Ο Covid-19 έχει αλλάξει το εργασιακό τοπίο, με το υβριδικό μοντέλο να αποτελεί τη νέα κανονικότητα. Είναι, λοιπόν, ζωτικής σημασίας οι εργαζόμενοι να διατηρήσουν τη σύνδεση μεταξύ τους, ώστε να οικοδομηθούν ομάδες υψηλής απόδοσης, που θα προσφέρουν τα μέγιστα σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα, είτε βρίσκονται στο γραφείο είτε εξ αποστάσεως.

Αν μπορούμε να πούμε πως η πανδημία «οδήγησε» έστω και σε ένα θετικό στοιχείο, αυτό είναι η αποδοχή της εξ αποστάσεως εργασίας, την οποία, πλέον, αποζητά πληθώρα εργαζομένων αλλά και εταιρειών. Σύμφωνα με έρευνα της McKinsey (2021), κατά την οποία συμμετείχαν 100 executive στελέχη από διαφορετικούς κλάδους και γεωγραφικές περιοχές, 9 στις 10 επιχειρήσεις σκοπεύουν να υιοθετήσουν ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας στη μετά πανδημίας εποχή, συνδυάζοντας το remote working με τη φυσική παρουσία στο γραφείο. Η δημιουργία αποδοτικών ομάδων -πόσο μάλλον υπό το καθεστώς υβριδικού μοντέλου- αποτελεί ζήτημα που ταλανίζει τους ηγέτες και τους HR Professionals. Αναφερόμενος στη νέα κανονικότητα, ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Πλαίσιο Computers ΑΕΒΕ, εστιάζει στην έρευνα που δημοσιεύθηκε στο Εuropean Business Review για την ομαδικότητα στη μετά πανδημίας εποχή, κατά την οποία συμμετείχαν πάνω από 500 επαγγελματίες από όλον τον κόσμο.

Σύμφωνα με αυτή, το 45% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι τα επίπεδα συνεκτικότητας της ομάδας του μειώθηκαν, εξαιτίας του Covid-19, ενώ μόνο 1 στους 5 ανέφερε πως δεν υπήρξε καμία αλλαγή. «Είναι γεγονός ότι η πανδημία έχει δημιουργήσει ένα χάσμα. Οι ομάδες που φαίνονταν καλύτερα προσαρμοσμένες στη “νέα κανονικότητα” απέκτησαν μεγαλύτερη συνεκτικότητα, ενώ αυτές που προσαρμόστηκαν λιγότερο εμφάνισαν χαμηλή ποιότητα στις σχέσεις τους. Χρειάζεται να αξιοποιήσουμε τη δύναμη της τεχνολογίας, για να γεφυρώσουμε τα χάσματα και να φέρουμε τους ανθρώπους πιο κοντά». Επίσης, σύμφωνα με τον ίδιο, οι πλατφόρμες επικοινωνίας (teams/slack/zoom κ.λπ.) βοηθούν τις ομάδες των οποίων πολλά μέλη τους εργάζονταν ήδη εξ αποστάσεως. Ακόμα, οι συχνές και πιο σύντομες συναντήσεις βελτιώνουν την επικοινωνία των ομάδων και δημιουργούν την αίσθηση της συντροφικότητας, χωρίς να αυξάνουν σημαντικά τον συνολικό χρόνο συναντήσεων. «Τέλος, δημιουργούνται ευκαιρίες να χτίσουμε συνθήκες κοινής ανθρωπιάς και ευαισθησίας. Όλοι βιώνουμε το άγχος, την αβεβαιότητα ως κοινή απειλή. Τα μέλη των ομάδων που ευημερούν, πλησιάζουν μεταξύ τους, για να αλληλοβοηθούνται. Αυτό βοηθά στη δημιουργία βαθύτερων δεσμών μεταξύ της ομάδας», καταλήγει.

Για την Κική Αυγουστάτου, Chief Human Resources Officer, Randstad Ελλάδας, οι αλλαγές που έφερε ή -σε πολλές περιπτώσεις- επιτάχυνε η παγκόσμια υγειονομική κρίση είναι ορατές, πλέον, στο σύνολο των επιχειρήσεων, τόσο στην Ελλάδα όσο και διεθνώς. «Οι επιχειρήσεις ξεκίνησαν να κοιτούν πάλι προς το εσωτερικό τους, αντιλαμβανόμενες ότι η νέα πραγματικότητα της αγοράς επιτάσσει τη δημιουργία μίας νέας στρατηγικής, λογικής και κουλτούρας για το ανθρώπινο δυναμικό τους». Σύμφωνα με την ίδια, η εταιρεία, υλοποιώντας μία ευέλικτη πολιτική εργασίας, πριν από την Covid εποχή, ενίσχυσε τις ομαδικές και ατομικές συναντήσεις, έτσι ώστε να διατηρείται υψηλή η δυναμική της ομάδας και ξεκίνησε την υλοποίηση εθελοντικών προγραμμάτων, ώστε να φέρει τις διαφορετικές ομάδες πιο κοντά και να ενισχύσει τη συνεργασία, σε μία περίοδο που, εκ των πραγμάτων, η μειωμένη κοινή παρουσία στο γραφείο, δημιουργεί μεγαλύτερη απόσταση μεταξύ των εργαζομένων. «Ενδυναμώσαμε την επικοινωνία από την εταιρεία προς τους εργαζόμενους, ώστε να διασφαλίσουμε ότι θα παραμείνουν ευθυγραμμισμένοι με τις παγκόσμιες και εθνικές εξελίξεις, αναφορικά με την πορεία της εταιρείας και της αγοράς συνολικά και επανασχεδιάσαμε το πλάνο δέσμευσης και επιβράβευσης των εργαζομένων, δημιουργώντας παράλληλα σταθερές διαδικασίες feedback, έτσι ώστε να έχουμε μία σταθερή δομή αλληλεπίδρασης», προσθέτει η ίδια.

Ποια είναι, λοιπόν, τα best practices που θα επιφέρουν το επιθυμητό αποτέλεσμα, φτάνοντας τις επιδώσεις της ομάδας στα ύψη; Ένα είναι το σίγουρο. Πως είναι απαραίτητο να υιοθετηθεί ένα νέο μοντέλο που ανταποκρίνεται στις ανάγκες αυτού του νέου, υβριδικού κόσμου.

ΥΨΗΛΕΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΥΒΡΙΔΙΚΟ ΚΟΣΜΟ
Οι επιτυχημένες ομάδες είναι αυτές που έχουν θέσει κοινούς στόχους, ανεξαρτήτως γεωγραφικής τοποθεσίας, δομής εταιρείας ή τύπου συναντήσεων. Στον υβριδικό κόσμο εργασίας, όμως, χρειάζεται να ληφθούν διαφορετικές ενέργειες, για την αποτελεσματικότερη συνεργασία των μελών που βρίσκονται σε διαφορετικές τοποθεσίες. «Βασικές προϋποθέσεις για το team building είναι η σύνδεση μεταξύ των μελών μίας ομάδας, η δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης, η αποτελεσματική επικοινωνία και η ευθυγράμμιση όλων με το όραμα της εταιρείας», αναφέρει η Δήμητρα Βασιλείου, Consulting Partner, Amnis Learning & Growth. Όπως μας εξηγεί, τα παραπάνω χαρακτηριστικά έχουν παραδοσιακά συσχετιστεί αποκλειστικά με τη φυσική παρουσία των εργαζομένων και την εγγύτητα, συνθήκες που ανατρέπει το υβριδικό μοντέλο, δημιουργώντας μία σειρά προκλήσεων, μία από τις οποίες είναι και η ίδια η απαλλαγή από περιοριστικές πεποιθήσεις για τους τρόπους επίτευξης του team building. Κατά την ίδια, σήμερα, αναδεικνύονται νέες ανάγκες, τόσο για τον εκσυγχρονισμό του τεχνολογικού εξοπλισμού -ώστε η επικοινωνία να υποστηρίζεται αποτελεσματικά από απόσταση- όσο και για την εκπαίδευση των ηγετών και των μελών της ομάδας τους στην άσκηση ηγεσίας και στη συνεισφορά στην ομάδα, ψηφιακά.

Για την Κρύστα Τζελέπη, Leadership & Team Coach, Managing Partner, Treasure Lab, οι ομάδες αποτελούν το κλειδί της επιτυχίας για τη σύγχρονη επιχείρηση, ειδικότερα λόγω του συνεχώς μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος. «Σε αυτή την εποχή, όπου οι οργανισμοί μειώνουν τα ιεραρχικά επίπεδα, οι αποφάσεις αποκεντρώνονται και οι εργαζόμενοι αποκτούν περισσότερες ευθύνες, οι ομάδες είναι αυτές που διαδραματίζουν τον σημαντικότερο ρόλο. Συναντάμε ομάδες όλων των ειδών: executive teams, cross functional teams, global teams, virtual teams, agile teams κ.ά.». Σύμφωνα με την ίδια, αυτοί είναι οι πρωταγωνιστές που φέρνουν την επιτυχία και όχι ο «φωτισμένος ηγέτης» ή ο «ηγέτης ήρωας», όπως πριν 30 χρόνια. Και συνεχίζει: «Η σύνθεση και η συνεργασία των διαφορετικών ανθρώπων, ταλέντων, προσωπικοτήτων σ’ ένα περιβάλλον ψυχολογικής ασφάλειας, εμπιστοσύνης, διαφάνειας, ανοικτής επικοινωνίας, co-creation και συνεχούς βελτίωσης, είναι κάτι που δημιουργεί ο ηγέτης μαζί με την ομάδα. Αυτό είναι που οδηγεί σε υπέροχες ομάδες που όχι μόνο αποδίδουν, αλλά είναι και χαρούμενες, δεσμευμένες και χαίρονται το ταξίδι!». Βέβαια, κατά την ίδια, υπάρχουν και μη μόνιμες ομάδες, που δημιουργούνται για να εκτελέσουν συγκεκριμένο έργο ή στόχο, οι οποίες λειτουργούν για σύντομο διάστημα και μετά διαλύονται. «Τα μέλη της μπορεί να γίνουν μέλη άλλων ομάδων ή να συμμετέχουν συγχρόνως σε πολλές. Είναι αυτό που ονομάζει “Teaming”, η Amy Edmondson, καθηγήτρια του Harvard με 20ετή έρευνα στις ομάδες υψηλής απόδοσης, στην ψυχολογική ασφάλεια κ.ά.».

Όμως, στον νέο, υβριδικό κόσμο αναδύονται και προκλήσεις, στις οποίες αναφέρθηκε ο Αντώνης Πολυχρονίδης, Director, Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Ανθρώπινου Δυναμικού, ΣΟΛ Crowe Συμβουλευτική Α.Ε., Member of Crowe Global. «Η νέα εργασιακή πραγματικότητα έχει αμφισβητήσει πολλά από τα θεμελιώδη στοιχεία των αποτελεσματικών ομάδων. Ο τρόπος και η συχνότητα συναντήσεων των μελών σε υβριδικές συνθήκες, λειτουργούν αρκετές φορές ανασταλτικά στην καλλιέργεια ουσιαστικών διαπροσωπικών σχέσεων. Το αποτέλεσμα συνήθως είναι μία “σύγχυση”, αναφορικά με τις προσδοκίες από την απόδοση των μελών και τη σχετική συνεισφορά τους στο ομαδικό έργο». Ο ίδιος, εξάρει την εμβληματική θεωρία του Bruce Tuckman το 1965, για τα στάδια ανάπτυξης της ομάδας, τονίζοντας πως αποτελεί οδικό χάρτη, αλλά και πρόκληση επαναπροσδιορισμού παραμέτρων για ομαδική αποτελεσματικότητα σε υβριδικό περιβάλλον. «Παράλληλα, οι δεξιότητες που απαιτούνται από νεοεισερχόμενα στελέχη, καλούν τα τμήματα HR προς μία πιο στρατηγική θεώρηση του onboarding για αποτελεσματικότερη ένταξη και ανάπτυξη δεσμών εμπιστοσύνης», καταλήγει.

ΕΣΤΙΑΖΟΝΤΑΣ ΣΤΑ ΚΡΙΣΙΜΑ ΣΗΜΕΙΑ
Η δέσμευση και η συνεργασία αποτελούν τα πιο κρίσιμα στοιχεία για την αποτελεσματικότητα των οργανισμών. Παρακάτω, ακολουθούν οι τρόποι με τους οποίους οι ομάδες επιτυγχάνουν στον υβριδικό κόσμο εργασίας:

1. Ενίσχυση του ψηφιακού μετασχηματισμού. Η εξοικείωση με σύγχρονα ψηφιακά εργαλεία είναι ζωτικής σημασίας, ώστε να μπορέσει να καταγραφεί η πρόοδος της ομάδας, βάσει δεδομένων.

2. Εστίαση στις ανάγκες των εργαζομένων. Οι άμεσοι αποδέκτες του υβριδικού μοντέλου εργασίας είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι και η εστίαση στις ανάγκες τους, θα δώσει τη λύση. Βέβαια, δεν υπάρχει καθολική απάντηση που ταιριάζει σε όλους τους οργανισμούς. Σε άρθρο του Harvard Business Review (2021), προτείνεται το τυπικό υβριδικό μοντέλο των τριών ημερών στο γραφείο και των δύο ημερών στο σπίτι, «όμως οι εταιρείες πρέπει να αρχίσουν να δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στη διαδικασία και, το πιο σημαντικό, στους ανθρώπους». Επομένως, εναπόκειται στους managers να καθορίσουν ποια είναι τα κίνητρα των εργαζομένων, για παράδειγμα, ρωτώντας τους ποιοι είναι οι επαγγελματικοί τους στόχοι, σε τι θα ήθελαν να ξοδεύουν λιγότερο χρόνο και ποια εργαλεία χρειάζονται για την ενίσχυση της αποδοτικότητάς τους. Όσον αφορά στις προσωπικές τους ανάγκες, μπορούν να ρωτηθούν σε ποιο περιβάλλον θεωρούν πως είναι πιο παραγωγικοί (π.χ. στο σπίτι ή στο γραφείο), προσφέροντας ευελιξία στα ωράρια εργασίας.

3. Διατήρηση της ασύγχρονης εργασίας, τουλάχιστον στην αρχή. Χρειάζονται πραγματικά οι πολύωρες, δια ζώσης συναντήσεις ή μπορεί να αντικατασταθούν από μικρότερης διάρκειας διαδικτυακά meetings; Προκειμένου να τονωθεί το ενδιαφέρον των εργαζομένων αλλά και η συμμετοχή τους, οι leaders είναι ωφέλιμο να προβούν σε διορθωτικές κινήσεις. Για παράδειγμα, μπορούν αρχικά, να παρουσιάσουν τη στρατηγική τους και να ενημερώσουν τους συμμετέχοντες πως θα ακολουθήσουν μικρές, ομαδικές συζητήσεις (ενδεχομένως μέσω zoom). Αυτή η πρακτική, αφενός δημιουργεί «καλούς ακροατές», αφετέρου προάγει τη συνεργατικότητα, φέρνοντας δυνητικά, «φρέσκιες» ιδέες.

4. Reporting ανεξαρτήτως θέσης. Η επιτυχία μίας ομάδας εξαρτάται από τη συνεργασία και τα μέλη της είναι υπόλογα όχι μόνο στους managers, αλλά και στους συναδέλφους τους. Στόχο δεν αποτελεί μόνο το να ενεργούν ως προς το ατομικό τους συμφέρον, αλλά και προς το καλό της ομάδας. Από την άλλη, οι team leaders είναι χρήσιμο να λαμβάνουν feedback από τους εργαζομένους, ώστε να βελτιωθεί η δική τους δουλειά αλλά και της ομάδας, συνολικά. Υπάρχουν δύο προσεγγίσεις ως προς αυτήν την κατεύθυνση, γνωστές ως «agile» και «sprint», οι οποίες βοηθούν στην ενίσχυση της υπευθυνότητας, τονώνοντας, παράλληλα, τη δέσμευση στην εργασία, ιδιαίτερα στον υβριδικό κόσμο. Η «Agile» είναι μία δημοφιλής μέθοδος για project management και ανάπτυξη λογισμικού.

Σύμφωνα με αυτή, τα tasks χωρίζονται σε μικρά κομμάτια, ενώ η εργασία αξιολογείται και προσαρμόζεται συνεχώς με βάση το workflow. Αντί να εστιάζει στο πότε ή στο πώς λειτουργούν οι ομάδες, αυτή η ευέλικτη προσέγγιση επιτρέπει στα μέλη να εργάζονται όπως και όπου επιθυμούν, εφόσον η εργασία ολοκληρώνεται εντός της προθεσμίας που έχει οριστεί. Απαιτεί από τις ομάδες να ορίσουν τους στόχους γραπτώς, επιτρέποντας στους remote εργαζομένους να επανεξετάσουν το project ανά πάσα στιγμή. Έτσι, μειώνεται η ανάγκη ελέγχου από τον manager, επιτρέποντας στις ομάδες να εργάζονται όποτε και όπως επιθυμούν, σε οποιονδήποτε χώρο, τονώνοντας, μάλιστα, τη δημιουργικότητα. Αναφορικά με τη «sprint» μέθοδο, βάσει αυτής, οι ομάδες λαμβάνουν συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο μέσα στο οποίο θα πρέπει να έχει ολοκληρωθεί κάθε task, διατηρώντας τη ροή της εργασίας σε υψηλά επίπεδα.

5. Ύπαρξη ισορροπίας μεταξύ ατομικής και ομαδικής εργασίας. Τα μέλη μίας ομάδας είναι ζωτικής σημασίας να εργάζονται ατομικά, πριν τη διεξαγωγή ενός εταιρικού meeting. Η βέλτιστη συνεργασία απαιτεί να αφιερώσουμε χρόνο στον εαυτό μας, να εξετάσουμε το θέμα σε ατομικό επίπεδο και έχοντας σκεφτεί εναλλακτικές, να τις συζητήσουμε με την ομάδα, καταλήγοντας στην πιο συμφέρουσα και αποδοτική λύση.

MΕ ΟΔΗΓΟ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ
Κάθε επιχείρηση, θα λέγαμε πως έχει τη δική της «προσωπικότητα», «ατμόσφαιρα» και αξίες που την κάνουν μοναδική. Το σύνολο των κανόνων και των συμπεριφορών, όπως και το πώς αλληλεπιδρούν οι εργαζόμενοι μεταξύ τους, έχουν επίσης τις «ρίζες» τους στην εταιρική κουλτούρα. Ποια είναι, λοιπόν, η σημασία της εταιρικής κουλτούρας στο team building; Για τον Α. Πολυχρονίδη, η συμβολή της είναι τεράστια! «Η εταιρική κουλτούρα διαχρονικά προβάλλει την “προσωπικότητα” της επιχείρησης, καθορίζοντας τον τρόπο που άτομα και ομάδες αντιλαμβάνονται την ιδιαίτερη ταυτότητά τους σε σχέση με το εταιρικό γίγνεσθαι. Η πανδημία έχει έρθει να ενισχύσει τον ρόλο των επιχειρήσεων ως κοινωνικά συστήματα που έχουν ευθύνη για την οικονομική, ψυχολογική και πνευματική ευεξία των ανθρώπων τους». Όπως εξηγεί ο ίδιος, το αίτημα για ένα πιο ανθρωποκεντρικό περιβάλλον εργασίας, με στοιχεία ευελιξίας και ενσυναίσθησης στη διαχείριση των ατομικών συνθηκών και συνεισφορών, αναδεικνύεται ως καθοριστικός παράγοντας της παραγωγικότητας και δέσμευσης των μελών κάθε ομάδας. Μία εταιρική κουλτούρα που έχει στο DNA της την ομαδική συνεργασία, προσελκύει ταλέντα, ενισχύει την πρωτοβουλία και επιδρά καθοριστικά στην ικανοποίηση των μελών και την αποτελεσματικότητα των ομάδων.

Για τη Δ. Βασιλείου, είναι σημαντικό εκτός από την ατομική συνεισφορά των εργαζομένων στους εταιρικούς στόχους, να δίνεται εξίσου βαρύτητα και να αξιολογείται και η συνεισφορά τους στην ομάδα. Μία εταιρεία που ακολουθεί έμπρακτα το motto: «Κανείς μας δεν είναι πιο έξυπνος από ότι όλοι μαζί» (Ken Blanchard), προάγει αξίες, όπως ο σεβασμός, η αλληλεγγύη, η ανοιχτή επικοινωνία, η αξιοκρατία, η εμπιστοσύνη και η ευγενής άμιλλα, δημιουργώντας το κατάλληλο περιβάλλον για το χτίσιμο και την ενδυνάμωση των ομάδων. Όπως εξηγεί η ίδια, σε ένα τέτοιο περιβάλλον, η διαφορετικότητα των μελών της ομάδας λαμβάνεται ως κάτι θετικό, εξαλείφονται φαινόμενα αποκλεισμού και μη συμπερίληψης. Με τον τρόπο αυτόν, υποστηρίζεται η βέλτιστη παρακίνηση των εργαζομένων, νέες ιδέες γεννιούνται μέσα από τις ομάδες, συμβάλλοντας στη δημιουργικότητα και στην καινοτομία.

Από την πλευρά του, ο Τ. Τσουμάνης, αναφέρει πως οι εταιρείες που ενδιαφέρονται για την κουλτούρα τους, είναι εξαιρετικά επιλεκτικές για το ποιον προσλαμβάνουν και παρακολουθούν το σύνολο δεξιοτήτων και την προσαρμογή αυτού στην εταιρική κουλτούρα. «Οι εταιρείες με εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον χρησιμοποιούν ξεχωριστές και ποικίλες μεθόδους για να καλωσορίσουν θερμά όλους τους νεοπροσλαμβανόμενους, ενσωματώνοντάς τους στην εταιρική κουλτούρα από την πρώτη μέρα. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται συνδεδεμένοι με έναν κοινό σκοπό, όταν έρχονται στη δουλειά κάθε μέρα». Και συνεχίζει: «Η ενημέρωση είναι ένα σημαντικό συστατικό της οικοδόμησης εμπιστοσύνης. Τέλος, να ενθαρρύνουμε όλους τους εργαζόμενους να μοιράζονται νέες ιδέες και αποδοτικότερους τρόπους να κάνουν πράγματα». Για τον ίδιο, όλα αυτά είναι τομείς θεμελιώδεις για τη δημιουργία καλύτερου περιβάλλοντος εργασίας, όπου οι εργαζόμενοι ευδοκιμούν και αισθάνονται ότι τους φροντίζουν. «Να θυμόμαστε πως το καλύτερο πράγμα που θα μπορούσε να ακουστεί για μία εταιρεία από έναν εργαζόμενο είναι: “Εδώ που δουλεύω έρχομαι με καλή διάθεση κάθε μέρα”».

ΕΝΑΣ ΓΙΑ ΟΛΟΥΣ ΚΑΙ ΟΛΟΙ ΓΙΑ ΕΝΑΝ
Η σημασία και ο κύριος σκοπός του team building είναι η οικοδόμηση μίας ισχυρής ομάδας, μέσω της δημιουργίας δεσμών και συνδέσεων. Στα οφέλη που απορρέουν μέσω αυτής της διαδικασίας, περιλαμβάνονται η αυξημένη επικοινωνία, η επίλυση συγκρούσεων, η ύπαρξη κινήτρων για τους εργαζόμενους και η συνεργατικότητα. Οι διασκεδαστικές δραστηριότητες που βοηθούν τους ανθρώπους να «ξαναγνωριστούν» υπό διαφορετικό πρίσμα, τους επιτρέπουν να συνδεθούν σε ένα διαφορετικό περιβάλλον.

Ακολουθούν 10 λόγοι για τους οποίους το team building αποτελεί ζητούμενο, ακόμη και στον εικονικό χώρο εργασίας:
1. Δικτύωση, κοινωνικοποίηση και καλύτερη γνωριμία μεταξύ των μελών
2. Ενίσχυση της ομαδικής απόδοσης
3. Oμαδικό πνεύμα, διασκέδαση και κίνητρα
4. Προώθηση της καινοτομίας και της δημιουργικότητας
5. Ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας
6. Δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης
7. Ενίσχυση των δεξιοτήτων ηγεσίας
8. Διατμηματική συνεργασία
9. Βελτίωση της δέσμευσης και του ηθικού των εργαζομένων
10. Διασκέδαση και σύσφιξη σχέσεων

O ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΩΝ ΣΤΟ TEAM BUILDING
Πολλές είναι οι εταιρείες που έχουν αντιληφθεί τη σπουδαιότητα της επένδυσης σε προγράμματα team building, καθώς μέσω αυτών, οι εργαζόμενοι ενώνονται σαν μία «γροθιά», αυξάνοντας την παραγωγικότητά τους. Και σε αυτή, η συμβολή ενός συμβούλου κρίνεται ιδιαίτερα ωφέλιμη. Όπως εξηγεί η Κ. Τζελέπη, χρειάζεται χρόνος, συστηματικές κινήσεις και αφοσίωση από τον ηγέτη προς την ομάδα του αλλά και αντίστροφα, για να «χτιστεί» η ομάδα. Ο ηγέτης επικοινωνεί, οργανώνει, προσπαθεί να εντάξει όλα τα μέλη, να τα ενθαρρύνει να προχωρήσουν. «Από την εμπειρία μας με executive teams, συνεργαζόμενοι με leaders που χτίζουν τις ομάδες τους, βλέπουμε ότι οι ηγέτες αυτοί προσφέρουν πολλή ενέργεια, χρόνο και σκέψη σε καθημερινή βάση». Για την ίδια, η επιτυχία έρχεται σταδιακά, με αργά βήματα και συμπεριλαμβάνει μεταξύ άλλων: χτίσιμο εμπιστοσύνης, διαφάνεια, ξεκάθαρη επικοινωνία, ενσυναίσθηση, ομαδικές δράσεις, co-creation με την ομάδα, ενεργητική ακρόαση και πολλά ακόμη. «Η συμβολή του συμβούλου και coach είναι σημαντική σε ένα τέτοιο εγχείρημα, που διαρκεί αρκετό χρόνο. Τα αποτελέσματα, όμως, και η δέσμευση των μελών αυτών των ομάδων δικαιώνουν την προσπάθεια και τον κόπο», επισημαίνει.

Για τη Δ. Βασιλείου, η βοήθεια ενός συμβούλου ο οποίος θα προτείνει τις κατάλληλες εκπαιδευτικές λύσεις για την επίτευξη αποτελεσματικού team building, μπορεί να αποδειχθεί πολύτιμη, ειδικά όταν πρόκειται για περίοδο μετάβασης προς το υβριδικό μοντέλο. «Oι ηγέτες χρειάζεται να εκπαιδευτούν στην άσκηση ηγεσίας ψηφιακά, ώστε να μπορούν να παραμένουν συνδεδεμένοι με τους ανθρώπους τους, να δημιουργούν την αίσθηση μίας κοινότητας, να αναπτύσσουν σχέσεις εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της ομάδας». Και συνεχίζει: «Τα μέλη της ομάδας είναι αναγκαίο να αποκτήσουν τις δεξιότητες που θα τα καταστήσουν ικανά να επικοινωνούν αρμονικά και αποτελεσματικά με τον ηγέτη και μεταξύ τους, να παραμένουν ευθυγραμμισμένα με το όραμα και τους στόχους του οργανισμού, καθώς και να επιδεικνύουν τη δέσμευσή τους, ακόμα και σε συνθήκες απόστασης».

Για τον Α. Πολυχρονίδη, σε ένα υβριδικό περιβάλλον εργασίας, η ομαδική «δόμηση» και συνεκτικότητα, αποτελεί ένα κρίσιμο στοίχημα και η διενέργεια έξυπνα σχεδιασμένων ομαδικών workshops, για τον επαναπροσδιορισμό ομαδικών προτεραιοτήτων και συσχετισμών, αποτελεί μία αξιόπιστη λύση. Όπως εξηγεί ο ίδιος, στο πλαίσιο των διανυσμάτων που δημιούργησε η μείωση της φυσικής εγγύτητας των τελευταίων ετών, ο ρόλος ενός έμπειρου συμβούλου, είναι να δράσει ως θετικός καταλύτης, συντονίζοντας σκέψεις και προσωπικές ανάγκες, προκειμένου να ενισχύσει την ομαδική ταυτότητα σε 3 καίριες περιοχές:
Συνειδητότητα ατομικών συνεισφορών στη δυναμική της ομάδας και τα αποτελέσματά της.
Αυξημένη αντίληψη δυνατοτήτων και προτεραιοτήτων της ομάδας και σύναψη ουσιαστικότερων συνεργιών με κάθε μέλος ξεχωριστά.
Χάραξη κατευθυντήριων γραμμών που θα επιτρέψουν στην ομάδα να αντιμετωπίζει μελλοντικές προκλήσεις.

Από την πλευρά της, η Κ. Αυγουστάτου, τονίζει πως η εμπειρία και η γνώση που αποκτάται καθημερινά από το σύνολο της αγοράς, έχοντας άμεση συνεργασία με διαφορετικές επιχειρήσεις από διαφορετικούς κλάδους, τους δίνει τη δυνατότητα, κατ’ αρχάς, να αποτυπώσουν στις επιχειρήσεις την αναγκαιότητα του team building και στη συνέχεια, να τις υποστηρίξουν, προτείνοντάς τους το καλύτερο πρόγραμμα υλοποίησης, σύμφωνα με τις δικές τους ανάγκες και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. «Οι τρόποι επίτευξης ενός αποτελεσματικού team building -και ενεργό μέρος του ρόλου μας ως συμβούλου- είναι η ξεκάθαρη στοχοθέτηση, αναφορικά με τι θέλουν να πετύχουν για την ομάδα τους, η εύρεση του σωστού μίγματος ενεργειών που θα προκαλέσει τη συμμετοχή των εργαζομένων, η σύνδεση των δράσεων με την εκμάθηση νέων πραγμάτων, την επιβράβευση, καθώς και τη δυνατότητα μέσω του team building, οι επιχειρήσεις να μαθαίνουν από τους εργαζόμενους και να ενσωματώνουν αυτήν τη γνώση στην όποια στρατηγική για το ανθρώπινο δυναμικό τους», επισημαίνει.

ΤΟΝΩΝΟΝΤΑΣ ΤΟ ΕMPLOYEE ENGAGEMENT
Το team building παρουσιάζει μία αλληλένδετη σχέση με τη δέσμευση των εργαζομένων. Όπως εξηγεί ο Τ. Τσουμάνης, οι εταιρείες που επιφέρουν κέρδη, είναι όσες παρουσιάζουν υψηλά αποτελέσματα αφοσίωσης των ανθρώπων τους. «Επίσης, ο αντίκτυπος της δέσμευσης των εργαζομένων στα επιχειρηματικά οφέλη, πηγάζει κυρίως από τους αφοσιωμένους ανθρώπους που παρέχουν καλύτερες υπηρεσίες στους πελάτες. Παραδείγματος χάρη, στα σημεία λιανικής, διαπιστώσαμε ότι τα καταστήματα με υψηλά επίπεδα αφοσίωσης, έλαβαν ικανοποίηση πελατών δύο βαθμούς υψηλότερους από τα καταστήματα με χαμηλή αφοσίωση», επισημαίνει ο ίδιος.

Παράλληλα, ο Τ. Τσουμάνης τονίζει πως η παρακολούθηση της ψυχικής υγείας των εργαζομένων έχει καίρια σημασία για την παραγωγικότητα και τη διάθεση των ανθρώπων της εταιρείας. «Πολλοί εργαζόμενοι αναφέρουν ότι η επιστροφή στην κανονικότητα, τους δημιουργεί άγχος λόγω της πίεσης που υπέστησαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Ορισμένοι μπορεί να νόσησαν από Covid-19, ενώ άλλοι μπορεί να θεωρούν την επιστροφή αγχωτική μετά την πολύμηνη αυτοαπομόνωση. Για τον λόγο αυτόν, θεωρούμε καλή ιδέα να αξιολογήσουμε αυτά τα συναισθήματα και να εντοπίσουμε τις ανασφάλειες και τους φόβους που προκαλεί η επιστροφή στην εργασία. Τα αποτελέσματα θα μας βοηθήσουν να θέσουμε στόχους, με βάση τις τρέχουσες δυνατότητες των ανθρώπων μας, χωρίς να διακινδυνεύουμε την περαιτέρω επιδείνωση της διάθεσής τους».

Για την Κ. Αυγουστάτου, σήμερα, οι έννοιες του team building και του employee engagement, πέρα από την άμεση, μεταξύ τους σύνδεση, αναδεικνύονται και σε κορυφαία και απαραίτητα πεδία ενεργοποίησης για τις επιχειρήσεις. Όπως εξηγεί η ίδια, τη διαχρονική ανάγκη υπερτόνισαν η νέα πραγματικότητα της μετά Covid εποχής, καθώς και το φαινόμενο της «Mεγάλης Παραίτησης», που επιβάλουν -κατά κάποιον τρόπο- στις εταιρείες να δημιουργήσουν ισχυρότερες συνδέσεις μεταξύ των ομάδων, καθώς και μεταξύ των ίδιων και των εργαζομένων. «Το team building, ως μία σταθερή λογική σύνδεσης των ομάδων, δημιουργεί σημαντικές σχέσεις εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζομένων, αυξάνει το ηθικό τους και την αίσθηση του ανήκειν, οδηγώντας τελικά στην προοδευτική αύξηση της ικανοποίησης από την ίδια την εργασία». Μάλιστα, σε πολλές μελέτες, η ικανοποίηση και γενικότερα οι συνθήκες εργασίας, καταγράφουν έναν ιδιαίτερα αναβαθμισμένο ρόλο στα κριτήρια των εργαζομένων για την παραμονή ή/και την επιλογή μίας θέσης εργασίας.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ TEAM BUILDING ΣΤΟ ΕΧ
Η αίσθηση δέσμευσης με την εργασία τους, είναι το κλειδί για τη διατήρηση των εργαζομένων και την προώθηση της θετικής ψυχικής υγείας. Παρακάτω, παραθέτουμε μερικούς από τους λόγους για τους οποίους το team building αποτελεί έναν τόσο σημαντικό παράγοντα που τονώνει το employee engagement:

Οικοδόμηση πολύτιμων σχέσεων: Όταν «περνάμε» περίπου το 1/3 της ζωής μας στην εργασία μας, είναι λογικό οι πολύτιμες σχέσεις με τους συναδέλφους να αποτελούν βασικό μέρος μίας ευτυχισμένης επαγγελματικής ζωής. Μέσω των team building δραστηριοτήτων, οικοδομείται εμπιστοσύνη και φιλία μεταξύ των ομάδων. Καθώς τα μέλη εργάζονται για την επίτευξη ενός κοινού στόχου, ανακαλύπτουν ότι επικοινωνούν με τους συναδέλφους τους και βρίσκουν «κοινό έδαφος» πάνω στο οποίο μπορούν να οικοδομήσουν την εργασιακή τους σχέση. Η επίλυση προβλημάτων και οι ανταγωνιστικές δραστηριότητες μπορούν να βοηθήσουν στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών μίας ομάδας και μαζί, μαθαίνοντας ο ένας τα δυνατά σημεία του άλλου, δημιουργούν ισχυρούς δεσμούς που μεταφέρονται στον εργασιακό χώρο. Αυτοί οι δεσμοί γίνονται ολοένα και πιο σημαντικοί, καθώς όλο και περισσότερες εταιρείες υιοθετούν remote ή υβριδικά μοντέλα εργασίας. Η διοργάνωση μίας virtual, team building εκδήλωσης μπορεί να βοηθήσει στην ενίσχυση αυτών των δεσμών, ενθαρρύνοντας όλους να εργαστούν από κοινού για έναν καθορισμένο στόχο.

Μείωση της επαγγελματικής εξουθένωσης: Το employee burnout είναι μία μεγάλη πρόκληση που αντιμετωπίζουν σήμερα οι εργοδότες. Χάρη στην τεχνολογία μπορούμε, πλέον, να εργαζόμαστε από οπουδήποτε. Πολλές φορές, όμως, οι εργαζόμενοι δυσκολεύονται να αποσυνδεθούν, με αποτέλεσμα να εργάζονται περισσότερες ώρες. Το team building είναι ο ιδανικός τρόπος για να παρακινήσουμε το ανθρώπινο δυναμικό να κάνει ένα διάλειμμα από τον καθημερινό φόρτο εργασίας και να ασχοληθεί με κάτι αναζωογονητικό. Είτε επιλέγοντας δια ζώσης δραστηριότητες είτε βιώνοντας όλοι μαζί μία εικονική εμπειρία, αυτή η αλλαγή στην εργασιακή ρουτίνα συμβάλλει στην επαναπροσέγγιση και ενεργοποίηση των ανθρώπων. Ακόμα, μέσω αυτού γίνεται ξεκάθαρο πως ο εργοδότης αναγνωρίζει τη δουλειά τους. Συνεπώς, η μείωση της επαγγελματικής εξουθένωσης και του άγχους είναι ζωτικής σημασίας για τη βελτίωση της ψυχικής υγείας και του employee engagement.

Προώθηση της συνεργασίας ανεξαρτήτως θέσης: Τα events που προάγουν το team building, έχουν σχεδιαστεί με στόχο τη συμμετοχή όλων, ανεξαρτήτως θέσης. Σε αυτά μπορούν να συμμετέχουν τόσο οι CEOs όσο και οι μαθητευόμενοι, ώστε να δίνεται σε όλους η ευκαιρία να «λάμψουν». Γι’ αυτό και αποτελούν πηγή αυτοπεποίθησης, καθώς μέσω αυτών, οι εργαζόμενοι ανακαλύπτουν νέα skills ή ενισχύουν τις υπάρχουσες δεξιότητές τους. Το να βρίσκονται όλοι στο ίδιο επίπεδο, κατά τη διάρκεια αυτών των events, οδηγεί αναμφισβήτητα στην καλύτερη επικοινωνία μεταξύ των συναδέλφων αλλά και στη μεγαλύτερη δέσμευση στις διαδικασίες της εταιρείας. Συχνά, το remote working επιβαρύνει αυτούς τους σημαντικούς δεσμούς επικοινωνίας και η συνεργασία όλων για θέματα εκτός των καθημερινών καθηκόντων, μπορεί πραγματικά να βοηθήσει στην ανοικοδόμησή τους.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΜΕ ΜΙΑ «ΜΑΤΙΑ»
Οι βασικοί πυλώνες μίας ομάδας υψηλής απόδοσης είναι η αμοιβαία εμπιστοσύνη, η ανοιχτή επικοινωνία και η συνεργατικότητα. Ωστόσο, μεταξύ των μελών εμφανίζονται διαφορές, οι οποίες επιλύονται σε ατομικό επίπεδο ή με την παρέμβαση του ηγέτη. Ελλείψει σωστής δομής, διοικητικής υποστήριξης, ηγεσίας και συστήματος διαχείρισης της απόδοσης, οι high performing ομάδες δεν θα μπορέσουν να επιφέρουν τα μέγιστα αποτελέσματα. Παρακάτω ακολουθούν ορισμένες προκλήσεις που συνήθως αντιμετωπίζουν οι high performing ομάδες:

1. Αδυναμία λήψης γρήγορων λύσεων. Η αδυναμία των μελών να δώσουν άμεση λύση σε διάφορα ζητήματα έχει ως αποτέλεσμα την έλλειψη παραγωγικότητας και την κακή απόδοση της ομάδας, συνολικά. Τα μέλη, συχνά, έρχονται αντιμέτωπα με προσωπικές διαφορές, role conflicts, ή εσωτερικό ανταγωνισμό, θέματα που δυσχεραίνουν την απόδοση, όταν δεν αντιμετωπίζονται εγκαίρως.
2. Έλλειψη εμπιστοσύνης. Όπως αναφέρεται παραπάνω, η επιτυχία των ομάδων υψηλής απόδοσης εξαρτάται από τον βαθμό εμπιστοσύνης και σιγουριάς που νιώθουν τα μέλη μεταξύ τους. Η έλλειψη εμπιστοσύνης μπορεί να αποτελέσει σημαντικό εμπόδιο στην επιτυχία τους, διότι δίχως αυτή, τα μέλη δεν μπορούν να εργαστούν για έναν κοινό σκοπό, υποσκάπτοντας την παραγωγικότητά τους.
3. Προβλήματα στις σχέσεις. Η κακή διαπροσωπική σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας μπορεί να αποτελέσει μεγάλη απειλή ή πρόκληση για την απόδοσή της. Τα μέλη θα δώσουν προτεραιότητα στην ατομική ευημερία έναντι της συνολικής επιτυχίας.
4. Προβλήματα ηγεσίας. Σε περίπτωση απουσίας ικανής ηγεσίας, η απόδοση των μελών είναι βέβαιο πως θα επηρεαστεί αρνητικά. Οι leaders έχουν κομβικό ρόλο σε μία ομάδα, καθώς είναι εκείνοι που συντονίζουν τις διαδικασίες και θέτουν το όραμά της. Οι ηγέτες, επίσης, επιβάλλουν ένα πλαίσιο συμμόρφωσης και παρακινούν τις ομάδες για την επίτευξη των στόχων, δίνοντας οι ίδιοι το σωστό παράδειγμα.
5. Απουσία αξιών ή ανεπαρκής καθορισμός τους. Τα core values είναι τα προκαθορισμένα πρότυπα συμπεριφοράς που ακολουθούν τα άτομα ενός οργανισμού. Πρόκειται για το καθοδηγητικό πλαίσιο που επηρεάζει τη συμπεριφορά των μελών της ομάδας και τις καθημερινές τους ενέργειες. Η διοίκηση επιβάλλει τις βασικές αξίες, ευθυγραμμίζοντάς τες με το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης, τις αξιολογήσεις ή τη διαδικασία επανεξέτασης του performance.
6. Αναποτελεσματικά σχεδιασμένο σύστημα διαχείρισης επιδόσεων και δομή κινήτρων. Κάθε ομάδα για να λειτουργήσει πρέπει να έχει ένα κίνητρο, ώστε τα μέλη της να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό. Η ύπαρξη ανεπαρκώς σχεδιασμένων performance management metrics ή η έλλειψη κινήτρων έχει αρνητικές συνέπειες στις ομάδες, οδηγώντας σε εσωτερικές συγκρούσεις.
7. Ασάφεια ρόλων. Οι ασαφείς ρόλοι στα μέλη των ομάδων επιφέρουν συγκρούσεις, οι οποίες τελικά εμποδίζουν τη συνολική απόδοσή τους.
8. Απουσία feedback. Η ανατροφοδότηση λειτουργεί ως το καθοδηγητικό πλαίσιο για τα μέλη της ομάδας. Μέσω αυτής γνωρίζουν αν πορεύονται σωστά και μαθαίνουν από τα λάθη τους, ώστε να μην τα επαναλάβουν στο μέλλον. Η έλλειψη feedback μόνο αρνητικά αποτελέσματα μπορεί να φέρει, με τους ανθρώπους να μην γνωρίζουν ποια είναι τα θετικά και τα αρνητικά τους σημεία.

Συνεπώς, οι managers και οι leaders οφείλουν να βρίσκονται σε επιφυλακή, ώστε να εντοπίζουν εγκαίρως τα παραπάνω αρνητικά ζητήματα και να λαμβάνουν μέτρα για την αντιμετώπισή τους. Επιπλέον, είναι ζωτικής σημασίας η δημιουργία διαδικασιών, μέσω των οποίων προωθείται η συμπερίληψη όχι μόνο των ατόμων, αλλά και των απόψεών τους. Τα διαφορετικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και το υπόβαθρο μπορεί να οδηγήσουν τα diverse άτομα να επικοινωνούν τις σκέψεις τους, με διαφορετικούς τρόπους. Εάν στις συναντήσεις δεν δίνεται σε κάθε άτομο το βήμα να μιλήσει και να εκφράσει τις απόψεις του, ενδέχεται ο οργανισμός να χάσει σημαντικά οφέλη. Οι ομάδες θα πρέπει να παρακολουθούν trainings ανά τακτά χρονικά διαστήματα, ώστε να εντοπίζονται πιθανές προκαταλήψεις, προάγοντας τις βέλτιστες πρακτικές για τη διατήρηση της συνεργασίας.

ΕΣΤΙΑΖΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΚΑΙ ΟΧΙ ΣΤΟΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟ
Παραπάνω, εξετάστηκαν τα χαρακτηριστικά των ομάδων υψηλών αποδόσεων. Ποια είναι, όμως, η «συνταγή» της επιτυχίας; Η κουλτούρα είναι αυτή που κάνει τη διαφορά στο εργασιακό περιβάλλον και πόσο μάλλον, η υιοθέτηση μίας high performance κουλτούρας, βάσει της οποίας οι εργαζόμενοι είναι πιο παραγωγικοί, αισθάνονται πως η δουλειά τους εκτιμάται και επιβραβεύεται, τους δίνονται κίνητρα αλλά και πόροι για να βελτιώνονται, υπερβαίνοντας, εν τέλει, τους στόχους.

Σύμφωνα με τον ορισμό της Gartner, το high performance workplace -είτε είναι φυσικό είτε εικονικό- έχει σχεδιαστεί με τέτοιον τρόπο, ώστε να καθιστά τους εργαζομένους όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικούς στην υποστήριξη των επιχειρηματικών στόχων και στην παροχή αξίας. Είναι αποτέλεσμα της συνεχούς επένδυσης στους ανθρώπους, στις διαδικασίες και στην τεχνολογία, με στόχο να βελτιώνεται η ικανότητά τους να μαθαίνουν, να ανακαλύπτουν, να καινοτομούν, να συνεργάζονται και να ηγούνται, μέσω μετρήσιμων αποτελεσμάτων. Με λίγα λόγια, οι εταιρείες με κουλτούρα υψηλών επιδόσεων θεωρούνται εξαιρετικοί χώροι εργασίας. Μάλιστα, οι high performance κουλτούρες έχουν πολλά κοινά με τις ομάδες υψηλών επιδόσεων. Για παράδειγμα, η εμπιστοσύνη αποτελεί βασικό πυλώνα και των δύο.

Στην κουλτούρα της εταιρείας, ουσιαστικά «περικλείονται» οι αξίες της, μέσω των οποίων τιμάται η αποστολή της. Ένα από τα πιο σημαντικά «περιουσιακά στοιχεία» ενός οργανισμού είναι οι εργαζόμενοί του. Άνθρωποι με ταλέντα και δική τους ξεχωριστή προσωπικότητα. Ωστόσο, είναι ζωτικής σημασίας, οι αξίες του ανθρώπινου δυναμικού και της εταιρείας, να ταυτίζονται. Υπάρχει μία θεμελιώδης διαφορά μεταξύ της πρόσληψης ανθρώπων απλά και μόνο για να βγάζουν εις πέρας τα καθημερινά καθήκοντα που ορίζονται από την ηγεσία και της πρόσληψης ανθρώπων που εξαρχής επιθυμούν ό,τι και εκείνη, χωρίς να το θεωρούν ως υποχρέωση. Επιπλέον, οι άνθρωποι που μοιράζονται κοινές αξίες και όραμα με τον οργανισμό, είναι πρόθυμοι να αποκτήσουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Η χάραξη της στρατηγικής απαιτεί από τους ανθρώπους να έχουν συγκεκριμένες δεξιότητες, οι οποίοι, με τη σειρά τους, έχουν τις δικές τους ανάγκες, ιδιαιτερότητες ή ατέλειες και τα δικά τους όνειρα. Συνεπώς, στόχος της ηγεσίας δεν είναι απλώς να σχεδιάζει και να κατευθύνει τις επόμενες ενέργειες, αλλά να εμπνέει και να ενδυναμώνει το αίσθημα της πιστότητας.

Προς επίρρωση των παραπάνω, στη σημερινή ανατρεπτική αγορά, κάθε οργανισμός οφείλει να προσελκύει, να αναπτύσσει και να διατηρεί ταλέντα με διαφορετικές δεξιότητες και οπτικές. Η διαφορά μεταξύ επιτυχίας και αποτυχίας βρίσκεται στην ικανότητα των εταιρειών να διατυπώνουν έναν ανώτερο σκοπό. Αυτό ξεκινά με έναν σαφή καθορισμό της κοινής αποστολής και των αξιών. Όπως αναφέρει και η παροιμία, «οφείλουμε να εστιάζουμε στο δάσος και όχι στο δέντρο». Ναι μεν η δημιουργία high performance ομάδων είναι το ζητούμενο για τις εταιρείες, όμως, για να συμβεί αυτό, απαιτείται η υιοθέτηση εκείνης της κουλτούρας που σέβεται, παρακινεί και ωθεί τους εργαζομένους να βγάλουν στην «επιφάνεια» τον καλύτερό τους εαυτό, μοιραζόμενοι κοινές αξίες και στόχους. Το «ταξίδι» προς αυτήν την κατεύθυνση είναι που μετράει και έχει να μας διδάξει πολλά…

CASE STUDY
Η ΣΥΓΚΡΟΤΗΣΗ HIGH-PERFORMING ΟΜΑΔΩΝ, ΤΟ ΚΛΕΙΔΙ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ
Διονύσης Μπουρλάς, HR Manager, Skroutz Last Mile

Σε μία περίοδο που η εύρεση και προσέλκυση ταλέντων γίνεται ολοένα και πιο απαιτητική, η συγκρότηση high-performing ομάδων συνιστά το κλειδί της επιτυχίας για την ευημερία ενός οργανισμού. Ως high-performing team, ορίζεται ένα γκρουπ ατόμων υψηλής εξειδίκευσης, το οποίο επικεντρώνεται στην επίτευξη ενός κοινού επιχειρηματικού στόχου.

Όπως είναι εύκολα κατανοητό, η δημιουργία τέτοιων ομάδων είναι ένα εξαιρετικά πολύπλοκο εγχείρημα. Όσο απαιτητική είναι η συγκρότηση high-performing ομάδων, είναι αντίστοιχα και η διατήρηση του performance τους μέσα στον χρόνο.

Γι’ αυτόν τον λόγο, στη Skroutz Last Mile έχουμε καταλήξει σε τρεις αξίες που θεωρούμε ότι έχουν άμεση σχέση με την επίτευξη υψηλών επιδόσεων τις οποίες κρίνουμε απαραίτητες για την ένταξη στην ομάδα μας, ενώ ταυτόχρονα φροντίζουμε να τις μεταδίδουμε στα υπάρχοντα μέλη.

Freedom – Impact – Ownership:

  • Υψηλά επίπεδα αυτονομίας και αίσθημα ευθύνης.
  • Ανάληψη δράσης και ιεράρχηση προτεραιοτήτων.
  • Αίσθημα κυριότητας και συνεχούς κινητροποίησης.

Εξίσου κομβικό ρόλο στην επίτευξη υψηλών επιδόσεων έχει ο καθορισμός μετρήσιμων στόχων. Στη Skroutz Last Mile φροντίζουμε οι εταιρικοί στόχοι να επικοινωνούνται ανοιχτά και τακτικά σε όλα τα μέλη της εταιρείας, αφού πρώτα αυτοί έχουν αναλυθεί σε projects και tasks ανά ομάδα. Με αυτόν τον τρόπο, πετυχαίνουμε την ευθυγράμμιση όλων υπό τον κοινό στόχο, ενώ κάθε μέλος της ομάδας είναι ικανό να αναγνωρίσει το impact που έχει στο συνολικό αποτέλεσμα. Έτσι, αυξάνεται σημαντικά το αίσθημα του «ανήκειν», ενώ ταυτόχρονα διευρύνεται η παραγωγικότητα και η διάδραση μεταξύ των μελών.

Τέλος, σημαντική παράμετρος για τη διασφάλιση του alignment εντός των ομάδων είναι η παρουσία ενός leader ο οποίος εμπνέει το σύνολο, ενώ ταυτόχρονα βοηθά τα μέλη να παραμένουν εστιασμένα στον στόχο. Αντίστοιχα, τα μέλη κάθε ομάδας αντιλαμβάνονται το δικό τους progress μέσα από τη διενέργεια One on One meetings, ενώ δίνεται η ευκαιρία να βελτιώσουν πιθανές αδυναμίες και να εξελιχθούν περαιτέρω.
Οι παραπάνω παράγοντες είναι εξαιρετικά αποδοτικοί σε έναν οργανισμό, ειδικά όταν αυτός προσαρμόζεται στα δεδομένα της αγοράς και αντιλαμβάνεται το high performance ως ένα συνεχές process.