Ο Dave Ulrich έχει πάθος για τις ιδέες που έχουν αντίκτυπο και δεν σταματά να μαθαίνει και να ερευνά. Με αφορμή το 17th People Management Executive Seminar στις 6 Δεκεμβρίου, μιλήσαμε μαζί του και η προσμονή μας για τον δούμε και να τον ακούσουμε live online & interactive είναι ακόμα μεγαλύτερη.

Έχοντας κατακτήσει τις υψηλότερες θέσεις και παγκόσμια αναγνώριση, ο Dave Ulrich έχει διακριθεί ως #1 management guru από το Business Week, έχει καταταχθεί στους top 10 creative people in business από την Fast Company, ενώ έχει αναγνωριστεί από την λίστα παγκόσμιας κατάταξης Thinkers50 ως ένας από τους world class leading business thinkers. Μέσα από το πλούσιο συγγραφικό του έργο, το οποίο περιλαμβάνει περισσότερα από 30 βιβλία και 200 άρθρα έχει συμβάλει στο να «διαμορφώσει» το επάγγελμα του HR.

HR Professional: Οι οργανισμοί και οι HR ηγέτες καλούνται να πάρουν δύσκολες αποφάσεις, κατά την εποχή του covid-19. Ποιοι τομείς έχουν επηρεαστεί κυρίως; Πώς θα μπορούσαν να υπερβούν τις δυσκολίες;

Dave Ulrich: Όλα όσα έχουν συμβεί το χρονικό διάστημα 2020-2021 και η κρίση που αφορά πολλαπλά επίπεδα (παγκόσμια πανδημική κρίση, πολιτική τοξικότητα, κοινωνική αδικία, digital 4.0, συναισθηματική δυσφορία και οικονομική αβεβαιότητα) θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως ανθρώπινες/οργανωσιακές κρίσεις. Τους τελευταίους 18 μήνες, το επιχειρηματικό πλαίσιο έχει θέσει τα ζητούμενα που αφορούν στο Human capability (ταλέντο, ηγεσία, οργανισμός) ακόμα πιο κεντρικά στο τραπέζι των αποφάσεων αναφορικά με το πώς οι οργανισμοί θα προσφέρουν αξία σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Προκλήσεις που αφορούν στην ευημερία των εργαζομένων, στρατηγική επανατοποθέτηση, μερίδιο αγοράς, οικονομική απόδοση και φήμη.

Ως αποτέλεσμα όλων των παραπάνω, τα HR στελέχη έχουν να αντιμετωπίσουν την μοναδική πρόκληση «να ανταποκριθούν στην ευκαιρία που προκύπτει από τις αυξημένες προσδοκίες». Με άλλα λόγια, όσο πιο υψηλούς στόχους θέτει κάποιος, τόσες περισσότερες ενέργειες πρέπει να γίνουν για να έρθουν τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Σκεφτείτε, για παράδειγμα, δύο εστιατόρια, στο ένα έχετε τη δυνατότητα να γευματίσετε και στο άλλο να ζήσετε μία “fine dining experience”. Ποιο εστιατόριο, πιστεύετε, θα συγκεντρώσει τα περισσότερα σχόλια ή/και παράπονα πελατών; Αναπόφευκτα, η ζυγαριά θα γείρει προς το εστιατόριο που υπόσχεται να προσφέρει μία fine dining εμπειρία, καθώς ο πήχης των προσδοκιών είναι ιδιαίτερα πιο υψηλός. Αντίστοιχα, οι προσδοκίες για το HR έχουν αυξηθεί ενόψει των πρόσφατων κρίσεων, με τα HR στελέχη να καλούνται να «φτάσουν στο ύψος των προσδοκιών».

HR P.: Με βάση την έρευνά σας, πώς έχει αλλάξει ο ρόλος του HR; Ποια είναι τα χαρακτηριστικά που καλούνται να έχουν τα HR στελέχη. Γιατί είναι σημαντικό η ΔΑΔ να «βρίσκεται στο τραπέζι των αποφάσεων»;

D. U.: Κάποιοι υποστηρίζουν ότι το HR οφείλει να είναι «μέρος» της επιχείρησης ή να «βρίσκεται στο τραπέζι» των αποφάσεων. Για όσους οργανισμούς πρωτοστατούν και ηγούνται αλλά και για τους HR επαγγελματίες, η ΔΑΔ αποτελεί δομικό μέρος της επιχείρησης και «βρίσκεται στο τραπέζι» των αποφάσεων ταυτόχρονα. Το πιο challenging είναι να μπορέσουμε να ορίσουμε με ακρίβεια ποια είναι τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχουν οι HR leaders, τι πρέπει να γνωρίζουν και τι πρέπει να κάνουν έτσι ώστε να συνεισφέρουν στο οργανωσιακό Human capability και να δημιουργήσουν αξία για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Σύμφωνα με την έρευνά μας HR Competence and Capability (HRC2S), τα HR στελέχη καλούνται να επικεντρωθούν σε 5 βασικούς τομείς για να παρέχουν αξία. Ειδικότερα, για 25 χρόνια χαρακτηρίζαμε αυτούς τους τομείς ικανοτήτων ως ρόλους, επιλέγοντας κατάλληλα επίθετα για να τους προσδιορίσουμε, όπως business partner, strategic contributor, paradox navigator, credible activist κ.ά. Αυτή τη φορά, όμως, εστιάσαμε στα ρήματα και τα αποτέλεσμα που περιγράφουν και πιο συγκεκριμένα κάνουμε λόγο για: accelerate business, advance human capability, mobilize information, foster collaboration, simplify complexity. Αυτό συνέβη γιατί οι ρόλοι συνεπάγονται θέσεις, ενώ τα ρήματα υποδηλώνουν τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν.
Στις κρίσεις της περιόδου 2020-2021, οι επαγγελματίες του κλάδου κλήθηκαν να ενεργήσουν άμεσα και με ταχύτητα για να ανταποκριθούν στην αβεβαιότητα και τις αναταραχές. Έγινε σαφές ότι ο ρόλος τους είναι λιγότερο σημαντικός σε σχέση με τις δράσεις που έλαβαν και τις ενέργειες που υλοποίησαν, ώστε να δημιουργήσουν αξία για όλους.

HR P.: Έχετε υπογραμμίσει τη σημασία του δείκτη μέτρησης της ηγεσίας. Τι σημαίνει και πώς εφαρμόζεται;

D. U.: Εάν το HR αφορά στην προσθήκη αξίας σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, τότε ο βασικός ενδιαφερόμενος είναι οι επενδυτές (debt & equity εξίσου). Οι επενδυτές στρέφουν το βλέμμα τους στα άυλα περιουσιακά στοιχεία όλο και περισσότερο ως μέρος της επενδυτικής εξίσωσής τους. Πολλά από αυτά τα άυλα στοιχεία σχετίζονται με την ποιότητα της ηγεσίας και του οργανισμού. Από την πλευρά μας, έχουμε εντοπίσει δύο τομείς που αφορούν στην ποιότητα της ηγεσίας. Ομοίως, ένας δείκτης μέτρησης της ηγεσίας, Human Capital Index, συνθέτει τις πολλαπλές και ασαφείς έννοιες που σχετίζονται με το κεφάλαιο της ηγεσίας και παρέχει μία μεθοδολογία για την αυστηρή παρακολούθησή τους. Το απόσταγμα από τις αναρίθμητες ακαδημαϊκές και συμβουλευτικές μελέτες μας και την έρευνά μας για την ηγεσία καταδεικνύει ότι το Human Capital index έχει δύο τομείς: ατομικός και οργανωσιακός.

Η ατομική διάσταση αναφέρεται στις προσωπικές δεξιότητες (ικανότητες, προσωπικά γνωρίσματα, χαρακτηριστικά) των βασικών ηγετών ενός οργανισμού. Η οργανωσιακή πτυχή αφορά στα συστήματα (που συχνά ονομάζονται ανθρώπινο κεφάλαιο) που δημιουργούν οι key leaders στο σύνολο του οργανισμού και την εφαρμογή των συστημάτων οργάνωσης σε συγκεκριμένες επιχειρηματικές συνθήκες. Αξιοποιώντας αυτούς τους δύο τομείς, ηγεσία και ανθρώπινο κεφάλαιο συνθέτουν τον δείκτη μέτρησης της ηγεσίας, που οι επενδυτές μπορούν να χρησιμοποιήσουν προκειμένου να λάβουν τις αποφάσεις τους και οι επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού να ενισχύσουν τον αντίκτυπό τους.

HR P.: Πώς θα περιγράφατε τον όρο «Μέλλον της εργασίας»; Τι συνεπάγεται και με ποιους τρόπους σχετίζεται με τη διοίκηση του ταλέντου και την ηγεσία;

D. U.: Πριν από ένα χρόνο, οι ηγέτες επιχειρήσεων και ανθρώπινου δυναμικού ενθαρρύνθηκαν να προσαρμοστούν στο μέλλον της εργασίας, όπου έπρεπε να ανταποκριθούν στις ραγδαίες εξελίξεις της τεχνολογίας. Το HR παρέχει αξία μέσω τεσσάρων κυμάτων που δείχνουν μια ωρίμανση του έργου του. Οι πρακτικές ανθρώπινου δυναμικού δεν αφορούν πλέον μόνο στην αποδοτικότητα (κύμα 1), την απομονωμένη λειτουργική αριστεία σε τομείς όπως η στελέχωση, η κατάρτιση, η ανταμοιβή, η ψηφιακή, η ανάλυση κ.ά. (κύμα 2) ή ακόμα και τις ολοκληρωμένες λύσεις ανθρώπινου δυναμικού για την παροχή επιχειρηματικής στρατηγικής (κύμα 3). Εκτός από αυτά τα κύματα, το HR καλείται πλέον να παρέχει αξία σε πελάτες, επενδυτές και κοινότητες εκτός του οργανισμού (κύμα 4).

Το 4ο κύμα (από έξω προς τα μέσα) μετακινείται από τη δημιουργία αξίας στην παροχή αξίας όταν οι «πελάτες» του ανθρώπινου δυναμικού δεν είναι μόνο οι εργαζόμενοι, οι ηγέτες ή οι επιχειρηματικές στρατηγικές εντός του οργανισμού, αλλά και ενδιαφερόμενα μέρη όπως οι εξωτερικοί πελάτες, οι επενδυτές και κοινότητες εκτός της εταιρείας. Η προσφορά αξίας καταγράφεται όταν τα HR Analytics δεν αφορούν σε δραστηριότητες με πίνακες αποτελεσμάτων, πίνακες ελέγχου και πληροφορίες, αλλά στον αντίκτυπο των δραστηριοτήτων ανθρώπινου δυναμικού στους βασικούς ενδιαφερόμενους φορείς (επιτυγχάνεται μέσω συστήματος καθοδήγησης οργανισμού).

HR P.: Κατά τη γνώμη σας, ποιες ιδιότητες διακρίνουν τους μεγαλύτερους οργανισμούς παγκοσμίως; Διαχέουν την αίσθηση του σκοπού;

D. U.: Το Σύστημα Καθοδήγησης του Οργανισμού μας και οι μελέτες μας συγκρίνουν τον σχετικό αντίκτυπο στα ενδιαφερόμενα μέρη από τα άτομα (που ονομάζονται ανθρώπινο κεφάλαιο, ταλέντο, ικανότητα, εργαζόμενοι, ανθρώπινο δυναμικό) και τον οργανισμό (κουλτούρα, ικανότητες, συστήματα, χώρος εργασίας). Και στις δύο μελέτες, το «σύνολο» (οργάνωση) έχει μεγαλύτερο αντίκτυπο από τα «μέρη» (μεμονωμένα άτομα). Ενώ το ταλέντο έχει σημασία και αποτελεί βασικό συστατικό της εργασίας που σχετίζεται με το ανθρώπινο δυναμικό, οι τρόποι συνεργασίας των ανθρώπων στους οργανισμούς έχουν ακόμη μεγαλύτερη σημασία για τα αποτελέσματα των ενδιαφερομένων μερών. Ομοίως, ένας μεμονωμένος ηγέτης έχει σημασία, αλλά η συλλογική ηγεσία έχει μεγαλύτερη σημασία για τα αποτελέσματα που θα έρθουν. Και μια ανεξάρτητη πρακτική ανθρώπινου δυναμικού (όπως η πρόσληψη, η κατάρτιση ή η αποζημίωση) έχει σημασία, αλλά οι συνδυασμένες πρακτικές (που συχνά ονομάζονται συστήματα εργασίας υψηλής απόδοσης) έχουν μεγαλύτερη σημασία. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο όρος «ανθρώπινη ικανότητα» παρέχει ένα ευρύ σχέδιο για τον άνθρωπο (ατομικό ή ανθρώπινο κεφάλαιο), ικανότητα (οργάνωση ή ομάδα), ηγεσία και ροές εργασίας ανθρώπινου δυναμικού.

HR P.: Εάν οι δυνατότητες του οργανισμού υπερέχουν σε αποτελέσματα από τις μεμονωμένες ικανότητες, ποιες φαίνεται να έχουν μεγαλύτερη σημασία;

D. U.: Αυτό που είναι συναρπαστικό είναι ότι ένα υποσύνολο δυνατοτήτων προκύπτει και από τις δύο μελέτες ως κρίσιμος παράγοντας για την παροχή αξίας σε πολλούς ενδιαφερόμενους. Συγκεκριμένα:
Ταλέντο ή ανθρώπινο κεφάλαιο: Οι εργαζόμενοί μας έχουν υψηλή εξειδίκευση και θεωρούνται οι καλύτεροι στον κλάδο.
Κουλτούρα: Οι αξίες και ο σκοπός μας καθοδηγούν τους εργαζόμενούς μας μας και προσελκύουν πελάτες.
Ευελιξία: Προσαρμόζουμε γρήγορα τις διαδικασίες, τα προϊόντα, τις υπηρεσίες μας κ.ά. για να καλύψουμε τις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις.
Κοινωνική ευθύνη: Δημιουργούμε μια ισχυρή φήμη για τη βιωσιμότητα, τη φιλανθρωπία και την απασχολησιμότητα στη βιομηχανία και την κοινότητά μας.
Να θυμάστε ότι οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού δεν είναι απλώς υπερασπιστές των ανθρώπων, αλλά των οργανισμών.