Καθώς οι περιορισμοί αίρονται και οι εμβολιασμοί συνεχίζονται, η ώρα για την επιστροφή των ανθρώπων στον εργασιακό χώρο πλησιάζει. Εντούτοις, η πανδημία δημιούργησε νέα δεδομένα και ανάγκες, με αποτέλεσμα οι εργασιακοί χώροι και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να είναι τελείως διαφορετικοί. Ποια σημεία οφείλουν να προσέξουν οι εταιρείες στον σχεδιασμό του νέου σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος;

Καθώς οι περιορισμοί αίρονται και οι εμβολιασμοί συνεχίζονται, η ώρα για την επιστροφή των ανθρώπων στον εργασιακό χώρο πλησιάζει. Εντούτοις, η πανδημία δημιούργησε νέα δεδομένα και ανάγκες, με αποτέλεσμα οι εργασιακοί χώροι και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να είναι τελείως διαφορετικοί. Ποια σημεία οφείλουν να προσέξουν οι εταιρείες στον σχεδιασμό του νέου σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος;

Η πανδημία του κορωνοϊού προκάλεσε μια τεράστια ανατροπή σκηνικού στο σύγχρονο επιχειρείν, επιταχύνοντας τον ψηφιακό μετασχηματισμό, «επιβάλλοντας» την εξ αποστάσεως εργασία και φέρνοντας στο προσκήνιο διάφορες προκλήσεις που σχετίζονται με το εργασιακό περιβάλλον. Τα τμήματα HR κλήθηκαν εν μία νυκτί να μεριμνήσουν τόσο για την υγεία και την ασφάλεια του ανθρώπινου δυναμικού όσο και για τη διασφάλιση της επιχειρηματικής συνέχειας. Μετά από ενάμιση και πλέον έτος, τα αποτελέσματα είναι γνωστά. Η εξ αποστάσεως εργασία οδήγησε τις επιχειρήσεις να εστιάσουν στη μέριμνα για το wellbeing και το work-life balance των εργαζομένων, στα ζητήματα ψυχικής υγείας και στο Diversity, Equity & Inclusion. Το ερώτημα, όμως, που πλανάται και που ταλανίζει τη δεδομένη χρονική περίοδο τις επιχειρήσεις παγκοσμίως είναι τι θα γίνει την επόμενη μέρα;

Καθώς οι διάφοροι περιορισμοί αίρονται και οι εμβολιασμοί συνεχίζονται, οι εργαζόμενοι θα κληθούν να επιστρέψουν -τουλάχιστον μερικώς- στο γραφείο και στις εγκαταστάσεις της εκάστοτε εταιρείας. Φυσικά, αυτό δεν ακούγεται παράλογο, αφού πλήθος ερευνών παρουσιάζει τόσο τους εργαζόμενους όσο και τις ίδιες τις επιχειρήσεις να προτάσσουν ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, το οποίο θα επιτρέπει την εργασία μερικές μέρες στο γραφείο και μερικές εξ αποστάσεως. Προϋποθέτει, όμως, μια καλή προετοιμασία και τη χάραξη συγκεκριμένης στρατηγικής για κάθε εταιρεία, αφού κανείς, πλέον, δεν μπορεί να αμφισβητήσει το γεγονός ότι οι χώροι εργασίας δεν μπορεί να είναι οι ίδιοι με την προ-κορωνοϊού εποχή και αυτό διότι έχουν αλλάξει άρδην οι ανάγκες αφενός των εργαζομένων και αφετέρου των ίδιων των οργανισμών.

Σύμφωνα και με την Ρεβέκκα Παπαηλιού, Director, Consulting, KPMG: «Έχοντας διανύσει σχεδόν 1,5 χρόνο από την έναρξη της πανδημίας, πιθανές ανησυχίες των business leaders για τη μείωση της παραγωγικότητας των εργαζόμενων έχουν σχεδόν εξαλειφθεί καθώς στους περισσότερους επιχειρησιακούς τομείς η εξ αποστάσεως εργασία είτε δεν επηρέασε καθόλου την παραγωγικότητα είτε την ωφέλησε. Πώς όμως σχεδιάζεται η προσδοκώμενη επιστροφή στην κανονικότητα με την σταδιακή αυξανόμενη απασχόληση των εργαζόμενων στα γραφεία της εταιρείας; Πώς εκλαμβάνεται αυτή από τη μεριά των στελεχών που επιθυμούν να διατηρήσουν τα πλεονεκτήματα της αυτονομίας, της ευελιξίας και της αυτάρκειας που τους προσφέρει η εργασία από τον δικό τους χώρο παρά τις αρνητικές επιπτώσεις της σύγχυσης των ορίων μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής; Πράγματι, ο σχεδιασμός του νέου “υβριδικού μοντέλου εργασίας” θα συνεχίσει να απασχολεί με συνεχή αναπροσαρμογή, ασκήσεις, συμμετοχή όλων για την επίτευξη του βέλτιστου μοντέλου που ταιριάζει στην εκάστοτε εταιρική κουλτούρα και τον επιχειρησιακό προσανατολισμό, ενώ παράλληλα εξασφαλίζει την εργασιακή δέσμευση».

Ο ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΠΟΜΕΝΗΣ ΜΕΡΑΣ
Όπως είναι λογικό, το έργο των εταιρειών και κατά συνέπεια και των HR τμημάτων δεν είναι εύκολο, καθώς για την οργάνωση και τον σχεδιασμό μιας αποτελεσματικής στρατηγικής, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη πολλοί παράγοντες. Όπως καταγράφει χαρακτηριστικά η νέα έρευνα της XpertHR, με δείγμα 296 οργανισμούς που απασχολούν συνολικά 371.429 εργαζόμενους, το 69,9% ακόμα σχεδιάζει ή σκέφτεται να πραγματοποιήσει μόνιμες αλλαγές ως προς το πού θα εργάζονται οι άνθρωποί του καθώς αίρονται οι περιορισμοί για την πανδημία, ενώ μόλις το 3,8% των οργανισμών υποστηρίζει ότι δεν θα προβεί σε κάποια αλλαγή.

Επιπρόσθετα, στην ερώτηση για τον σημαντικότερο παράγοντα που θα καθορίσει τη στρατηγική τους ως προς τον χώρο εργασίας, το 27% δήλωσε ότι λαμβάνει υπόψη τις προτιμήσεις των εργαζομένων του, το 17,8% ανέφερε την ασφάλεια στον χώρο εργασίας με περιορισμούς ως προς τον αριθμό των ατόμων και το 14,2% το wellbeing των εργαζομένων, ενώ μόνο το 6% έκανε λόγο για την εξοικονόμηση κόστους. Επιπλέον, αναφορικά με τη στρατηγική τους, το 30,5% των οργανισμών τόνισε ότι όλοι οι εργαζόμενοι θα απασχολούνται με ένα υβριδικό μοντέλο και το 10,5% θα συνδυάσει ένα υβριδικό μοντέλο για ορισμένα άτομα και την αποκλειστική τηλεργασία για τα υπόλοιπα.

Όπως επισημαίνει και ο Γιώργος Γεωργαλάς, Talent Acquisition and Development Manager, Nestle: «Η κύρια πρόκληση των τμημάτων ΔΑΔ είναι να δημιουργήσουν το ιδανικό πλαίσιο, το οποίο θα προσφέρει ισορροπία ανάμεσα στην εργασία από το σπίτι και την εργασία στο γραφείο. Η πανδημία δημιούργησε μια νέα συνθήκη εργασίας, η οποία έδωσε τη δυνατότητα σε πολλούς εργαζόμενους να εξοικειωθούν με ένα πιο ευέλικτο πλαίσιο εργασίας, αναγνωρίζοντας σε πολλές περιπτώσεις και τα οφέλη του. Συνεπώς, ο ρόλος των HR στελεχών είναι να δημιουργήσουν ένα λειτουργικό μοντέλο εργασίας, που λαμβάνει υπόψη του όλες τις μεταβλητές: ευελιξία, παραγωγικότητα, δέσμευση και υποκίνηση, ανάπτυξη».

«Ενδείξεις υποχώρησης της υγειονομικής κρίσης κάνουν τα HR στελέχη να σχεδιάζουν την επόμενη ημέρα της επιστροφής των εργαζομένων στο γραφείο. Οι κύριες προκλήσεις απορρέουν από την ανάγκη των εργαζομένων για μεγαλύτερη ευελιξία στον τρόπο εργασίας και άρα στον σχεδιασμό ενός υβριδικού μοντέλου, ως μία ρεαλιστική λύση για την μετά-covid εποχή που φαίνεται ότι ήρθε για να μείνει» εξηγεί η Γεωργία Κωνσταντινίδου, Manager, Consulting, KPMG και συμπληρώνει: «Ταυτόχρονα, η επιστροφή στο γραφείο καλεί τα στελέχη του HR να αποφασίσουν ποιοι, πόσοι και πώς οι εργαζόμενοι θα επιστρέψουν, με βάση τις ισχύουσες νομοθετικές διατάξεις, αλλά και πώς θα διαχειριστούν ευαίσθητα προσωπικά δεδομένα που αφορούν στον εμβολιασμό των εργαζομένων. Παρόλο που η ψηφιοποίηση αποδείχθηκε σωτήρια για τις εταιρείες παγκοσμίως, φαίνεται ότι ο ρόλος των HR στελεχών, εκτός από τη διασφάλιση ενός ευνοϊκού εργασιακού περιβάλλοντος, οφείλει να εστιάσει στην ενίσχυση της διαπροσωπικής επαφής και στη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας».

Ο «ΦΥΣΙΚΟΣ» ΧΩΡΟΣ ΤΩΝ ΓΡΑΦΕΙΩΝ
Εκ πρώτης όψεως, λοιπόν, φαίνεται ότι η διαμόρφωση του νέου εργασιακού χώρου αποτελεί «γρίφο για δυνατούς λύτες», καθώς οι ισορροπίες είναι λεπτές και οι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη δεν είναι αμελητέοι. Εντούτοις, μια καλή αρχή για τις εταιρείες θα ήταν να ξεκινήσουν από την κατάλληλη διαμόρφωση του «φυσικού» χώρου των γραφείων. Αυτό συμβαίνει διότι οι έρευνες δείχνουν ότι υπάρχει μια έντονη ανησυχία των ανθρώπων για το πόσο ασφαλής θα είναι η επιστροφή τους στο γραφείο, ακόμα και αν πρόκειται για περιορισμένο χρονικό διάστημα στο πλαίσιο ενός υβριδικού μοντέλου. Για παράδειγμα, σύμφωνα με έρευνα της JD Cooling στο Ηνωμένο Βασίλειο, το 68% των εργαζομένων ανησυχεί μήπως έρθει σε επαφή με τον κορωνοϊό κατά την επιστροφή στο γραφείο, με ένα 40% να εκφράζει φόβο για την ποιότητα του αέρα και τα συστήματα του εξαερισμού στον εργασιακό χώρο.

Ως εκ τούτου, οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να διαμορφώσουν τους χώρους τους με τέτοιον τρόπο που να δείχνουν αλλά και να είναι ασφαλής. Πέραν, λοιπόν, των απαραίτητων και «κλασσικών» πια μέτρων (αντισηπτικά, συχνές απολυμάνσεις, διαχωριστικά plexiglass κ.ά), είναι σημαντικό να δημιουργήσουν χώρους που να εμπνέουν και να συμβάλλουν στην καλύτερη επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ των ατόμων, αλλά να χαρακτηρίζονται και από καινοτομία, αγκαλιάζοντας τις νέες τεχνολογίες. Αυτό είναι αναγκαίο, αφού στο νέο υβριδικό μοντέλο, πιθανότατα οι χώροι των γραφείων να λειτουργούν περισσότερο ως τόπος συνάντησης, συνεργασίας και ανταλλαγής ιδεών. Παράλληλα, θα μπορούσαν να δημιουργηθούν υπαίθριοι χώροι που να κινητοποιούν τους εργαζόμενους να πραγματοποιούν τις συναντήσεις του έξω. Φυσικά, είναι αναγκαίο να ληφθεί μέριμνα προκειμένου οι εργαζόμενοι που απασχολούνται εξ αποστάσεως να μπορούν να επικοινωνούν επαρκώς με όσους θα βρίσκονται στα γραφεία. Σε κάθε περίπτωση, είναι σημαντικό ο οργανισμός να επικοινωνήσει από νωρίς τα σχέδιά του, έτσι ώστε να δείξει στους ανθρώπους του ότι πραγματικά νοιάζεται για την ασφάλειά τους και πως ο εργασιακός χώρος στο γραφείο μπορεί να τους προσφέρει κάτι ξεχωριστό.

Εξάλλου, σύμφωνα και με την Μυρτώ Λεγάκη, Managing Director One Breath Mindfulness Center, Mindful Leadership & Corporate Wellbeing Consultant: «Εκτός από τις προκλήσεις σχετικά με το μοντέλο επιστροφής στο γραφείο (full-time ή hybrid) αλλά και τις διαδικασίες για τη διασφάλιση της υγείας των εργαζομένων, ίσως ακόμη μεγαλύτερη πρόκληση θα είναι η διασφάλιση της ψυχικής υγείας και η αύξηση του engagement του ανθρώπινου δυναμικού. Θα χρειαστεί επαρκής χρόνος προσαρμογής, σωστή ενημέρωση, ανοιχτή και ειλικρινής αμφίδρομη επικοινωνία με το management, ενέργειες που υποστηρίζουν τη σύνδεση και την ουσιαστική επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων, καθώς και συνεχής επένδυση σε προγράμματα wellbeing και resilience που θα θωρακίσουν τους εργαζόμενους ώστε να αναλάβουν δυναμικά τους ρόλους τους με τις νέες συνθήκες, ανακάμπτοντας από την πανδημική ψυχική κόπωση που φαίνεται ότι έχει επηρεάσει ένα μεγάλο ποσοστό των ανθρώπων».

ΚΛΕΙΔΙ Η ΕΥΕΛΙΞΙΑ
Χωρίς αμφιβολία, παρά τις αλλαγές στα γραφεία των εταιρειών, το νέο εργασιακό περιβάλλον που διαμορφώνεται σίγουρα θα χαρακτηρίζεται από ευελιξία. Αυτό οφείλεται στο ότι η πανδημία βοήθησε τις επιχειρήσεις να αντιληφθούν τι πραγματικά συμβαίνει στη ζωή του εκάστοτε εργαζομένου και το πώς άλλες υποχρεώσεις, όπως παραδείγματος χάριν η φροντίδα των παιδιών, επηρεάζουν άμεσα την παραγωγικότητα και την επαγγελματική ζωή. Συνεπώς, με την παροχή περισσότερης ευελιξίας όχι μόνο εξασφαλίζεται το engagement και το αυξημένο ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά δημιουργείται και ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον «πόλεμο των ταλέντων». Και αυτό διότι η ευελιξία και η εξ αποστάσεως εργασία θεωρούνται, πλέον, δεδομένα από τους υποψηφίους, με αποτέλεσμα να κάνουν τη διαφορά στην επιλογή εργοδότη. Βέβαια, η ευελιξία δεν θα αφορά μόνο τον τόπο της εργασίας αλλά και τον χρόνο. Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες είναι αναγκαίο να αξιολογούν την απόδοση των εργαζομένων βάσει του έργου που παράγουν και όχι του ωραρίου που απασχολούνται. Με απλά λόγια, η νέα πραγματικότητα δεν θέλει αυστηρά οριοθετημένα ωράρια, αλλά αξιολόγηση με βάση το αποτέλεσμα.

«Η προσαρμοστικότητα και η ευελιξία ως ανάγκες δεν είναι νέες, αλλά είναι δύο έννοιες που σίγουρα θα μας απασχολήσουν το επόμενο διάστημα» τονίζει ο Γ. Γεωργαλάς και συνεχίζει: «Ο περιορισμός της εργασίας από το γραφείο και η ανάγκη οι άνθρωποι και οι ομάδες να κρατήσουν τη συνοχή και τη δυναμική τους, κάνουν πιο επίκαιρη από ποτέ την ανάπτυξη soft δεξιοτήτων σχετιζόμενων με τη συναισθηματική νοημοσύνη, όπως η ενσυναίσθηση και η κριτική σκέψη. Παράλληλα, η πανδημία επιτάχυνε αλλαγές όπως π.χ. ο ψηφιακός μετασχηματισμός ή η δημιουργία νέων καταναλωτικών συμπεριφορών, αυξάνοντας τις απαιτήσεις για reskilling/upskilling. Έτσι ο εμπλουτισμός των προγραμμάτων ανάπτυξης με στόχο την ενδυνάμωση “hard skills” που σχετίζονται με την νέα ψηφιακή πραγματικότητα, την καινοτομία, τη βιώσιμη ανάπτυξη, έρχονται πλέον δυναμικά στο προσκήνιο και αποτελούν πρόκληση για τα στελέχη των επιχειρήσεων».

Όπως επισημαίνει και η Μ. Λεγάκη: «Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η πανδημία άλλαξε ριζικά τον τρόπο που δουλεύουμε και ζούμε. Έγινε ξεκάθαρο ότι εκτός από το ψυχικό σθένος, η ενσυναίσθηση, η δημιουργία κλίματος εμπιστοσύνης και η αυθεντικότητα είναι από τις σημαντικότερες ηγετικές δεξιότητες σε ομάδες και οργανισμούς. Σε περιόδους κρίσεων, όταν οι καταστάσεις είναι αβέβαιες και οι απαντήσεις είναι άγνωστες για όλους, χρειάζεται η ικανότητα να προσαρμοζόμαστε, να παραμένουμε ανοιχτοί και ευέλικτοι. Όταν δεν μπορούμε να ελέγξουμε τα γεγονότα, μπορούμε να επηρεάσουμε τον τρόπο που ανταποκρινόμαστε σε αυτά. Αυτό όμως δεν είναι εύκολο να συμβεί όταν λειτουργούμε – σε ατομικό, ομαδικό ή οργανωσιακό επίπεδο – συνεχώς υπό πίεση. Χρειαζόμαστε λοιπόν αποτελεσματικούς τρόπους εκπαίδευσης σε ένα mindset που καλλιεργεί επίγνωση, ώστε να αντιλαμβανόμαστε τις ανάγκες και έπειτα να κάνουμε σοφότερες επιλογές, με γνώμονα πάντα την υγεία και ευημερία των ανθρώπων και έπειτα των οργανισμών».

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ, CYBERSECURITY ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΕΙΣ
Καθώς η πανδημική κρίση επιτάχυνε τον ψηφιακό μετασχηματισμό και δημιούργησε νέες ανάγκες ως προς τον τεχνολογικό εξοπλισμό, οι εταιρείες προχώρησαν σε μια σημαντική επένδυση σε σχέση με τις νέες τεχνολογίες, η οποία σαφέστατα και δεν πήγε χαμένη. Πολλές διαδικασίες άλλαξαν για να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις και διευκόλυναν την επαφή μεταξύ των ατόμων, αλλά και άλλες βασικές λειτουργίες του HR. Χαρακτηριστική είναι έρευνα της Indeed, με δείγμα 500 εργοδότες και 500 εργαζόμενους στο Ηνωμένο Βασίλειο, που αποδεικνύει ότι το virtual hiring έχει έρθει για να μείνει. Αναλυτικότερα, σύμφωνα με την έρευνα, το 74% των εταιρειών έχει στραφεί στο virtual recruitment κατά τον τελευταίο χρόνο, ενώ το 77% αναμένει να πραγματοποιήσει περαιτέρω προσλήψεις χωρίς να έχει γνωρίσει δια ζώσης τους υποψηφίους και ένα 48% να το πράττει για όλους ανεξαιρέτως τους ρόλους.

Επιπρόσθετα, οι εργοδότες εξηγούν ότι η προτίμησή τους στις ψηφιακές προσλήψεις οφείλεται στην ευκολία του προγραμματισμού των συνεντεύξεων (49%), το συντομότερο χρόνο που χρειάζεται για την ολοκλήρωση των συνεντεύξεων (42%) και το μειωμένο κόστος (39%). Πάντως, βάσει της έρευνας, η τάση αυτή ανταποκρίνεται και στις επιθυμίες των υποψηφίων, καθώς το 88% αυτών υποστήριξε ότι προτιμά τις virtual συνεντεύξεις σε σχέση με τις παραδοσιακές, ενώ το 33% τόνισε ότι οι ψηφιακές συνεντεύξεις επιταχύνουν τη διαδικασία ανεύρεσης εργασίας και το 31% τις χαρακτηρίζει λιγότερο «τρομακτικές». Τέλος, το 58% των υποψηφίων δηλώνει ότι οι συνεντεύξεις αποτελούν καλύτερη ευκαιρία για να εξηγήσει την καταλληλότητά του για τον ρόλο σε σχέση με το CV, ενώ το 64% νιώθει ότι αν κληθεί για συνέντευξη μπορεί να επιλεγεί και για τη θέση εργασίας.

Επομένως, φαίνεται ότι πολλές από τις καινοτομίες που υιοθετήθηκαν αναγκαστικά λόγω της πανδημίας, όχι απλά βοήθησαν αλλά θα επεκταθούν και την επόμενη μέρα, καθιστώντας σαφή την ανάγκη για την ανάπτυξη μιας ψηφιακής εταιρικής κουλτούρας, η οποία θα χαρακτηρίζεται από διαδικτυακά events και meetings και γενικότερα έντονη ψηφιακή παρουσία. Ωστόσο, όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται σε πρόσφατη έρευνα της Aboutpeople για λογαριασμό της Kaspersky, πολλοί Έλληνες εργαζόμενοι αγνοούν βασικά βήματα για την επίτευξη της απόλυτης προστασίας των δεδομένων των επιχειρήσεων τους.

Έτσι, το 57,9% χρησιμοποιεί προσωπικά κανάλια κοινωνικής δικτύωσης και εφαρμογές chatting για εσωτερική επικοινωνία με συναδέλφους και τον διαμοιρασμό επαγγελματικών αρχείων, ενώ ένα σημαντικό ποσοστό δεν έχει εγκατεστημένο στον υπολογιστή του ούτε VPN (26%) αλλά ούτε και λογισμικό antivirus (14%). Επίσης, το 80% κάνει προσωπική χρήση του εξοπλισμού μέσω του οποίου εργάζονται εξ αποστάσεως, χρησιμοποιώντας τον για ψυχαγωγία, social media και streaming ταινιών, μουσικής και video, με ένα 28,4% των εργαζομένων να επιτρέπει σε άλλα μέλη του νοικοκυριού να αποκτούν πρόσβαση και να χρησιμοποιούν τον επαγγελματικό του εξοπλισμό. Σημειώνεται, τέλος, ότι η πλειονότητα των επιχειρήσεων έχει παραβλέψει τη σημασία της ενημέρωσης και της εκπαίδευσης σχετικά με την τηλεργασία και τους κινδύνους από επιθέσεις στον κυβερνοχώρο, αφού το 75% των Ελλήνων εργαζόμενων δηλώνει πως δεν έχει λάβει σχετική εκπαίδευση από τον οργανισμό του αναφορικά με την ασφάλεια και την προστασία από κυβερνοεπιθέσεις κατά τη διάρκεια της τηλεργασίας.

Καθώς, λοιπόν, η τεχνολογία θα κάνει όλο και πιο έντονη την παρουσία της, περισσότερη μέριμνα αναμένεται να δοθεί στον τομέα του cybersecurity, με συνεχείς εκπαιδεύσεις του ανθρώπινου δυναμικού, επένδυση σε προγράμματα προστασίας, ακόμα και στη δημιουργία εξειδικευμένων τμημάτων. Όλα αυτά παράλληλα με το απαιτούμενο reskilling και upskilling των εργαζομένων.

WELLBEING, ΨΥΧΙΚΗ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ D&I
Κατά τη διάρκεια των συνεχόμενων lockdown και με τους εργαζόμενους να βρίσκονται κλεισμένοι στο σπίτι, παρατηρήθηκε η τάση οι εταιρείες να επενδύουν περισσότερο σε ενέργειες για τo wellbeing, την ψυχική υγεία και το work-life balance των ανθρώπων τους. Παράλληλα, η πανδημία βοήθησε στην ανάδειξη των κοινωνικών -και όχι μόνο- ανισοτήτων, με αποτέλεσμα πολλές εταιρείες να αδράξουν την ευκαιρία και να αναθεωρήσουν ή να εισάγουν D&I πολιτικές.

«Ενώ μέχρι τώρα οι επιχειρήσεις εστίαζαν κυρίως στα οικονομικά αποτελέσματα, η πανδημία έφερε στο προσκήνιο και την ανάγκη της ουσιαστικής υποστήριξης της ευζωίας των εργαζομένων. Αυτό αποδείχθηκε ότι είναι όχι απλώς ένα “nice to have” αλλά μια αναγκαιότητα» εξηγεί η Μ. Λεγάκη και σημειώνει πως: «Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι αυτές οι προσπάθειες θα συνεχιστούν, ενώ οι έρευνες δείχνουν ότι θα εντατικοποιηθούν τα επόμενα χρόνια. Ο λόγος είναι ότι τα οφέλη είναι πολλαπλά, τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για την ευημερία και τη βιωσιμότητα των οργανισμών. Σε βάθος χρόνου, η ύπαρξη ενός ισχυρού προγράμματος wellbeing που περιλαμβάνει εκτός από τη φροντίδα της σωματικής υγείας – με προγράμματος άσκησης και διατροφής – και την φροντίδα για την ψυχική υγεία των εργαζομένων – με προγράμματα διαλογισμού mind training, διαχείρισης άγχους και mindful leadership – θα αποτελεί κριτήριο επιλογής για την προσέλκυση ταλέντων».

Από την πλευρά του, ο Θέμης Νταμαρέλος, Senior Manager, Consulting, KPMG αναφέρει: «Εν μέσω πανδημίας, οι εργαζόμενοι βιώνουν σημαντικά αυξημένα επίπεδα άγχους καθώς ο φόρτος εργασίας έχει αυξηθεί, ενώ η έλλειψη διαχωρισμού μεταξύ εργασίας και σπιτιού και η ανασφάλεια στην εργασία λειτουργούν επιβαρυντικά στην καθημερινότητα των στελεχών. Στο πλαίσιο αυτό, ένας συνεχώς αυξανόμενος αριθμός εταιρειών επενδύει στην ευημερία και στην ψυχική υγεία των εργαζομένων, κάτι που λειτουργεί και ως πλεονέκτημα στην πρόσληψη και στη διατήρηση των ταλέντων. Οι δράσεις αυτές ποικίλουν ανάλογα με την κουλτούρα της κάθε εταιρείας, το αντικείμενο της εργασίας και τον κλάδο δραστηριότητας.

Παράλληλα, πολλές επιχειρήσεις εντάσσουν τη διαφορετικότητα στις διαδικασίες και τις πολιτικές τους, αυξάνοντας έτσι τα επίπεδα παραγωγικότητάς τους, καθώς έρευνες έχουν δείξει ότι σε περιβάλλοντα που ενσωματώνουν τη διαφορετικότητα παρατηρείται σημαντική αύξηση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας. Έτσι, οι δράσεις για την ενίσχυση του wellbeing καθώς και του D&I είναι σίγουρο πως θα αυξηθούν, ενώ δεν θα αποτελέσει έκπληξη το γεγονός να υπάρξουν ξεχωριστοί ρόλοι προς αυτή την κατεύθυνση εντός των τμημάτων HR των εταιρειών».

Με τα παραπάνω συμφωνεί και ο Γ. Γεωργαλάς, που επισημαίνει πως: «Το wellbeing και το D&I ήρθαν για να μείνουν και αναδεικνύονται σε παράγοντες που μπορούν να διευκολύνουν την αποτελεσματικότητα και την ανάπτυξη των ανθρώπων και των οργανισμών. Πιστεύουμε ότι σύντομα δεν θα αποτελούν “τάση”, αλλά αναπόσπαστο στοιχείο της εταιρικής κουλτούρας». Επομένως, το νέο εργασιακό περιβάλλον θα είναι πιο «ανθρώπινο από ποτέ» αφού θα έχει ως βασικό γνώμονα την ευεξία των εργαζομένων, αλλά και την εξασφάλιση ίσων ευκαιριών, με την παράλληλα άρση των περιορισμών και την καταπολέμηση κάθε είδους στερεοτύπου.

Εξάλλου, οι ενέργειες προς αυτή την κατεύθυνση θα βοηθήσουν και τις ίδιες τις εταιρείες ώστε να προσφέρουν ένα καλύτερο employee experience, το οποίο με τη σειρά του οδηγεί σε αυξημένη απόδοση, σε περισσότερο employee engagement και ένα καλύτερο employer branding.
Κοντολογίς, οι εργαζόμενοι, πλέον, καλούνται να επιστρέψουν σε έναν νέο εργασιακό χώρο, όσο οξύμωρο και αν ακούγεται. Αντίστοιχα, οι εταιρείες οφείλουν να αναμένουν ότι θα υποδεχτούν νέους παλιούς εργαζόμενους, με διαφορετικές ανάγκες και θέλω. Το στοίχημα έγκειται στην ομαλή και ασφαλή επιστροφή στη νέα κανονικότητα, όπου τα θέματα ψυχικής υγείας, ολιστικού wellbeing και DEI θα βρίσκονται στο επίκεντρο και σημαντικότατο ρόλο θα διαδραματίζουν η ευελιξία, η προσαρμογή στις νέες τεχνολογίες και η σαφής επικοινωνία.