Τα τμήματα Ανθρώπινoυ Δυναμικού βρίσκονται σε μια κρίσιμη καμπή. Από τη μια πλευρά πρέπει να επιδείξουν τη στρατηγική τους αξία και από την άλλη να πάψουν να λειτουργούν ως παραδοσιακή υπηρεσία (HR).

Κατά τη διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας, σημαντικά βήματα έχουν γίνει στη βελτίωση της παροχής υπηρεσιών και τη μείωση του χρόνου που δαπανάται στα λειτουργικά θέματα του Ανθρώπινου Δυναμικού. Ακόμα, και όταν γίνεται προσπάθεια για παροχή περισσότερης αξίας στην επιχείρηση, συχνά η λειτουργία του HR μειώνεται.

Δεδομένου ότι το επιχειρησιακό περιβάλλον μας γίνεται πιο σύνθετο, η ανάγκη για ανάπτυξη ενός ταλέντου και η επικέντρωση σε οργανωτικά ζητήματα είναι πιο σημαντικές από ποτέ. Τα στελέχη των επιχειρήσεων και του HR αναρωτιούνται «Ποια είναι η επόμενη μέρα των Διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού;». Η απάντηση βρίσκεται στο κοινώς λεγόμενο «Η επόμενη γενιά HR».

Next Generation HR
Η επόμενη γενιά HR εμφανίζεται με έναν ανανεωμένο ρόλο: εστιάζει περισσότερο στα αποτελέσματα που η λειτουργία μπορεί να παραδώσει παρά στο έργο που παράγει. Μετακινείται από τις λειτουργικές λύσεις στις ολικές λύσεις που επηρεάζουν πιο πολύ την επιχείρηση (π.χ. αύξηση της απόδοσης των εργαζομένων κ.ά.).

Αντίθετα από τις παραδοσιακές προσεγγίσεις, η επόμενη γενιά HR απαιτεί η λειτουργία του τμήματος να υιοθετεί μια σφαιρική προσέγγιση γύρω από την επιχειρησιακή στρατηγική, τους πελάτες και τους επενδυτές της επιχείρησης. Το HR πρέπει να θέτει επιχειρηματικές ερωτήσεις όπως: Τι αναμένουν οι πελάτες και οι επενδυτές από την επιχείρηση; Ποια είναι τα ταλέντα και η οργάνωση που απαιτείται για να επιτευχθούν οι στόχοι; Πώς θα διαχειριστούμε καλύτερα τους HR πόρους μας ώστε να βελτιώσουμε την οικονομική απόδοση της επιχείρησης;

Απαιτείται μεγαλύτερη υπευθυνότητα και συμμετοχή στα επιχειρησιακά αποτελέσματα που αποτελεί μια νέα πρόκληση αλλά και μία ευκαιρία για τα παραδοσιακά τμήματα HR.

Η πρόκληση
Στη σημερινή κοινωνίας της πληροφορίας, η δυνατότητα να προσελκύσουμε, να παρακινήσουμε και να διατηρήσουμε τους καλύτερους δεν αποτελεί πλέον μια κοινότοπη πρόταση αλλά έναν καθοριστικό, για την επιβίωση ενός οργανισμού στο ανταγωνιστικό περιβάλλον, παράγοντα.

Είναι, επίσης, μια αξιοσημείωτη πρόκληση επειδή τα δημογραφικά, οικονομικά, τεχνολογικά, και κοινωνικοπολιτικά φαινόμενα έχουν δημιουργήσει ένα εργατικό δυναμικό που μετακινείται ευκολότερα, ποικίλλει σε προσωπικότητες και χαρακτηριστικά και έχει περισσότερες απαιτήσεις. Αυτές οι προκλήσεις αναμένεται ότι θα ενταθούν τα επόμενα χρόνια Τα στελέχη, προοδευτικά, αποδέχονται το γεγονός ότι το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι κρίσιμο στην επιχειρησιακή επιτυχία.

Συνειδητοποιούν ότι έως και το 70% της αξίας μιας επιχείρησης μπορεί να προέλθει από τα «άυλα», όπως το ανθρώπινο κεφάλαιο, το εμπορικό σήμα και η κουλτούρα. Ωστόσο, μια μεγάλη πλειοψηφία των επιχειρήσεων παραμένει παγιωμένη σε παλαιάς κοπής αντιλήψεις.

Τέσσερις είναι οι στόχοι που πρέπει να επικεντρωθεί το HR για να αυξήσει τη συνεισφορά του: α. Η συνεχιζόμενη «παραγωγή» ανθρώπινου κεφαλαίου, β. Η αλυσίδα εφοδιασμού ανθρώπινου κεφαλαίου, γ. Η υψηλή απόδοση και δ. Η οργανωτική διαχείριση. Το «άγιο δισκοπότηρο» για τα στελέχη του HR είναι να μπορέσουν να συσχετίσουν τις πρακτικές εργασίας και της επιχειρησιακής απόδοσης.

Το HR πρέπει, όχι μόνο να συνεχίσει να εστιάζει στη μέτρηση του ανθρώπινου κεφαλαίου (HR Metrics) αλλά να μετακινηθεί από το μέτρο της «λογιστικής» καταμέτρησης σε προσδιορισμό των βασικών τάσεων του ανθρώπινου δυναμικού που επιτρέπουν στην επιχείρηση να πάρει τις καλύτερες στρατηγικές αποφάσεις.

Ταλέντα και Απόδοση
Η δημιουργία μιας «μηχανής» ταλέντων περιλαμβάνει πολλά περισσότερα από τη βελτίωση της υπάρχουσας εφοδιαστικής αλυσίδας ταλέντων. Το τμήμα HR πρέπει να επιδείξει μεγαλύτερη προσοχή στον ορισμό του ταλέντου καθώς και στην ανάπτυξη και διακράτηση του υπάρχοντος ταλέντου.

Αυτό που είναι διαφορετικό σήμερα για την υψηλή απόδοση είναι ότι πολλές από τις παραδοσιακές προσεγγίσεις (ανταμοιβές, διαχείριση απόδοσης κ.λπ.) δεν έχουν πετύχει, σύμφωνα με τις προσδοκίες, τη βελτίωση της παραγωγικότητας. Οι επαγγελματίες του HR θα πρέπει να αναθεωρήσουν το σύστημα, ως μια διαδικασία, που αρχικά ορίζει τους στόχους, εξασφαλίζει υπευθυνότητα για την επίτευξη των αποτελεσμάτων, περιλαμβάνει λεπτομερή και συνεπή ανατροφοδοτηση και ολοκληρώνεται με διαφοροποιημένες και στοχοθετημένες ανταμοιβές και ευκαιρίες εξέλιξης.


Οργανωτική διαχείριση
Είναι πλέον τετριμμένο ότι η σημερινή οργάνωση στις επιχειρήσεις έχει γίνει πιο σύνθετη. Συγχρόνως, υπάρχει χαμηλό επίπεδο δέσμευσης σε πολλές επιχειρήσεις. Η εμπιστοσύνη στα μεσαία και υψηλόβαθμα στελέχη είναι χαμηλή. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού πρέπει να τοποθετηθούν και να αναλάβουν έναν ηγετικό ρόλο στη δημιουργία και τη στήριξη ενεργειών που θα δεσμεύσουν το ανθρώπινο δυναμικό και θα δημιουργήσουν την αίσθηση του κοινού σκοπού.

Χτίζοντας το πρότυπο της επόμενης γενιάς του HR: Ενώ το HR σήμερα μπορεί να μην επιτυγχάνει στην διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού ως εφοδιαστική αλυσίδα κτλ, τα δείγματα υπόσχονται πολλά για το μέλλον. Το μελλοντικό πρότυπο του HR επιδεικνύει ουσιαστικές διαφορές στη στρατηγική, τη δομή, τις διαδικασίες, τις τεχνολογικές υποδομές και τις ικανότητες του Τμήματος Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. Σήμερα, υπάρχουν μερικά πρακτικά μέτρα που όλες οι επιχειρήσεις μπορούν να λάβουν για να βάλουν τη βάση για έναν επιτυχή μετασχηματισμό:

Ορισμός του αποτελέσματος: Ορίστε με σαφήνεια τα αποτελέσματα που το HR μπορεί να έχει και πώς αυτά θα βοηθήσουν την επιχείρηση να επιτύχει τους στόχους της. Αξιολογήστε τις υπάρχουσες πρωτοβουλίες για το HR και σχεδιάστε εκ νέου τις επενδύσεις και τους πόρους του ώστε να υποστηρίζουν την εκτέλεση των σκοπών της επιχείρησης.

Αναλύστε την υπάρχουσα κατάσταση: Αξιολογήστε τις δυνατότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού. Προσδιορίστε τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία και αναπτύξτε ένα σχέδιο δράσης ώστε να αντιμετωπιστούν άμεσα. Για τη δημιουργία του μελλοντικού προτύπου HR, θεμελιώδες στοιχείο αποτελεί η υλική και ανθρώπινη υποδομή.

Ξανασχεδιάστε τις διαδικασίες: Εστιάστε σε μια ή περισσότερες κρίσιμες διαδικασίες του HR, όπως η βελτίωση του ανεφοδιασμού ταλέντου ή της ανάπτυξης ικανοτήτων που αμεσότερα οδηγούν στην αξία για την επιχείρηση. Για παράδειγμα, η διαδικασία ανεφοδιασμού ταλέντου περιλαμβάνει την αξιολόγηση, την επιλογή και την αξιολόγηση της απόδοσής του στο πρώτο έτος. Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού επιτρέπει στο τμήμα HR να προσδιορίσει και να προβλέψει τις μελλοντικές ανάγκες ταλέντων. Ελέγξτε τις τάσεις του ανθρώπινου δυναμικού και αναπτύξτε στρατηγικές σχέσεις με εκείνα τα κανάλια που τροφοδοτούν ταλέντα.

Ερευνήστε τις δομικές αλλαγές: Λάβετε μέτρα ώστε να ευθυγραμμιστεί εκ νέου η λειτουργία του HR με την επιχειρησιακή στρατηγική. Αυτό μπορεί να είναι κάτι απλό, όπως η διεύρυνση ευθυνών για τα στελέχη του ΔΑΔ ή πιο περίπλοκο, όπως αλλαγές στη δομή και επιλογή νέων δομών που θα οδηγούν σε αποτελέσματα για τον ανεφοδιασμό ταλέντων, την ανάπτυξη ικανοτήτων, την επιχειρησιακή αναδόμηση κ.ά.

Βελτιώστε τις ικανότητες του τμήματος HR: Αναθέστε νέους ρόλους στα στελέχη του τμήματός σας. Αξιολογήστε τα υπάρχοντα ταλέντα για να προσδιορίσετε τα κενά στις ικανότητές τους. Το μελλοντικό πρότυπο προϋποθέτει στελέχη με τις κατάλληλες δεξιότητες που θα καταλάβουν θέσεις κλειδιά στην εφαρμογή των διαδικασιών του HR καθώς και στην επιλογή τους ως επιχειρησιακοί συνέταιροι. Τα στελέχη αυτά πρέπει όχι μόνο να ελέγχουν τους πόρους σε κάθε διαδικασία αλλά και να παρακολουθούν την πρόοδο για να εντοπίζουν τα προβλήματα και να προτείνουν βελτιώσεις.

Προσδιορίστε νέους τρόπους μέτρησης (HR Metrics): Εστιάστε στις μετρήσεις που συνδέονται με τις διαδικασίες και τα αποτελέσματα. Συχνά το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού αποτυγχάνει να έχει τις κατάλληλες μετρήσεις επειδή δεν έχει πείσει ότι προσφέρουν αξία. Για παράδειγμα, στον ανεφοδιασμό ταλέντων, οι βασικές μετρήσεις περιλαμβάνουν το ποσοστό των υποψηφίων με τις απαιτούμενες προϋποθέσεις, το ποσοστό αποδοχής προσφοράς εργασίας των υποψηφίων ή και το ποσοστό απόδοσης του νεοεισερχομένου. Αυτές οι μετρήσεις μπορούν να βοηθήσουν τα στελέχη του HR να καταλάβουν καλύτερα ποιες πηγές εύρεσης παράγουν υψηλότερο ποσοστό υποψηφίων, ποιες πηγές έχουν υψηλότερα ποσοστά αποδοχής και πώς οι νεοεισερχόμενοι αποδίδουν.

Προσθέστε αξία: Το μελλοντικό πρότυπο του HR προκαλεί την επιχείρηση να σκεφτεί με έναν δραστικά διαφορετικό τρόπο. Οι επιχειρήσεις ζητούν από το HR να παρέχει πρόταση αξίας, να ευθυγραμμίσει εκ νέου τα προγράμματά του και τις διαδικασίες, να ξανασκεφτεί τις μετρήσεις και να εστιάσει περισσότερο στους στόχους της επιχείρησης. Συγχρόνως, η επόμενη γενιά του HR έχει μια τεράστια ευκαιρία να παρουσιάσει πραγματικές καινοτομίες και σημαντικές ανακαλύψεις σε πολλές από τις περιοχές ευθύνης της, προωθώντας μια συστεμική και στρατηγική προσέγγιση στα αποτελέσματά της.

Ένας μεγάλος αριθμός επιχειρήσεων είναι ήδη καλά οργανωμένες και οδηγει τις εξελίξεις στη λειτουργία της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού ανοίγοντας νέους ορίζοντες. Το κοινό γνώρισμα των επιχειρήσεων αυτών είναι ότι δεσμεύονται στην εφαρμογή της στρατηγικής του τμήματος HR και οδηγούν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η ερώτηση που πρέπει να θέσουμε είναι: σε ποιο σημείο βρίσκεται η λειτουργία του HR στην επιχείρηση που εργαζόμαστε;

CV
Ο Τάσος Τσουμάνης είναι Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού στην LG Electronics Hellas από το 2004. Ξεκίνησε την καριέρα του το 1996 στο HR της Carrefour-Μαρινόπουλος και στη συνέχεια εργάστηκε ως HR Manager στη φαρμακευτική Organon Hellas, στην Plias Emporiki, και στην Hays Logistics. Κατέχει ΜΒΑ στο Human Resource Management, από το Cardiff Business School στην Αγγλία.