα και εργαζομένους, με την παράλληλη εκτέλεση των ουσιωδών εργασιών, διευκόλυναν μια γρήγορη ανάκαμψη, αποτρέποντας τη σοβαρή διακοπή της παραγωγής.

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΣΑΝ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ
Παρόλα αυτά, οι προκλήσεις ήταν αισθητές, μία εκ των οποίων αποτέλεσε και η υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου εργασίας. Η Αλίκη Γκοβόσδη, HR Director, Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. αναφέρει σχετικά: «Με την υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου, δίνεται η δυνατότητα αμεσότερης και ταχύτερης επίλυσης τυχόν ζητημάτων, ενώ την ίδια στιγμή, οι εργαζόμενοι διαθέτουν πρόσβαση σε μία ευρεία δεξαμενή δεδομένων και πληροφοριών, τα οποία μπορούν να αξιοποιήσουν για τη διευκόλυνση τόσο της καθημερινότητας όσο και της εργασίας τους». Κατά την ίδια, η δυνατότητα των εργαζομένων να δουλεύουν από όπου επιθυμούν, είναι μία τάση που λαμβάνει πλέον διαστάσεις παροχής, σε σχέση με το παρελθόν, προς την κατεύθυνση ενός σαφώς καλύτερου work-life balance. Επιπλέον, με το νέο αυτό μοντέλο εργασίας, παρατηρείται μια σημαντική διεύρυνση των ρόλων και των ευκαιριών. Η άλλη όψη του ίδιου νομίσματος, ωστόσο, με την ευρύτερη υιοθέτηση του συγκεκριμένου μοντέλου, ενέχει τον κίνδυνο του περιορισμού της ανθρώπινης επαφής, οδηγώντας στην αποξένωση μεταξύ των συναδέλφων. «Αυτή είναι μια κατάσταση που κάθε εταιρεία οφείλει να εξετάσει προσεκτικά, βάσει πάντα της κουλτούρας και του τρόπου λειτουργίας της, δημιουργώντας τις κατάλληλες ευκαιρίες για κοινωνικοποίηση μεταξύ των εργαζομένων, τόσο με δια ζώσης όσο και με εξ αποστάσεως δραστηριότητες», προσθέτει η Α. Γκοβόσδη.

Από την πλευρά της, η Κωνσταντίνα Μπάρκα, People & Culture Director Greece & Cyprus, Coca-Cola Τρία Έψιλον, μιλώντας για το υβριδικό μοντέλο εργασίας, τόνισε πως η εταιρεία υιοθέτησε μία νέα κουλτούρα ανάπτυξης, που στηρίζεται στην αμφίδρομη εμπιστοσύνη. «Ενισχύσαμε την τηλεργασία για τους εργαζόμενους γραφείου, φροντίζοντας πάντα να διατηρούμε τη σωστή εξισορρόπηση μεταξύ των ανθρώπων μας που μπορούν να εργάζονται από το γραφείο ή το σπίτι και των ομάδων που λόγω φύσης της θέσης τους, εργάζονται αποκλειστικά στην αγορά και στην εφοδιαστική αλυσίδα».

Στο φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», αναφέρεται η Έφη Μήλα, HR Director, Melissa Kikizas S.A. «Κατά την περίοδο του εγκλεισμού, οι εργαζόμενοι ηλικίας 30-45 που αποτελούν και το πιο παραγωγικό δυναμικό των εταιρειών, με υψηλό μορφωτικό επίπεδο, χαμηλές αποδοχές και αυξημένο όγκο εργασίας, μπόρεσαν να αναστοχαστούν τις αξίες τους, το νόημα της ζωής και είτε αναζήτησαν καλύτερο εργασιακό περιβάλλον, είτε έκαναν αλλαγή καριέρας, είτε αποφάσισαν να ξεκινήσουν τη δική τους επιχείρηση». Όπως εξηγεί η ίδια, αυτό είχε ως αποτέλεσμα το αυξημένο turnover, το οποίο συνδέεται άμεσα με την επίσης, μεγάλη πρόκληση του κλάδου, που είναι η προσέλκυση και διατήρηση των κατάλληλων ταλέντων. «Στην περίοδο ανάπτυξης και πληθώρας θέσεων εργασίας που βιώνουμε σήμερα, οι υποψήφιοι έχουν αρκετές επιλογές και έτσι, οι εταιρείες F&B πρέπει να εφαρμόσουν κατάλληλες στρατηγικές προσέλκυσης και διατήρησης ταλέντων προκειμένου να σταθούν αντάξιες του ανταγωνισμού», προσθέτει.

OI ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ HR
Κατά την περίοδο της πανδημίας στην οποία επικρατούσε χάος και αβεβαιότητα, το τμήμα HR είχε να διαχειριστεί ποικίλες προκλήσεις, όπως την ασφάλεια και τη συναισθηματική υποστήριξη των εργαζομένων, τη διαχείριση του PTO (Paid time off), καθώς και την υποχρεωτική, εξ αποστάσεως εργασία, με τέτοιον τρόπο που να μπορέσει να διατηρηθεί η παραγωγικότητα των οργανισμών. «Η μεγαλύτερη από τις προκλήσεις, ήταν και είναι η εξασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των ανθρώπων μας και κατ’ επέκταση και των οικογενειών τους, διατηρώντας, παράλληλα, τις απαραίτητες ισορροπίες για την απρόσκοπτη λειτουργία του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα. Μάς έγινε άμεσα ξεκάθαρο πως η γρήγορη, αλλά όχι βιαστική προσαρμογή μας στα δεδομένα που οι υγειονομικές εξελίξεις απαιτούσαν, θα διαδραμάτιζε κομβικό ρόλο», αναφέρει η Α. Γκοβόσδη.

Ως απάντηση σε αυτές τις προκλήσεις, η Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. προχώρησε με αποφασιστικά βήματα σε πιο ευέλικτα μοντέλα εργασίας, τα οποία έτυχαν θετικής υποδοχής από τους εργαζομένους, σε online εκπαιδευτικές δράσεις για τα στελέχη αλλά και στην υιοθέτηση best practices για απομακρυσμένο recruiting. «Αυτές οι κινήσεις συνέβαλαν στη διατήρηση ενός ασφαλούς και όσο το δυνατόν πιο ευχάριστου περιβάλλοντος εργασίας – που αποτελεί βασική μας προτεραιότητα, τόσο για λόγους retention όσο και προσέλκυσης νέων υποψηφίων», τονίζει η ίδια. Παράλληλα, αυξάνοντας την ευελιξία της, η εταιρεία κατάφερε και κάλυψε τις επιχειρησιακές της ανάγκες, διατηρώντας γενικότερα ένα θετικό κλίμα, σε μια εποχή μεγάλης ανησυχίας και προβληματισμού. «Αν η πανδημία υπογράμμισε κάτι, αυτό ήταν σίγουρα η ανάγκη για ανάπτυξη και βελτίωση των ψηφιακών δεξιοτήτων, με τη χρήση νέων τεχνολογιών και εργαλείων να βρίσκεται στο επίκεντρο», επισημαίνει η Α. Γκοβόσδη.

Από την πλευρά της, η Πένυ Αλαμάνου, Branch Manager Staffing Solutions, ManpowerGroup, τονίζει πως βασική πρόκληση για το HR είναι η ανάγκη για προσέλκυση και ενσωμάτωση ταλέντων στο δυναμικό των εταιρειών, καθώς έχουν αυξηθεί σημαντικά οι απαιτήσεις της αγοράς τόσο για το εξειδικευμένο προσωπικό (π.χ. ποιοτικός έλεγχος) όσο και για το ανειδίκευτο εργατικό δυναμικό στις FMCG εταιρείες. «Το remote working είναι μεγάλο μέρος της ζωής μας και απαιτεί νέες δεξιότητες (hard – technology oriented – και soft – better time management, prioritization, people management etc. – skills). O συγκεκριμένος κλάδος έχει υποστεί πολλές αλλαγές, όπως για παράδειγμα, συρρίκνωση σε περιόδους καραντίνας, νέες περιστάσεις κατανάλωσης, delivery growth κ.λπ., οι οποίες σηματοδότησαν σημαντικές διαφοροποιήσεις στην οργανωτική του δομή και αντίστοιχα, στους ρόλους και το μοντέλο εργασίας». Μάλιστα, η ίδια επισημαίνει πως η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες μπορεί να αποδειχθεί πολύτιμος σύμμαχος για τα εν λόγω στελέχη HR. «Οι εταιρείες Εύρεσης και Αξιολόγησης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως η Manpower, παρέχουν Καινοτόμες Υπηρεσίες και Ολοκληρωμένες Λύσεις τόσο στην Αξιολόγηση Ταλέντων όσο και στη Διαχείρισή τους, μέσω Προγραμμάτων Ανάπτυξης, συνεισφέροντας σημαντικά στη δημιουργία career paths σε ένα περιβάλλον με τόση δυναμική και απαιτητική εξέλιξη».

Όπως μάς εξηγεί η Ελένη Δρακοπούλου, Human Recourses Director, Αθηναϊκή Ζυθοποιία, τα στελέχη της Διεύθυνσης HR – και όχι μόνο – βρίσκονται μπροστά σε μία νέα εποχή πολύ πιο περίπλοκη από ό,τι ήταν μέχρι τώρα. Η σχέση ανάμεσα στο αίτιο και στο αιτιατό στις επιχειρήσεις, δεν είναι πλέον ορατή και οι απαντήσεις που μέχρι τώρα δίνονταν σε πολλά στρατηγικά αλλά και καθημερινά διλήμματα, δεν είναι πλέον προφανείς. «Οφείλουμε να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο σκεφτόμαστε και προσεγγίζουμε τα πράγματα. Αυτό που μάς έκανε επιτυχημένους μέχρι σήμερα, δεν θα μάς οδηγήσει και στην επιτυχία την επόμενη μέρα!». Και συνεχίζει: «Οφείλουμε να επενδύσουμε στη συνεχή μας εξέλιξη και ανάπτυξη και να υιοθετήσουμε αυτό που στο εξωτερικό αναφέρεται ως growth mindset. Να ακούμε περισσότερο, να διαβάζουμε, να αναλύουμε και να ερμηνεύουμε τα δεδομένα, να σκεφτόμαστε και να δίνουμε λύσεις που αφορούν όλο το εύρος της επιχειρηματικής αλυσίδας (e2e). Οι εποχές αλλάζουν και σίγουρα τα πιο εντυπωσιακά αποτελέσματα θα είναι για όσους από εμάς καταφέρουν να προσαρμοστούν».

Από την πλευρά του, ο Βασίλης Αδαμίδης, HR & Business Services Director, Nestlé Greece / Cyprus / Albania αναφέρει πως τα τμήματα HR του κλάδου, καλούνται να βρουν απαντήσεις στις προκλήσεις, ώστε να χτίσουν το υβριδικό εργασιακό περιβάλλον του αύριο. Δηλαδή, να εφαρμόσουν ευέλικτες πολιτικές εργασίας που προωθούν την ευελιξία, διατηρώντας την αίσθηση του ανήκειν και τις ίσες ευκαιρίες ανάπτυξης, αναγνωρίζοντας βέβαια, ότι η εργασία σε συγκεκριμένες λειτουργίες (όπως εργοστάσια, αποθήκες, καταστήματα), παραμένει φυσική. Νέα επιχειρηματικά μοντέλα που απαιτούν ευέλικτες οργανωτικές δομές, προσαρμόσιμες στις συνεχείς αλλαγές αλλά και επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού σε όλες ανεξαιρέτως τις επιχειρησιακές λειτουργίες που απαιτούν νέες ικανότητες και δεξιότητες.

Για επένδυση στην τεχνολογία, συνεχή προσαρμογή στις νέες τάσεις και καινοτομίες που αφορούν τη διατροφή και το περιβάλλον, καθώς και για άμεση διαχείριση και προσαρμογή στις προκλήσεις των καιρών μας, κάνει λόγο η Ε. Μήλα. «Τόσο η διοίκηση των επιχειρήσεων όσο και το προσωπικό, πρέπει να διέπονται από υψηλή ικανότητα ευελιξίας και προσαρμοστικότητας στις συνεχείς αλλαγές. Επιπλέον, ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι γεγονός και οι εταιρείες πρέπει να επενδύσουν στην απόκτηση τεχνολογιών 4.0 υψηλού κόστους αλλά και στην ψηφιακή κατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Τέλος, η δημιουργικότητα και η καινοτομία είναι δεξιότητες πάντα απαραίτητες σε στελέχη που δραστηριοποιούνται στον κλάδο μας», τονίζει η ίδια.

ΠΟΙΑ ΤΑ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ SKILLS;
Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μίας εταιρείας είναι αυτό που ασχολείται με τα άτομα που εργάζονται στον οργανισμό και στόχος του, είναι να προβεί στις απαραίτητες ενέργειες για την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων. Ποιες είναι, λοιπόν, οι δεξιότητες στελέχωσης για όσους απασχολούνται σε αυτόν τον κλάδο; Κατά την Π. Αλαμάνου, τα στελέχη HR που ασχολούνται ενεργά στις FMCG εταιρείες με την εύρεση και αξιολόγηση κατάλληλων υποψηφίων, απαιτείται να έχουν εις βάθος γνώση των αναγκών του κάθε τμήματος, προκειμένου να συνδυάσουν τα skills του καθενός με τις ανάγκες του εκάστοτε ρόλου. «Οι δεξιότητες σχετίζονται πιο πολύ με τον ρόλο του κάθε εργαζομένου. Για παράδειγμα, είναι άλλες οι σημαντικές δεξιότητες ενός ανθρώπου στα γραφεία και τη στελέχωση μιας εταιρείας στον κλάδο των Food & Beverages και άλλες αν ο υπάλληλος εργάζεται στο τελικό σημείο επαφής με τον πελάτη (π.χ. ένας bartender), αναφέρει η ίδια. Και συνεχίζει: «Το κοινό που θα έπρεπε να έχουν και οι δύο, είναι η διάθεση να μαθαίνουν νέα πράγματα και να εξελίσσουν και οι ίδιοι τις δεξιότητές τους ως επαγγελματίες, λόγω συχνών και μεγάλων αλλαγών στις τάσεις κατανάλωσης».

Για την Κ. Μπάρκα, στον κλάδο του F&B, η ικανότητα της ενσυναίσθησης έχει αποκτήσει αυξανόμενη βαρύτητα, τόσο για τα στελέχη της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού όσο και για το σύνολο ενός οργανισμού. «Είναι επιτακτική ανάγκη να αναγνωρίζουμε και να ανταποκρινόμαστε γρήγορα στις αλλαγές και να υποστηρίζουμε, ταυτόχρονα, τους διευθυντές ομάδων να εξελίσσουν τις ικανότητές τους, ώστε να χτίζουν σχέσεις εμπιστοσύνης, ακούγοντας ενεργά τις ανησυχίες και τις ανάγκες των ομάδων τους». Επίσης, η ίδια ανέφερει πως για την προσαρμογή στα νέα δεδομένα, απαιτείται από τα στελέχη ιδιαίτερη ευελιξία, προκειμένου να μπορούν να στηρίζουν αποτελεσματικά τις ομάδες και με ταχύτητα και ετοιμότητα τα πλάνα τους, ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των ανθρώπων και του οργανισμού.

ΔΙΝΟΝΤΑΣ ΒΑΣΗ ΣΤΟ EMPLOYEE ENGAGEMENT
Ο τρόπος με τον οποίο επιτυγχάνεται το employee engagement διαφέρει από κλάδο σε κλάδο. Για παράδειγμα, σε ένα εστιατόριο, η δημιουργία ενός ευχάριστου, φιλόξενου κλίματος, ενδεχομένως να έδινε το έναυσμα στον εκάστοτε σερβιτόρο να εργαστεί με ζήλο. Όμως, όταν μιλάμε για ένα περιβάλλον επεξεργασίας ή παραγωγής τροφίμων και ποτών, ο εργαζόμενος θέλει να νιώθει υπερηφάνεια για το task που έχει αναλάβει να υλοποιήσει αλλά και αισθάνεται πως βρίσκεται σε ένα περιβάλλον όπου προάγεται η καινοτομία.

Κατά τον Κ. Κολιόπουλο, Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, Άμβυξ ΑΕ, το πιο σημαντικό είναι να διατηρήσει η εταιρεία ένα ανθρώπινο πρόσωπο, να τη νιώθει ο εργαζόμενος «δίπλα του» παρόλο που στην πραγματικότητα βρίσκεται χιλιόμετρα μακριά. «Ειδικά, όταν λόγω των συνθηκών με την πανδημία προκύπτουν και θέματα υγείας, η επαφή και τακτική επικοινωνία – έστω τηλεφωνική ή online – δείχνει ότι η εταιρεία νοιάζεται». Επίσης, ο ίδιος μιλώντας για την Άμβυξ, τονίζει πως το γεγονός ότι δεν έγινε μείωση, αλλά αύξηση του προσωπικού, παρόλη τη μείωση του κύκλου εργασιών λόγω της πανδημίας, είναι απόδειξη ότι η εταιρεία δίνει σημασία και επενδύει στον ανθρώπινο παράγοντα. «Επίσης, η απόδοση ποσού χρηματικής επιβράβευσης δείχνει ότι παρά τις δυσκολίες, η εταιρεία αναγνωρίζει την προσπάθεια, σε χρονιές, όπου τα αποτελέσματα επηρεάστηκαν από την πανδημία. Άλλοι τρόποι είναι η τακτική επικοινωνία με τους προϊσταμένους και τους Διευθυντές, μέσω συναντήσεων online και όπου είναι δυνατό οι δια ζώσης συναντήσεις μικρών ομάδων, για να δοθεί ανατροφοδότηση και κατεύθυνση», προσθέτει.

Για τον Βασίλη Χουλιάρα, HR Senior Manager Eastern Europe, Barilla Hellas, είναι αυτονόητο ότι η δια ζώσης επαφή και επικοινωνία είναι αδύνατο να αντικατασταθούν. «Προσπαθούμε να απολαμβάνουμε όλα τα οφέλη της τεχνολογίας και φαίνεται πως ο εργασιακός χρόνος, πλέον, μπορεί να αξιοποιηθεί ακόμα περισσότερο. Ειδικά για τις ομάδες εργαζομένων που είναι mobile, όπως των Πωλήσεων αλλά και όσων εδρεύουν εκτός Αθηνών, τα επίπεδα δέσμευσης, πλέον, είναι ακόμα πιο υψηλά», επισημαίνει. Όπως αναφέρει ο ίδιος, μεταξύ άλλων, έχουν τεθεί σε εφαρμογή πρωτοβουλίες, όπως virtual coffee breaks, Smart Business Challenges, ενώ, ανά τακτά διαστήματα, υλοποιούνται προγράμματα engagement, με σκοπό την επικαιροποίηση και ενημέρωση των processes του HR, ειδικά στους Newcomers.

Παρακάτω, ακολουθούν τρείς πρακτικές, σύμφωνα με τις οποίες μπορεί να αυξηθεί η δέσμευση των εργαζομένων στον κλάδο του F&B:
1. Αύξηση και βελτίωση του feedback των εργαζομένων: Σύμφωνα με δημοσίευση του Food Industry Executive, η έλλειψη σωστού feedback αποτελεί το βασικό παράπονο των εργαζομένων και όχι οι χαμηλοί μισθοί. Η πρακτική της ετήσιας αξιολόγησης της απόδοσης φαίνεται πως δεν λειτουργεί στο
σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον. Είναι χρήσιμο να αναπτυχθεί μια μέθοδος, βάσει της οποίας θα παρέχεται πιο συχνά feedback από τους εργαζόμενους, με πιο εξατομικευμένο τρόπο. Σήμερα, οι άνθρωποι θέλουν να νιώθουν πως εκτιμάται περισσότερο η άποψή τους και πως λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από την εκάστοτε εταιρεία.
2. Εστίαση στην κουλτούρα: Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός πως η κουλτούρα ενός οργανισμού υποσκάπτεται από τη λανθασμένη διαχείριση του feedback. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα κοινών αξιών, αρχών, παραδοχών, εννοιών, σημασιών που συνθέτουν ένα κοινό πλαίσιο αναφοράς, το οποίο προσδιορίζει το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι σε μια επιχείρηση, τόσο μεταξύ τους και σε σχέση με τη Διεύθυνση όσο και με τους πελάτες και συνεργάτες. Οι αφοσιωμένοι εργαζόμενοι αναγνωρίζουν την κουλτούρα που εκδηλώνεται με τη μορφή υποστηρικτικής διαχείρισης, θετικού εργασιακού περιβάλλοντος, ευκαιριών ανάπτυξης και ηγεσίας. Συνεπώς, οι ευχαριστημένοι/αφοσιωμένοι εργαζόμενοι επικοινωνούν αυτές τις αξίες προς όφελος της εταιρείας, κάνοντάς την ένα περιβάλλον στο οποίο θα ήθελε κάποιος να εργαστεί. Και αν, τελικά, το employer branding χρησιμοποιηθεί σωστά, μπορεί να αποτελέσει μεγάλο πλεονέκτημα ως προς την αυξημένη παραγωγικότητα, την καινοτομία, τον άριστο συντονισμό και την απόκτηση ηγετικής θέσης στην αγορά. Είναι ένα πολύτιμο προσόν που μπορεί να αποτελέσει μια επικερδή επένδυση.
3. Συναισθηματική σύνδεση των εργαζομένων με τη θέση τους: Επιτυχία του τμήματος HR είναι να κάνει τους ανθρώπους να νοιάζονται πραγματικά για τους ρόλους που τους έχουν ανατεθεί και όχι απλώς να τους διεκπεραιώνουν επειδή πρέπει. Για να επιτευχθεί το employee engagement, οι εργαζόμενοι είναι ζωτικής σημασίας να γνωρίζουν ποιο είναι το όραμα του οργανισμού, ποιες είναι οι ευθύνες τους και πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος τους για τον εταιρικό σκοπό. Όταν αυτό επικοινωνείται αποτελεσματικά στους εργαζομένους, αισθάνονται χρήσιμοι και όχι απλώς ένας «τροχός της αμάξης», με αποτέλεσμα να αυξάνεται το αίσθημα της αξίας εντός του οργανισμού.

ΚΡΙΣΙΜΟ ΣΤΟΙΧΕΙΟ Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ
Η προσήλωση στις εταιρικές αξίες απεδείχθη κρίσιμο στοιχείο – και θα συνεχίσει να είναι –βοηθώντας τους οργανισμούς να φέρουν εις πέρας κάθε πρόκληση, με την οποία έρχονται αντιμέτωποι. Για την Α. Γκοβόσδη, η διασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων, αποτελεί σταθερή προτεραιότητα, με βάση τις αξίες της κουλτούρας που έχει υιοθετήσει η Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. «Προς αυτήν την κατεύθυνση, η τήρηση των μέτρων ασφαλείας, η παροχή των απαραίτητων μέσων και εξοπλισμού, η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα και η ενεργή υποστήριξη του ευ ζην και του work-life balance των ανθρώπων μας, είναι μερικές μόνο από τις ενέργειες που υλοποιούμε σε καθημερινή βάση».

Από την πλευρά του, ο Β. Χουλιάρας εξηγεί πως η κουλτούρα μιας εταιρείας είναι το μεγαλύτερο asset της και εφόσον θέλει να είναι ισχυρή και συμπεριληπτική, οφείλει να έχει στο επίκεντρό της τον άνθρωπο. «Οι αξίες και οι συμπεριφορές που τη διέπουν έχουν ως βασική προτεραιότητα την ασφάλειά του, ανεξάρτητα από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Ο κάθε εργαζόμενος, όντας απαλλαγμένος από οποιαδήποτε έννοια και άγχος, μπορεί να φέρει τον καλύτερο εαυτό του στο γραφείο, να φτάσει σε υψηλά επίπεδα απόδοσης και να μεγιστοποιήσει τις δυνατότητές του». Επομένως, για τον ίδιο, η επιτυχία της εταιρείας είναι συνυφασμένη με αυτήν την παραδοχή: την ύπαρξη ενός πλαισίου που επιτρέπει στους εργαζομένους να λειτουργούν και να συνεργάζονται απρόσκοπτα.

ΚΥΡΙΑΡΧΗ ΤΑΣΗ Η ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ
H βιωσιμότητα αποτελεί, πλέον, μείζον θέμα συζήτησης στον κλάδο των Τροφίμων-Ποτών και συμπεριλαμβάνεται στη στρατηγική ολοένα και περισσότερων επιχειρήσεων του χώρου. «Τα τελευταία χρόνια, οι καταναλωτές ευθυγραμμίζουν όλο και περισσότερο τις προσωπικές τους αξίες με τα προϊόντα που επιλέγουν, άρα είναι πολύ σημαντικό οι εταιρείες του κλάδου F&B, να διατηρήσουν την επαφή με τον πελάτη και να ικανοποιήσουν αυτές τις ανάγκες, αποσαφηνίζοντας με τη σειρά τους τις δικές τους αξίες και αρχές», επισημαίνει ο Κ. Κολιόπουλος. Και συνεχίζει: «Από τους παραγωγούς που πρέπει να εφαρμόζουν βιώσιμες μεθόδους παραγωγής, να μειώσουν τις εκπομπές και το αποτύπωμα προς το περιβάλλον, να διαθέτουν μεγαλύτερη ποικιλία υγιεινών προϊόντων, με οικολογικές συσκευασίες, μέχρι τα τελικά σημεία κατανάλωσης, τα εστιατόρια και τα μπαρ που προσπαθούν να μειώσουν τις επιπτώσεις στο περιβάλλον, μέσω για παράδειγμα της ανακύκλωσης γυάλινων φιαλών και τροφίμων, του περιορισμού της ενεργειακής κατανάλωσης και της κατανάλωσης νερού, ειδικά στα νησιά μας». Αυτό που έχει σημασία για τον ίδιο, είναι ότι για να επιτευχθεί η βιώσιμη ανάπτυξη στον κλάδο, η ευθύνη πρέπει να αφορά και να μοιράζεται σε όλους που εμπλέκονται στην αλυσίδα: παραγωγούς, διανομείς, εμπόρους, τελικά σημεία κατανάλωσης.

Συνεπώς, τα στελέχη HR οφείλουν να συμπεριλάβουν πρακτικές βιωσιμότητας στην ατζέντα τους, καθώς μεταξύ άλλων, οι υψηλές επιδόσεις σε περιβαλλοντικά ζητήματα, δίνουν τη δυνατότητα στους οργανισμούς να βελτιώσουν την εικόνα και τη φήμη τους και επομένως, να προσελκύσουν νέους υποψήφιους εργαζόμενους, διασφαλίζοντας έτσι τη διαθεσιμότητα σε ανθρώπινο κεφάλαιο. Ακολουθούν 4 λόγοι για τους οποίους η βιωσιμότητα είναι ζωτικής σημασίας στην παραγωγή τροφίμων και ποτών και είναι χρήσιμο να λαμβάνεται υπόψη από τη ΔΑΔ:

1. Προτιμήσεις των καταναλωτών: Οι σημερινοί καταναλωτές φαίνεται πως επιλέγουν brands που συμβάλλουν στην προστασία του περιβάλλοντος. Αυτό το φαινόμενο ξεκίνησε, αρχικά, από τους millennials και τους Gen Zers, αλλά επεκτάθηκε μέσω των social media. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις του κλάδου εισήγαγαν πιο υγιεινά προϊόντα, με συστατικά που προέρχονται από πιο διαφανείς εφοδιαστικές αλυσίδες, καθώς οι σημερινοί καταναλωτές θέλουν να ενημερώνονται για την προέλευση του φαγητού τους.

2. Νέα προϊόντα: Ως απάντηση στις μεταβαλλόμενες προτιμήσεις και στη ζήτηση των καταναλωτών για πιο υγιεινές επιλογές, οι εταιρείες τροφίμων και ποτών αναπτύσσουν νέα προϊόντα. Μάλιστα, η είδηση πως εταιρείες όπως η McDonald’s και Burger King δημιούργησαν plant-based burgers, το 2019, ώθησαν και άλλα brands να «μπουν στο παιχνίδι», προσφέροντας vegan προϊόντα. Η χρήση προϊόντων με διαφορετικό τρόπο αποτελεί επίσης μια βιώσιμη τακτική, που ανοίγει νέες αγορές, επεκτείνει την αλυσίδα αξίας και αυξάνει τις επιχειρηματικές ευκαιρίες για τους κατασκευαστές τροφίμων και ποτών.

3. Food insecurity: Καθώς οι πληθυσμοί αυξάνονται, αυξάνεται και η ζήτηση για κρέας και άλλες πρωτεΐνες υψηλής ποιότητας. Ταυτόχρονα, ασκείται πίεση στους φυσικούς πόρους, λόγω κλιματικής αλλαγής, καθιστώντας δύσκολη την παραγωγή αρκετών τροφίμων για την κάλυψη των αναγκών σε παγκόσμιο επίπεδο. Ο κόσμος συμφωνεί πως κυβερνήσεις, καταναλωτές και κατασκευαστές οφείλουν να προβούν σε ενέργειες
για την εξάλειψη της πείνας. Συνεπώς, οι άνθρωποι νοιάζονται ολοένα και περισσότερο για το food security αλλά και το food waste, επιλέγοντας βιώσιμες τροφές με μικρότερο αντίκτυπο στο περιβάλλον. Επιπλέον, το World Food Programme (WFP), των Ηνωμένων Εθνών, παρέχει επισιτιστική βοήθεια σε περίπου 91 εκατομμύρια ανθρώπους, σε 83 χώρες κάθε χρόνο. Τα brands τροφίμων σε παγκόσμιο επίπεδο, προσφέρουν υποστήριξη μέσω προγραμμάτων δωρεών και ανάπτυξης νέων προϊόντων, συμβάλλοντας στην εξάλειψη της πείνας.

4. Συσκευασίες: Στις πρακτικές βιωσιμότητας περιλαμβάνεται επίσης το eco-friendly packaging, καθώς οι συσκευασίες με μειωμένες περιβαλλοντικές επιπτώσεις γίνονται προτεραιότητα για τους καταναλωτές. Οι βιώσιμες συσκευασίες μπορεί να είναι βιοδιασπώμενες, να αποτελούνται από 100% ανακυκλώσιμες πρώτες ύλες ή να έχουν μειωμένο αποτύπωμα άνθρακα, λόγω βελτιωμένης διαδικασίας παραγωγής ή αλυσίδας εφοδιασμού (π.χ. τα zoodles, gluten-free μακαρόνια από κολοκύθι, ως υποκατάστατο των spaghetti).

ME ΣΥΜΜΑΧΟ ΤΟ OMNICHANNEL
Η πανδημία COVID-19 έχει αλλάξει οριστικά το τοπίο της αγοράς για πολλούς κλάδους. Τα αλλεπάλληλα lockdowns σε παγκόσμιο επίπεδο, οδήγησαν στην άνοδο των online αγορών. Σύμφωνα με την Consumer Research Report 2021, που διεξήχθη από τη Salsify, το 40% των καταναλωτών στις Η.Π.Α., αξιοποίησε τις ηλεκτρονικές αγορές για την αγορά καθημερινών προϊόντων, συμπεριφορά που αναμένεται να συνεχιστεί και στη μετά πανδημίας εποχή, με το 43% αυτών να δηλώνει πως σκοπεύει να επιλέγει ακόμα πιο συχνά το διαδίκτυο για τις αγορές του.

Για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον κλάδο των Τροφίμων – Ποτών, η επιτυχία στο online market «κρύβεται» στην omnichannel στρατηγική. Υπό το πρίσμα αυτό, μέλημα των στελεχών HR είναι να προσθέσουν στο ανθρώπινο δυναμικό της εκάστοτε εταιρείας, τα άτομα εκείνα που διαθέτουν εξειδικευμένες, digital γνώσεις, δίνοντας έμφαση στο Talent & Performance Management. Η ανάγκη για νέα ταλέντα αναδύεται και οι οργανισμοί που θα κερδίσουν τη «μάχη» του ανταγωνισμού είναι και αυτοί που θα προοδεύσουν.

Εν ολίγοις, η υιοθέτηση μιας omnichannel στρατηγικής, προσφέρει πολλαπλά πλεονεκτήματα, όπως βελτιωμένo customer engagement, περισσότερη εξατομίκευση και πιο αποδοτικά customer data, που με τη σειρά τους, ενισχύουν την προβολή των brands, καθώς οι καταναλωτές ζητούν ολοένα και ανώτερη εξυπηρέτηση.
Πώς, όμως, θα μπορέσει να υλοποιηθεί στην πράξη αυτό; Ακολουθούν τέσσερα βήματα:

Κατανόηση της αγοράς σε βάθος: Oι επιπτώσεις της πανδημικής κρίσης στα brands τροφίμων και ποτών, διαφέρουν ανάλογα με το πού ζουν οι καταναλωτές και τον τρόπο που επιλέγουν να ψωνίζουν. Για παράδειγμα, στις Η.Π.Α., οι πωλήσεις των διαδικτυακών παντοπωλείων αυξήθηκαν κατά 125% το 2020 και οι ερευνητές ισχυρίζονται πως αυτή η τάση, πιθανότατα θα συνεχιστεί μετά την πανδημία, σύμφωνα με το IngredientsNetwork.com.

Οδηγός, η καταναλωτική συμπεριφορά: Οι καταναλωτές ενδέχεται να έχουν διαφορετικές προτιμήσεις καναλιών. Για παράδειγμα, πρόσφατα δεδομένα από το We Are Social, δείχνουν ότι ενώ οι καταναλωτές στο Ηνωμένο Βασίλειο και στις Η.Π.Α. «περνούν περίπου δύο ώρες σε καθημερινή βάση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, οι πελάτες στα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα ξοδεύουν μία ώρα περισσότερη την ημέρα στα social media.

Ορισμός βασικών metrics: Ακόμη και η πιο ορθά εφαρμοσμένη omnichannel στρατηγική, δεν θα οδηγήσει στην επιτυχία, δίχως τα σωστά metrics. Συνεπώς, είναι ζωτικής σημασίας, οι επιχειρήσεις τροφίμων και ποτών, να ορίσουν τι είναι πιο σημαντικό. Τέτοια metrics μπορεί να είναι τα new customer conversions, ο αριθμός των παραγγελιών ή το global brand reach. Στη συνέχεια, αφού αναλύσουν αυτά τα δεδομένα, θα είναι σε θέση να δουν εάν οι διαδικτυακές προσπάθειες λειτουργούν ορθώς, φέρνοντας τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Ανάπτυξη των σωστών εργαλείων: Εξοπλισμένες με commerce experience management tools, οι εταιρείες είναι ικανές να δημιουργήσουν μια ενιαία «πηγή αλήθειας» για όλες τις προσπάθειες στο ηλεκτρονικό εμπόριο, ενώ παράλληλα, είναι σε θέση να προσφέρουν μία συνεπή εμπειρία σε κάθε κανάλι, προσελκύοντας το ενδιαφέρον των καταναλωτών.

O κλάδος των Τροφίμων – Ποτών δεν έμεινε ανεπηρέαστος από τις επιπτώσεις της πανδημίας, κατά την οποία χρειάστηκε να υιοθετηθούν νέες στρατηγικές. Το τμήμα HR, εκτός από την ασφάλεια και υγεία των εργαζομένων, είχε να διαχειριστεί ποικίλες προκλήσεις, όπως τη διατήρηση της αίσθησης του ανήκειν στις ομάδες, παρά τα νέα μοντέλα εργασίας που χρειάστηκε να επιλεχθούν, προκειμένου να συνεχίσει η απρόσκοπτη λειτουργία των επιχειρήσεων. Έχοντας στο επίκεντρο τον άνθρωπο και τις ανάγκες του, κάθε πρόκληση αντιμετωπίσθηκε επιτυχώς, διατηρώντας το employee engagement. Οι οργανισμοί, λοιπόν, που θα δείξουν ευελιξία και προσαρμογή στα νέα δεδομένα, είναι και αυτοί που θα κερδίσουν το παιχνίδι, «αγγίζοντας» την κορυφή.

ΤΟ 2021 ΜΕ ΜΙΑ ΜΑΤΙΑ
Όπως συνέβη σε κάθε κλάδο, έτσι και στον χώρο του F&B, η πανδημία, άφησε το αποτύπωμά της και το 2021 απεδείχθη μία απαιτητική χρονιά που ενείχε ρίσκα. Ο Κ. Κολιόπουλος αναφέρει: «Το 2021 απέδειξε ότι κάποιες φορές, οι εταιρείες πρέπει να κινούνται αντισυμβατικά, κόντρα στο ρεύμα. Μπορούν να επιλέξουν να επενδύσουν, αντί να περιορίσουν τα έξοδα. Στην Άμβυξ για παράδειγμα, επενδύσαμε τόσο στην ανάπτυξη των brands, με +37% σε κονδύλια υποστήριξης όσο και στην ενδυνάμωση του οργανισμού, με +24% σε προσλήψεις». Ο ίδιος μάς εξηγεί πως παρόλο που ο τουρισμός κινήθηκε αισθητά κατώτερα από τα υψηλά επίπεδα του 2019, η εταιρεία κατάφερε να ξεπεράσει τον οργανικό τζίρο του 2019, χρονιά που είχε αποτελέσει ρεκόρ για την εταιρεία, ενισχύοντας έτσι, πολύ σημαντικά το μερίδιό της στην ελληνική αγορά. «Αντίστοιχα και για το 2022, μια χρονιά που ξεκίνησε με τους καλύτερους οιωνούς, μέχρι στιγμής δεν έχει εξελιχθεί, όπως αναμενόταν, λόγω της εισβολής της Ουκρανίας από τη Ρωσία. Άρα, όπως και τις προηγούμενες χρονιές, έτσι και φέτος, οι εταιρείες που θα δείξουν ευελιξία στη λειτουργία τους και θα συνεχίσουν να επενδύουν στον ανθρώπινο παράγοντα, θα είναι αυτές που θα έχουν θετικά αποτελέσματα», τονίζει ο Κ. Κολιόπουλος.

Από την πλευρά της, η Κ. Μπάρκα, αναφέρει πως μία από τις μεγαλύτερες αλλαγές που έφερε συνολικά η πανδημία, επηρεάζοντας και τον κλάδο F&B, ήταν η διατήρηση και η προσέλκυση ταλέντων. «Παρατηρήθηκε μεγάλος αριθμός μετακινήσεων στελεχών και ταυτόχρονα, μία δυσκολία προσέλκυσης ταλέντων σε entry level θέσεις. Με αφορμή το φαινόμενο αυτό, εξελίξαμε τη στρατηγική μας, δίνοντας ακόμα μεγαλύτερη έμφαση στην ενίσχυση του πλάνου ανάπτυξης των ανθρώπων μας, προσφέροντας τη δυνατότητα απόκτησης νέων δεξιοτήτων, εξελίσσοντας τα εργαλεία και τα συστήματά μας». Σύμφωνα με την Ε. Δρακοπούλου, το 2021 ήταν μία χρονιά που ξεκίνησε πολύ διστακτικά και με παρατεταμένα lockdowns, μέχρι τον Απρίλιο, όπου και μέσα σε ένα βράδυ άνοιξε ολόκληρη η αγορά και μέσα στους καλοκαιρινούς μήνες, η κατανάλωση ξεπέρασε κάθε προσδοκία. «Μία από τις νέες τάσεις που διαμορφώθηκε μέσα σε αυτή τη χρονιά, ήταν και η πολύ σημαντική αύξησης της κατανάλωσης προϊόντων σε ανοιχτούς χώρους (πλατείες, γειτονιές, παραλίες κ.λπ.), μιας και ο φόβος από τη μια για την πανδημία και αφετέρου οι “μεικτές παρέες” (χωρίς να είναι όλοι εμβολιασμένοι), οδήγησε σε αυτή τη “νέα” μορφή κοινωνικής συναναστροφής! Σίγουρα, αυτή η τάση θα παραμείνει και τα επόμενα χρόνια».

Από την πλευρά του, ο Β. Αδαμίδης, παραθέτει τη δική του οπτική. «Το 2021 είδαμε πολλές από τις τάσεις που είχαν ήδη ξεκινήσει από τα προηγούμενα χρόνια, να παγιοποιούνται ή και να επιταχύνονται εν μέσω της πανδημίας. Συνειδητοποιήσαμε τη μονιμότητα των αλλαγών αλλά και τι σημαίνει η ευελιξία στην καθημερινότητά μας». Για τον ίδιο, η εργασία από το σπίτι δεν είναι πια ένα μέτρο αντιμετώπισης της πανδημίας, αλλά μια μόνιμη ανάγκη των ανθρώπων για εργασία από οπουδήποτε. «Ιδιαίτερα στον κλάδο των Τροφίμων – Ποτών, αυτή μεταφράστηκε και για κατανάλωση από οπουδήποτε – μια τάση που επιταχύνθηκε και έδωσε, για παράδειγμα, νέα ώθηση στο delivery και σε last mile platforms, οδηγώντας την εκθετική τους ανάπτυξη». Και συνεχίζει:

«Η περαιτέρω ανάπτυξη καναλιών πώλησης, όπως το on-the-go και το e-commerce, δημιούργησε νέες ανάγκες στελέχωσης. Παράλληλα, η ανάγκη των καταναλωτών για πιο υγιεινή διατροφή αλλά και για εξατομικευμένες, περιβαλλοντολογικά βιώσιμες λύσεις, δημιουργεί τις συνθήκες για ανάπτυξη νέων κατηγοριών τροφίμων (όπως π.χ. τα plant-based)», καταλήγει.