Για την ελληνική επιχειρηματική πραγματικότητα η επιστροφή ενός στελέχους που έχει αποχωρήσει από την εταιρεία ήταν μάλλον αδιανόητη ακόμη και την προηγούμενη δεκαετία των ‘00s.

Ούτε το ίδιο το στέλεχος δεν θα σκεφτόταν να προσεγγίσει έναν παλαιότερο εργοδότη, όσο και ευνοϊκοί να ήταν οι όροι αποχώρησης, ούτε η εταιρεία να κινήσει τη διαδικασία. Εάν ένας υπάλληλος αποφάσιζε να αποχωρήσει οικειοθελώς με αφορμή μια νέα ευκαιρία που του παρουσιάστηκε θα χαρακτηριζόταν αυτόματα ως χαμηλής εμπιστοσύνης, βάσει του χρυσού δόγματος του loyalty που μεσουρανούσε στην προηγούμενη γενιά Ηγεσίας.

Ο ίδιος δε θα δίσταζε να επιστρέψει στον προηγούμενο εργοδότη του καθώς σύμφωνα με την ευρέως διαδομένη άποψη (όχι απαραίτητα σωστή) θα ήταν από τα πρώτα ονόματα στη λίστα απολύσεων σε περίπτωση που η εταιρεία θα χρειαζόταν να κάνει μειώσεις προσωπικού. Το σημερινό τοπίο στο χώρο των επιχειρήσεων όμως αλλάζει σταδιακά, εξαιτίας πολλαπλών παραγόντων.

Το σίγουρο και σταθερό πλέον έχει γίνει η ίδια η αλλαγή και η μεταβλητότητα. Οι οργανισμοί αλλάζουν μορφή και προσαρμόζονται τόσο σε διαρκώς μεταβαλλόμενες οικονομικές, όσο και τεχνολογικές συνθήκες προκειμένου να παραμείνουν βιώσιμοι. Το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων συντελεί επίσης στην αλλαγή αυτή καθώς η νεότερη γενιά στελεχών που βρίσκονται ήδη σε θέσεις middle management ανήκουν στη λεγόμενη generation flux (ρευστή γενιά ή γενιά της αλλαγής). Αυτό σημαίνει ότι παραδοσιακές αξίες όπως η πιστότητα (loyalty) σε μια εταιρεία αντικαθίστανται από τη ρευστότητα και την ευελιξία να μετακινείται κανείς εύκολα σε άλλη εταιρεία, να αναλαμβάνει νέα project και προκλήσεις και πάνω σε αυτά να χτίζει το βιογραφικό του.

Η πολυσυλλεκτική εμπειρία  ικανοτήτων σε διαφορετικά εργασιακά περιβάλλοντα προβάλλεται ισχυρότερη έναντι της παραδοσιακής αρχαιότητας στον ίδιο εργασιακό χώρο. Στην παραπάνω βάση, λοιπόν, η επαναπρόσληψη στελεχών όχι μόνο διευκολύνεται αλλά και απενοχοποιείται!  Πώς και γιατί να προσλάβετε ξανά ένα στέλεχος που έχει αποχωρήσει; Το να επιστρέψει λοιπόν ένα στέλεχος απενοχοποιείται βάσει των καινούργιων αξιών που ισχύουν στην αγορά αλλά υπάρχει όφελος και προστιθέμενη αξία σε κάτι τέτοιο; Ή για να το εκφράσω καλύτερα, η αξία αυτής της επιλογής είναι μεγαλύτερη των ενδεχόμενων κινδύνων και προβλημάτων που μπορεί να δημιουργήσει η επανατοποθέτηση του στελέχους στον οργανισμό;

Αν μιλήσουμε καθαρά με αριθμητικούς δείκτες λοιπόν, η πρόσληψη ενός «boomerang employee» έχει από τα υψηλότερα ROI (return on investment) που θα ήθελε ένας HR: Το κόστος επαναπρόσληψης ενός στελέχους που επιστρέφει είναι το 1/3 έως 2/3 του κόστους μιας εντελώς νέας πρόσληψης.  Μερικά από τα οφέλη είναι τα εξής:
* Εξοικονομείται ο χρόνος και το κόστος της διαδικασίας επιλογής, αφού δεν χρειάζεται να αξιολογηθούν και να διαπιστωθούν οι ικανότητες του εν λόγω στελέχους.
* Συνήθως οι ικανότητες που έχουν αναπτύξει τα στελέχη αυτά και η εμπειρία που αποκόμισαν δεν θα ήταν η ίδια εάν είχαν παραμείνει, γεγονός που τους κάνει asset για ένα οργανισμό καθώς φέρνουν νέα skills. 
* Κατανοούν την κουλτούρα και την ιστορία της επιχείρησης αλλά φέρνουν μια νέα οπτική από τη νέα εμπειρία τους, και μπορούν συχνά να αποτελέσουν μοχλούς αλλαγής (change agents).
* Τα στελέχη που επανέρχονται σε μια επιχείρηση δεν θα μετακινηθούν πλέον τόσο εύκολα εφόσον είχαν την ευκαιρία να αξιολογήσουν περισσότερες επιλογές και προσφορές και να αποκτήσουν συγκριτική άποψη της αγοράς και της αξίας τους.

Ένας επιπλέον παράγοντας όμως που κάνει πολλά στελέχη να επιλέγουν τα γνώριμα περιβάλλοντα εργασίας και να προσεγγίζουν παλιούς εργοδότες, είναι η οικονομική κρίση και οι αντίξοες συνθήκες της αγοράς. Η επαναπρόσληψη μοιάζει όλο και περισσότερο θελκτική λύση σε περιπτώσεις που είτε λόγω κακής μετακίνησης, είτε λόγω συγκυριών βρέθηκαν εκτός αγοράς και αναζητούν να επιστρέψουν σε ένα περιβάλλον που έχουν ήδη αποδείξει την ποιότητα της δουλειάς τους και γνωρίζουν τις απαιτήσεις του.

Ειδικότερα, εάν αναφερθούμε στην ελληνική αγορά στελεχώ, σίγουρα έχουμε να δώσουμε όλοι μας παραδείγματα επανόδου στελεχών σε παλαιότερους εργοδότες τους τα τελευταία 4 έτη με αποκορύφωμα το τέλος της περασμένης και τη φετινή χρονιά που διανύουμε Σαφώς υπάρχουν παράγοντες που θέλουν προσοχή όταν η εταιρεία αποφασίζει να επαναπροσλάβει έναν εργαζόμενο. Ενδεχομένως τα πρόσωπα στην εταιρεία να έχουν αλλάξει, το ίδιο οι σχέσεις και οι ισορροπίες, αλλά και τα λεγόμενα politics να μην είναι πλέον τα ίδια.

Ακόμη, η θέση και ο ρόλος με τον οποίο επιστρέφει κάποιος είναι πάντα καθοριστικός παράγων για την επιτυχημένη ενσωμάτωσή του ή όχι. Για παράδειγμα, το να προσληφθεί κάποιος σε μια θέση ευθύνης για την οποία υπήρχε φυσικός διάδοχος στον οργανισμό, έστω και λόγω αρχαιότητας, είναι μια συνθήκη που χρειάζεται πολύ προσεχτικό χειρισμό. Η ευρωπαϊκή και αμερικανική βιβλιογραφία και εμπειρία είναι σε γενικές γραμμές υπέρ της επανατοποθέτησης προηγούμενων στελεχών και μάλιστα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι μια μεγάλη πολυεθνική συμβουλευτική εταιρεία που δημιούργησε πριν μια δεκαετία και διατηρεί ισχυρό Alumni Group.

Η εν λόγω εταιρεία, έχει έντονη διαδικτυακή παρουσία και χρησιμοποιώντας έξυπνα τις δυνατότητες των social media διοργανώνει όχι μόνο ευκαιρίες κοινωνικής συνάντησης με τα παλαιότερα στελέχη της, αλλά και ημέρες καριέρας σε διαφορετικές πόλεις της Ευρώπης κάθε χρόνο, όπου προσκαλεί προσωπικά τους αποχωρήσαντες υπαλλήλους της σε συναντήσεις με τα στελέχη του HR για να πάρουν εκ νέου βιογραφικό και να συζητήσουν τους μελλοντικούς στόχους τους και πως αυτοί μπορούν να συνδυαστούν με τους στόχους της εταιρείας, είτε αυτό πρόκειται για υπαλληλική σχέση, είτε ακόμη και για εξωτερική συνεργασία!

Άρα, εφόσον σαν επαγγελματίες του HR πιστεύουμε ότι μια επαναπρόσληψη γίνεται πάντα με το κριτήριο «right skills for the right job» δεν θα πρέπει να διστάζουμε καθόλου να την προτείνουμε και να τη συζητήσουμε ανοιχτά.