Τη δεκαετία του 80’ οι ομάδες έγιναν εξαιρετικά δημοφιλείς, επειδή όταν λειτουργούν, λειτουργούν πραγματικά. Κοιτάζοντας, όμως, προς το μέλλον μετά την πανδημία και καθώς οι στρεσογόνοι παράγοντες που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ συνεχίζουν να αυξάνονται, έχει έρθει η ώρα να επανεκτιμηθεί το πότε και το πως χρησιμοποιούνται οι ομάδες στους οργανισμούς.

Μία από τις πιο συνηθισμένες φράσεις που ακούγεται συνεχώς τόσο στον κόσμο του επιχειρείν όσο και στην καθημερινότητα, είναι ότι «η ομαδική δουλειά κάνει θαύματα» και πως «τα καλά αποτελέσματα απαιτούν ομαδική δουλειά». Ως εκ τούτου, το ερώτημα αν τελικά σήμερα χρειαζόμαστε ακόμα τις ομάδες στους οργανισμούς, ίσως και να φαντάζει άτοπο. Εντούτοις, η αρχή του προβληματισμού πηγάζει από τις ολοένα και αυξανόμενες συζητήσεις, μεταξύ των εργαζομένων, των στελεχών, των CEOs κ.ά., κατά τις οποίες εκφράζεται έντονα η ανησυχία σε σχέση με την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, την επαγγελματική εξουθένωση, την αποσύνδεση των εργαζομένων και το turnover. Φυσικά, για όσους εργάζονται ή -πολύ περισσότερο- ηγούνται μίας ομάδας, η ανησυχία φαντάζει ακόμα μεγαλύτερη. Για όλα τα παραπάνω, βέβαια, υπάρχει εξήγηση.

ΤΙ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ ΜΕ ΤΙΣ ΟΜΑΔΕΣ
Αρχικά, θα ήταν σκόπιμο να εξεταστεί το γιατί οι εταιρείες ξεκίνησαν να χρησιμοποιούν κατά κόρον τόσες πολλές ομάδες, πρακτική που δεν είναι και πάρα πολύ παλιά. Οι ομάδες από εργαζόμενους του λευκού κολλάρου αναδείχθηκαν σε κυρίαρχο οργανωτικό παράδειγμα στις αρχές της δεκαετίας του 1980, ως απάντηση στις τεχνολογικές εξελίξεις και στην παγκοσμιοποίηση της οικονομίας, ενώ, εν πολλοίς, ο λόγος που οι ομάδες έγιναν τόσο δημοφιλείς είναι ότι όταν λειτουργούν, λειτουργούν πραγματικά. Αυτό συμβαίνει διότι οι σπουδαίες ομάδες μπορούν να παράγουν δημιουργικές λύσεις για πολύπλοκα προβλήματα αλλά και να προσφέρουν εμπειρίες συντροφικότητας και προκλήσεις που είναι σε θέση να ανταμείψουν τους εργαζόμενους-μέλη τους. Παράλληλα, οι ομάδες υψηλής απόδοσης έχουν τη δυνατότητα να ξεπερνούν τα άριστα προϊόντα εργασίας και να δημιουργούν αφενός ευκαιρίες ανάπτυξης για τα μέλη τους και αφετέρου το είδος της κουλτούρας που κάθε άτομο ανυπομονεί να ενταχθεί.

Δυστυχώς, ωστόσο, ακόμα και οι ομάδες υψηλής απόδοσης επιβαρύνονται με κάποιο κόστος, το οποίο είναι γνωστό εδώ και δεκαετίες. Σε μία συνέντευξη που έδωσε το 2009 στο HBR με τίτλο «Why Teams Don’t Work», ο J. Richard Hackman εξήγησε πως: «Η έρευνα δείχνει σταθερά ότι οι ομάδες υποαποδίδουν, παρότι διαθέτουν όλους τους επιπλέον πόρους. Αυτό συμβαίνει, επειδή τα προβλήματα με τον συντονισμό και τα κίνητρα συνήθως ροκανίζουν τα οφέλη της συνεργασίας». Σε αυτό, αδιαμφησβήτητα, προστίθενται και διάφοροι στρεσογόνοι παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματική λειτουργία μίας ομάδας. Καθώς, λοιπόν, η συζήτηση περιστρέφεται γύρω από το μέλλον μετά την πανδημία, οι στρεσογόνοι παράγοντες θα συνεχίσουν να αυξάνονται, με αποτέλεσμα να έχει έρθει η ώρα για να επανεκτιμηθεί το πότε και πώς χρησιμοποιούνται οι ομάδες στους οργανισμούς.

Αυτό σημαίνει ότι, προτού οι μάνατζερ σπεύσουν να επενδύσουν σε μια τεχνολογία που θα υποστηρίζει τις ομάδες ή να αντιγράψουν προηγούμενες δομές, θα ήταν σκόπιμο να διασφαλίσουν ότι τα οφέλη υπερισχύουν του κόστους και αυτό διότι, δυστυχώς, η υβριδική εργασία μπορεί να γείρει την πλάστιγγα από τη λάθος πλευρά.

ΑΥΞΗΜΕΝΟ ΚΟΣΤΟΣ ΚΑΙ ΜΕΙΩΜΕΝΑ ΟΦΕΛΗ
Οι ομάδες ανέκαθεν έπρεπε να δαπανούν σημαντικό χρόνο, ενέργεια και προσοχή σε καθήκοντα συντονισμού, όπως η διάδοση και η καθοδήγηση πληροφοριών, πόρων και εργασίας, η καθιέρωση υγιών κανόνων, η επίλυση συγκρούσεων, η ευθυγράμμιση κινήτρων και προσπαθειών, η ενσωμάτωση διαφορετικών προσωπικοτήτων και η σύνθεση συνδυασμένων παραδοτέων. Η εργασία, όμως, σε παγκόσμιο επίπεδο προσθέτει χρονικές ζώνες, πολιτισμικές και γλωσσικές διαφορές ως βάση για υποομάδες ή παρεξηγήσεις. Έτσι, η «υπερφόρτωση» της συνεργασίας αποτελεί κίνδυνο εδώ και αρκετό καιρό. Παράλληλα, η αύξηση της υβριδικής εργασίας έχει πολλαπλασιάσει μαζικά την πολυπλοκότητα αυτή, καθώς τα μέλη της ομάδας έχουν διασκορπιστεί περαιτέρω.

Επίσης, ακόμα και αν ο συντονισμός μεταξύ όλων αυτών των πιθανών τοποθεσιών δεν ήταν τόσο περίπλοκος, οι εργαζόμενοι, πλέον, απαιτούν μεγαλύτερη αυτονομία ως προς το πότε θα εργάζονται στο γραφείο, γεγονός που σημαίνει ότι θα χρειαστεί να ευθυγραμμιστούν και τα διαφορετικά, μεταβαλλόμενα χρονοδιαγράμματα. Επομένως, όλα τα παραπάνω αυξάνουν δραματικά την πολυπλοκότητα των καθηκόντων συντονισμού που πρέπει να αναλάβουν οι ομάδες, από κοινού με το κόστος σε χρόνο, προσπάθεια και ενέργεια για να το κάνουν.

Εκτός, όμως, από την αύξηση του κόστους που προαναφέρθηκε, οι σύγχρονες ομάδες αντιμετωπίζουν και μειωμένες παροχές. Πρόσφατη έρευνα έχει διαπιστώσει ότι η ομαδική συνεργασία έχει υποστεί ιδιαίτερη μείωση, όσον αφορά στη δημιουργική εργασία, στο όραμα και στα αποτελέσματα λήψης αποφάσεων από την έναρξη της πανδημίας. Οι απομακρυσμένες και οι υβριδικές ομάδες υποφέρουν, επίσης, από έλλειψη κοινωνικής σύνδεσης και συμμετοχής. Επιπρόσθετα, άλλη έρευνα δείχνει ότι τα στελέχη παγκοσμίως αισθάνονται λιγότερο συνδεδεμένα από ποτέ, παρά το γεγονός ότι συμμετέχουν κατά μέσο όρο σε τρεις ομάδες εργασίας. Στην πραγματικότητα, η συμμετοχή σε μια ομάδα μπορεί να κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται πιο μοναχικοί, επειδή δημιουργεί ένα φαινόμενο αντίθεσης. Και αυτό διότι, αν οι εργαζόμενοι περιμένουν να βιώσουν ισχυρές σχέσεις με τους συναδέλφους τους και δεν το κάνουν, συχνά, νιώθουν πιο έντονα την απογοήτευση και τη μοναξιά.

ΟΙ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΛΥΣΕΙΣ
Μία καλή λύση για τη μείωση του κόστους και τη δημιουργία περισσότερο δεμένων ομάδων, οι οποίες να ξεπερνούν κάθε γεωγραφικό όριο των απομακρυσμένων γραφείων, είναι η ενδυνάμωση μικρότερων ομάδων για τη λήψη αποφάσεων και η ενίσχυση της ψυχολογικής ασφάλειας. Αν αυτά τα βήματα παρέμβασης στην ομάδα δεν είναι αρκετά, είναι πλέον καιρός να χρησιμοποιηθούν εναλλακτικές λύσεις για την ομάδα. Μια επιλογή είναι η διάλυση ή η σημαντική μείωση των ομάδων υπέρ ενός υψηλότερου ποσοστού ατομικών συντελεστών. Δεν είναι, μάλιστα, λίγοι και εκείνοι που ζητούν ακόμα και τη μείωση των θέσεων εργασίας σε καθήκοντα, ώστε να διαχωριστεί περαιτέρω η εργασία.

Εντούτοις, μία λιγότερο ριζοσπαστική λύση είναι η στροφή από τις «πραγματικές ομάδες» στη χρήση «ομάδων που συνεργάζονται». Οι πραγματικές ομάδες έχουν κοινή νοοτροπία, κοινή αποστολή, καθορισμένους ρόλους, σταθερά μέλη, υψηλή αλληλεξάρτηση και σαφείς κανόνες. Οι ομάδες που συνεργάζονται αντιπροσωπεύουν μια χαλαρή «συνομοσπονδία» εργαζομένων που «μπαινοβγαίνουν» σε συνεργατικές αλληλεπιδράσεις, καθώς εξελίσσεται ένα έργο ή μια πρωτοβουλία. Σαφέστατα και σε αυτή την περίπτωση απαιτείται σημαντική προσπάθεια για συντονισμό, αλλά η διαδικασία γίνεται πιο απλοποιημένη και ελέγξιμη. Για παράδειγμα, αντί οι διευθυντές να οργανώνουν ομαδικές συναντήσεις σε καθημερινή ή εβδομαδιαία βάση, μπορούν να επικεντρωθούν στην επαφή με κάθε μέλος της ομάδας ξεχωριστά. Με αυτόν τον τρόπο, επειδή οι ατομικές αλληλεπιδράσεις απαιτούν τον συνδυασμό μόλις δύο ατόμων και είναι ευκολότερο να πραγματοποιηθούν τόσο συγχρονισμένα όσο και ασύγχρονα, είναι πιθανό να οδηγήσουν σε μείωση του κόστους συντονισμού σε σύγκριση με τις υβριδικές ομάδες.

Σαφέστατα, υπάρχει πάντα το ενδεχόμενο οι ομάδες που συνεργάζονται να έχουν μειωμένα οφέλη σε σύγκριση με ορισμένες υποδειγματικές υβριδικές ομάδες, ιδίως όσον αφορά στη δημιουργικότητα, τη συνεργασία και τη συντροφικότητα. Ωστόσο, ακολουθώντας ορισμένες αρχές, το εν λόγω μειονέκτημα όχι απλά μπορεί να μετριαστεί, αλλά και να μετατραπεί σε πλεονέκτημα, αναφορικά με τις αποτελεσματικές ομάδες που συνεργάζονται.

Οι βασικές αρχές αυτές είναι:

  • Κατάλληλη σχεδίαση των projects, ούτως ώστε να περιλαμβάνουν ορισμένες «μεγάλες» στιγμές κοινού brainstor-ming, λήψης αποφάσεων ή κοινωνικοποίησης. Αυτό θα βοηθήσει στο να ανυψωθεί το ηθικό αλλά και στο να ενεργοποιηθούν ορισμένες από τις συνέργειες που μπορεί να παρέχει η εν λόγω ομάδα.
  • Πρόσληψη εργαζομένων που να διαθέτουν δεξιότητες, όπως ευελιξία, αυτό-καθοδήγηση και συνεργασία. Είναι σημαντικό εδώ να τους γίνει σαφές ότι οφείλουν να είναι ικανοί να αλλάζουν συχνά από ατομική σε συνεργατική εργασία και αντίστροφα.
  • Δημιουργία δομών επιβράβευσης, οι οποίες να ενισχύουν τη συνεργασία και να μειώνουν τον ανταγωνισμό μεταξύ των μελών της ομάδας.
  • Αξιοποίηση dashboards ή άλλων διαφανών συστημάτων ελέγχου, προκειμένου να βοηθηθεί η ομάδα συνολικά στο να ελέγχει την πρόοδο των εργασιών της.
  • Δημιουργία τυποποιημένων πρωτοκόλλων onboarding και ενσωμάτωσης, με στόχο τον περιορισμό των προβλημάτων που μπορεί να προκύπτουν, όταν οι εργαζόμενοι φεύγουν ή ενσωματώνονται στις ομάδες.
  • Ανάπτυξη cross-training προγραμμάτων, ούτως ώστε να παρέχονται περισσότερες ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη, καθώς και παροχή περισσότερης ευελιξίας στους εργαζόμενους σε σχέση με το πώς μπορούν να προσφέρουν.
  • Αντικατάσταση του όρου ομάδα και αποφυγή της υπερβολικής υπόσχεσης ως προς τον βαθμό συνοχής και του ανήκειν που αναμένεται να προκύψει από αυτή.

Εκτός, όμως, από τα παραπάνω, οι οργανισμοί θα ήταν σκόπιμο να συνεχίσουν να αναζητούν τρόπους να αναπληρώσουν τα οφέλη που μέχρι πρότινος ήταν αποτέλεσμα των ομάδων. Παραδείγματος χάριν, οι επιχειρήσεις θα μπορούσαν να δημιουργήσουν μηχανισμούς κοινωνικής υποστήριξης για τους εργαζόμενους, ευκαιρίες για ελεύθερο brainstorming αλλά και συναρπαστικές δραστηριότητες για την ενίσχυση μίας ενιαίας κουλτούρας.

ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ
Εν κατακλείδι, θα ήταν άτοπο να υποστηριχθεί πλήρως η άποψη ότι δεν χρειαζόμαστε πια τις ομάδες. Και αυτό διότι, εφόσον λειτουργούν σωστά, οι ομάδες σαφέστατα «αξίζουν τα λεφτά τους» ακόμα και σήμερα. Ωστόσο, καθώς συχνά η απόδοση των ομάδων δεν ξεπερνά τον πήχη που έχει τεθεί και οι εταιρείες αντιμετωπίζουν σημαντικές προκλήσεις στο να τις κάνουν να είναι αποτελεσματικές, ίσως να έχει έρθει η ώρα να αναζητήσουμε κάποιους νέους τρόπους εργασίας.