Η στροφή στην εξ αποστάσεως εργασία λόγω του κορωνοϊού κρύβει αρκετούς κινδύνους για τη συνοχή και την παραγωγικότητα των ομάδων. Παρόλα αυτά, οι εταιρείες μπορούν να δημιουργήσουν και να διατηρήσουν ομάδες υψηλής απόδοσης ακόμα και ψηφιακά, αρκεί να γνωρίζουν ορισμένα σημεία κλειδιά.

Μπορεί, πλέον, να ακούγεται ως κλισέ, αλλά η πανδημία του κορωνοϊού, που εξακολουθεί να μαίνεται, έχει πράγματι μεταβάλλει σχεδόν κάθε πτυχή του σύγχρονου επιχειρείν. Οι νέες συνθήκες είχαν ως αποτέλεσμα τη ριζική αλλαγή του τρόπου με τον οποίο τα άτομα εργάζονται και συνεργάζονται, με την τηλεργασία να έχει υιοθετηθεί σχεδόν καθολικά. Όπως είναι λογικό, όταν η νόρμα απαιτούσε την εργασία σε ένα συνεργατικό περιβάλλον με άτομα που βρίσκονταν στον ίδιο χώρο και είχαν μια δια ζώσης επικοινωνία, η μεταστροφή στην εξ αποστάσεως εργασία μπορεί πιθανότατα να επιφέρει ένα αρκετά σημαντικό «πολιτισμικό σοκ». Δεν είναι παράλογο, λοιπόν, να παρατηρείται μια κάμψη του ηθικού των ατόμων ή μια μείωση της παραγωγικότητας, ενώ τα συνεχόμενα lockdown μπορούν να οδηγήσουν τα μέλη των ομάδων στο να νιώθουν απομονωμένα.
Εντούτοις, αυτό δεν σημαίνει ότι η μόνη λύση είναι η αποδοχή της κατάστασης αυτής. Αντιθέτως, οι managers διαθέτουν αρκετά όπλα στην φαρέτρα τους, προκειμένου να συντηρήσουν ή/και να δημιουργήσουν ομάδες υψηλής απόδοσης, ακόμα και αν αυτές εργάζονται ψηφιακά. Εξάλλου, ένα από τα θετικά σημεία της πανδημίας είναι ότι οι επιχειρήσεις συνειδητοποίησαν ότι μπορούν, εφόσον οργανωθούν σωστά και εκμεταλλευτούν τα διαθέσιμα εργαλεία, να ακμάσουν ακόμα και αν οι άνθρωποί τους εργάζονται εξ αποστάσεως. Εφόσον, λοιπόν, τα τεχνολογικά επιτεύγματα της εποχής μας καθιστούν ευκολότερη την οργάνωση και τη διαχείριση πολλών ατόμων ταυτόχρονα, οι εταιρείες οφείλουν να εκμεταλλευτούν την ευκαιρία που τους παρουσιάζεται και να χτίσουν διαδικτυακές ομάδες υψηλής απόδοσης ή να φροντίσουν ώστε οι ήδη υπάρχουσες ομάδες να παραμείνουν τέτοιες. Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο ομάδα υψηλής απόδοσης;

ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΥΨΗΛΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
Ως ομάδα υψηλής απόδοσης ορίζεται ένα σύνολο ανθρώπων με συγκεκριμένους ρόλους και αλληλοσυμπληρούμενες δεξιότητες, το οποίο είναι ευθυγραμμισμένο και αφοσιωμένο στην επίτευξη ενός κοινού σκοπού και που επιδεικνύει με συνέπεια υψηλά επίπεδα συνεργασίας και καινοτομίας, ενώ φέρνει κορυφαία αποτελέσματα και εξαλείφει τυχόν ακραίες απόψεις που μπορούν να αποδειχθούν καταστροφικές. Επιπλέον, οι εν λόγω ομάδες είναι εξαιρετικά συμπαγείς και εστιασμένες στον στόχο τους, ενώ διαθέτουν πολλαπλές υποστηρικτικές διαδικασίες, προκειμένου κάθε μέλος τους να ξεπερνά τα εμπόδια που παρουσιάζονται στον δρόμο προς την επιτυχία.

Σύμφωνα με τον Σπύρο Παολινέλη, Managing Partner, Amnis Learning & Growth: «Οι ομάδες υψηλής απόδοσης χαρακτηρίζονται από υψηλή παραγωγικότητα και υψηλό ηθικό. Το υψηλό ηθικό τροφοδοτεί την ομάδα με την ενέργεια που χρειάζεται για συντηρήσιμη υψηλή παραγωγικότητα, αλλιώς έρχεται το γνωστό μας “κάψιμο”. Προϋπόθεση για να φτάσει μια ομάδα στο επίπεδο υψηλής απόδοσης είναι η ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης, που θεμελιώνει μια αλυσίδα άλλων συμπεριφορών, οι οποίες οδηγούν στην υψηλή παραγωγικότητα.
Επίσης, απαιτείται εμπλοκή των μελών σε δημιουργικές αντιπαραθέσεις, που καταλήγουν στις βέλτιστες αποφάσεις και όχι αυτές που συντηρούν μια επιφανειακή ηρεμία. Έχοντας καταθέσει και υπερασπίσει τις απόψεις τους, τα μέλη δεσμεύονται σε αυτές και αισθάνονται άνετα να κρατούν αλλήλους υπόλογους για την υλοποίησή τους. Έτσι, διατηρούνται υψηλά πρότυπα και αναπτύσσονται καλοί “παίκτες”, που βάζουν σε προτεραιότητα τα ομαδικά και όχι τα ατομικά τους αποτελέσματα».

Συνεπώς, οι ομάδες υψηλής απόδοσης, ψηφιακές και μη, διαθέτουν μια σειρά από συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, τα οποία τις κάνουν να ξεχωρίζουν. Παρόλο που κάθε ομάδα είναι διαφορετική και δεν είναι απαραίτητο να διαθέτει όλα αυτά τα χαρακτηριστικά, συνήθως οι ομάδες υψηλής απόδοσης έχουν:
Σταθερά μέλη: Οι συχνές αλλαγές στη σύνθεση της ομάδας μπορεί να προκαλέσουν τριγμούς στις σχέσεις μεταξύ των ατόμων και να προκαλέσουν σύγχυση ως προς το ποιος είναι υπεύθυνος για κάποιο καθήκον. Ως εκ τούτου, οι ομάδες υψηλής απόδοσης χαρακτηρίζονται συνήθως από μεγαλύτερη σταθερότητα, αφού υπάρχουν ελάχιστες ή και καθόλου αλλαγές στη σύνθεσή της. Αυτό επιτρέπει στα μέλη να είναι συγκεντρωμένα και να δημιουργούν ισχυρούς δεσμούς μεταξύ τους, γεγονός που έχει ως αποτέλεσμα υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης και ανάληψης ευθυνών.
Μικρό αριθμό ατόμων: Ως επί των πλείστων, οι ομάδες υψηλής απόδοσης διαθέτουν έναν μικρό αριθμό μελών, καθώς η παρουσία υπερβολικά μεγάλου αριθμού ατόμων επιτρέπει την αποποίηση των ευθυνών, την παραμονή στο περιθώριο ή/και την καταβολή λιγότερης προσπάθειας. Επίσης, τα πολλά μέλη καθιστούν τον προγραμματισμό των συναντήσεων και την τακτική επικοινωνία αρκετά πιο δύσκολη. Δεν είναι τυχαία άλλωστε η λαϊκή ρήση ότι «όπου λαλούν πολλά κοκόρια, αργεί να ξημερώσει».
«Αποκλειστικά μέλη»: Όταν τα άτομα συμμετέχουν σε πολλαπλές ομάδες είναι πολύ πιο δύσκολο να δημιουργηθεί οικειότητα και μια σχέση εμπιστοσύνης, ενώ η αποτελεσματική επικοινωνία καθίσταται μάλλον αδύνατη. Για τον λόγο αυτόν, οι ομάδες υψηλής απόδοσης αποτελούνται από σχεδόν αποκλειστικά μέλη, τα οποία είναι σε θέση να εστιάσουν στο έργο της ομάδας και να την βοηθήσουν άμεσα, χωρίς καθυστερήσεις από τυχόν άλλα καθήκοντα.
Άτομα από το ίδιο τμήμα: Οι ομάδες που αποτελούνται από εργαζόμενους σε διαφορετικά τμήματα αντιμετωπίζουν σημαντικές προκλήσεις. Ιδίως στην εποχή της εξ αποστάσεως εργασίας, ο σωστός προγραμματισμός και η τακτική επικοινωνία που απαιτείται θα γίνεται πραγματικά μετ’ εμποδίων, ενώ πιθανότατα θα χάνεται πολύτιμος χρόνος για την οργάνωση των καθηκόντων. Αυτό, όμως, δεν ισχύει για τα άτομα, τα οποία προέρχονται από το ίδιο τμήμα, εξού και οι ομάδες υψηλής απόδοσης δεν είναι συνήθως διατμηματικές.
Εργαζόμενους με «μακρά θητεία»: Η ύπαρξη σταθερών και με «μακρά θητεία» μελών σε μια ομάδα συμβάλλει στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος εμπιστοσύνης, αλλά και ενός κοινού κώδικα επικοινωνίας και δράσης, ο οποίος εκμηδενίζει τον χρόνο που απαιτείται για το πέρας μιας εργασίας.
Συχνές και παραγωγικές συναντήσεις: Εφόσον η επικοινωνία αποτελεί βασικό σημείο-κλειδί για τις ομάδες υψηλής απόδοσης, ένα ακόμα χαρακτηριστικό τους είναι η πραγματοποίηση συχνών, οργανωμένων και παραγωγικών συναντήσεων, που οδηγούν όντως στην εξέλιξη και στην υλοποίηση νέων στόχων.
Ξεκάθαρους στόχους: Τα μέλη της ομάδας είναι ευθυγραμμισμένα ως προς τις προτεραιότητες, τον σκοπό και την εστίασή τους, ενώ θέτουν σαφείς στόχους, τόσο ατομικούς όσο και ομαδικούς, που βοηθούν στην πρόοδο της εργασίας τους, ενώ τα πάντα είναι ξεκάθαρα, έτσι ώστε το κάθε μέλος να γνωρίζει τι ακριβώς απαιτείται να κάνει και πώς να πετύχει.
Αυτογνωσία: Τα μέλη των ομάδων υψηλής απόδοσης ξέρουν ακριβώς το πώς η εργασία τους εντάσσεται στο ευρύτερο πλάνο και τους στόχους της επιχείρησης. Με απλά λόγια, έχουν το γνώθι σαυτόν ως προς το γιατί κάνουν κάτι και εργάζονται από κοινού για να το πετύχουν.
Αληθινή επικοινωνία, εμπιστοσύνη και σεβασμό: Τα μέλη γνωρίζουν πότε, πώς και γιατί επικοινωνούν μεταξύ τους και εκφράζονται αληθινά, χωρίς να φοβούνται πιθανές εντάσεις, αφού οι όποιες αντιπαραθέσεις χρησιμοποιούνται εποικοδομητικά και δεν αποτελούν εμπόδιο. Επιπροσθέτως, τα άτομα εμπιστεύονται και εκτιμούν το ένα το άλλο, ενώ σέβονται την πολυφωνία και τη διαφορετικότητα, αφού γνωρίζουν ότι οι διαφορές αυτές τους κάνουν πιο δυνατούς.

Όπως εξηγεί και ο Άγγελος Δερλώπας, MSc, PCC, Executive & Team Coach, Positivity Coaching: «Η αποτελεσματικότητα μιας ακμάζουσας ομάδας και κατ’ επέκταση ενός διαρκώς εξελισσόμενου οργανισμού, προϋποθέτει ταλαντούχα μέλη, ικανούς managers με υψηλό βαθμό engagement, αποτελεσματικές στρατηγικές και επαρκή συστήματα παρακολούθησης της προόδου. Η οικοδόμηση εμπιστοσύνης, η ουσιαστική δέσμευση των μελών, οι υγιείς συγκρούσεις που δίνουν βήμα σε νέες γνώσεις, η γόνιμη αυτολογοδοσία και η συλλογική στόχευση στα αποτελέσματα αποτελούν τους φάρους μιας ομάδας υψηλής απόδοσης, τα μέλη της οποίας εμπνέονται σε μια κατεύθυνση δημιουργίας εποικοδομητικής συνοχής, -αυτό που ονομάζουμε “κουλτούρα ομαδικής εργασίας και συνεργασίας”- βιώνοντας στην πράξη μια μετασχηματιστική εμπειρία, η οποία επιδρά στα ίδια τα μέλη της ομάδας, αλλά έχει και δημιουργικά θετικό αντίκτυπο απόδοσης σε ολόκληρο τον οργανισμό. Κατά τον Lencioni, η απουσία αυτών των πέντε στοιχείων μπορεί να παραλύσει τις ομάδες».

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΜΙΑΣ «ΑΠΟΜΑΚΡΥΣΜΕΝΗΣ» ΟΜΑΔΑΣ ΥΨΗΛΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
Οι απομακρυσμένες ομάδες μπορεί να αποτελούν πλέον τον κανόνα λόγω του αναγκαίου ψηφιακού μετασχηματισμού που επέβαλε η πανδημική κρίση αλλά συνοδεύονται από μια πληθώρα πλεονεκτημάτων, τα οποία τις καθιστούν ελκυστικές και χρήσιμες και σε περιόδους που οι επιχειρήσεις δεν απειλούνται από κάποια κρίση. Αυτό συμβαίνει διότι επιτρέπουν την καλύτερη αξιοποίηση των διαθέσιμων δεξιοτήτων και γνώσεων προκειμένου να επιλυθούν ακόμα και οι πιο πιεστικές προκλήσεις. Επομένως, οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να επενδύσουν στη δημιουργία τέτοιων ομάδων, όχι επειδή είναι αναγκασμένες να το πράξουν λόγω των συνθηκών, αλλά ούτως ώστε να δρέψουν τους καρπούς του έργου τους και σε μακροπρόθεσμο επίπεδο.

«Χτες, ήταν η οικονομική κρίση. Σήμερα είναι ο κορωνοϊός, μια πολυεπίπεδη κρίση και μάλιστα σε παγκόσμιο επίπεδο. Αύριο; Αυτό που θέλουμε να πούμε είναι πως πάντα υπάρχει μια κρίση σε πρώτο πλάνο. Τώρα, είναι περισσότερο αναγκαίο από ποτέ, οι εταιρείες και οι οργανισμοί να δουν πέρα από αυτό και να επικεντρωθούν στο τι συμβαίνει πραγματικά στο εσωτερικό τους, αλλά και να αναστοχαστούν παράλληλα που θέλουν να πάνε, με ποιους και με ποιον τρόπο» υπογραμμίζει ο Α. Δερλώπας και συνεχίζει: «Μπορεί να χτιστεί μια ομάδα υψηλής απόδοσης εν μέσω πανδημίας; Φυσικά και μπορεί. Η ανάπτυξη της ευσπλαχνίας (compassion at work) μέσω μιας συλλογικής κουλτούρας που εμπνέει και η επένδυση στην εκπαίδευση των ανθρώπων – μελών της ομάδας, με σκοπό τη συλλογική στόχευση στα αποτελέσματα είναι υποστηρικτικοί δορυφόροι της οικοδόμησής της».

Με ποιον τρόπο, λοιπόν, μπορούν οι επιχειρήσεις την περίοδο που διανύουμε να δημιουργήσουν απομακρυσμένες ομάδες υψηλής απόδοσης; Αρχικά, χρειάζεται να δημιουργήσουν την αίσθηση ενός κοινού σκοπού, καθώς αυτός είναι που θα ενώσει τα μέλη μεταξύ τους και θα βοηθήσει στο να τεθούν σαφείς στόχοι αλλά και να υπάρξει ευθυγράμμιση όλων των ατόμων. Αξιολογώντας συχνά τις προτεραιότητες και τους επιμέρους στόχους της ομάδας, διασφαλίζεται η παραγωγικότητα της εργασίας της, ενώ η συχνή επικοινωνία με κάθε μέλος ξεχωριστά μπορεί να ανιχνεύσει την πρόοδο που σημειώνεται και αν υπάρχουν τυχόν παρεκκλίσεις. Επιπροσθέτως, οι εταιρείες είναι αναγκαίο να επενδύσουν στην ανάπτυξη των εργαζομένων τους και ειδικότερα στην υιοθέτηση μιας κουλτούρας συνεχούς μάθησης. Με τον τρόπο αυτόν, θα ανταποκριθούν σε ένα από τα σημαντικότερα αιτήματα των ομάδων υψηλής απόδοσης που είναι η δυνατότητα να θέτουν ερωτήματα, να εξερευνούν τις πιθανότητες και να προσαρμόζονται σε κάθε νέα γνώση και εμπειρία. Ως εκ τούτου, η παροχή ευκαιριών για ανάπτυξη στα μέλη μιας ομάδας, τα κινητοποιεί περισσότερο, τα ενδυναμώνει και τα εξοπλίζει ακόμα περισσότερο, με αποτέλεσμα να γίνονται πιο αποδοτικά.

Στο χτίσιμο ψηφιακών ομάδων υψηλής απόδοσης σημαντικό ρόλο διαδραματίζει και η επιλογή των ηγετών. Έτσι, οι οργανισμοί οφείλουν να είναι σίγουροι πως ο ηγέτης που θα επιλεγεί για την εκάστοτε ομάδα ταιριάζει με τον χαρακτήρα και τις δεξιότητες που αυτή έχει. Ένας αποτελεσματικός ηγέτης, λοιπόν, πρέπει να μπορεί να βρίσκει την κατάλληλη ισορροπία μεταξύ των παγιωμένων πρακτικών, των επικοινωνιακών δεξιοτήτων και της υπάρχουσας κουλτούρας. Παράλληλα, ο ηγέτης οφείλει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται εξ αποστάσεως τα όποια προβλήματα δημιουργηθούν και να παρέχει εποικοδομητικό feedback. Επιπλέον, οι επιχειρήσεις είναι σκόπιμο να αναπτύξουν στρατηγικές για την ανταμοιβή των ψηφιακών αυτών ομάδων, προκειμένου να τις διατηρήσουν κινητοποιημένες και με υψηλά επίπεδα engagement, χωρίς όμως να λησμονούν και τον ατομικό έπαινο για σημαντικά επιτεύγματα που βοήθησαν την ομάδα να εξελιχθεί και να ανταπεξέλθει στους στόχους της. Τέλος, οι εταιρείες είναι αναγκαίο να προβαίνουν σε τακτικές αξιολογήσεις για να εντοπίζουν τι πηγαίνει καλά και τι χρειάζεται βελτίωση. Κατά αυτόν τον τρόπο, παρέχεται και η δυνατότητα στους managers να εξετάζουν την αξιοπιστία των ατόμων και το αν αναλαμβάνουν τις ευθύνες που τους αναλογούν.

Όπως επισημαίνει και ο Σ. Παολινέλης: «Η πανδημία επιφέρει αλλαγές, άρα ισχύουν όσα και για κάθε αλλαγή. Αναδεικνύονται όμως δύο επιπλέον θέματα. Το ένα είναι οι επιπτώσεις στην ευεξία των ατόμων για μη εργασιακούς λόγους, όπως υγεία, οικονομική κατάσταση κ.ά. Οι εταιρείες έχουν τώρα την ευκαιρία να επενδύσουν στην ενίσχυση των σχέσεων εμπιστοσύνης των εργαζομένων τους, επιδεικνύοντας ότι νοιάζονται για αυτούς. Όλοι θα θυμούνται “τι κάνατε τον καιρό της πανδημίας”. Το άλλο θέμα είναι η τηλεργασία, που μπορεί να πισωγυρίσει το επίπεδο ανάπτυξης της ομάδας. Χρειάζεται οι ηγέτες των ομάδων να επανεξετάσουν το καταστατικό τους, δηλαδή τις συμφωνίες τους, και ιδιαίτερα εκείνες που αφορούν στόχους, ρόλους και προτεραιότητες της ομάδας, καθώς και τις πρακτικές επικοινωνίας τους. Στην πανδημία δεν υπάρχει χώρος για ελλιπείς ή άστοχες επικοινωνίες».

ΧΡΗΣΙΜΑ TIPS ΓΙΑ ΤΟΥΣ MANAGERS
Σαφέστατα η διαχείριση μιας απομακρυσμένης ομάδας είναι εξαιρετικά απαιτητική και σίγουρα διαφέρει από τα συνηθισμένα, αφού σε αυτήν μπορεί να συμπεριλαμβάνονται μέλη με τα οποία οι managers έχουν συνεργαστεί και στο παρελθόν, αλλά και άτομα τα οποία δεν έχουν συναντήσει ποτέ εκτός των βιντεοκλήσεων. Προκειμένου να ανταπεξέλθει σε όλες τις προκλήσεις που είναι πιθανό να ανακύψουν, κάθε manager, ιδιαίτερα εφόσον δεν είναι εξοικειωμένος με την εξ αποστάσεως εργασία, θα ήταν σκόπιμο να γνωρίζει τα εξής:

Η εμπιστοσύνη αποτελεί ένα σημείο κλειδί και ενδυναμώνει τις σχέσεις τόσο του manager με τα μέλη της ομάδας, αλλά και τις σχέσεις μεταξύ των μελών. Συνεπώς, οι managers οφείλουν να βρουν τα μέσα και τις διαδικασίες που θα διευκολύνουν το χτίσιμο της εμπιστοσύνης, αλλά και να επιστρατεύσουν κάθε πρόσφορο μέσο για τη διατήρησή της.

H επικοινωνία διαδραματίζει έναν κρίσιμο ρόλο, αφού βοηθά στη μεγαλύτερη κινητοποίηση, αλλά και στη διατήρηση ή/και στη βελτίωση του engagement των εργαζομένων. Έτσι, η συχνή επικοινωνία και η οργάνωση ομαδικών και ατομικών online συναντήσεων μπορεί να συμβάλλει τόσο στο να αποφευχθούν φαινόμενα απομόνωσης όσο και να εντοπιστούν έγκαιρα τα όποια προβλήματα.

Η δημιουργία προσδοκιών χρησιμεύει στο να είναι όλα τα μέλη της ομάδας προσηλωμένα, αλλά και να νιώθουν ασφαλή, γνωρίζοντας ότι κινούνται βάσει σχεδίου. Με απλά λόγια, η γνώση για το ποια είναι τα κανάλια επικοινωνίας, ποιες είναι οι βασικές ώρες που τα άτομα οφείλουν να είναι διαθέσιμα, πότε είναι προγραμματισμένες οι συναντήσεις και πώς παρέχεται το feedback, συμβάλλουν στο να είναι τα άτομα οργανωμένα και σίγουρα για ό,τι κάνουν, ενώ οι managers είναι απαραίτητο να θέτουν ρεαλιστικούς, κατανοητούς και όσο το δυνατόν μετρήσιμους στόχους.

Εντούτοις, η ευελιξία στην εξ αποστάσεως εργασία αποτελεί ένα εκ των ων ουκ άνευ στοιχείο. Ως εκ τούτου, οι managers είναι αναγκαίο να εστιάζουν περισσότερο στα αποτελέσματα και όχι στο πότε τα άτομα εργάζονται ή ολοκληρώνουν το έργο που τους έχει ανατεθεί.

Η διάχυση της πληροφορίας είναι απαραίτητο να γίνεται άμεσα, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μην νιώθουν απομονωμένοι. Οι managers οφείλουν να μοιράζονται με κάθε διαθέσιμο τρόπο όλες τις χρήσιμες πληροφορίες τόσο για την ομάδα όσο και για την εταιρεία γενικότερα, ενώ είναι σημαντικό να μην προϋποθέτουν ότι τα άτομα γνωρίζουν κάποια πληροφορία ή γεγονός.

H ΒΟΗΘΕΙΑ ΕΝΟΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗ
Χωρίς αμφιβολία, η δημιουργία και η διατήρηση μιας ομάδας υψηλής απόδοσης στο ψηφιακό περιβάλλον που έχει δημιουργηθεί συνιστούν μια αρκετά σημαντική πρόκληση για τους οργανισμούς, οι οποίοι δεν μπορούν να στερηθούν των πλεονεκτημάτων που κερδίζουν από την ύπαρξη των ομάδων αυτών. Εκτός όμως από τις δικές τους δυνάμεις, οι επιχειρήσεις μπορούν να απευθυνθούν σε κάποιον εξωτερικό συνεργάτη, ο οποίος διαθέτει την απαραίτητη τεχνογνωσία και εμπειρία για να τις κατευθύνει και να τις βοηθήσει στο να δημιουργήσουν αποτελεσματικές και με διάρκεια ομάδες.

Κατά τον Σπύρο Παολινέλη, ένας εξωτερικός συνεργάτης μπορεί να συνδράμει στην προσπάθεια αυτή με δύο τρόπους: «Πρώτον, οι συνεργάτες εκπροσωπούν παγκόσμιους οργανισμούς, που έχουν σωρεύσει και κωδικοποιήσει βέλτιστες πρακτικές, θεμελιωμένες σε έρευνες και εμπειρίες από πολλές εταιρείες σε διάφορους τομείς. Οργανισμούς, που έχουν τις γνώσεις και τα μέσα για άμεση αντίδραση στις αλλαγές των αναγκών των πελατών τους αλλά και που αναπτύσσουν εκπαιδευτικά προγράμματα, τα οποία μεταφέρουν δοκιμασμένες πρακτικές. Με απλά λόγια, διαθέτουν δοκιμασμένα και εγκεκριμένα “φάρμακα”. Δεύτερον, ένας εξωτερικός συνεργάτης μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικότερα ως καταλύτης διεργασιών, οι οποίες θα οδηγήσουν ταχύτερα στην υιοθέτηση των νέων γνώσεων και πρακτικών, αλλά και θα οδηγήσουν σε μία αλλαγή νοοτροπίας».

Από την πλευρά του, ο Α. Δερλώπας υπογραμμίζει πως: «Ο εξωτερικός συνεργάτης, ο οποίος έχει την κατάλληλη εκπαίδευση και τα ανάλογα credentials, είναι μεταξύ άλλων ο καταλύτης που θα συνδημιουργήσει με την ομάδα και θα κινηθεί στην κατεύθυνση της αύξησης της δέσμευσης, της ταχύτερης ανάληψης ρόλων και ανάπτυξης ηγεσίας, την αύξηση της συναισθηματικής νοημοσύνης των εργαζομένων, τη βελτίωση της λειτουργικότητας της ομάδας, την αύξηση της ικανοποίησης από την εργασία και τη βελτίωση των σχέσεων των εργαζομένων, ενώ θα συμβάλλει στους υψηλότερους ρυθμούς διαχείρισης των αλλαγών, άρα και στην αυξημένη παραγωγικότητα και απόδοση. Επιπλέον, με τη χρήση ψυχομετρικών διαγνωστικών στο πλαίσιο της οικοδόμησης κουλτούρας στον οργανισμό ή σε επίπεδο coaching, mentoring και training, ο εξωτερικός συνεργάτης είναι πάνω απ’ όλα ο άνθρωπος, ο οποίος έχει εκπαιδευτεί σε συγκεκριμένες δεξιότητες προκειμένου να φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα στον οργανισμό».

Εν κατακλείδι, το γεγονός πως η πανδημία του Covid-19 έχει οδηγήσει τις εταιρείες στην ψηφιοποίηση των εργασιών τους και την εξ αποστάσεως απασχόληση των ανθρώπων τους, δεν σημαίνει απαραίτητα ότι η προϋπάρχουσα συνοχή και αποτελεσματικότητα των ομάδων θα πληγεί ανεπανόρθωτα, πολλώ δε μάλλον ότι δεν μπορούν να δημιουργηθούν απομακρυσμένες ομάδες υψηλής απόδοσης. Αντιθέτως, οι επιχειρήσεις είναι σε θέση, ακολουθώντας ορισμένα απλά βήματα, έχοντας γνώση για κάποια σημεία-κλειδιά, αλλά και απευθυνόμενες σε κάποιον εξωτερικό συνεργάτη, να δημιουργήσουν ομάδες υψηλής απόδοσης, οι οποίες, παρότι θα δουλεύουν εξ αποστάσεως, στην πραγματικότητα θα είναι πλήρως ευθυγραμμισμένες και προσηλωμένες στον στόχο τους.

Case Study
ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΟΥ ΕΝΘΟΥΣΙΑΣΜΟΥ

Αθανασία – Ελένη Ζελενίτσα, Head of People & Culture, Orfiu

Η εμφάνιση της πανδημίας άλλαξε ριζικά την καθημερινότητά μας και μας οδήγησε στην αναζήτηση νέων προσεγγίσεων στον τρόπο απασχόλησής μας. Η εργασία εξ αποστάσεως αυξήθηκε ραγδαία και σε ορισμένες περιπτώσεις -ιδίως στις εταιρείες τεχνολογίας- υιοθετήθηκε πλήρως. Η διαχείριση της νέας αυτής πραγματικότητας, προκειμένου να επιτευχθούν οι επιθυμητοί στόχοι απόδοσης, ταυτόχρονα με την ενδυνάμωση και την υποστήριξη των εργαζομένων μας, αποτέλεσε μια μεγάλη πρόκληση.
Στην Orfium αξιοποιούσαμε το Remote Working πριν από την πρώτη υποχρεωτική «καραντίνα», ωστόσο το εφαρμόσαμε αποκλειστικά έκτοτε, επιδεικνύοντας κοινωνική υπευθυνότητα και προστατεύοντας την υγεία των ανθρώπων μας. Οι δράσεις μας με στόχο την ενδυνάμωση των ομάδων μας, αλλά και τη διατήρηση αφενός του ενθουσιασμού και της διάθεσης των ανθρώπων μας για συνεισφορά και αφετέρου την υψηλή απόδοση ως προς την επίτευξη των στόχων μας, περιλαμβάνουν μεταξύ άλλων:
1. Ενδυνάμωση της εσωτερικής επικοινωνίας με συνεχείς virtual ενημερώσεις και συναντήσεις τόσο για τον σχεδιασμό και την εξέλιξη των εργασιών όσο και για την ενίσχυση του ηθικού και την ψυχαγωγία των εργαζομένων μέσω εταιρικού chat, emails, virtual events & games, meetings κ.ά.
2. Εβδομαδιαία virtual μαθήματα Yoga για την εκγύμναση και τη διατήρηση της ευεξίας του προσωπικού.
3. Εταιρικές έρευνες μέσω ερωτηματολογίων και virtual κατ’ ιδίαν συναντήσεων για τη διερεύνηση και την ικανοποίηση των αναγκών, καθώς και για την εμψύχωση των ανθρώπων μας.
4. Αξιοποίηση ευέλικτων πρακτικών συνεργασίας και ολοκλήρωσης των projects, αλλά και παροχή εύχρηστων πληροφοριακών συστημάτων και applications (Workflow apps, Jira, Confluence, HRMS) με στόχο τη διευκόλυνση της επικοινωνίας και την παρακολούθηση της ροής των εργασιών.
5. Leadership και Coaching Sessions με έμπειρους συναδέλφους αφενός για την υποστήριξη των στελεχών σε οποιοδήποτε επίπεδο και αφετέρου για την προσωπική και την επαγγελματική τους ανάπτυξη.
6. Καθιέρωση μηνιαίων virtual κατ’ ιδίαν συναντήσεων (One on One Feedback Μeetings) μεταξύ των Managers και των μελών των τμημάτων/ομάδων για εποικοδομητική συζήτηση ως προς την πορεία της απόδοσής τους, ενδυνάμωση των σχέσεων, καθοδήγηση προς την επίτευξη των ατομικών και των ομαδικών στόχων, αλλά και από κοινού ορισμό εκπαιδευτικών στόχων για την απόκτηση νέων ικανοτήτων και δεξιοτήτων με στόχο την επαγγελματική ανάπτυξη των στελεχών (ανάληψη νέων αρμοδιοτήτων, προαγωγή ή μετάβαση σε νέο ρόλο κ.ά.).
7. Παροχή υψηλού ετήσιου ατομικού budget για συμμετοχή σε εκπαιδεύσεις, συνέδρια, σεμινάρια και επαγγελματικές δραστηριότητες που αξιοποιούν οι εργαζόμενοι προκειμένου να ενισχύουν τα ταλέντα τους, να αποκτούν πολύτιμες γνώσεις και να βελτιώνουν συνεχώς τις δεξιότητές τους.
8. Ηθική επιβράβευση, αξιόλογο Career Path και παροχή οικονομικών και άλλων κινήτρων για τη συνεισφορά των εργαζομένων στην Orfium.
Είμαστε περήφανοι που σε μια τόσο απρόσμενη συγκυρία, αποδείξαμε έμπρακτα ότι οι αξίες της Orfium είναι αληθινές, με την υγεία, την ανάπτυξη και την ευημερία των ανθρώπων μας να είναι αδιαμφισβήτητα η προτεραιότητά μας.

ΒΗΜΑΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ
Η οργάνωση μιας ψηφιακής ομάδας απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό και σκέψη από την πλευρά των εταιρειών. Προκειμένου, λοιπόν, να δημιουργήσουν ομάδες που θα τις οδηγήσουν στην επιτυχία, οι επιχειρήσεις μπορούν να ακολουθήσουν τα εξής πρακτικά βήματα:
1. Καθιέρωση κριτηρίων για την επιλογή των μελών, που θα υπαγορεύουν το ποιος θα ήταν χρήσιμο να βρίσκεται στη συγκεκριμένη ομάδα για να λαμβάνονται οι κατάλληλες αποφάσεις και να επιτυγχάνονται τα επιθυμητά αποτελέσματα.
2. Περιορισμός στη συμμετοχή των ατόμων σε πολλαπλές ψηφιακές ομάδες, έτσι ώστε να μπορούν να αφοσιώνονται στην εκπλήρωση των απαιτήσεων του ρόλου τους.
3. Δημιουργία ξεκάθαρων οδηγιών και κατευθύνσεων ως προς την ορθή επικοινωνία, λειτουργία αλλά και λήψη των αποφάσεων.
4. Υιοθέτηση τεχνολογικών λύσεων, όπως είναι το Microsoft Teams, το Slack, το Zoom κ.ά, που να επιτρέπουν την επικοινωνία και τη συνεργασία μεταξύ των μελών.
5. Παροχή στοχευμένης εκπαίδευσης τόσο στους ηγέτες όσο και στα μέλη των ομάδων για την ανάπτυξη χρήσιμων δεξιοτήτων.