Η ΕΚΕ ως μέσο διαχείρισης της εργασιακής ανασφάλειας

Oι αντιλήψεις των εργαζομένων για τις δράσεις εταιρικής κοινωνικής ευθύνης της εταιρείας τους, συμβάλλουν στη μείωση της εργασιακής τους ανασφάλειας. Ποιος ο ρόλος της υπερηφάνειας για την επιχείρηση;

H επακόλουθη εργασιακή ανασφάλεια οδήγησε στην αύξηση του εργασιακού άγχους και των καταθλιπτικών συμπτωμάτων. Ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία υπογραμμίζει τις αρνητικές συνέπειες της εργασιακής ανασφάλειας στην υγεία των εργαζομένων, των επιχειρήσεων και των εθνικών οικονομιών, ενώ τονίζει ότι η εργασιακή ανασφάλεια -και το εργασιακό άγχος που τη συνοδεύει- πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένα οργανωτικό ζήτημα και όχι ως προσωπική αδυναμία.

Η ΕΚΕ ΩΣ ΠΡΑΚΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Στο πλαίσιο αυτό, διερευνήσαμε τον ρόλο των δραστηριοτήτων εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (ΕΚΕ) των επιχειρήσεων στη διαχείριση της εργασιακής ανασφάλειας των εργαζομένων. Γενικά, οι αντιλήψεις των καταναλωτών πάνω σε θέματα εταιρικής υπευθυνότητας έχουν μελετηθεί σε μεγαλύτερο βαθμό, συγκριτικά με τις αντιλήψεις των εργαζομένων για αντίστοιχα ζητήματα, στο πλαίσιο της εταιρείας τους. Το τελευταίο είναι ακόμη σημαντικότερο, σε κλάδους όπου το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελεί βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως σε τομείς παροχής υπηρεσιών.

Η έρευνά μας πραγματοποιήθηκε κατά τους πρώτους μήνες του 2021 (Φεβρουάριος-Μάρτιος), σε 171 εργαζόμενους σε ιδιωτικές εταιρείες της ευρωπαϊκής αεροπορικής βιομηχανίας. Η Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα κατατάσσει τον κλάδο των μεταφορών ως έναν από τους πιο σφοδρά πληγέντες από την πανδημία. Σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Ομοσπονδία Εργαζομένων στις Μεταφορές και συγκεκριμένα τον επικεφαλής στον τομέα των Αερομεταφορών, υπολογίζεται ότι τον Ιανουάριο του 2021, το 59% των εργαζομένων στον τομέα της επίγειας υποστήριξης βρισκόταν εκτός εργασίας.

Η έρευνά μας αφορούσε στον τρόπο που οι αντιλήψεις σχετικά με τις δράσεις ΕΚΕ μπορεί να επηρεάσουν την εργασιακή ανασφάλεια των εργαζομένων, μέσω της υπερηφάνειας για την εταιρεία τους. Πράγματι, αποδείχτηκε ότι οι συμμετέχοντες που είχαν θετικότερες αντιλήψεις σχετικά με την ΕΚΕ της εταιρείας τους, φαινόταν να έχουν υψηλότερο επίπεδο υπερηφάνειας για τον οργανισμό τους. Όσο καλύτερη, δηλαδή, ήταν η άποψη των εργαζομένων για τη στρατηγική ΕΚΕ που ακολουθεί η εταιρεία τους, τόσο πιο περήφανοι δήλωναν για τη συμβολή τους στην επιτυχία της εταιρείας και για την αναφορά στην εταιρεία τους, ενώπιον τρίτων.

Εν συνεχεία, η υπερηφάνεια για την εταιρεία έδειξε να επηρεάζει την εργασιακή ανασφάλεια των ερωτηθέντων. Υψηλότερα επίπεδα υπερηφάνειας απέναντι στον οργανισμό, αντιστοιχούσαν σε μειωμένη εργασιακή ανασφάλεια. Με άλλα λόγια, οι πιο υπερήφανοι για την εταιρεία τους εργαζόμενοι ένιωθαν λιγότερο ανασφαλείς για το μέλλον της εργασίας τους και πιο σίγουροι ότι θα κρατήσουν την εργασία τους, παρά την υγειονομική και οικονομική κρίση.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ
Οι εργαζόμενοι επιθυμούν να απασχολούνται σε εταιρείες που έχουν ευγενείς σκοπούς, ακόμα περισσότερο στη μετα-covid εποχή. Η υπεύθυνη συμπεριφορά ιεραρχείται υψηλά, από τα εξωτερικά και τα εσωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη του οργανισμού, όπως οι καταναλωτές και οι εργαζόμενοι, αντιστοίχως. Έτσι, η εσωτερική επικοινωνία των δράσεων ΕΚΕ, με έμφαση στον αντίκτυπό τους και στην ευθυγράμμιση με τις αξίες της επιχείρησης, κρίνεται αναγκαία. Κάτι τέτοιο διευκολύνεται από την προσαρμογή των δράσεων αυτών στην πραγματικότητα των εργαζομένων, π.x., μέσω της συμβολής στην αντιμετώπιση προβλημάτων που βρίσκονται πιο «κοντά» τους.

Ευσυνειδησία: Πέρα απότην αυτοαναφορά

Η αξιολόγηση της προσωπικότητας σε οργανωσιακό πλαίσιο είναι καίρια για την κατανόηση και την αξιοποίηση των ατομικών διαφορών, για αυτό και είναι άλλωστε μια πρακτική διαδεδομένη ήδη από τη δεκαετία του 1990.

Το Μοντέλο των Πέντε Παραγόντων, το «Big 5», έχει κατακτήσει μια θεσμική θέση στον χώρο της ψυχομετρίας, ως ένα διαδεδομένο και αξιόπιστο μέσο κατανόησης της δομής της προσωπικότητας. Από τους πέντε παράγοντες, η ευσυνειδησία, που θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως το g της προσωπικότητας, έχει αναδειχθεί ως ένας έγκυρος προβλεπτικός παράγοντας της επίδοσης ατόμων που εμπλέκονται σε καθήκοντα οργανωσιακής, διοικητικής και υπαλληλικής φύσης. Το κοινό των παραπάνω εργασιακών θέσεων είναι η σημασία της αξιοπιστίας, της ακεραιότητας και της προσήλωσης στις λεπτομέρειες.

Η ευσυνειδησία αντανακλά το κίνητρο για την επίτευξη κάποιου στόχου και περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά που είναι απαραίτητα για την επίτευξη αυτή: οργανωτικότητα, συστηματικότητα, αποτελεσματικότητα, πρακτικότητα και σταθερότητα. Η ευσυνειδησία κατέχει εμβληματική θέση στον επιστημονικό και στον επιχειρηματικό χώρο αφού αποτελεί, μαζί με τον Δείκτη Νοημοσύνης, έναν από τους σημαντικότερους προβλεπτικούς παράγοντες της επιτυχίας στη ζωή, ενώ προβλέπει την εργασιακή επίδοση με μεγαλύτερη επιτυχία σε σχέση με την γνωστική ικανότητα.

Προβλέπει το κοινωνικοοικονομικό επίπεδο, ενώ δεκάδες έρευνες επιβεβαιώνουν τη συσχέτισή της με υψηλότερη ακαδημαϊκή απόδοση, ανεξαρτήτως του νοητικού επιπέδου. Επίσης, συνδέεται με την εργασιακή δέσμευση, αφού φαίνεται πως τα άτομα με υψηλή ευσυνειδησία, χάρη στην τάση τους για προσεκτική και οργανωμένη, παρά για αυθόρμητη συμπεριφορά, είναι πιθανότερο να απορροφώνται στην εργασία τους, να μπαίνουν σε ροή και να μαθαίνουν συνεχώς, με αποτέλεσμα καλύτερες επιδόσεις, ενώ αυτές οι εμπειρίες ροής δεν φαίνεται να έχουν σημαντική επίδραση στους εργαζομένους με χαμηλή ευσυνειδησία.

Η ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΑΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ
Ωστόσο, ο οργανωσιακός κόσμος φαίνεται να μην έχει καταφέρει να το αξιοποιήσει πλήρως. Ποιο είναι το πρόβλημα; Η αδυναμία του επιστημονικού κόσμου να αγγίξει τις επιχειρήσεις ή η μη δεκτικότητα των ίδιων των οργανισμών; Ίσως και τα δύο. Όπως και να έχει, οι οργανισμοί που αξιοποιούν ψυχομετρικά εργαλεία αξιολόγησης της προσωπικότητας, σημειώνουν υψηλότερα κέρδη σε σχέση με ανταγωνιστές όπου η προσωπικότητα δεν είναι κριτήριο επιλογής προσωπικού. Το προβάδισμα αυτό προϋποθέτει την αξιόπιστη και έγκυρη μέτρηση της προσωπικότητας, κάτι που φαίνεται να αποτελεί πρόβλημα στις συνθήκες υψηλού ρίσκου.

Ένα μεγάλο κενό εντοπίζεται στις μεθόδους αξιολόγησης της ευσυνειδησίας, με τα τεστ αυτοαναφοράς να αποτελούν το βασικό μέσο μέτρησης. Η αξία της αυτοαναφοράς είναι αδιαμφισβήτητη, όπως επίσης και το γεγονός πως η αυτοαναφορά δεν είναι πανάκεια και δεν συνεπάγεται πάντοτε έγκυρη και αξιόπιστη μέτρηση των ψυχολογικών ιδιοτήτων. Η αδυναμία της ακρίβειας στη μέτρηση γίνεται ιδιαιτέρως εμφανής κατά την επαγγελματική αξιολόγηση και κατά τη διαδικασία επιλογής προσωπικού. Πιο απλά, είναι πολύ εύκολο για έναν υποψήφιο να δώσει όλες εκείνες τις απαντήσεις που θα αυξήσουν τις πιθανότητές του να προσληφθεί. Όταν οι ερωτήσεις σε ένα τεστ προσωπικότητας είναι της μορφής «τείνω να είμαι οργανωτικός, εργατικός και να έρχομαι στην ώρα μου», δεν χρειάζεται να «μαντέψεις» τι θέλει να ακούσει ο εν δυνάμει εργοδότης. Ο παράγοντας του faking καθιστά τη χρήση ερωτηματολογίων προσωπικότητας ψευδοαποτελεσματική και ξεπερασμένη.

Η ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΕΝΟΣ ΝΕΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΥ ΤΕΣΤ
Αναγνωρίζοντας τις αδυναμίες που συνοδεύουν την αυτοαναφορά στην αξιολόγηση της προσωπικότητας, η κατασκευή ενός τεστ, λιγότερο επιρρεπούς στο faking κρίθηκε απαραίτητη. Από το 2020, προχωρήσαμε σε ένα πρώτο βήμα προς την κατασκευή ενός τεστ καταστασιακής αξιολόγησης. Κατασκευάστηκαν 24 items, τέσσερα για κάθε μια από τις 6 όψεις της ευσυνειδησίας. Στους συμμετέχοντες χορηγήθηκε το αυτοσχέδιο τεστ, ένα μέρος του Big Five Inventory, ως ένα εξωτερικό κριτήριο αξιολόγησης της ευσυνειδησίας, και μια Κλίμακα Κοινωνικής Επιθυμητότητας, προκειμένου να ελεγχθεί η επίδραση του κοινωνικώς αποδεκτού και προχωρήσαμε σε έλεγχο της αξιοπιστίας, της εγκυρότητας, και της επίδρασης διαφόρων δημογραφικών και ψυχολογικών παραγόντων στην επίδοση στο τεστ. Τα ευρήματα έδειξαν μέτρια επίπεδα συγχρονικής εγκυρότητας, τα οποία διαφοροποιούνται, καθώς βρέθηκαν σημαντικά υψηλότερα στα άτομα υψηλού μορφωτικού επιπέδου σε σχέση με τα άτομα βασικής εκπαίδευσης.

Η παραπάνω απόπειρα αποτελεί μόνο μια συγκρατημένη αρχή και θέτει τους πυλώνες για την περαιτέρω έρευνα και ανάπτυξη ενός εργαλείου ικανού να αξιοποιήσει πλήρως το μοναδικό χαρακτηριστικό της ευσυνειδησίας, ένα εργαλείο πολύτιμο για την επιλογή προσωπικού, για το πέρασμα από τη θεωρία στην πράξη, στην ελεγχόμενη μέτρηση της ευσυνειδησίας, πέρα από την αυτοαναφορά.

Οι αλλαγές σε δημόσιο & ιδιωτικό τομέα

Η πανδημία επέφερε αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού τόσο στον δημόσιο τομέα όσο και στις ιδιωτικές επιχειρήσεις. Ποιες ενέργειες προωθήθηκαν και ποιες προοπτικές δημιουργήθηκαν;

Με την πανδημία Covid-19 διαμορφώθηκε μια νέα πραγματικότητα στην Ελλάδα, η οποία αναφέρεται και στον τομέα της εργασίας, σε ιδιωτικό και δημόσιο τομέα. Υιοθετήθηκαν και τέθηκαν σε εφαρμογή περιοριστικά μέτρα σχετικά με τη λειτουργία των δημόσιων υπηρεσιών, των ιδιωτικών επιχειρήσεων, την κυκλοφορία των πολιτών αλλά και μέτρα για την ενίσχυση των εργαζομένων και των επιχειρήσεων.

Τόσο η κυβερνητική ηγεσία όσο και οι υπεύθυνοι των τμημάτων ΔΑΔ υιοθέτησαν νέες και ευέλικτες πρακτικές προκειμένου να διαχειριστούν τις συνέπειες της πανδημίας. Οι νομοθετικές πρωτοβουλίες ν σε μια τέτοια περίοδο μαρτυρούν την προτεραιοποίηση της εξ αποστάσεως εργασίας και της αξιοποίησης όλων των τεχνολογικών εφαρμογών για την παροχή υπηρεσιών από φορείς και εταιρείες προς τους πολίτες με συνέπεια αλλά ταυτόχρονα και ασφάλεια.
Πλήθος Πράξεων Νομοθετικού Περιεχομένου εκδόθηκαν για την προστασία των εργαζομένων και την όσο το δυνατό περισσότερο ομαλή λειτουργία των υπηρεσιών και των επιχειρήσεων. Αρχικά, από 20 Μαρτίου 2020 προβλέφθηκε η ψηφιοποίηση διαφόρων διαδικασιών του δημοσίου, ενώ τέθηκαν σε εφαρμογή και ηλεκτρονικές εφαρμογές, όπως η e-Dilosi για την υπογραφή και την έκδοση υπεύθυνης δήλωσης του Ν. 1599/1986, η e-Exousiodotisis για την παροχή εξουσιοδότησης, η άυλη συνταγογράφηση καθώς και το ermis.gov.gr για την αντικατάσταση της φυσικής παρουσίας των πολιτών στα ΚΕΠ.

Ταυτόχρονα, παρατηρήθηκε μια αξιοσημείωτη πρωτοβουλία σε σχέση με το ωράριο εργασίας και την απασχόληση. Έτσι, θεσμοθετήθηκαν η τηλεργασία αλλά και η εκ περιτροπής εργασία, όταν η απομακρυσμένη εργασία δεν ήταν εφικτή. Στο πλαίσιο αυτό, πολλοί εργαζόμενοι κατέφταναν διαφορετικές ώρες ώστε να αποφεύγεται ο συνωστισμός. Επίσης, δόθηκε η δυνατότητα, ειδικά όσους ανήκαν στις ευπαθείς ομάδες, να αναλάβουν διαφορετικά καθήκοντα ώστε να αποφεύγεται η επαφή με το κοινό.

Άξιο αναφοράς είναι ότι παρασχέθηκαν στο ανθρώπινο δυναμικό τα κατάλληλα εργαλεία για την αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας εξ αποστάσεως. Τέλος, προωθήθηκε η ψυχική υγεία των εργαζομένων και η στήριξη αυτής λόγω της αλλαγής του εργασιακού περιβάλλοντος και της έλλειψης επικοινωνίας με τους συναδέλφους.

ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΣΕ ΔΗΜΟΣΙΟ ΚΑΙ ΙΔΙΩΤΙΚΟ ΤΟΜΕΑ
Όσον αφορά στον δημόσιο τομέα, αυτό που προτείνεται για το μέλλον, είναι η ψηφιοποίηση ακόμα μεγαλύτερου τμήματος παρεχόμενων από τη δημόσια διοίκηση υπηρεσιών και η διεύρυνση της ευελιξίας και της προσαρμοστικότητας της δημόσιας διοίκησης, μέσα από ευέλικτα και εναλλακτικά ωράρια εργασίας, που ξεπερνούν το τετριμμένο πρωινό ωράριο. Ωστόσο, υπάρχουν ορισμένες προκλήσεις, που σχετίζονται με τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις γνώσεις των εργαζομένων, την ύπαρξη των αναγκαίων υποδομών και τη διασφάλιση των προσωπικών δεδομένων.

Στον ιδιωτικό τομέα, οι υπεύθυνοι των τμημάτων ΔΑΔ θα κληθούν να προβούν σε νομικές αναπροσαρμογές καθώς θα πρέπει να γίνει αναθεώρηση των συμβάσεων σε όσους εργάζονται εξ αποστάσεως. Επιπλέον, δύναται να θέσουν νέες βάσεις στον κύκλο των προσλήψεων. Τα τελευταία χρόνια οι αιτήσεις για εργασία γίνονται διαδικτυακά. Πλέον και οι συνεντεύξεις διεξάγονται διαδικτυακά με τη χρήση των κατάλληλων εργαλείων. Μέσω της τεχνολογίας οι υπεύθυνοι έχουν τη δυνατότητα να υποβάλλουν τους υποψήφιους για μια θέση εργασίας σε ψυχομετρικά τεστ αλλά και τεστ προσομοίωσης και δεξιοτήτων.

Παράλληλα, παρατηρείται ότι οι υπεύθυνοι των τμημάτων αυτών σε μεγάλες επιχειρήσεις παγκοσμίως εφαρμόζουν σε μεγαλύτερο βαθμό πλέον τις τεχνικές της τεχνητής νοημοσύνης, της μηχανικής μάθησης και της εικονικής πραγματικότητας ώστε να εξοικονομήσουν χρήματα αλλά και να περιορίσουν την πρόσωπο με πρόσωπο επαφή.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ
Η διεύρυνση της τηλεργασίας και η περαιτέρω χρήση της τεχνολογίας κρίνονται σκόπιμες όπου είναι εφικτό. Ωστόσο, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψιν ο εργαζόμενος και οι ανάγκες του, η ύπαρξη των κατάλληλων υποδομών αλλά και οι νομικές αναπροσαρμογές που πρέπει να πραγματοποιηθούν.

Παρουσιασμός & Covid-19

Ο «παρουσιασμός» αποτελεί ένα φαινόμενο διαχρονικό και ζημιογόνο για τον εργαζόμενο και την επιχείρηση. Πώς η πανδημία και τα χαρακτηριστικά συναισθηματικής νοημοσύνης του ηγέτη το επηρέασαν;

Η πανδημία άλλαξε ένα μεγάλο κομμάτι της καθημερινότητας στην εργασία. Η τηλεργασία καθιερώθηκε και προκάλεσε ανάμεικτα συναισθήματα στους εργαζόμενους. Τι έγινε όμως όταν οι εργαζόμενοι νόσησαν; Στατιστικά στοιχεία δείχνουν ότι δίσταζαν να ζητήσουν ημέρες ασθένειας, καταφεύγοντας στον παρουσιασμό (Adecco Group, 2021). Τι συνέπειες έχει ο παρουσιασμός και πώς μπορεί να συνδεθεί με την συναισθηματική νοημοσύνη και την ηγεσία; Θέλοντας να ερευνήσουμε το φαινόμενο, στο πλαίσιο του Εργαστηρίου Συναισθηματικής Νοημοσύνης και Ηγεσίας (διδάσκουσα Επικ. Καθηγήτρια Δήμητρα Ιορδάνογλου), διεξήγαμε ποσοτική και ποιοτική έρευνα.

Ανακαλύψαμε ότι ο χώρος εργασίας έχει αλλάξει ριζικά. Προτεραιότητα υπήρξε η υγεία και η ασφάλεια των εργαζομένων, επιτρέποντας την ανάδειξη του «υβριδικού μοντέλου εργασίας», χωρίς να επηρεάζεται η παραγωγικότητα. Δυστυχώς, η ψυχολογία των εργαζομένων δεν ελήφθη εξίσου υπόψη, αφού επλήγη ποικιλοτρόπως.
Αιτία αποτέλεσε και η αύξηση του φαινομένου του «παρουσιασμού», ο οποίος εξαντλεί τον εργαζόμενο ψυχοσωματικά και ζημιώνει και την εταιρεία οικονομικά. Το κόστος του παρουσιασμού μπορεί να είναι δεκαπλάσιο του απουσιασμού (absenteeism) και εμφανίζει αυξημένο ρίσκο ασθένειας για τους ακόλουθους 18 μήνες. Έντονες επιπτώσεις μπορεί να έχει και στην ψυχική υγεία, με την εμφάνιση κατάθλιψης μέσα σε διάστημα 2 χρόνων (BeeBole, 2019).

Τα παραπάνω στοιχεία αποτέλεσαν τη βάση για τη δική μας ποσοτική έρευνα. Δημιουργήσαμε ένα ερωτηματολόγιο 22 ερωτήσεων και το δείγμα μας αποτέλεσαν 104 άτομα, ηλικίας 18-65 ετών. Από τις απαντήσεις που λάβαμε επιβεβαιώθηκε ότι το εργασιακό περιβάλλον έχει αλλάξει. Το 41,9% εργαζόταν εξ’ αποστάσεως και το 19,8% υβριδικά. Σχεδόν το 50% διέθετε ευέλικτο ωράριο, ενώ ένας στους τέσσερεις εργαζόμενους μπορούσε να επιλέξει τον τόπο εργασίας και να αναδιαμορφώσει τις εβδομαδιαίες εργάσιμες ημέρες. Στις προσδοκίες των ερωτηθέντων ήταν και η επιστροφή στον τόπο εργασίας (53,40%) ή η διατήρηση του υβριδικού μοντέλου (39,50%).

Στην ερώτηση αν η εταιρεία ή ο προϊστάμενός τους τους βοήθησε να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα, είδαμε ότι το μεγαλύτερο ποσοστό δεν απάντησε ούτε θετικά ούτε αρνητικά. Στις προσδοκίες των ερωτηθέντων από την εταιρεία και τον προϊστάμενο ήταν, μεταξύ άλλων, η παροχή τεχνολογικού εξοπλισμού, η ψυχολογική υποστήριξη, η κατανόηση, η συνεργασία κ.ά. Ποιες προσδοκίες εκπληρώθηκαν; Στο 51% εκπληρώθηκε η παροχή τεχνολογικού εξοπλισμού, στο 40% το ευέλικτο ωράριο, στο 61,6% η κατανόηση, στο 51,20% η συνεργασία, ενώ το 7% απάντησε ότι δεν εκπληρώθηκε καμία από τις προσδοκίες.

Όταν στους ερωτηθέντες ζητήθηκε να περιγράψουν την ψυχολογία τους κατά την περίοδο αυτή, λάβαμε πληθώρα απαντήσεων. Οι περισσότεροι δήλωσαν πως ένιωθαν άγχος (51,2%) και ανησυχία (34,9%), ενώ λιγότεροι ικανοποίηση (25,6%) και αισιοδοξία (9,3%) Η προσαρμογή στη νέα πραγματικότητα υπήρξε δύσκολη, αφού επικρατούσε ανισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. Σχετικά με το φαινόμενο του παρουσιασμού μέσω της έρευνάς μας υποδεικνύεται πως το 60,5% έχουν εργαστεί παρόλο που ήταν άρρωστοι, κάτι που θεωρούν ότι δεν είναι παραγωγικό (84,9%). Στους λόγους για τους οποίους το έκαναν, οι 5 στους 10 απάντησαν ότι υπήρχε μεγάλος φόρτος εργασίας, οι 3 στους 10 ότι δεν ήθελαν να πάρουν άδεια και οι 2 στους 10 ότι ένιωθαν τύψεις. Η κατάθλιψη, η κόπωση, οι κρίσεις πανικού και τα ψυχοσωματικά συμπτώματα είναι μόνο ορισμένες από τις επιπτώσεις που αναφέρθηκαν.

Για να εμβαθύνουμε ακόμα περισσότερο διεξήγαμε και 10 εις βάθος συνεντεύξεις. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι το φαινόμενο του παρουσιασμού εντάθηκε κατά την περίοδο της πανδημίας. Όλοι οι συνεντευξιαζόμενοι αποτέλεσαν μέρος του φαινομένου παρά την παραδοχή τους ότι δεν είναι παραγωγικοί όταν εργάζονται ενώ νοσούν. Οι σκληροί εργοδότες, ο μεγάλος φόρτος εργασίας, οι προϊστάμενοι με λίγη έως καθόλου κατανόηση, ο φόβος και οι τύψεις (“είμαι ήδη σπίτι, να μην δουλέψω;”) ήταν κάποιοι από τους παράγοντες που έπαιξαν ρόλο στη διαιώνιση του φαινομένου.
Ειδικότερα στις νέες συνθήκες εργασίας, το φαινόμενο αυτό θα συνεχίσει να αποτελεί μια πρόκληση. Διαπιστώθηκε όμως, πως οι ηγέτες που είναι κοντά στους εργαζομένους και διαθέτουν υψηλά επίπεδα συναισθηματικής νοημοσύνης, μπορούν να διαχειριστούν καλύτερα το εμπόδιο του παρουσιασμού, με οφέλη τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για την επιχείρηση.

Η επίδραση της τηλεργασίας στη γενιά Y KAI Z

H πλήρης ή μερική υιοθέτηση της τηλεργασίας αποτελεί το νέο εργασιακό καθεστώς που δρα ως ασπίδα απέναντι στην πανδημία του Covid-19. Ποια είναι άραγε
τα συναισθήματα των εργαζομένων σήμερα;
Γράφει η Κοραλία Παδουβά, Aπόφοιτη ΜΠΣ πλήρους φοίτησης στη ΔΑΔ, ΟΠΑ

Τα αποτελέσματα έρευνας που παρουσιάζονται, η οποία διεξήχθη την περίοδο Οκτωβρίου-Νοεμβρίου 2020 σε δείγμα 179 ατόμων ηλικίας 18-40 ετών, δείχνουν πώς βιώνουν οι νέοι τις συνθήκες της τηλεργασίας, σε σύγκριση με τη δια ζώσης εργασία. Οι περισσότεροι (65%) εργάζονται από απόσταση σε υψηλές συχνότητες, δηλαδή πάνω από 12 φορές τον μήνα, με αποτέλεσμα να μειώνονται αισθητά οι ευκαιρίες για φυσική παρουσία στον χώρο εργασίας και η δια ζώσης επικοινωνία με τους συναδέλφους. Όλες οι διαδικασίες υλοποιούνται πλέον μέσω της τεχνολογίας, της οποίας τα μέσα είναι σε θέση να καταστήσουν εφικτή την επιτυχή ολοκλήρωση του έργου. Είναι άραγε αυτό αρκετό για τους ίδιους;

Κυρια Συμπερασματα
Μόλις το 34% όσων δραστηριοποιούνται στο σπίτι, νιώθουν την υποστήριξη των συναδέλφων και των ανωτέρων τους κατά την εργασία τους, ενώ την περίοδο της εργασίας με φυσική παρουσία το ποσοστό ανερχόταν στο 87%. Κατά την τηλεργασία τα επίπεδα υποστήριξης είναι εμφανώς χαμηλότερα. Η χωροταξική απόσταση τείνει να στερεί ένα μέρος από την μεταξύ τους αλληλεπίδραση. Αντίστοιχα, η παραμονή στο σπίτι φαίνεται να δημιουργεί στους νέους την αντίληψη πως ο οργανισμός δεν ενδιαφέρεται έμπρακτα για την ευημερία τους, ούτε εκτιμά τη συνεισφορά τους. Η καθημερινή επαφή είχε τη δυνατότητα να αποτρέπει τέτοια συναισθήματα, καθώς τα άτομα συζητούσαν ανοιχτά τυχόν ανησυχίες. Άμεσο αποτέλεσμα των παραπάνω είναι η εμφάνιση του φαινομένου της επαγγελματικής απομόνωσης, το οποίο χαρακτηρίζει το 47% του δείγματος. Αξίζει να σημειωθεί πως, πριν την έλευση της τηλεργασίας, το ποσοστό αυτό ήταν μόλις 3%. Αυτό εξηγείται τόσο μέσω της αντιλαμβανόμενης αποστασιοποίησης που νιώθουν κοινωνικά οι εργαζόμενοι από την ίδια την ομάδα, όσο και από την αίσθηση πως παραμένοντας στο σπίτι, αποκλείονται από ευκαιρίες ανέλιξης και προαγωγής.

Ωστόσο, υπάρχουν και θετικές συνέπειες από την τηλεργασία. Η πλειοψηφία των νέων θεωρεί πως εκτελεί την εργασία της με αρκετά μεγαλύτερη αυτονομία. Νιώθουν πως έχουν τη δυνατότητα να ασκήσουν μεγαλύτερο έλεγχο, τόσο στον τρόπο με τον οποίο θα εκτελεστεί το έργο τους, όσο και στη λήψη αποφάσεων, αλλά κυρίως να προγραμματίζουν οι ίδιοι την εργασία τους μέσα στην ημέρα, γεγονός που διευκολύνει τον προγραμματισμό προσωπικών υποχρεώσεων ή δραστηριοτήτων.

Το χαρακτηριστικό της αντιλαμβανόμενης αυτονομίας φαίνεται να ωφελεί εξαιρετικά τους νέους, καθώς σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας οδηγεί σε αισθητά χαμηλότερα επίπεδα άγχους (40%). Εντούτοις, η αυτονομία δεν φάνηκε να διαδραματίζει κάποιο ρόλο στην αντιλαμβανόμενη εργασιακή ικανοποίησή τους. Ειδικότερα, αποδείχθηκε πως το χαρακτηριστικό της οργανωσιακής υποστήριξης είναι εκείνο το οποίο συμβάλλει στην αύξηση της ικανοποίησης κατά την εξ αποστάσεως απασχόληση. Το παραπάνω γεγονός μας υπενθυμίζει την ευεργετική δράση που δύνανται να ασκήσουν τα χαρακτηριστικά κοινωνικού περιεχομένου στον χώρο εργασίας.

Προτασεις για τους Managers
O ρόλος των διευθυντικών στελεχών κρίνεται καθοριστικός σε αυτές τις νέες συνθήκες. Με απώτερο στόχο την ευημερία και την αποτελεσματικότητα της ομάδας, καλούνται καθημερινά να ενισχύουν με τις ενέργειές τους το αντιλαμβανόμενο αίσθημα υποστήριξης, τόσο κοινωνικής όσο και οργανωσιακής, για τους εργαζομένους τους. Πάνω και πέρα από την εργασία αυτή καθαυτή θα πρέπει να είναι το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους τους. Είναι αναγκαίο να βρεθούν τρόποι διατήρησης της ανθρώπινης επαφής. Ένας διαδικτυακός καφές κάθε μήνα με τα μέλη της ομάδας, η παγίωση της χρήσης κάμερας στις τηλεδιασκέψεις αλλά και η αξιοποίηση των ενδοδικτύων για ανταλλαγή απόψεων και στιγμιότυπων από την καθημερινότητα, θα ήταν ωφέλιμο να καθιερωθούν.

Παράλληλα, θα ήταν καλό να ενισχύονται οι ευκαιρίες για παροχή ανατροφοδότησης στους εργαζομένους. Μπορεί οι ίδιοι να μην έχουν φυσική παρουσία στο γραφείο, αλλά συνεχίζουν να έχουν ανάγκη από την επιβράβευση και την υποστήριξη των ανωτέρων τους, οι οποίοι έχουν ως όπλο τους τα πληροφοριακά συστήματα της ΔΑΔ αλλά και την ίδια την τεχνολογία. Σε μια πραγματικότητα τόσο ευμετάβλητη όσο αυτή που βιώνουμε αυτή τη στιγμή, ο ρόλος των στελεχών του HR κρίνεται καθοριστικός, καθώς χρειάζεται συνεχώς να προσαρμόζεται στις νέες συνθήκες και να διασφαλίζει την ικανοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της εκάστοτε εταιρείας.

Τοξική ηγεσία και οι συνέπειές της

Η διαδικασία της ηγεσίας, εκτός από τις θετικές επιπτώσεις της στην εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού, αλλά και στην ευημερία των εργαζομένων, μπορεί κάποιες φορές να γίνει τοξική.
Γράφει η Αθηνά Μανουκάκη, Σπουδάστρια στο ΠΜΣ στη ΔΑΔ, ΟΠΑ

Τα στελέχη που κατέχουν ηγετικές θέσεις στους οργανισμούς πολλές φορές εκμεταλλεύονται την εξουσία τους και την καταχρώνται στον βωμό του προσωπικού τους συμφέροντος. Ποιοι είναι οι λόγοι που καταστρέφουν το έργο της ηγεσίας; Πώς αναγνωρίζει κάποιος τις ενδείξεις ότι τα πράγματα δεν πηγαίνουν καλά; Στη βιβλιογραφία αναφέρεται ως «Τρίγωνο της Τοξικής Ηγεσίας» καθώς στηρίζεται στην αλληλεπίδραση 3 παραγόντων: τον Ηγέτη, τους υφισταμένους και τις συνθήκες περιβάλλοντος.

Στην κορυφή του τριγώνου βρίσκεται ο Ηγέτης, και πιο συγκεκριμένα η «σκοτεινή» πλευρά του, γνωστή και ως «Σκοτεινή Τριάδα Ηγεσίας». H Σκοτεινή Τριάδα στην ηγεσία αποτελείται από τρεις βασικές κατηγορίες προσωπικότητας, οι οποίες είναι διακριτές αλλά και αλληλοσυνδέονται: ο Μακιαβελισμός, ο Ναρκισσισμός και η Ψυχοπάθεια. H Ψυχοπάθεια είναι ένα χαρακτηριστικό προσωπικότητας, το οποίο χαρακτηρίζεται από περιφρόνηση και παρορμητισμό. Τέτοιοι ηγέτες δρουν αυθόρμητα, δεν ενδιαφέρονται για τους ανθρώπους και τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας, και δεν νιώθουν τύψεις ή έστω κάποιο είδος μετάνοιας όταν οι αντιδράσεις τους και τα αποτελέσματα των πράξεων τους προκαλούν κακό στους άλλους. Αυτοί οι ηγέτες τείνουν επίσης να είναι ανεύθυνοι. Τέτοια στυλ ηγεσίας είναι π.χ. η αυταρχική ηγεσία.

Οι ηγέτες που παρουσιάζουν συμπτώματα Ναρκισσισμού χαρακτηρίζονται από μεγαλοπρέπεια, εγωκεντρισμό και χάνουν την αίσθηση των ορίων, ακούν μόνο τον απόηχο όσων θέλουν να ακούσουν. Έχουν επίσης μια αίσθηση του αυτονόητου δικαιώματος. Αυτοί οι ηγέτες χαρακτηρίζονται από αλαζονεία, εγωισμό , έλλειψη ακεραιότητας και ακόρεστη φιλοδοξία. Τέλος, ο Μακιαβελισμός χαρακτηρίζεται από έλλειψη ενσυναίσθησης και συμπεριφορές στρατηγικής χειριστικότητας προς τους ακολούθους του. Έχουν χαλαρή αίσθηση της ηθικότητας και όπλο τους είναι η εξαπάτηση και το ψέμα. Ακολουθούν ένα καταναγκαστικό και κατευθυντικό στυλ ηγεσίας, με χαρακτηριστικό την καλλιέργεια σχέσεων επιθετικότητας και εκμηδένισης της πρωτοβουλίας. Αυτό θα έχει ως επακόλουθο να επηρεαστεί η συμπεριφορά και συνάμα η απόδοση της δεύτερης κορυφής αυτού του τριγώνου που είναι οι ευάλωτοι και επιρρεπείς ακόλουθοι ή αλλιώς θύματα αυτής της συμπεριφοράς.

Οι αντιδράσεις των εργαζομένων μπορεί να χαρακτηρίζονται από:
Επιθετικότητα (πχ μπορεί να εκδηλωθεί με κλοπές ή βανδαλισμό, κακό employee branding , οργανωσιακή σιωπή, αντίσταση στην αλλαγή)
Οπισθοδρόμιση (χαμηλή απόδοση, υποχώρηση και αποχώρηση από την εταιρεία)
Παγίωση και πάγωμα του γεγονότος (είναι μία αντίδραση στην ψυχική ματαίωση και με την οποία το άτομο «παγώνει» ένα είδος συμπεριφοράς)
Απάθεια ή υποταγή (απουσιασμό, αδιαφορία).

Όταν τα αρνητικά αυτά συναισθήματα καταβάλουν ένα άτομο για μεγάλο χρονικό διάστημα το εμποδίζουν να αναπτύξει επαγγελματική ζωή. Με την είσοδο αρνητικών συναισθημάτων στον χώρο εργασίας θα δημιουργηθούν τεράστια προβλήματα διότι ταυτόχρονα προκαλούν και αρνητική διάθεση και κάπως έτσι αρχίζουν να υπάρχουν διαταράξεις στις διαπροσωπικές του σχέσεις με τους συναδέλφους καθώς επίσης και στις σχέσεις προϊστάμενου – υφιστάμενου.

Ως συνέπεια, αυτό το άτομο αρχίζει να υιοθετεί μία συμπεριφορά που δεν αρμόζει στο χώρο εργασίας με αποτέλεσμα να δημιουργείται αρνητικό κλίμα στην επιχείρηση. Ταυτόχρονα, αρχίζει η δυσλειτουργία της, καθώς το προσωπικό δεν μπορεί να ανταπεξέλθει στις υποχρεώσεις του, συνεπώς μειώνεται η παραγωγικότητα και η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Και κάπως έτσι ξεκινάει ένας φαύλος κύκλος καταστροφής.

Όπως φαίνεται και από τα παραπάνω, η κακή ηγεσία έχει μείζονες συνέπειες διότι οι άνθρωποι δεν προσέχουν απλώς τους ηγέτες, έχουν την τάση να τους μιμούνται καθώς εμπνέονται από αυτούς. Ομολογουμένως, η ηγεσία απαιτεί κάποιο βαθμό σκληρότητας. Η τέχνη της ηγεσίας όμως σημαίνει να γνωρίζει κανείς πότε πρέπει να είναι αμετακίνητος στις απαιτήσεις του και πότε να είναι πιο ήπιος και λιγότερο άμεσος στον τρόπο με τον οποίο ασκεί ηγεσία. Ευτυχώς, μπορούν να εφαρμοστούν στρατηγικές οι οποίες θα βασίζονται στην ηθική και θα εφαρμοστούν σε επαγγελματικές συμπεριφορές. Η αλλαγή από έναν τοξικό ηγέτη σε έναν καλό ηγέτη είναι δυνατή. Το μόνο που χρειάζεται είναι προσπάθεια!

Η σκοτεινή πλευρά της ηγεσίας: Τοξικοί ηγέτες ή συνδυασμός παραγόντων;

Το φαινόμενο της δυσλειτουργικής ηγεσίας στο εργασιακό περιβάλλον είναι διαχρονικό και επηρεάζει συλλογικά την παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων. Ποιες είναι οι επιπτώσεις της τοξικής ηγεσίας στους εργαζόμενους και από που τελικά πηγάζει;
Γράφει ο Γιώργος Σκοπελίτης, Maritime Economist, University of Piraeus, Leadership and Management, American College of Greece

Η διατήρηση της ανταγωνιστικότητας στο σύνθετα διαμορφωμένο επιχειρησιακό περιβάλλον απαιτεί αποτελεσματική ηγεσία από τους οργανισμούς. Η βαρύτητα του θέματος είναι μεγαλύτερη αν αναλογιστούμε ότι το 30% με 50% των Αμερικάνων εργαζομένων δουλεύουν με ηγέτες που θα χαρακτήριζαν ως δυσλειτουργικούς. Ως δυσλειτουργική ηγεσία χαρακτηρίζεται η συμπεριφορά κάποιου ανθρώπου σε θέση ισχύος που υπονομεύει την απόδοση των εργαζομένων και των επιχειρήσεων (Rose, 2015). Παρόλο που η παραπάνω ερμηνεία φαντάζει κοινώς κατανοητή, στην πραγματικότητα διαφέρει ανάλογα με την οπτική του εκάστοτε εργαζομένου καθώς η ίδια συμπεριφορά ενός ηγέτη μπορεί να περιγραφεί ως προσηλωμένη στον στόχο από κάποιον εργαζόμενο και ως τοξική από κάποιον άλλον.

Με ποιον τρόπο όμως επηρεάζουν οι τοξικοί ηγέτες τους ακόλουθούς τους; Το θεμέλιο του προβλήματος είναι η δυσλειτουργική συμπεριφορά των ηγετών. Πολλές είναι οι περιπτώσεις που παρατηρούνται ανάρμοστες συμπεριφορές όπως η ανάθεση υπέρογκου φόρτου εργασίας, η σκόπιμη απόκρυψη χρήσιμων πληροφοριών, προσβολές, παρενοχλήσεις και κοινωνική απομόνωση. Η συνεχόμενη πίεση οδηγεί σε συναισθηματική εξάντληση όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται ψυχικά κενοί και ελαχιστοποιούν την προσπάθεια τους στην δουλειά. Σταδιακά, η έλλειψη αυτοπεποίθησης και η συναισθηματική παράλυση έχουν αντίκτυπο στη δέσμευσή τους με τους ηγέτες και με τους στόχους της επιχείρησης, υπονομεύοντας έτσι την ευημερία και την επιτυχία της.

Εκτός από την επαγγελματική ζωή των εργαζομένων, η τοξική ηγεσία επηρεάζει και την προσωπική ζωή τους. Το ανθυγιεινό εργασιακό περιβάλλον οδηγεί σε συναισθηματικές διαταραχές που μεταφέρονται στις οικογένειές τους. Σύμφωνα με μια έρευνα των Hoobler and Brass (2006), οι κακοποιημένοι εργαζόμενοι στοχεύουν μέλη της οικογένειάς τους και διοχετεύουν την επιθετικότητα που τους δημιουργεί η δουλειά τους.

ΕΥΘΥΝΟΝΤΑΙ ΜΟΝΟ ΟΙ ΗΓΕΤΕΣ;
Παρόλο που οι παραπάνω είναι αδιαμφισβήτητες επιπτώσεις της τοξικής ηγεσίας, πολλοί ερευνητές εναντιώνονται με το γεγονός ότι οι ηγέτες είναι οι μοναδικοί υπαίτιοι σε αυτή την κατάσταση. Ένα αντεπιχείρημα στοχεύει στη δυσκολία της ηγεσίας και την ψυχολογική πίεση που δέχονται οι ηγέτες. Το γεγονός ότι ένα άτομο είναι υπεύθυνο για σημαντικές αποφάσεις, η εξάρτηση με τη θέση ισχύος και ο φόβος της απώλειας των κεκτημένων τους είναι καταστάσεις που δημιουργούν άγχος και πίεση στους ηγέτες οδηγώντας τους σε παράλογες συμπεριφορές.

Μια ακόμη θεωρία συνδέει την τοξική ηγεσία με τις προσωπικότητες των ακόλουθων, τονίζοντας ότι υπάρχουν άνθρωποι που είναι επιρρεπείς στο να επηρεαστούν από δυσλειτουργικούς ηγέτες. Τους κατηγοριοποιεί σε ακόλουθους που από φόβο συμμορφώνονται με τους ηγέτες και σε αυτούς που υποστηρίζουν το όραμα των ηγετών και συμμετέχουν ενεργά σε αυτό. Με βάση αυτή την ερμηνεία, υπεύθυνοι για τις συνέπειες δεν είναι αποκλειστικά οι ηγέτες, αλλά ο συνδυασμός τοξικών ηγετών, ευαίσθητων ακολούθων και ευνοϊκών περιβαλλόντων που έχει ονομαστεί ως «τοξικό τρίγωνο» (Padilla, 2007).

Με σκοπό τη σύνδεση της παραπάνω θεωρίας με την πράξη, εξετάσαμε την περίπτωση του Travis Kalanick, πρώην CEO της Uber, που εκδιώχθηκε από το συμβούλιο μετά από σκάνδαλα, κατηγορίες για παρενοχλήσεις και εργασιακό εκφοβισμό. Παρόλο που κατηγορήθηκε και έχασε τη θέση του ως ο κύριος υπαίτιος, η έρευνα απέδειξε ότι και τα τρία στοιχεία του «τοξικού τριγώνου» ήταν παρόντα στην εταιρεία εκείνη την περίοδο. Προφανώς ο χαρακτήρας του Kalanick αποτελούσε μεγάλο μέρος του προβλήματος, αλλά και οι εργαζόμενοι της Uber φαίνεται να ήταν σύμφωνοι με τον δρόμο του ηγέτη τους προς την κερδοφορία. Επίσης, το περιβάλλον ήταν ιδιαίτερα πρόσφορο καθώς χαρακτηριζόταν από αστάθεια και ευνοϊκές οργανωτικές αξίες όπως η παραβίαση των κανόνων και ο ισχυρός εσωτερικός ανταγωνισμός που έκαναν αποδεκτές ανήθικες συμπεριφορές.

Συμπερασματικά, οι τοξικές πρακτικές των ηγετών συνιστούν με βεβαιότητα μεγάλο μέρος του προβλήματος που οδηγεί σε αναποτελεσματικές επιχειρήσεις και ψυχολογικά τραυματισμένους εργαζόμενους. Παρ ’όλα αυτά, είναι γεγονός ότι η ηγεσία αποτελεί πιο σύνθετο ζήτημα. Η φύση αυτής της θέσης επηρεάζει ψυχολογικά τους ηγέτες και ο συνδυασμός ηγετών, ακολούθων και εργασιακού περιβάλλοντος είναι άμεσα συνδεδεμένος με την ανάπτυξη και τη διατήρηση της δυσλειτουργικής ηγεσίας.

Η ηθική ηγεσία στις επιχειρήσεις

Ο ρόλος της ηθικής στην ηγεσία είναι απαραίτητος αν οι επιχειρήσεις θέλουν να έχουν διάρκεια στον χρόνο.
Γράφει η Νικόλ Λούζη, BSc in Human Resources Management, Deree – The American College of Greece

Στη σύγχρονη εποχή, ο ρόλος της ηθικής ηγεσίας είναι ζωτικής σημασίας στο επιχειρησιακό περιβάλλον και η έλλειψή της προκαλεί αρνητικές συνέπειες τόσο στην απόδοση και την ικανοποίηση των εργαζομένων μέσα στις επιχειρήσεις, όσο και στην εμπιστοσύνη μεταξύ των ηγετών και των ακόλουθων. Γι’ αυτό και σε περιστατικά, όπως η διαρροή πετρελαίου της BP στον κόλπο του Μεξικού, το σκάνδαλο της Enron και πολλά άλλα, έχει υπογραμμιστεί η ανάγκη για ηγέτες και ηγέτιδες όπου η ηθική συνείδηση έχει την ίδια αξία με τα οικονομικά οφέλη.

Ο Γκάντι, ένας πραγματικά ηθικός ηγέτης, είπε πως, «η ηγεσία δεν είναι μια θέση αλλά ένας αλληλένδετος ιστός ηθικών σχέσεων μεταξύ ανθρώπων, που βασίζεται στην εμπιστοσύνη, την αμοιβαιότητα, τη δέσμευση και ένα κοινό όραμα για το κοινό καλό». Ιδιαίτερα, η ηθική είναι μια φιλοσοφική μελέτη που προσπαθεί να προσδιορίσει τι καθοδηγεί τους ανθρώπους να επιλέξουν τι είναι σωστό και τι είναι λάθος (O’Leary, 2007). Οι ηθικές πράξεις βασίζονται σε καθολικές ηθικές αρχές που ενσωματώνουν αξίες όπως η αλήθεια, η καλοσύνη, το θάρρος και η δικαιοσύνη. Μελέτες αποδεικνύουν ότι μια ηθική επιχείρηση είναι πιο επικερδής από μια ανήθικη. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί δεν πρέπει να ενεργούν ως ξεχωριστή οντότητα από την κοινωνία, αλλά ως μέρος αυτής εάν θέλουν να είναι είναι μακροπρόθεσμα κερδοφόρες.

ΠΟΙΟΣ ΘΕΩΡΕΙΤΑΙ ΗΘΙΚΟΣ ΗΓΕΤΗΣ;
Ηθικός ηγέτης θεωρείται εκείνος ο οποίος έχει τα τρία παρακάτω βασικά στοιχεία: 1. συμπεριφέρεται με έντιμο, αξιόπιστο, και δίκαιο τρόπο προς τους συνεργάτες του, 2. μιλά για ηθική και επιτρέπει ανοιχτή επικοινωνία μεταξύ των μελών του οργανισμού, και 3. θέτει ηθικά πρότυπα, ανταμείβει την ηθική συμπεριφορά και πειθαρχεί όσους δεν ακολουθούν τα απαιτούμενα ηθικά πρότυπα. Με άλλα λόγια, ο ηθικός ηγέτης είναι ένα άτομο που δρα με βάση την ηθική του πυξίδα σε όλες τις διαστάσεις.
Επιπροσθέτως, ένας ηθικός ηγέτης, με βάση το μοντέλο των πέντε παραγόντων (5 Factor Model), έχει πιο έντονες δύο διαστάσεις προσωπικότητας: τη συνειδητότητα και τη συγκαταβατικότητα. Πιο συγκεκριμένα, οι ηθικοί ηγέτες είναι αλτρουιστές, ειλικρινείς, αξιόπιστοι, υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων και ενδιαφέρονται για την ευημερία των συνεργατών τους και τις ανάγκες της ευρύτερης κοινωνίας. Με βάση τα παραπάνω χαρακτηριστικά, στο εργασιακό περιβάλλον, όπου υπάρχουν ηθικοί ηγέτες, έχει αποδειχτεί πως οι εργαζόμενοι αισθάνονται πιο ικανοποιημένοι και η απόδοσή τους βελτιώνεται.

ΠΩΣ ΟΙ ΗΘΙΚΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ
Οι ηθικοί ηγέτες στις επιχειρήσεις δρούν ως παράδειγμα προς μίμηση για τους εργαζόμενους. Ένας τρόπος με τον οποίο επιδρούν στη συμπεριφορά των ακόλουθων τους είναι η διαδικασία μοντελοποίησης (Zhu, Treviño & Zheng, 2016). Δηλαδή, οι ακόλουθοι μαθαίνουν για τις αξίες και τη σωστή συμπεριφορά παρατηρώντας τους ηγέτες τους. Στη συνέχεια, μέσω της μίμησης, οι εργαζόμενοι βελτιώνουν την απόδοσή τους παρατηρώντας το πως κινείται ο ηγέτης τους, καταλαβαίνοντας ποιες είναι οι ηθικές προσδοκίες από αυτούς (Tu & Lu, 2014). Κατά συνέπεια, οι εργαζόμενοι παρακολουθούν τα βήματα του ηγέτη τους και ενεργούν αναλόγως.

Η θεωρία κοινωνικής ανταλλαγής είναι ένας άλλος τρόπος που οι ηθικοί ηγέτες ασκούν επιρροή στους ακόλουθούς τους. Συγκεκριμένα, η θεωρία αυτή συζητά ότι όταν οι ηθικοί ηγέτες αντιμετωπίζουν με σεβασμό και δικαιοσύνη τους ακόλουθους τους, εκείνοι ανταποδίδουν με καλύτερη απόδοση και έχουν μια αίσθηση ικανοποίησης για αυτό που κάνουν (Newman, Kiazad, Miao & Cooper, 2014). Επιπλέον, οι ηθικές συμπεριφορές στις επιχειρήσεις συμπεριλαμβάνουν σωστή και δίκαιη αμοιβή, ανθρώπινες συνθήκες εργασίας, ίσες ευκαιρίες για όλους, δίκαιη αξιολόγηση, διασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων και επιλογές για προαγωγές με βάση την απόδοση του κάθε εργαζομένου (Ahmad et al, 2019). Συνεπώς, με βάση τη θεωρία της κοινωνικής ανταλλαγής, η ηθική ηγεσία τείνει να παράγει συναισθήματα προσωπικής υποχρέωσης, ευγνωμοσύνης και εμπιστοσύνης, λόγω της ηθικής συμπεριφοράς του ηγέτη, κάνοντας τους εργαζομένους να αισθάνονται την υποχρέωση να ξεπεράσουν τις προσδοκίες.

Εν κατακλείδι, και με πυξίδα τα λόγια του Γκάντι, «γίνε η αλλαγή που θες να δεις στον κόσμο», στην εποχή όπου η διαφθορά και το προσωπικό συμφέρον κυριαρχούν, οι ηγέτες κι οι ακόλουθοί τους αξίζει να προσπαθούνε για έναν καλύτερο και πιο έντιμο κόσμο για όλους.

Organizational Career Management Systems: Η περίπτωση των ΜΚΟ

Ποια είναι η σημασία των συστημάτων προγραμματισμού καριέρας και διαχείρισης ταλέντων στις Μη Κυβερνητικές Οργανώσεις και ποιες οι προκλήσεις
που αντιμετωπίζουν;

Γράφει η Γεωργία Αποστολάκη, Φοιτήτρια ΜΠΣ στη ΔΑΔ, ΟΠΑ

Ο κλάδος των ΜΚΟ παρουσιάζει ραγδαία ανάπτυξη κατά τα τελευταία χρόνια προσιδιάζοντας περισσότερο στην έννοια ιδιωτικής εταιρείας πάρα οργανισμού μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα, στοχεύοντας στην ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος έναντι των υπολοίπων. Πρόκειται για νομικά πρόσωπα ιδιωτικού δικαίου, η βιωσιμότητα των οποίων στηρίζεται κυρίως σε χρηματοδοτήσεις και ο ευρύτερος ρόλος τους είναι η προάσπιση των ανθρώπινων δικαιωμάτων.

ΠΩΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΕΙ Ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΡΙΕΡΑΣ
Ο οργανωσιακός προγραμματισμός καριέρας αναφέρεται στις δραστηριότητες που αναπτύσσουν οι οργανισμοί για να διατηρήσουν την εξέλιξη της σταδιοδρομίας των εργαζομένων τους, εστιάζοντας στην επαγγελματική τους ανέλιξη μέσω προαγωγών καθώς και στη μετάβασή τους σε ηγετικές θέσεις μέσα από τον σχεδιασμό αποτελεσματικών πλάνων διαδοχής (succession planning). Η διαχείριση ταλέντων συνιστά μια θεμελιώδης διαδικασία για κάθε οργανισμό διότι συνδέεται άμεσα με την κερδοφορία και την επίτευξη των στόχων του. Οι στρατηγικές διαχείρισης ταλέντων ως διαδικασίες διασφαλίζουν ότι ο οργανισμός προσελκύει, διατηρεί, παρακινεί και αναπτύσσει τους ταλαντούχους και αφοσιωμένους εργαζόμενους.

ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία στη σύγχρονη αγορά εργασίας, η ανάπτυξη της σταδιοδρομίας εστιάζει στο άτομο καθώς οι επιχειρήσεις, υιοθετώντας ένα νέο συμβόλαιο εργασίας, δεν παρέχουν πια σταθερή καριέρα αλλά ευκαιρίες εξέλιξης που ταιριάζουν με τις ανάγκες του οργανισμού και απευθύνονται σε συγκεκριμένα «ταλέντα» που τις χρειάζονται, γεγονός το οποίο ενισχύει την κινητικότητά τους (Παπαλεξανδρή & Γαλανάκη, Παναγιωτοπούλου, 2016).
Ειδικότερα, οι εργαζόμενοι στον κλάδο των Μη Κυβερνητικών Οργανώσεων αντιμετωπίζουν προκλήσεις οι οποίες σχετίζονται με τις αλλαγές που πραγματοποιούνται τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον. Σε οικονομικό επίπεδο, η ανάπτυξη της Gig οικονομίας και το νέο συμβόλαιο εργασίας έχουν επηρεάσει σημαντικά τις μορφές απασχόλησης, καθώς χαρακτηρίζονται από προσωρινές θέσεις εργασίας, συνήθως μερικής απασχόλησης και συμβάσεις εργασίας με βραχυπρόθεσμο ορίζοντα δέσμευσης (π.χ. δίμηνη σύμβαση) το οποίο προκαλεί επαγγελματική ανασφάλεια στους εργαζόμενους.

Σε κοινωνικοπολιτικό επίπεδο, η παγκοσμιοποίηση οδηγεί σε τυποποιημένα μοντέλα προγραμματισμού και μη διαφοροποιημένα. Οι αλλαγές στη νομοθεσία καθώς και σε επίπεδο κυβέρνησης επηρεάζουν άμεσα την λειτουργία των ΜΚΟ, όπως και την υλοποίηση ορισμένων αναπτυξιακών προγραμμάτων που απευθύνονται για παράδειγμα σε πρόσφυγες, μεταφέροντας ένα μεγάλο μέρος της Ευρωπαϊκής χρηματοδότησης σε δημόσιους φορείς με αποτέλεσμα να περιορίζονται οι θέσεις εργασίας. Ακόμη, ο ψηφιακός μετασχηματισμός επιβάλλει το διαρκές upskilling των εργαζομένων. Όσον αναφορά στα δημογραφικά στοιχεία, οι ΜΚΟ προσελκύουν κατά ένα μεγάλο ποσοστό άτομα με ελάχιστη προϋπηρεσία και τα οποία ανήκουν στη γενιά των Millennials. Ωστόσο, υπάρχουν και προσωπικοί παράγοντες που επηρεάζουν τον προγραμματισμό καριέρας όπως είναι τα στοιχεία προσωπικότητας του εργαζομένου, η επαγγελματική του ταυτότητα, καθώς και η ικανότητα αλλαγής και προσαρμογής σε ένα fast-paced εργασιακό περιβάλλον.

Μια άλλη σημαντική πρόκληση για τις ΜΚΟ αποτελεί η έλλειψη ανοιχτής επικοινωνίας η οποία σχετίζεται άμεσα με την οργανωσιακή κουλτούρα που θα πρέπει να εστιάζει στην ανάπτυξη της ομαδικότητας, της διαφορετικότητας και της εμπιστοσύνης από τους εργαζομένους (talent relationship management). Στο πλαίσιο της εσωτερικής επικοινωνίας, η υιοθέτηση κατά τον προγραμματισμό καριέρας πρακτικών όπως mentoring και coaching, παρέχουν δυνατότητες για βελτίωση της επιτυχίας της σταδιοδρομίας καθώς και συμβουλευτική υποστήριξη των προϊστάμενων προς τους εργαζόμενους, η οποία συμβάλλει στην προώθηση της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας.

SMART ΣΤΟΧΟΘΕΣΙΑ
Επομένως, το career path του εργαζομένου στη ΜΚΟ θα πρέπει να συμβαδίζει με τους βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους που θέτει, προκειμένου να ικανοποιηθούν οι προσωπικές του φιλοδοξίες όπως π.χ. θέσεις στις οποίες θέλει να τοποθετηθεί, αντικείμενα εργασίας με τα οποία θέλει να ασχοληθεί, αλλά και ιεραρχικές βαθμίδες που επιθυμεί να κατακτήσει. Επίσης, ο προγραμματισμός καριέρας είναι σημαντικό να εμπεριέχει την ισορροπία εργασιακής και προσωπικής ζωής. Από την πλευρά του οργανισμού, οι στόχοι πρέπει να είναι smart και να σχετίζονται με τη φάση του κύκλου ζωής που διανύει ο οργανισμός.

Η συναισθηματική νοημοσύνη στις πωλήσεις

Το εμπόριο αποτελεί έναν κλάδο κλειδί για την ελληνική οικονομία, καθώς σύμφωνα με τα τελευταία στοιχεία απασχολεί πάνω από 400.000 εργαζομένους. Πώς η Συναισθηματική Νοημοσύνη των πωλητών επιδρά στην εργασιακή τους συμπεριφορά;

Γράφει η Αγγελική Καπετανίδου, Φοιτήτρια ΜΠΣ στην Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, ΟΠΑ

H θεωρητική και εννοιολογική προσέγγιση της Συναισθηματικής Νοημοσύνης (ΣΝ) έχει εξεταστεί από πολλούς ερευνητές, κυρίως με δύο διαφορετικούς τρόπους. Κάθε ένας από αυτούς, αντιστοιχεί σε ένα διαφορετικό μοντέλο. Έτσι, συναντά κανείς στη βιβλιογραφία το Ability και το Mixed model. Στο Ability model, ο όρος ΣΝ χρησιμοποιείται για να περιγραφεί η ικανότητα ενός ατόμου σχετικά με την επιτυχημένη αντίληψη και διαχείριση των συναισθημάτων του ίδιου, καθώς και των συναισθημάτων άλλων. Για το Mixed model, ο Bar-On θεωρεί πως η ΣΝ πρέπει να συνεξετάζεται με τη γνωστική ικανότητα και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας ενός ατόμου, τα οποία μάλιστα θεωρεί πως έχουν άμεσο αντίκτυπο στην ευημερία του. Αντίθετα, ο Goleman πρότεινε ότι η ΣΝ περιλαμβάνει τόσο ικανότητες του ατόμου όσο και πτυχές της προσωπικότητάς του, οι οποίες καθορίζουν την εργασιακή απόδοση. Πρότεινε επίσης πως η ΣΝ αποτελείται από συγκεκριμένες κατηγορίες ικανοτήτων, όπως αυτογνωσία, διαχείριση συναισθημάτων, παρακίνηση, ενσυναίσθηση και χειρισμός σχέσεων.

ΟΙ 4 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΤΗΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ
Σήμερα, έχει επικρατήσει να εξετάζουμε τη ΣΝ υπό το πρίσμα του ability model των Mayer και Salovey, το οποίο τη διαιρεί σε 4 υποδιαστάσεις. Ειδικότερα:
1. Self-emotional appraisal [SEA]: Η ικανότητα των ανθρώπων να κατανοούν και να εκφράζουν τα συναισθήματά τους.
2. Others’ emotional appraisal [OEA]: Η ικανότητα των ανθρώπων να αντιλαμβάνονται και να κατανοούν τα συναισθήματα των ατόμων γύρω τους.
3. Regulation of emotion [ROE]: Η ικανότητα των ανθρώπων να ρυθμίζουν τα συναισθήματά τους, η οποία συνδέεται με την ταχεία απόκριση κάποιου όταν βρίσκεται υπό ψυχολογική πίεση.
4. Use of emotion [UOE]: Η ικανότητα των ανθρώπων ώστε να χειρίζονται τα συναισθήματά τους με παραγωγικό τρόπο και κατεύθυνση την καλή προσωπική απόδοση.

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΣΗ ΠΩΛΗΤΩΝ
Έχει αποδειχθεί πως η ΣΝ των πωλητών έχει θετική συσχέτιση με την απόδοση τους. Είναι όμως αυτή η σχέση τόσο απλή; Η απάντηση είναι όχι, καθώς πληθώρα παραγόντων επιδρά διαμεσολαβητικά στην παραπάνω σχέση.

Ο παράγοντας «person-job fit» αποδεικνύεται εξαιρετικά σημαντικός. Υψηλό επίπεδο ΣΝ συνδέεται θετικά με την αντίληψη του ατόμου πως οι ικανότητες του ταιριάζουν στις απαιτήσεις του κλάδου των πωλήσεων. Ταυτόχρονα, όσο περισσότερο οι πωλητές θεωρούν πως οι προσωπικές τους δεξιότητες έρχονται σε αρμονία με τις εργασιακές τους απαιτήσεις, τόσο πιο ικανοποιημένοι δηλώνουν και τείνουν να εμφανίζουν υψηλότερα επίπεδα αυτοπεποίθησης. Συνεπώς, κρίνεται επιτακτική η ανάγκη, κατά τη διαδικασία του recruitment, να δοθεί έμφαση στο ταίριασμα των ικανοτήτων του υποψηφίου με τα εργασιακά καθήκοντά του. Με αυτόν τον τρόπο, θα υπάρξει παράλληλα και έμμεση μείωση του κόστους από μελλοντικές αποχωρήσεις.

Επιπροσθέτως, η ΣΝ των πωλητών έχει θετική συσχέτιση με την ικανότητα τους να εφαρμόζουν τόσο προσαρμοστικές όσο και πελατοκεντρικές συμπεριφορές πώλησης. Η υιοθέτηση τέτοιων πρακτικών οδηγεί με τη σειρά της σε παροχή ανώτερων υπηρεσιών προς τους πελάτες και στην επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων. Μία ενδεχόμενη ερμηνεία είναι πως οι πωλητές χρησιμοποιούν την εκτίμηση των συναισθημάτων των πελατών, προκειμένου να τους βοηθήσουν αποτελεσματικότερα στην ικανοποίηση των αναγκών και των απαιτήσεών τους. Συνεπώς, πωλητές με ανεπτυγμένη ΣΝ περιμένουμε να αποδώσουν καλύτερα σε προγράμματα εκπαίδευσης προσαρμοστικών και πελατοκεντρικών τεχνικών πώλησης.
Κλείνοντας, είναι ζωτικής σημασίας να σημειώσουμε πως η ΣΝ μπορεί να διδαχθεί. Άρα, με κατάλληλα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης στους εργαζομένους του τομέα των πωλήσεων, μπορούμε να επιφέρουμε υψηλότερη παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα σε έναν οργανισμό.