Συντάκτης: HR Student's View

Διατήρηση ή διαφοροποίηση κουλτούρας

Posted on by HR Student's View

Η ποικιλομορφία αποτελεί καίριο ζήτημα για τους οργανισμούς. Σε αυτό το πλαίσιο, κρίνεται σκόπιμη η ανάγκη μετάβασης από την προσέγγιση culture fit σε culture add.

Ένα ζήτημα που απασχολεί τις σύγχρονες επιχειρήσεις είναι η διασφάλιση της ποικιλομορφίας στο εσωτερικό τους. Ωστόσο, τροχοπέδη στην κατεύθυνση αυτή συνιστά η προσέγγιση «culture fit» που συχνά υιοθετείται από τους οργανισμούς, σε μια προσπάθεια να εισάγουν στο εσωτερικό τους δυναμικό που ταιριάζει στην ήδη υπάρχουσα κουλτούρα. Καθώς οι επιχειρήσεις στοχεύουν στην εφαρμογή σύγχρονων πρακτικών που ευνοούν την άνθιση της ποικιλομορφίας εντός αυτών, μια προσέγγιση που θα μπορούσε να συνεισφέρει σε αυτήν την προσπάθεια είναι αυτή της «culture add».

«culture fit» ή «culture add»;
Αναλυτικότερα, η προσέγγιση «culture fit» αναφέρεται στην τάση για εισαγωγή στον οργανισμό δυναμικού που είναι συμβατό με την υπάρχουσα κουλτούρα και τις αξίες του. Οι θιασώτες της προσέγγισης αυτής αναμένουν ότι το νεοεισερχόμενο προσωπικό θα ενσωματωθεί και θα προσαρμοστεί ευκολότερα και γρηγορότερα, αλλά και ότι ο οργανισμός θα στελεχωθεί από προσωπικό που θα ενισχύσει την υπάρχουσα κουλτούρα, δημιουργώντας συνέπεια στο εσωτερικό της. Ωστόσο, η προσέγγιση αυτή ελλοχεύει τον κίνδυνο της στείρας αναπαραγωγής της υπάρχουσας κουλτούρας, μη επιτρέποντας, παράλληλα, την ανάπτυξή της μέσω της ποικιλομορφίας.

Σε αντιδιαστολή με την προαναφερθείσα προσέγγιση, οι οργανισμοί δύναται να προσανατολιστούν προς την κατεύθυνση της «culture add». Απώτερος στόχος της συγκεκριμένης προσέγγισης είναι η διεύρυνση και ενδυνάμωση της κουλτούρας μέσω της διαφορετικότητας και της ποικιλομορφίας του δυναμικού. Η οπτική αυτή ωφελεί τους οργανισμούς, καθώς εισάγεται σε αυτούς δυναμικό με καινοτόμες ιδέες, οι οποίες συνεισφέρουν προσθέτοντας αξία που δεν προϋπήρχε, καθιστώντας τον οργανισμό περισσότερο ευέλικτο και ευπροσάρμοστο. Κατ’ επέκταση, ο ίδιος ο οργανισμός γίνεται «employer of choice», εφόσον δεν προκρίνει υποψηφίους με μοναδικό κριτήριο την συμβατότητα με την υπάρχουσα κουλτούρα, αλλά δημιουργεί προσοδοφόρο έδαφος για υποψηφίους με διαφορετικό υπόβαθρο και εμπειρίες.

Ωστόσο, είναι αδήριτη ανάγκη να αναλογιστούν οι οργανισμοί τις προκλήσεις που ενέχει η προσέγγιση «culture add». Συγκεκριμένα, το νεοεισερχόμενο δυναμικό αναμένεται να χρειαστεί περισσότερο χρόνο για να ενσωματωθεί και να προσαρμοστεί στην κουλτούρα του οργανισμού. Επιπλέον, η ανάπτυξη της διαλεκτικής κουλτούρας χρειάζεται να υποστηρίζεται πραγματικά από τον οργανισμό συνολικά και να αντιμετωπίζεται εγκαίρως η αντίσταση στην αλλαγή από όσους έχουν συνηθίσει την καθεστηκυία τάξη.

Η ΜΕΤΑΒΑΣΗ
Οι οργανισμοί που ενδιαφέρονται να εφαρμόσουν την προσέγγιση «culture add», σταδιακά μπορούν να μεταβούν ομαλότερα σε αυτή με σύμμαχο τους επαγγελματίες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Αρχικά, χρειάζεται να γίνουν προσαρμογές στις οργανωσιακές πρακτικές, έτσι ώστε να υπάρχει ευθυγραμμισμένη στρατηγική και συνέπεια, με στόχο την ενσωμάτωση στον οργανισμό δυναμικού που θα του δώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μέσω της διαφορετικότητας. Ένα παράδειγμα αφορά στη διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής. Οι επαγγελματίες recruiters μπορούν να εκπαιδευτούν, έτσι ώστε να είναι αμερόληπτοι κατά το screening βιογραφικών, αλλά και να προσαρμόζουν τον οδηγό συνέντευξης, προκειμένου να αποφύγουν ερωτήσεις που θα «ελέγχουν» τη συμβατότητα του υποψηφίου με τον οργανισμό. Τέλος, οι οργανισμοί θα πρέπει να συλλέγουν και να εξετάζουν δεδομένα που σχετίζονται με τη ποικιλομορφία μέσω ενδεδειγμένων HR Metrics. Με τον τρόπο αυτό, θα παρακολουθούν τη μετάβαση από τη μια προσέγγιση στην άλλη με αντικειμενικότερο τρόπο.

ΚΑΤΑΛΗΚΤΙΚΑ
Οι σύγχρονες επιταγές καθορίζουν τη σημασία της ποικιλομορφίας (Diversity), ισότητας (Equity) και ενσωμάτωσης (Inclusion) για τους οργανισμούς. Η προσέγγιση «culture fit» θα πρέπει να θεωρείται πεπερασμένη, καθώς εγκλωβίζει τον οργανισμό σε έναν παγιωμένο τρόπο λειτουργίας. Η μετάβαση προς την προσέγγιση «culture add» χρειάζεται να ευοδωθεί από τον καίριας σημασίας ρόλο των επαγγελματιών που ασχολούνται με την προσέλκυση και επιλογή υποψηφίων. Η προτίμηση υποψηφίων που δυνητικά θα συνεισφέρουν προσθέτοντας αξία στον οργανισμό, ανεξαρτήτως της συμβατότητας με αυτόν, χρειάζεται να αποτελέσει την ύψιστη προτεραιότητα. Παρότι δεν πρόκειται για μια ανώδυνη μετάβαση, μέσω αυτής ο οργανισμός θα είναι πραγματικά συμπεριληπτικός, με σημαντικά οφέλη για τον ίδιο αλλά και για το δυναμικό του.

 

 

Ποικιλομορφία και υβριδική εργασία

Posted on by HR Student's View

Ενώ η εξ αποστάσεως εργασία και τα υβριδικά μοντέλα υπερισχύουν στη σύγχρονη εποχή, τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να εστιάσουν ενεργά σε θέματα που αφορούν ζητήματα ποικιλομορφίας, ισότητας και προγραμμάτων ένταξης εντός των οργανισμών.

Με σκοπό την παροχή μεγαλύτερης ευελιξίας και καλύτερης ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, έχει εισέλθει στη ζωή μας η υβριδική εργασία. Οι εργαζόμενοι οι οποίοι μπορούν να λειτουργήσουν σε αυτό το πλαίσιο, εκτιμούν την αυτονομία και την ευελιξία που τους παρέχεται και συχνά είναι πιο αφοσιωμένοι και παραγωγικοί. Σε μια τέτοια κατάσταση, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται αντιμέτωπο με το πρόβλημα της συνεχιζόμενης εφαρμογής προγραμμάτων πολυμορφίας, ισότητας και ένταξης στους οργανισμούς, στο πλαίσιο της εξ αποστάσεως εργασίας και των υβριδικών μοντέλων.

Ενώ η εξ αποστάσεως απασχόληση προσφέρει πολλά πλεονεκτήματα, δημιουργεί ιδιαίτερες δυσκολίες για την προώθηση της πολυμορφίας και της ενσωμάτωσης όλων των ταλέντων εντός του οργανισμού, ανεξαρτήτως της ιδιαιτερότητας των υποψήφιων ή/και των υφιστάμενων εργαζομένων. Η «απόσταση» μεταξύ των ανθρώπων μπορεί να αυξήσει τις προϋπάρχουσες προκαταλήψεις και τα τρέχοντα εμπόδια στον χώρο εργασίας, καθιστώντας δυσκολότερη τη δημιουργία ομάδων οι οποίες απαρτίζονται από διαφορετικά μεταξύ τους μέλη.

ΠΩΣ ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΕΤΑΙ ΑΥΤΟ;
Χρειάζεται σκόπιμη προσπάθεια για να αναπτυχθεί μια διαδικασία εξ αποστάσεως πρόσληψης οποία να συμπεριλαμβάνει όλες τις ομάδες ατόμων, χωρίς αποκλεισμούς. Αυτό συνεπάγεται την εξεύρεση τακτικών με σκοπό τη μείωση των στερεοτύπων, όπως για παράδειγμα η διεκπεραίωση τυφλών ελέγχων των βιογραφικών σημειωμάτων. Κρίνεται ζωτικής σημασίας η απομάκρυνση εμποδίων όπως η απόκλιση ατόμων λόγω διαφορετικότητας, δεδομένου ότι οι ποικιλόμορφες και χωρίς αποκλεισμούς ομάδες ενισχύουν τη δημιουργικότητα, την παραγωγικότητα και την εργασιακή ικανοποίηση.

Αναλυτικότερα, οι οργανισμοί θα πρέπει να δίνουν προτεραιότητα στη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη στο πλαίσιο των πρακτικών πρόσληψης στην εποχή της εξ αποστάσεως απασχόλησης. Μια από τις βέλτιστες πρακτικές αποτελεί ο ορισμός στόχων πρόσληψης χωρίς αποκλεισμούς από την πλευρά του οργανισμού, οι οποίοι ενθαρρύνουν την οργανωτική δέσμευση και προάγουν τη συμπερίληψη όλων των ατόμων.

Κάτι τέτοιο επιτυγχάνεται μέσα από τη δημιουργία περιγραφών θέσεων εργασίας οι οποίες θα είναι εμφανώς προσανατολισμένες ως προς την ποικιλομορφία, αποτελώντας απαραίτητη προϋπόθεση για έναν οργανισμό ο οποίος επιθυμεί την ολική συμπερίληψη ακόμα και σε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας. Η χρήση ίδιων ερωτήσεων σε όλους τους συνεντευξιαζόμενους ανεξαρτήτως διαφορετικότητας, αποτελεί τεχνική μείζονος σημασίας για την απόκτηση και διατήρηση ενός ανθρώπινου δυναμικού χωρίς διακρίσεις και αποκλεισμούς. Για τη δημιουργία ενός κλίματος συμπερίληψης σε έναν οργανισμό υβριδικού μοντέλου, είναι αναγκαία η δημιουργία εξ αποστάσεως διεξοδικών προγραμμάτων εκπαίδευσης, τα οποία να ενημερώνουν και να εκπαιδεύουν το προσωπικό σε θέματα ποικιλομορφίας και ένταξης, με απώτερο σκοπό τη μείωση των διαχωρισμών εντός της εργασίας και την αύξηση των γνώσεων των εργαζομένων.

Όταν οι διαφορετικές απόψεις, εμπειρίες ζωής και το εκπαιδευτικό υπόβαθρο αγκαλιάζονται από τις επιχειρήσεις που λειτουργούν σε περιβάλλοντα απομακρυσμένης εργασίας, αυτό έχει τεράστια οφέλη για τον οργανισμό. Δίνεται η δυνατότητα στις επιχειρήσεις να έχουν πρόσβαση σε μια παγκόσμια δεξαμενή ταλέντων, εξαλείφοντας τους περιφερειακούς περιορισμούς και επιτρέποντας την πρόσβαση σε ένα ευρύ φάσμα ταλέντων και γνώσεων. Οι δίκαιες διαδικασίες επιλογής και οι ίσες ευκαιρίες ενισχύουν τη φήμη μιας εταιρείας και προσελκύουν κορυφαίους ανθρώπους. Το να θέτει κανείς σε προτεραιότητα την ποικιλομορφία και τη συμπερίληψη κατά την πρόσληψη εργαζομένων σε ένα υβριδικό και εξ αποστάσεως μοντέλο εργασίας, βελτιώνει επίσης τα συνολικά κέρδη μιας επιχείρησης. Πρόκειται για μια στρατηγική επένδυση που προάγει την επιτυχία και επιτρέπει στις επιχειρήσεις να ευημερούν στο ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον εργασίας.

 

HR και team building

Posted on by HR Student's View

Πώς οι δραστηριότητες team building και το HR μπορούν να διαδραματίσουν καθοριστικό ρόλο στην καλλιέργεια ισχυρών ομάδων και στην προώθηση μιας θετικής εργασιακής κουλτούρας; Πώς οι δραστηριότητες αυτές συμβάλλουν στην αύξηση της παραγωγικότητας, τη δέσμευση των εργαζομένων και τη συνολική οργανωτική επιτυχία; Δίνοντας το HR προτεραιότητα στις πρωτοβουλίες δημιουργίας ομάδων, οι οργανισμοί μπορούν να αποκομίσουν τα οφέλη των συνεκτικών και υψηλής απόδοσης ομάδων που προωθούν την καινοτομία και την δημιουργικότητα στον εργασιακό χώρο.

Στο σημερινό δυναμικό εργασιακό περιβάλλον, η αποτελεσματική ομαδική εργασία αποτελεί ακρογωνιαίο λίθο για την οργανωτική επιτυχία. Οι επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στην προώθηση μιας ισχυρής ομαδικής δυναμικής, μέσω καλά σχεδιασμένων δραστηριοτήτων. Οι δραστηριότητες αυτές ενισχύουν την αλληλεπίδραση και την συνεργασία των εργαζομένων, οδηγώντας σε βελτιωμένη επικοινωνία, παραγωγικότητα και θετική εργασιακή κουλτούρα. Παρακάτω εξετάζουμε τα πλεονεκτήματα του team building, με γνώμονα το HR και τον αντίκτυπό τους στην επαγγελματική επιτυχία.

Με τη συμμετοχή των εργαζομένων σε διαδραστικές ασκήσεις, όπως προκλήσεις επίλυσης προβλημάτων, σενάρια ρόλων ή ομαδικούς διαγωνισμούς, το HR καλλιεργεί ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι μαθαίνουν να επικοινωνούν να μοιράζονται ιδέες και να συνεργάζονται για την επίτευξη κοινών στόχων με αποτελεσματικότερο τρόπο. Αυτή η αλληλεπίδραση μπορεί να επηρεάζει θετικά τις καθημερινές εργασιακές σχέσεις.

Επιπλέον, οι δραστηριότητες team building προσφέρουν ένα διάλειμμα από την καθημερινή ρουτίνα, προσδίδοντας μια αίσθηση διασκέδασης και ενθουσιασμού στο χώρο εργασίας. Δημιουργούν μια ευκαιρία για τους εργαζόμενους να χαλαρώσουν, να διασκεδάσουν και να αλληλοεπιδράσουν με τους συναδέλφους τους σε ένα πιο ανεπίσημο περιβάλλον. Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι εκτιμώνται και συνδέονται με τους συναδέλφους τους, επενδύουν περισσότερο στην εργασία τους, γεγονός που οδηγεί σε αυξημένη παραγωγικότητα.
Μέσω των κοινών εμπειριών, οι εργαζόμενοι αποκτούν γνώσεις σχετικά με τα δυνατά σημεία, τις αδυναμίες και τον τρόπο εργασίας του άλλου. Αυτή η κατανόηση προάγει την ενσυναίσθηση, τη συνεργασία και την εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών της ομάδας, δημιουργώντας τα θεμέλια για βελτιωμένη συνεργασία και ομαδικότητα στον εργασιακό χώρο. Όταν οι εργαζόμενοι εμπιστεύονται τους συναδέλφους τους, είναι πιο πιθανό να αναζητήσουν και να προσφέρουν υποστήριξη, οδηγώντας σε υψηλότερα επίπεδα συνέργειας και επιτυχίας.
Οι δραστηριότητες αυτές συχνά περιλαμβάνουν προκλήσεις επίλυσης προβλημάτων που απαιτούν από τις ομάδες να σκέφτονται κριτικά, να λαμβάνουν αποφάσεις συλλογικά και να βρίσκουν καινοτόμες λύσεις. Επίσης, μαθαίνουν να αξιοποιούν διαφορετικές προοπτικές, να συγκεντρώνουν τις γνώσεις τους και να διερευνούν δημιουργικές προσεγγίσεις. Οι δεξιότητες που αποκτώνται μέσω του team building, μεταφράζονται άμεσα σε βελτιωμένες ικανότητες επίλυσης προβλημάτων στο πλαίσιο των συνεργασιών, οδηγώντας σε θετικότερα αποτελέσματα.

Επιπροσθέτως, όταν οι εργαζόμενοι συμμετέχουν σε ευχάριστες και ανταποδοτικές δραστηριότητες, αναπτύσσουν μια αίσθηση συντροφικότητας, υπερηφάνειας και αφοσίωσης προς τον εργασιακό τους χώρο. Οι πρωτοβουλίες αυτές δημιουργούν κοινές αναμνήσεις και θετικές εμπειρίες που οι εργαζόμενοι φέρουν μαζί τους, καλλιεργώντας ένα θετικό εργασιακό περιβάλλον. Μια ισχυρή εργασιακή κουλτούρα που χαρακτηρίζεται από εμπιστοσύνη, συνεργασία και υποστήριξη προσελκύει και διατηρεί ταλαντούχα άτομα, ωφελώντας τελικά την απόδοση και τη φήμη μιας εταιρίας.

Τέλος, οι ομαδοσυνεργατικές δραστηριότητες δίνουν στους εργαζόμενους την ευκαιρία να συνεργαστούν με τους επαγγελματίες του HR σε ένα διαφορετικό πλαίσιο. To HR μπορεί να παρατηρήσει τη δυναμική της ομάδας, να εντοπίσει τομείς προς βελτίωση και να αντιμετωπίσει τυχόν ανησυχίες ή ζητήματα που μπορεί να προκύψουν κατά τη διάρκεια των δραστηριοτήτων. Αυτή η άμεση αλληλεπίδραση προάγει ένα διαφανές και ανοιχτό κανάλι επικοινωνίας μεταξύ εργαζομένων και του HR, ενισχύοντας την ικανοποίηση των εργαζομένων και δίνοντας τη δυνατότητα στο ανθρώπινο δυναμικό να κατανοήσει καλύτερα τις ανάγκες του HR και να ανταποκριθεί σε αυτές.

 

 

Τι είναι τα microcredentials και πώς μπορούν να ωφελήσουν την επιχείρηση και τους εργαζομένους της μέσα σε μια κουλτούρα μάθησης;

Posted on by HR Student's View

Η πίεση που βιώνουν οι επιχειρήσεις τα τελευταία χρόνια για την εύρεση και τη διατήρηση των καλύτερων ταλέντων έχει αυξηθεί σημαντικά. Προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικές στη σύγχρονη αγορά, είναι αναγκαία η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας, η οποία ενισχύει την προσέλκυση, ανάπτυξη και διατήρηση τέτοιων ταλέντων. Στο πλαίσιο αυτό, είναι σημαντική η διαμόρφωση μιας κουλτούρας μάθησης.

Η κουλτούρα μάθησης αποτελεί ένα περιβάλλον στο οποίο ενθαρρύνονται η ατομική και οργανωσιακή μάθηση, ενώ η απόκτηση και το μοίρασμα της γνώσης αποτελούν βασική προτεραιότητα, αναγνωρίζονται και επιβραβεύονται. Οι εργαζόμενοι έχουν στη διάθεσή τους τον απαραίτητο χρόνο ώστε να αυξάνουν διαρκώς τις γνώσεις τους, αλλά και πρόσφορο έδαφος για να εφαρμόζουν τις νέες τους δεξιότητες. Παράλληλα, η μάθηση προσανατολίζεται τόσο στην προσωπική ανάπτυξη των εργαζομένων, όσο και στη βελτίωση της απόδοσης και της επαγγελματικής τους εξέλιξης.

Σύμφωνα με την έκθεση «Future of Jobs 2020» του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ, οι εργοδότες αναμένουν ότι περίπου 4 στους 10 εργαζόμενους θα χρειαστούν επανεκπαίδευση διάρκειας έως και έξι μηνών, ενώ παράλληλα πάνω από το 90% των εταιρειών αναμένει από τους εργαζόμενούς τους να αποκτήσουν νέες δεξιότητες στην εργασία τους – μία σημαντική αύξηση σε σχέση με το 65% που καταγράφηκε το 2018. Συνεπώς, όλο και περισσότεροι οργανισμοί επανεξετάζουν τους τρόπους με τους οποίους θα συμβάλλουν στην επανεκπαίδευση των εργαζομένων και θα ενισχύσουν την ανάπτυξή τους μέσα από την αναβάθμιση των δεξιοτήτων τους. Ένας τρόπος για να επιτευχθεί αυτό είναι η αξιοποίηση των microcredentials στον εργασιακό χώρο.

Τα microcredentials αποτελούν μία σχετικά πρόσφατη έννοια. Σύμφωνα με την UNESCO, είναι το αποτέλεσμα ενός εστιασμένου μαθησιακού επιτεύγματος που επαληθεύει τι γνωρίζει, κατανοεί ή μπορεί να εφαρμόσει ο εκπαιδευόμενος. Τα microcredentials χαρακτηρίζονται από μεγάλη ευελιξία, αφού βοηθούν τα άτομα να διαμορφώσουν το δικό τους ατομικό προφίλ δεξιοτήτων και να αποκτήσουν γνώσεις, ακολουθώντας τον δικό τους ρυθμό και δίνοντας παράλληλα, προτεραιότητα στις δικές τους ανάγκες. Αποτελούν ένα νέο τρόπο αναγνώρισης της μάθησης.

Tα microcredentials χρησιμοποιούνται όλο και περισσότερο από τις εταιρείες και τους εργαζομένους, προκειμένου να ξεχωρίσουν μέσα σε μια εξαιρετικά ανταγωνιστική αγορά, ιδίως σε τομείς οι οποίοι υφίστανται ραγδαίες τεχνολογικές αλλαγές ή επηρεάζονται αισθητά από νομοθετικές, κοινωνικές και περιβαλλοντικές εξελίξεις, όπου οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίσουν και να εξοικειωθούν με νέες τεχνολογίες και να επιτύχουν τα επιθυμητά αποτελέσματα.
Βασικό χαρακτηριστικό των microcredentials είναι η σύνδεσή τους με ένα συγκεκριμένο γνωστικό αντικείμενο και η σύντομη διάρκεια της εκπαίδευσης. Μπορούν να αποτελέσουν μέρος μιας επίσημης πιστοποίησης, ή να προσδώσουν μεγαλύτερη αξία σε αυτήν, και ο εκπαιδευόμενος μπορεί να τα συλλέγει με την πάροδο του χρόνου, ενισχύοντας έτσι το προσωπικό εκπαιδευτικό του portfolio. Τέλος, έχουν ψηφιακή μορφή και λόγω των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών τους αποτελούν μία ευέλικτη επιλογή για τους εκπαιδευόμενους.

Σύμφωνα με έρευνα του Cedefop σχετικά με τα microcredentials, ένας από τους βασικούς σκοπούς χρήσης τους είναι η επανεκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού και η αναβάθμιση των δεξιοτήτων τους. Είναι σημαντικό πριν από τη διάθεσή τους στους εργαζομένους, να έχει προηγηθεί ο εντοπισμός τυχόν ελλείψεων στις γνώσεις και δεξιότητές τους, ώστε να αντιμετωπιστούν με αυτόν τον τρόπο οι μεταβαλλόμενες ανάγκες της επιχείρησης και να δοθεί πρόσβαση σε εξατομικευμένη εκπαίδευση μετά από προσωπική στοχοθεσία. Επιπλέον, μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά το employer branding μιας εταιρείας, καθώς ενισχύουν την εταιρική εικόνα και φήμη και συμβάλλουν σημαντικά στη διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού, αφού μπορούν να συνδράμουν στην εξέλιξη εντός του οργανισμού μέσα από την παρακίνηση για μάθηση.

Η επανεκπαίδευση και εξέλιξη των δεξιοτήτων και ικανοτήτων των εργαζομένων θα πρέπει να ανταποκρίνεται στις πραγματικές ανάγκες της επιχείρησης. Τα microcredentials, καθώς έρχονται να ενισχύσουν μία δυνατή κουλτούρα μάθησης, μπορούν να ωφελήσουν με πολυδιάστατο τρόπο, τόσο την επιχείρηση όσο και τους εργαζομένους της.

 

Η Generation Z φέρνει αλλαγές;

Posted on by HR Student's View

Ποια είναι τα χαρακτηριστικά της γενιά Ζ, που εισέρχεται όλο και περισσότερο στο εργασιακό περιβάλλον, και τι σημαίνει αυτό για τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού;
Είναι γεγονός πως τις τελευταίες δεκαετίες, μέσω της ταχείας εξέλιξης της τεχνολογίας και του αυξανόμενου ανταγωνισμού στην αγορά, κρίνεται αναγκαία η προσαρμοστικότητα (adaptability) των επιχειρήσεων, καθώς και η ανάλυση της συμπεριφοράς και των αναγκών κάθε διαφορετικής γενιάς που εισέρχεται στους οργανισμούς. Έτσι, είναι σημαντικό κάθε εταιρεία να κατανοήσει τις ιδιαιτερότητες κάθε γενιάς σε αξίες και χαρακτηριστικά, για να είναι σε θέση να την καθοδηγήσει αποτελεσματικά και να φτάσει στην υψηλότερη απόδοσή της (Schroth, 2019). Για τον λόγο αυτό, και αφού η Generation Z (η γενιά που έχει γεννηθεί μεταξύ 1995-2010, σύμφωνα με αρκετούς ερευνητές) είναι η γενιά που ακολουθεί τους Millennials και σύμφωνα με μία πρόσφατη έρευνα θα αποτελεί το 27% του ανθρώπινου δυναμικού το 2025, είναι αναγκαία η ανάλυση των χαρακτηριστικών της, ώστε τα τμήματα HR να προετοιμαστούν καλύτερα.

ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ GENERATION Z
Όπως τόνισαν οι ερευνητές Chillakuri και Dwivedula, το βασικό χαρακτηριστικό της γενιάς Ζ είναι η σχέση της με την τεχνολογία και η χρήση του κινητού τηλεφώνου, που συνεπάγεται τη χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης. Τα περισσότερα μέλη της γενιάς αυτής περνούν πολλές ώρες στο κινητό τους τηλέφωνο και μοιράζουν τη ζωή τους μεταξύ πραγματικού και ψηφιακού κόσμου. Το γεγονός αυτό έχει συντελέσει στον καθορισμό της γενιάς αυτής, ως τη γενιά με τα υψηλότερα ποσοστά κατάθλιψης που αντιμετωπίζει προβλήματα, όπως είναι η δυσκολία πραγματικής επικοινωνίας και η απώλεια συγκέντρωσης.

Ως απόρροια της τεχνολογίας, τα μέλη της γενιάς Ζ επιδιώκουν την αυτονομία στην εργασία τους και παράλληλα, αποφεύγουν τη διαπροσωπική επικοινωνία. Η εν λόγω στάση έρχεται να τονίσει σε όλα τα τμήματα HR, πόσο δύσκολη είναι η προσέγγιση των ατόμων στη γενιά αυτή και η εξισορρόπηση της χρήσης τεχνολογίας με την ουσιαστική και αμφίδρομη επικοινωνία.
Αντίστοιχα, οι παραπάνω ερευνητές αναφέρουν πως η γενιά Ζ επικεντρώνεται και επιδιώκει την οικονομική σταθερότητα και τις παροχές υγείας που της εξασφαλίζουν την ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής (work-life balance), περισσότερο από κάθε άλλη γενιά έως σήμερα. Ακόμα, σε σύγκριση με τους Millennials, η Generation Z επιδιώκει το καλό κλίμα και όχι τόσο την επαγγελματική εξέλιξη – καριέρα, καθώς οι πρώτοι είναι πιο ανταγωνιστικά άτομα και όχι τόσο ομαδικοί παίκτες.

Επιπρόσθετα, βασική ανάγκη της γενιάς Ζ είναι η ρεαλιστική περιγραφή της εργασίας της, ώστε να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει κάθε πιθανό εμπόδιο. Είναι η γενιά που δεν έχει καθόλου προϋπηρεσία, αφού έχει την ασφάλεια των γονιών της, και έτσι δημιουργεί τις προσδοκίες από τις πρώτες εργασιακές της εμπειρίες. Ακόμα, κατά τη σκιαγράφηση των χαρακτηριστικών της γενιάς αυτής, φαίνεται πως αναζητά το συχνό feedback σε υπερβολικό βαθμό, διότι επιδιώκει την ψυχολογική ικανοποίηση και την αυτονομία, παράγοντες που μόνο με συχνή ανατροφοδότηση είναι σε θέση να κατακτούν.

Τελευταίο αλλά και πολύ βασικό στοιχείο της Generation Z είναι η δικαιοσύνη. Είναι άτομα τα οποία είναι φυλετικά και ηθικά διαφορετικά και πιστεύουν περισσότερο από κάθε άλλη γενιά στη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη κάθε ατόμου. Επομένως, η ισότητα και η θετική επίδραση στον κόσμο και το περιβάλλον, είναι κομβικά στοιχεία που αναζητούν στο εργασιακό τους περιβάλλον. Για τον λόγο αυτό, τα άτομα της Generation Z υποστηρίζουν ενεργά την ελευθερία του λόγου και την κοινωνική δικαιοσύνη, επιζητούν την καλή συνεργασία, με διαφάνεια, ακεραιότητα, καινοτομία και φυσικά τις δίκαιες αποδοχές. Τα στοιχεία αυτά τους επηρεάζουν στην τελική επιλογή εργοδότη, καλώντας τη διαφύλαξή τους από τα τμήματα HR επιτακτική.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ
Τα εν λόγω χαρακτηριστικά οδηγούν σε αλλαγές που υιοθετούνται από τα τμήματα HR, τα οποία όσο καλύτερα ενσωματώσουν τις ανάγκες της γενιάς αυτής, τόσο γρηγορότερα θα την ικανοποιήσουν και θα φτάσουν σε υψηλή οργανωσιακή απόδοση. Επομένως, κρίνεται απαραίτητη η προσαρμογή των εταιρειών στις νέες τεχνολογίες και η ενίσχυση της ουσιαστικής επικοινωνίας. Επιπλέον, είναι αναγκαία η συχνή και εποικοδομητική ανατροφοδότηση που δημιουργεί ένα αίσθημα εμπιστοσύνης, βοηθώντας τα άτομα αυτά να δρουν αυτόνομα. Τέλος, είναι χρήσιμη η δημιουργία ενός καλού κλίματος που δημιουργεί το αίσθημα της ασφάλειας και φυσικά ο μετασχηματισμός των επιχειρήσεων σε οργανισμούς που αποδέχονται τη διαφορετικότητα και νοιάζονται για το περιβάλλον και την κοινωνία.

Social Media: Η παρουσία εταιρειών και υποψηφίων

Posted on by HR Student's View

Οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης αναδιαμορφώνουν το τοπίο της προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού, προσφέροντας στους οργανισμούς πληθώρα νέων δυνατοτήτων. Παράλληλα, οι υποψήφιοι, έχοντας αντιληφθεί τη χρησιμότητά τους στην αναζήτηση εργασίας, επιδίδονται σε ενέργειες που θα συντελέσουν στην απόκτηση της επιθυμητής θέσης.
Μέσω των λογαριασμών τους στις διάφορες ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης, οι εταιρείες επιδιώκουν να εγκαθιδρυθούν στις συνειδήσεις των υποψηφίων ως ελκυστικοί εργοδότες.

Γνωστοποιώντας επιτεύγματα και προωθώντας τη δράση τους, οι οργανισμοί χρησιμοποιούν τα social media ως δίαυλο διάδοσης του brand name τους και μέσω αυτού προσέλκυσης ταλέντων. Σύμφωνα με τις τάσεις της εποχής, η παρουσία των εταιρειών στα social media, ακολουθεί αυτήν των υποψηφίων με τις πρώτες να δημιουργούν προφίλ στο Instagram αλλά και στο TikTok, όπου η παρουσία της Gen Z είναι εντονότερη.
Ταυτόχρονα, τα social media, και κυρίως το LinkedIn λόγω της επαγγελματικής του φύσης και χρήσης, προσφέρουν «έφορο έδαφος» στις εταιρείες για την προώθηση ανοιγμάτων σε θέσεις εργασίας. Άμεσα και με χαμηλό οικονομικό κόστος, αφού οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης είναι στην πλειοψηφία τους δωρεάν στη χρήση ή προϋποθέτουν κάποια χαμηλού κόστους συνδρομή, οι εταιρείες αποκτούν πρόσβαση σε μια ευρεία πηγή ταλέντων διεθνώς και επιτυγχάνουν να αυξήσουν την ορατότητα των προσφερόμενων θέσεων και συνεπώς τον αριθμό των αιτήσεων που λαμβάνουν.

Στον τομέα της επιλογής υποψηφίων το cybervetting, γνωστό και ως social screening, χρησιμοποιείται συχνά στην αξιολόγηση του ταιριάσματος των υποψηφίων με το περιβάλλον και την κουλτούρα της εταιρείας με βάση τις διαθέσιμες πληροφορίες στα προφίλ τους στα social media. Σε διαφορετικά στάδια της διαδικασίας επιλογής και με διαφορετικούς πιθανούς τρόπους, η παραπάνω πρακτική εφαρμόζεται ολοένα και συχνότερα. Ελέγχοντας τα προφίλ των υποψηφίων οι εταιρείες, μεταξύ άλλων, διασταυρώνουν τις πληροφορίες του βιογραφικού σημειώματος και μελετούν τις επικοινωνιακές δεξιότητες των υποψηφίων μέσα από τον τρόπο που αυτοί παρουσιάζονται διαδικτυακά.
Οι υποψήφιοι από την πλευρά τους, έχοντας αντιληφθεί τη στροφή των εταιρειών στα social media προσαρμόζουν την παρουσία τους σε αυτά αναλόγως, χρησιμοποιώντας το βήμα που τους δίνεται για ανάδειξη των επαγγελματικών τους επιτευγμάτων και προώθηση των δεξιοτήτων τους. Μέσα από ενέργειες «personal branding» επιδιώκουν να προσελκύσουν το ενδιαφέρον πιθανών εργοδοτών και να ξεχωρίσουν στην αγορά εργασίας. Με παρόμοιο τρόπο με το εταιρικό, το προσωπικό brand σηματοδοτεί την επαγγελματική ταυτότητα των υποψηφίων και έχει συνδεθεί με την αντιλαμβανόμενη απασχολησιμότητα.

Οι βασικότεροι λόγοι επαγγελματικής χρήσης των social media από τους υποψηφίους, όμως, αφορούν στην αναζήτηση στοιχείων για τους οργανισμούς που τους ενδιαφέρουν και τα στελέχη τους, αλλά και στην online υποβολή αιτήσεων εργασίας. Εύκολα και γρήγορα οι υποψήφιοι μπορούν να ελέγξουν τις περιγραφές θέσεων και τις απαιτήσεις κάλυψής τους και να εκδηλώσουν ενδιαφέρον. Αντίστοιχα, μπορούν να αξιολογήσουν κατά πόσο ο εκάστοτε οργανισμός αποτελεί την κατάλληλη επιλογή για την κάλυψη των αναγκών τους μέσα από τις πληροφορίες που αναρτά ο ίδιος ο οργανισμός, είτε μέσα από περιγραφές και σχόλια νυν και πρώην εργαζομένων. Επιπλέον, οι διαθέσιμες στα κοινωνικά δίκτυα πληροφορίες αποτελούν ευκαιρία για τους υποψηφίους, προκειμένου αυτοί να ενημερωθούν για τη δράση και τις τρέχουσες εξελίξεις των εταιρειών και να προετοιμαστούν κατάλληλα για τις συνεντεύξεις.
Οι δυνατότητες που προσφέρουν οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης και στις δύο πλευρές είναι αξιοσημείωτες και σε πολλές περιπτώσεις αλληλένδετες. Εταιρείες και υποψήφιοι, όμως, είναι απαραίτητο να λαμβάνουν υπόψη τους τις πιθανές αντιδράσεις της άλλης πλευράς κατά τη διαμόρφωση της διαδικτυακής τους παρουσίας, προκειμένου να επωφεληθούν στο μέγιστο δυνατό βαθμό από αυτήν.

 

To Gamification στην αξιολόγηση της προσωπικότητας

Posted on by HR Student's View

Καθώς τα τεστ προσωπικότητας είναι πολύ εύκολο να παραποιηθούν, τη λύση έρχεται να δώσει η παιχνιδοποίηση, αφού μέσω αυτής, ο στόχος της αξιολόγησης καθίσταται λιγότερο προφανής.
Να αξιολογήσεις την προσωπικότητα του υποψηφίου ή να μην την αξιολογήσεις; Αυτό είναι το ζήτημα για τον νέο HR επαγγελματία. Από τη μία, το επιχείρημα κατά της αξιολόγησης της προσωπικότητας από τους οργανισμούς στέκει ακμαίο εδώ και 40 χρόνια: οι επιχειρήσεις επιλέγουν τα λάθος μέσα, ενώ τα τεστ προσωπικότητας είναι πολύ εύκολο να παραποιηθούν. Είναι άλλωστε λογικό, σε συνθήκες υψηλού ρίσκου, όπως είναι οι συνεντεύξεις, οι υποψήφιοι να προσπαθούν συνειδητά να παρουσιάσουν τον εαυτό τους με πιο ευνοϊκό τρόπο, ενώ ερωτήματα του τύπου «δεν δίνω σημασία σε λεπτομέρειες» και «οι άλλοι μου λένε πως θυμώνω εύκολα», έχουν ξεκάθαρα «σωστές» και «λάθος» απαντήσεις. Και, όμως, το ρητό «Hire for Personality, φαίνεται πως έχει εσωτερικοποιηθεί από τους σύγχρονους ηγέτες, με το 78% των επαγγελματιών να συμφωνεί πως η προσωπικότητα είναι ο πιο κρίσιμος παράγοντας κατά τη διαδικασία επιλογής και πρόσληψης (Hyper Island, 2014), ξεπερνώντας τη σημασία του συνόλου των δεξιοτήτων του υποψηφίου (39%) αλλά και τη νοητική ικανότητα (Dunn, Mount, Barrick, & Ones, 1995).
Αντίστοιχα, είναι λογικό ένας manager να προτιμήσει άτομα οργανωτικά, με υψηλό κίνητρο για εργατικότητα και υπεύθυνα, σε σύγκριση με άτομα χαμηλής δραστηριοποίησης, ανοργάνωτα και απρόσεκτα. Για τη θέση ενός πωλητή, θα προτιμήσει άτομα δραστήρια, θετικά και με άριστες διαπροσωπικές δεξιότητες, σε σύγκριση με άτομα που αποφεύγουν την ανθρώπινη επαφή.

ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΩΝ ΣΩΣΤΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ
Η απάντηση στην πρώτη προβληματική, της επιλογής των σωστών τεστ, εντοπίζεται στην αξιοποίηση ισχυρών ψυχομετρικών μοντέλων, όπως το Μοντέλο της Μεγάλης Πεντάδας (Costa & McCrae, 1992) και το HEXACO (Ashton & Lee, 2009). Η Ευσυνειδησία είναι ο σημαντικότερος προβλεπτικός παράγοντας της εργασιακής επίδοσης μετά το IQ, ο Νευρωτισμός επηρεάζει την προσληψιμότητα, η Εξωστρέφεια, η Προσήνεια και η Δεκτικότητα σε Νέες Εμπειρίες μπορούν να προβλέψουν το ταίριασμα με τη θέση και την εταιρεία, ενώ η Ειλικρίνεια/Ταπεινοφροσύνη μπορεί να προβλέψει μία σειρά προβληματικών συμπεριφορών στον χώρο εργασίας. Ωστόσο, ακόμη και τα έγκυρα αυτά εργαλεία δεν είναι δύσκολο να παραποιηθούν.

ΤΟ GAMIFICATION ΩΣ ΑΠΑΝΤΗΣΗ ΣΤΗΝ ΠΑΡΑΠΟΙΗΣΗ
Η λύση είναι η ανάπτυξη εργαλείων προσωπικότητας που καθιστούν δυσκολότερο για τους υποψηφίους να «μαντέψουν» τη σωστή απάντηση. Το κενό αυτό καλύπτει το Gamification, μία καινοτόμος μέθοδος ενσωμάτωσης στοιχείων βιντεοπαιχνιδιών σε καταστάσεις που παραδοσιακά δεν έχουν καμία σχέση με παιχνίδι, μειώνοντας την ευκολία παραποίησης ενός τεστ, αφού ο στόχος της αξιολόγησης καθίσταται λιγότερο προφανής (Bhatia & Ryan, 2018).

Αναγνωρίζοντας, λοιπόν, την αξία του μοντέλου προσωπικότητας HEXACO στη διαδικασία επιλογής προσωπικού, τους περιορισμούς των υπαρχόντων τεστ και το αναδυόμενο ενδιαφέρον προς το Gamification (και μόνο η αναφορά του όρου «παιχνίδι» βελτιώνει τις αντιδράσεις υποψηφίων, Collmus & Landers, 2019), αναπτύξαμε το HEXACO-RUSH, ένα εργαλείο-παιχνίδι που αξιολογεί την προσωπικότητα. Τα πρώτα ερευνητικά δεδομένα δείχνουν πως το HEXACO-RUSH φέρει ικανοποιητική εγκυρότητα και αξιοπιστία ενώ, βελτιώνει τις αντιδράσεις των υποψηφίων, όπως την οργανωσιακή ελκυστικότητα και τις προθέσεις σύστασης σε σύγκριση με το αντίστοιχο παραδοσιακό τεστ αυτοαναφοράς. Το HEXACO-RUSH κρίθηκε, επίσης, ως σημαντικά δυσκολότερο να παραποιηθεί. Μάλιστα, οι αντιδράσεις υποψηφίων παραμένουν σταθερές ανεξαρτήτως φύλου, ηλικίας και εμπειρίας με βιντεοπαιχνίδια.
Αυτή η πρώτη απόπειρα παιχνιδοποίησης του HEXACO, λαμβάνοντας υπόψιν τις ψυχομετρικές του ιδιότητες και τις αντιδράσεις υποψηφίων έχει ως στόχο τη βελτιστοποίηση της αξιολόγησης της προσωπικότητας στα πλαίσια επιλογής προσωπικού και την επίλυση του διλλήματος περί της αξίας της προσωπικότητας σε επαγγελματικά πλαίσια.

 

HR πρακτικές για ενίσχυση της βιώσιμης απασχόλησης

Posted on by HR Student's View

Τι συμβαίνει όταν το HR υιοθετεί νέες πρακτικές, με στόχο να προσφέρει στους εργαζομένους μακροβιότερη απασχόληση στον εργασιακό τομέα, εντάσσοντας το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό στη δημιουργία και στην υιοθέτηση αυτών των πρακτικών;

Είναι γεγονός ότι τα τελευταία 20 χρόνια, ο μέσος όρος ηλικίας του ανθρώπινου δυναμικού παγκοσμίως έχει αυξηθεί. Ωστόσο, οι ανάγκες στην αγορά εργασίας είναι μεγάλες και έτσι απαιτείται το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό, να συνεχίσει την πορεία του ακάθεκτο, αντί να αποσύρεται και να συνταξιοδοτείται. Αξιοσημείωτη είναι η έρευνα των Ybema et al, η οποία αποδεικνύει ότι, αν εφαρμοστούν κάποιες συγκεκριμένες πρακτικές του τμήματος HR, προκύπτουν μόνο θετικά αποτελέσματα, ενώ επιτυγχάνεται ο στόχος της διατήρησης του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού σε μια εταιρεία. Επιπρόσθετα, στην ίδια έρευνα σημειώνεται πως, εφόσον οι εργαζόμενοι συμμετάσχουν στην όλη διαδικασία εύρεσης και εφαρμογής των πρακτικών, τότε τα αποτελέσματα είναι ακόμη πιο θεαματικά, ενώ χρειάζεται να τονιστεί πως τα θετικά επακόλουθα που προκύπτουν, δεν αφορούν μόνο τους εργαζόμενους μεγαλύτερης ηλικίας, αλλά και τους νεότερους, καθώς και αυτοί αποτελούν μια σημαντική -αν όχι πλειοψηφική- μερίδα κάθε επιχείρησης.

ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ
Αναμφισβήτητα, τα αποτελέσματα που προέκυψαν από την προαναφερθείσα έρευνα είναι υψίστης σημασίας, καθώς προηγούμενα δεδομένα από παρόμοιες έρευνες είναι σχεδόν ανύπαρκτα. Αναλυτικότερα, στην έρευνα των Ybema et al συμμετείχαν εξίσου μικρές και μεγάλες επιχειρήσεις, ενώ είναι εντυπωσιακό πως, παρότι οι μεγάλες επιχειρήσεις υιοθέτησαν περισσότερες πρακτικές – έχοντας και μεγαλύτερoυς οικονομικούς πόρους, καλύτερα αποτελέσματα κατέγραψαν οι μικρότερες εταιρείες. Αυτό συνέβη, διότι συμμετείχε η πλειοψηφία των εργαζομένων, υιοθετήθηκαν μόνο οι απαραίτητες για τις εταιρείες πρακτικές και στο τέλος, παρατηρήθηκε ισχυρότερο health culture. Συνεπώς, αν θέλουμε να παρατείνουμε την απασχόληση σε μία εταιρεία, οι πιο σημαντικοί παράγοντες που οφείλουμε να εξετάσουμε, προκειμένου να εφαρμόσουμε τις αντίστοιχες πρακτικές, είναι βεβαίως οι συνθήκες απασχόλησης, τα κίνητρα και η υγεία των εργαζομένων, τόσο η σωματική όσο και η ψυχική.

Ως εκ τούτου, μία εταιρεία οφείλει να έχει ως πρώτιστο μέλημά της την παροχή καλών συνθηκών εργασίας και καλού εργασιακού περιβάλλοντος. Εν συνεχεία, απαιτείται να δίνει κίνητρα στους εργαζομένους της για τη βελτίωση της απόδοσή τους, μέσω bonus, δραστηριοτήτων εντός και εκτός της εταιρείας κ.ά., καθώς και να φροντίζει να κρατά τους ανθρώπους της σωματικά υγιείς, προσφέροντας, για παράδειγμα, δωρεάν ή μειωμένες συνδρομές σε γυμναστήρια, αλλά κυρίως ψυχικά, οργανώνοντας συχνά «one to one» συναντήσεις, ούτως ώστε οποιαδήποτε προβλήματα υπάρχουν να μην λαμβάνουν τεράστιες διαστάσεις μέχρι να διορθωθούν, αλλά να επιλύονται από την αρχή. Εκτός, όμως, από τα παραπάνω, υπάρχει και άλλη μια πρακτική, με σκοπό αυτή τη φορά, να προσελκύσει ηλικιακά μεγαλύτερο ανθρώπινο δυναμικό παρά να διατηρήσει το υπάρχον.
Πρόκειται για μια πρωτοβουλία που ξεκίνησε στη Νορβηγία, με την κυβέρνηση να προτρέπει τις επιχειρήσεις να προσλαμβάνουν προσωπικό μεγαλύτερης ηλικίας, ώστε αυτό να μην αποκλειστεί από την αγορά εργασίας.

Συμπερασματικά, οι εν λόγω πρακτικές έχουν ως αποτέλεσμα μεγαλύτερη εργασιακή ικανοποίηση, αυξημένη παραγωγικότητα και μειωμένες απουσίες εργαζομένων λόγω ασθενείας, ανεξαρτήτως ηλικίας. Ποια επιχείρηση δεν θα ήθελε να έχει αφοσιωμένο και υγιές ανθρώπινο δυναμικό αλλά και καλύτερη παραγωγή; Παρότι, ομολογουμένως, η εφαρμογή των συγκεκριμένων πρακτικών επιφέρει σημαντικές προκλήσεις για τους οργανισμούς, τα πλεονεκτήματα και τα αποτελέσματα που θα προκύψουν, μπορούν να είναι η απάντηση στη μη βιώσιμη απασχόληση και στη μείωση της πρόωρης συνταξιοδότησης. Αν, όμως, δεν προσπαθήσουμε, δεν θα το μάθουμε ποτέ.

 

Η ΕΚΕ ως μέσο διαχείρισης της εργασιακής ανασφάλειας

Posted on by HR Student's View

Oι αντιλήψεις των εργαζομένων για τις δράσεις εταιρικής κοινωνικής ευθύνης της εταιρείας τους, συμβάλλουν στη μείωση της εργασιακής τους ανασφάλειας. Ποιος ο ρόλος της υπερηφάνειας για την επιχείρηση;

H επακόλουθη εργασιακή ανασφάλεια οδήγησε στην αύξηση του εργασιακού άγχους και των καταθλιπτικών συμπτωμάτων. Ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία υπογραμμίζει τις αρνητικές συνέπειες της εργασιακής ανασφάλειας στην υγεία των εργαζομένων, των επιχειρήσεων και των εθνικών οικονομιών, ενώ τονίζει ότι η εργασιακή ανασφάλεια -και το εργασιακό άγχος που τη συνοδεύει- πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένα οργανωτικό ζήτημα και όχι ως προσωπική αδυναμία.

Η ΕΚΕ ΩΣ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Στο πλαίσιο αυτό, διερευνήσαμε τον ρόλο των δραστηριοτήτων εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (ΕΚΕ) των επιχειρήσεων στη διαχείριση της εργασιακής ανασφάλειας των εργαζομένων. Γενικά, οι αντιλήψεις των καταναλωτών πάνω σε θέματα εταιρικής υπευθυνότητας έχουν μελετηθεί σε μεγαλύτερο βαθμό, συγκριτικά με τις αντιλήψεις των εργαζομένων για αντίστοιχα ζητήματα, στο πλαίσιο της εταιρείας τους. Το τελευταίο είναι ακόμη σημαντικότερο, σε κλάδους όπου το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελεί βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως σε τομείς παροχής υπηρεσιών.

Η έρευνά μας πραγματοποιήθηκε κατά τους πρώτους μήνες του 2021 (Φεβρουάριος-Μάρτιος), σε 171 εργαζόμενους σε ιδιωτικές εταιρείες της ευρωπαϊκής αεροπορικής βιομηχανίας. Η Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα κατατάσσει τον κλάδο των μεταφορών ως έναν από τους πιο σφοδρά πληγέντες από την πανδημία. Σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Ομοσπονδία Εργαζομένων στις Μεταφορές και συγκεκριμένα τον επικεφαλής στον τομέα των Αερομεταφορών, υπολογίζεται ότι τον Ιανουάριο του 2021, το 59% των εργαζομένων στον τομέα της επίγειας υποστήριξης βρισκόταν εκτός εργασίας.

Η έρευνά μας αφορούσε στον τρόπο που οι αντιλήψεις σχετικά με τις δράσεις ΕΚΕ μπορεί να επηρεάσουν την εργασιακή ανασφάλεια των εργαζομένων, μέσω της υπερηφάνειας για την εταιρεία τους. Πράγματι, αποδείχτηκε ότι οι συμμετέχοντες που είχαν θετικότερες αντιλήψεις σχετικά με την ΕΚΕ της εταιρείας τους, φαινόταν να έχουν υψηλότερο επίπεδο υπερηφάνειας για τον οργανισμό τους. Όσο καλύτερη, δηλαδή, ήταν η άποψη των εργαζομένων για τη στρατηγική ΕΚΕ που ακολουθεί η εταιρεία τους, τόσο πιο περήφανοι δήλωναν για τη συμβολή τους στην επιτυχία της εταιρείας και για την αναφορά στην εταιρεία τους, ενώπιον τρίτων.

Εν συνεχεία, η υπερηφάνεια για την εταιρεία έδειξε να επηρεάζει την εργασιακή ανασφάλεια των ερωτηθέντων. Υψηλότερα επίπεδα υπερηφάνειας απέναντι στον οργανισμό, αντιστοιχούσαν σε μειωμένη εργασιακή ανασφάλεια. Με άλλα λόγια, οι πιο υπερήφανοι για την εταιρεία τους εργαζόμενοι ένιωθαν λιγότερο ανασφαλείς για το μέλλον της εργασίας τους και πιο σίγουροι ότι θα κρατήσουν την εργασία τους, παρά την υγειονομική και οικονομική κρίση.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ
Οι εργαζόμενοι επιθυμούν να απασχολούνται σε εταιρείες που έχουν ευγενείς σκοπούς, ακόμα περισσότερο στη μετα-covid εποχή. Η υπεύθυνη συμπεριφορά ιεραρχείται υψηλά, από τα εξωτερικά και τα εσωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη του οργανισμού, όπως οι καταναλωτές και οι εργαζόμενοι, αντιστοίχως. Έτσι, η εσωτερική επικοινωνία των δράσεων ΕΚΕ, με έμφαση στον αντίκτυπό τους και στην ευθυγράμμιση με τις αξίες της επιχείρησης, κρίνεται αναγκαία. Κάτι τέτοιο διευκολύνεται από την προσαρμογή των δράσεων αυτών στην πραγματικότητα των εργαζομένων, π.x., μέσω της συμβολής στην αντιμετώπιση προβλημάτων που βρίσκονται πιο «κοντά» τους.

Ευσυνειδησία: Πέρα απότην αυτοαναφορά

Posted on by HR Student's View

Η αξιολόγηση της προσωπικότητας σε οργανωσιακό πλαίσιο είναι καίρια για την κατανόηση και την αξιοποίηση των ατομικών διαφορών, για αυτό και είναι άλλωστε μια πρακτική διαδεδομένη ήδη από τη δεκαετία του 1990.

Το Μοντέλο των Πέντε Παραγόντων, το «Big 5», έχει κατακτήσει μια θεσμική θέση στον χώρο της ψυχομετρίας, ως ένα διαδεδομένο και αξιόπιστο μέσο κατανόησης της δομής της προσωπικότητας. Από τους πέντε παράγοντες, η ευσυνειδησία, που θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως το g της προσωπικότητας, έχει αναδειχθεί ως ένας έγκυρος προβλεπτικός παράγοντας της επίδοσης ατόμων που εμπλέκονται σε καθήκοντα οργανωσιακής, διοικητικής και υπαλληλικής φύσης. Το κοινό των παραπάνω εργασιακών θέσεων είναι η σημασία της αξιοπιστίας, της ακεραιότητας και της προσήλωσης στις λεπτομέρειες.

Η ευσυνειδησία αντανακλά το κίνητρο για την επίτευξη κάποιου στόχου και περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά που είναι απαραίτητα για την επίτευξη αυτή: οργανωτικότητα, συστηματικότητα, αποτελεσματικότητα, πρακτικότητα και σταθερότητα. Η ευσυνειδησία κατέχει εμβληματική θέση στον επιστημονικό και στον επιχειρηματικό χώρο αφού αποτελεί, μαζί με τον Δείκτη Νοημοσύνης, έναν από τους σημαντικότερους προβλεπτικούς παράγοντες της επιτυχίας στη ζωή, ενώ προβλέπει την εργασιακή επίδοση με μεγαλύτερη επιτυχία σε σχέση με την γνωστική ικανότητα.

Προβλέπει το κοινωνικοοικονομικό επίπεδο, ενώ δεκάδες έρευνες επιβεβαιώνουν τη συσχέτισή της με υψηλότερη ακαδημαϊκή απόδοση, ανεξαρτήτως του νοητικού επιπέδου. Επίσης, συνδέεται με την εργασιακή δέσμευση, αφού φαίνεται πως τα άτομα με υψηλή ευσυνειδησία, χάρη στην τάση τους για προσεκτική και οργανωμένη, παρά για αυθόρμητη συμπεριφορά, είναι πιθανότερο να απορροφώνται στην εργασία τους, να μπαίνουν σε ροή και να μαθαίνουν συνεχώς, με αποτέλεσμα καλύτερες επιδόσεις, ενώ αυτές οι εμπειρίες ροής δεν φαίνεται να έχουν σημαντική επίδραση στους εργαζομένους με χαμηλή ευσυνειδησία.

Η ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΑΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ
Ωστόσο, ο οργανωσιακός κόσμος φαίνεται να μην έχει καταφέρει να το αξιοποιήσει πλήρως. Ποιο είναι το πρόβλημα; Η αδυναμία του επιστημονικού κόσμου να αγγίξει τις επιχειρήσεις ή η μη δεκτικότητα των ίδιων των οργανισμών; Ίσως και τα δύο. Όπως και να έχει, οι οργανισμοί που αξιοποιούν ψυχομετρικά εργαλεία αξιολόγησης της προσωπικότητας, σημειώνουν υψηλότερα κέρδη σε σχέση με ανταγωνιστές όπου η προσωπικότητα δεν είναι κριτήριο επιλογής προσωπικού. Το προβάδισμα αυτό προϋποθέτει την αξιόπιστη και έγκυρη μέτρηση της προσωπικότητας, κάτι που φαίνεται να αποτελεί πρόβλημα στις συνθήκες υψηλού ρίσκου.

Ένα μεγάλο κενό εντοπίζεται στις μεθόδους αξιολόγησης της ευσυνειδησίας, με τα τεστ αυτοαναφοράς να αποτελούν το βασικό μέσο μέτρησης. Η αξία της αυτοαναφοράς είναι αδιαμφισβήτητη, όπως επίσης και το γεγονός πως η αυτοαναφορά δεν είναι πανάκεια και δεν συνεπάγεται πάντοτε έγκυρη και αξιόπιστη μέτρηση των ψυχολογικών ιδιοτήτων. Η αδυναμία της ακρίβειας στη μέτρηση γίνεται ιδιαιτέρως εμφανής κατά την επαγγελματική αξιολόγηση και κατά τη διαδικασία επιλογής προσωπικού. Πιο απλά, είναι πολύ εύκολο για έναν υποψήφιο να δώσει όλες εκείνες τις απαντήσεις που θα αυξήσουν τις πιθανότητές του να προσληφθεί. Όταν οι ερωτήσεις σε ένα τεστ προσωπικότητας είναι της μορφής «τείνω να είμαι οργανωτικός, εργατικός και να έρχομαι στην ώρα μου», δεν χρειάζεται να «μαντέψεις» τι θέλει να ακούσει ο εν δυνάμει εργοδότης. Ο παράγοντας του faking καθιστά τη χρήση ερωτηματολογίων προσωπικότητας ψευδοαποτελεσματική και ξεπερασμένη.

Η ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΕΝΟΣ ΝΕΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΥ ΤΕΣΤ
Αναγνωρίζοντας τις αδυναμίες που συνοδεύουν την αυτοαναφορά στην αξιολόγηση της προσωπικότητας, η κατασκευή ενός τεστ, λιγότερο επιρρεπούς στο faking κρίθηκε απαραίτητη. Από το 2020, προχωρήσαμε σε ένα πρώτο βήμα προς την κατασκευή ενός τεστ καταστασιακής αξιολόγησης. Κατασκευάστηκαν 24 items, τέσσερα για κάθε μια από τις 6 όψεις της ευσυνειδησίας. Στους συμμετέχοντες χορηγήθηκε το αυτοσχέδιο τεστ, ένα μέρος του Big Five Inventory, ως ένα εξωτερικό κριτήριο αξιολόγησης της ευσυνειδησίας, και μια Κλίμακα Κοινωνικής Επιθυμητότητας, προκειμένου να ελεγχθεί η επίδραση του κοινωνικώς αποδεκτού και προχωρήσαμε σε έλεγχο της αξιοπιστίας, της εγκυρότητας, και της επίδρασης διαφόρων δημογραφικών και ψυχολογικών παραγόντων στην επίδοση στο τεστ. Τα ευρήματα έδειξαν μέτρια επίπεδα συγχρονικής εγκυρότητας, τα οποία διαφοροποιούνται, καθώς βρέθηκαν σημαντικά υψηλότερα στα άτομα υψηλού μορφωτικού επιπέδου σε σχέση με τα άτομα βασικής εκπαίδευσης.

Η παραπάνω απόπειρα αποτελεί μόνο μια συγκρατημένη αρχή και θέτει τους πυλώνες για την περαιτέρω έρευνα και ανάπτυξη ενός εργαλείου ικανού να αξιοποιήσει πλήρως το μοναδικό χαρακτηριστικό της ευσυνειδησίας, ένα εργαλείο πολύτιμο για την επιλογή προσωπικού, για το πέρασμα από τη θεωρία στην πράξη, στην ελεγχόμενη μέτρηση της ευσυνειδησίας, πέρα από την αυτοαναφορά.