Σήμερα, τα οφέλη μίας DEIB στρατηγικής ξεπερνούν τα όρια της πολιτικής ορθότητας. Ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί στρατηγικό επιχειρηματικό πλεονέκτημα, στο οποίο οι οργανισμοί οφείλουν να επενδύουν, αν θέλουν να διασφαλίσουν την παραγωγικότητα και τη βιωσιμότητά τους.
Αναμφισβήτητα, οι έννοιες του Diversity, Equity, Inclusion και Belonging (DEIB) συνεχίζουν να αποτελούν και το 2023 τους απόλυτους «πρωταγωνιστές» στη στρατηγική των περισσότερων στελεχών ανθρώπινου δυναμικού, όσον αφορά στη συνολική λειτουργία των οργανισμών και τον τρόπο που «διαχειρίζονται» και αντιμετωπίζουν το ανθρώπινο δυναμικό τους. Η προαγωγή μίας κουλτούρας διαφορετικότητας και χωρίς αποκλεισμούς, αναδεικνύεται σε απόλυτο «must» για τους οργανισμούς, καθώς μπορεί να τους προσφέρει μετρήσιμα επιχειρηματικά αποτελέσματα.
Μάλιστα, σύμφωνα με έρευνα του Glassdoor, σχεδόν 2 στους 3 υποψηφίους που αναζητούν εργασία, ενδιαφέρονται να εργαστούν μόνο σε οργανισμούς που έχουν αποδεδειγμένα ποικιλόμορφο ανθρώπινο δυναμικό. Επιπλέον, σύμφωνα με παγκόσμια μελέτη της Deloitte, το 47% των υποψηφίων αναζητά ενεργά εταιρείες που εκτιμούν την ποικιλομορφία και την ενσωμάτωση κατά την αξιολόγηση των εν δυνάμει εργοδοτών, ενώ το 83% των millennials τείνει να είναι αφοσιωμένο σε έναν εργοδότη που του προσφέρει ένα εργασιακό περιβάλλον χωρίς αποκλεισμούς. Αντίστοιχα, όπως έδειξε μελέτη της McKinsey, οι εταιρείες που διαθέτουν ποικιλόμορφο και χωρίς αποκλεισμούς ανθρώπινο δυναμικό έχουν 35% περισσότερες πιθανότητες να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους.
«Το 2020, η παγκόσμια αγορά για το DEI -δηλαδή τα χρήματα που δαπανήθηκαν από εταιρείες σε προσπάθειες που σχετίζονται με DEIΒ πολιτικές, όπως ομάδες υποστήριξης εργαζομένων- υπολογίστηκε σε 7,5 δισεκατομμύρια δολάρια και προβλέπεται να υπερδιπλασιαστεί έως το 2026» εξηγεί η Μαίρη Μπιτούνη, Managing Director & Business Vision Leader, Humanis Your HR Partner. «Ωστόσο, ως ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα για το που βρισκόμαστε αυτή τη στιγμή, με τον τρέχοντα ρυθμό θα χρειαστούν άλλα 151 χρόνια για να κλείσει το οικονομικό χάσμα μεταξύ των φύλων σε παγκόσμιο επίπεδο, σύμφωνα με το WEF», συμπληρώνει η ίδια.
Σήμερα, οι ηγέτες των εταιρειών και τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού δίνουν περισσότερο από ποτέ προτεραιότητα σε DEIB πρωτοβουλίες. Επίσης, ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί υιοθετούν πολιτικές και πρακτικές που διασφαλίζουν την ισότητα και την ποικιλομορφία στο εργασιακό περιβάλλον. Με βάση έρευνα της Gallup που διεξήχθη το 2022, το 84% των CHROs υποστηρίζει ότι η επένδυση του οργανισμού τους σε στρατηγικές DEIB αυξάνεται. Παρόλα αυτά, δεύτερη μελέτη της Gallup, που διεξήχθη επίσης την άνοιξη του 2022, η οποία εξέτασε τις αντιλήψεις των εργαζομένων σχετικά με το DEIB στον χώρο εργασίας, έδειξε πως μόνο το 31% αυτών θεωρεί ότι ο οργανισμός του είναι αφοσιωμένος στη βελτίωση της ισότητας, ένταξης και συμμετοχής στον χώρο εργασίας. Το χάσμα που παρατηρείται στα αποτελέσματα των δύο μελετών καθιστά σαφές ότι οι ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού και οι εργαζόμενοι έχουν πολύ διαφορετικές αντιλήψεις σχετικά με το πόσο καλά τα πάνε οι εταιρείες τους σε αυτόν τον τομέα. Για να σημειωθεί πρόοδος, οι ηγέτες πρέπει να ευθυγραμμίσουν τις πολιτικές DEIB, ώστε να ανταποκρίνονται στις βασικές ανάγκες των εργαζομένων.
ΑΠΟ ΤΟ DEI… ΣΤΟ DEIB
Τι σημαίνει, όμως, το ακρωνύμιο DEI (diversity, equity & inclusion) όταν χρησιμοποιείται στο πλαίσιο του εργασιακού περιβάλλοντος; Το diversity -δηλαδή η ποικιλομορφία ή διαφορετικότητα, όπως αποδίδεται στα ελληνικά- είναι η κατανόηση και η αποδοχή των διαφορών ανάμεσα στους ανθρώπους, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που αφορούν σε τομείς, όπως φύλο, ηλικία, θρησκευτικές πεποιθήσεις, σεξουαλικός προσανατολισμός, εθνικότητα και φυλή, αναπηρία και ειδικές ανάγκες, τύπος προσωπικότητας και στιλ σκέψης. Από την άλλη πλευρά, η έννοια του equity αναφέρεται στην ισότητα όλων των εργαζομένων, ανεξαρτήτως των διαφορών τους, ενώ η λέξη inclusion αφορά σε ένα συνεργατικό, υποστηρικτικό και με σεβασμό περιβάλλον, το οποίο ενισχύει και αυξάνει τη συμμετοχή και τη συνδρομή όλου του ανθρώπινου δυναμικού. Με λίγα λόγια, με τον όρο DEI αναφερόμαστε σε ένα περιβάλλον εργασίας χωρίς αποκλεισμούς, όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται ασφαλείς, όπου δεν χρειάζεται να φοβούνται να δείξουν την πραγματική τους προσωπικότητα, τα ταλέντα και τις φιλοδοξίες τους, αλλά και τις ανασφάλειες, τις αμφιβολίες και τις ανησυχίες τους.
Παρόλα αυτά, ακόμη και ένας χώρος εργασίας που έχει κάθε «πρόθεση» να είναι diversity-led, μερικές φορές αποτυγχάνει να διακρατήσει τους εργαζόμενούς του που ανήκουν σε υποεκπροσωπούμενες ομάδες, καθώς δεν τους προσφέρει το αίσθημα του ανήκειν. Κάπως έτσι, για να εκπληρωθεί αυτή η βασική ανθρώπινη ανάγκη και να αυξηθούν τα επίπεδα ψυχολογικής και συναισθηματικής ασφάλειας των εργαζομένων, από το 2022 και μετά, στο ακρωνύμιο DEI προστέθηκε και η έννοια του Belonging, μετατρέποντάς το σε DEIB. Οι επιχειρήσεις που καλλιεργούν την κουλτούρα του ανήκειν, προσφέροντας ίσες ευκαιρίες σε όλα τα μέλη της ομάδας να «ευδοκιμήσουν» και να πετύχουν, επιτρέπουν στους ανθρώπους τους να έχουν μία επιτυχημένη πορεία, απλώς με το να είναι ο εαυτός τους.
ΕΝ ΑΡΧΗ Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ
Η δημιουργία ενός diverse εργασιακού περιβάλλοντος μπορεί να επιτευχθεί μόνο με εταιρική βούληση και δέσμευση στην ουσιαστική υποστήριξη όλων των εργαζομένων, τη δημιουργία ίσων ευκαιριών και την εξάλειψη των προκαταλήψεων. Η δημιουργία κουλτούρας που ενισχύει τη διαφορετικότητα, την ισότητα και τη συμπερίληψη, χωρίς αποκλεισμούς ή διακρίσεις σε φανερό ή μη επίπεδο, αποτελεί πρόκληση για κάθε εταιρεία. Φυσικά, η αλλαγή κουλτούρας δεν γίνεται από τη μία στιγμή στην άλλη. Οι εταιρείες θα πρέπει μέσα από δράσεις, παρεμβάσεις, προβολή καλών πρακτικών και θετικών παραδειγμάτων, να διασφαλίσουν ότι οι ανισότητες θα αμβλύνονται, με σκοπό να καταργηθούν. Στον σημαντικό ρόλο που διαδραματίζει η εταιρική κουλτούρα στην υιοθέτηση των αρχών της συμπερίληψης και της διαφορετικότητας στον εργασιακό χώρο αναφέρεται η Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director και Member of the Board της Lidl Ελλάς: «Ένα συμπεριληπτικό περιβάλλον ξεκινάει από την εταιρική κουλτούρα και από όλα τα μικρά ή μεγάλα πράγματα που ζει κάθε εργαζόμενος/η καθημερινά. Από τον τρόπο που μιλάμε μεταξύ μας, τον τρόπο που διαχειριζόμαστε τα λάθη ή τις αστοχίες μας αλλά και τον τρόπο που γιορτάζουμε τις επιτυχίες μας», τονίζει. Αναφερόμενη στο περιβάλλον εργασίας της εταιρείας, συμπληρώνει πως είναι μία μεγάλη ομάδα ανθρώπων που εξελίσσονται μαζί, μαθαίνουν συνεχώς και ξεπερνούν τον εαυτό τους, αντιμετωπίζοντας κάθε πρόκληση, σε ένα περιβάλλον όπου κυριαρχεί ο σεβασμός, ανεξαρτήτως θέσης και ρόλου, φύλου, ηλικίας ή εθνικότητας ή άλλων προσωπικών χαρακτηριστικών. «Ένα τέτοιο περιβάλλον δίνει τον χώρο, τον χρόνο και το πλαίσιο στους εργαζόμενους, ώστε να μπορούν ανοιχτά να μοιραστούν τις σκέψεις, τα θέλω και τις ανάγκες τους», καταλήγει.
Τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας εξήρει από την πλευρά της η Χρυσάνθη Παλλάδα, Legal & Public Affairs Director, Webhelp Hellas.«Μία θετική εταιρική κουλτούρα που αναγνωρίζει την αξία της διαφορετικότητας μπορεί να προωθήσει μία ατμόσφαιρα στην οποία οι εργαζόμενοι αισθάνονται άνετα να εκφράζουν την ταυτότητα και τις προτιμήσεις τους. Αυτό ενθαρρύνει την ανταλλαγή ιδεών και τη δημιουργία μίας πιο ευέλικτης εργασιακής κουλτούρας, που αντικατοπτρίζει τις ανάγκες και τις προτιμήσεις των εργαζομένων και που μπορεί να οδηγήσει σε μεγαλύτερη καινοτομία, πιο ευχάριστη εργασιακή εμπειρία και ανώτερη απόδοση στην επιχείρηση», σημειώνει, υποστηρίζοντας ότι η εταιρική κουλτούρα πρέπει να δίνει έμφαση στη συμπερίληψη και τη διαφορετικότητα για να διασφαλίσει την επιτυχία της επιχείρησης και την ευημερία των εργαζομένων της.
Σε παρόμοιο τόνο, η Γαλήνη Ηλιοπούλου, Senior Manager, ICAP People Solutions, αναφέρει: «Ο τρόπος που ενεργούμε, επικοινωνούμε, λαμβάνουμε αποφάσεις και γενικώς συμπεριφερόμαστε στο πλαίσιο της εργασίας, επηρεάζεται από τις αξίες μας, το σύνολο των οποίων διαμορφώνει στην ουσία την εταιρική κουλτούρα. Σίγουρα ο τόνος και η κατεύθυνση των αξιών μίας εταιρείας δίνονται από τη διοίκηση. Θα πρέπει όλοι και όλες, όμως, να βιώνουν τις αξίες με αντίστοιχο τρόπο, για να μπορέσουμε να πούμε ότι η κουλτούρα είναι ομοιογενής και αντανακλά τις προτεραιότητες της εταιρείας. Είναι σημαντικό, λοιπόν, η διαφορετικότητα, η ισότητα και η συμπερίληψη να ενσωματώνονται στο πλαίσιο των αξιών της εταιρείας και να ενισχύονται με κατάλληλες δράσεις και ενέργειες περαιτέρω ευαισθητοποίησης, ώστε να διασφαλιστεί ότι αυτές μεταφράζονται σε αντίστοιχες συμπεριφορές που θα επιδεικνύουν στην καθημερινότητά τους οι εργαζόμενοι/ες».
Στον σημαντικό ρόλο της συμπεριληπτικής ηγεσίας για την ανάπτυξη μίας εταιρικής κουλτούρας συμπερίληψης εστιάζει η Μ. Μπιτούνη. Όπως εξηγεί, είναι πολύ σημαντικό να υπάρχουν πολιτικές, διαδικασίες και μηχανισμοί συμμόρφωσης που διασφαλίζουν τη συμπερίληψη. «Αυτοί οι μηχανισμοί ξεκινούν από τον τρόπο που γράφει κανείς μία αγγελία και τις λέξεις που χρησιμοποιεί για να συμπεριλάβει ποικιλόμορφο κοινό, τα δίκτυα ανάρτησης που χρησιμοποιεί, τον τρόπο με τον οποίο κάνει συνεντεύξεις και στη συνέχεια, τον τρόπο με τον οποίο ηγείται και αναπτύσσει τους εργαζόμενους. Άρα, η εταιρική κουλτούρα που λειτουργεί με τους παραπάνω μηχανισμούς, διασφαλίζει την υιοθέτηση DEI πρακτικών», καταλήγει η ίδια.
Η ΣΗΜΕΡΙΝΗ ΕΙΚΟΝΑ
Το πώς διαμορφώνεται η σημερινή πραγματικότητα όσον αφορά στην υιοθέτηση πρακτικών διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης, αλλά και στο πώς προβλέπεται να διαμορφωθεί το μέλλον των στρατηγικών DEIB, έχει αποτελέσει αντικείμενο πολυάριθμων μελετών, ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια. Η έρευνα «The Future of Diversity, Equity, Inclusion and Belonging 2023», που διεξήγαγε το HR Research Institute, από τον Δεκέμβριο του 2022 μέχρι τον Φεβρουάριο του 2023, δίνει μία ξεκάθαρη και επικαιροποιημένη εικόνα της πραγματικότητας. Σύμφωνα με αυτήν, προκύπτουν 6 βασικά συμπεράσματα:
1. Στην πλειοψηφία των οργανισμών, οι πρωτοβουλίες DEIB θεωρούνται ανεπαρκείς και μη αποτελεσματικές.
Περισσότεροι από τους μισούς (52%) αξιολογούν τις πρωτοβουλίες DEIB στους οργανισμούς τους ως αναποτελεσματικές (δηλαδή, 4 ή κάτω από 4 σε μία κλίμακα 10 βαθμών).
Μόλις το 6% αξιολογεί τις πρωτοβουλίες DEIB στην εταιρεία του ως αποτελεσματικές (8 ή περισσότερο στην ίδια 10βάθμια κλίμακα).
Το ένα τρίτο δηλώνει ότι οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν το 20% ή λιγότερο της ανώτατης ηγεσίας στον οργανισμό τους και το 73% αναφέρειτο ίδιο για τις εθνοτικές/φυλετικές μειονότητες σε κορυφαίες ηγετικές θέσεις.
Μόλις τα δύο πέμπτα των οργανισμών υιοθετούν μία ή περισσότερες πρωτοβουλίες που έχουν στόχο να αυξήσουν την ποικιλομορφία σε ηγετικούς ρόλους.
2. Παρόλο που η διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι υπεύθυνη για τη στρατηγική DEIB στην πλειονότητα των οργανισμών, δεν διαθέτει αρκετό χρόνο για αυτήν.
Τα δύο τρίτα των οργανισμών δηλώνουν ότι το 20% ή λιγότερο του εβδομαδιαίου χρόνου της ΔΑΔ αφιερώνεται σε θέματα, προγράμματα και/ή πρωτοβουλίες που αφορούν σε θέματα DEIB.
3. Οι οργανισμοί στοχεύουν στην οικοδόμηση μίας κουλτούρας εμπιστοσύνης μέσω πρωτοβουλιών DEIB, αλλά «παρεμποδίζονται» από την έλλειψη χρόνου και υποστήριξης από την ηγεσία.
Οι πρωταρχικοί στόχοι των οργανισμών που αναπτύσσουν πρωτοβουλίες DEIB είναι:
- η οικοδόμηση κουλτούρας εμπιστοσύνης (67%),
- να αρθούν οι προκαταλήψεις (65%),
- να είναι σε θέση να προσεγγίσουν τα ταλέντα (65%),
- να είναι σε θέση να διατηρήσουν τα ταλέντα (65%),
- να εξασφαλιστεί η δικαιοσύνη (64%),
- να ενισχυθεί η δέσμευση των εργαζομένων (62%).
Τα κυριότερα εμπόδια για την αύξηση της αποτελεσματικότητας των πρωτοβουλιών DEIB είναι:
- η ανεπαρκής ιεράρχηση προτεραιοτήτων στα ανώτατα ηγετικά επίπεδα (44%),
- η έλλειψη αξιολόγησης για τον εντοπισμό ανεπαρκών DEIB πολιτικών (44%),
- η έλλειψη χρόνου (43%),
- η ανεπαρκής κατάρτιση (40%).
4. Οι οργανισμοί βασίζονται όλο και περισσότερο στη μελέτη βασικών δεδομένων που προκύπτουν από το ανθρώπινο δυναμικό, για να εξάγουν συμπεράσματα για τις πρωτοβουλίες DEIB που λαμβάνουν.
Το 80% των οργανισμών μετρά την αποτελεσματικότητα των μέτρων DEIB με κάποιο τρόπο.
Οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενες μετρήσεις για τον υπολογισμό της τρέχουσας κατάστασης των DEIB πρωτοβουλιών είναι οι εξής:
άντληση βασικών στοιχείων από το ανθρώπινο δυναμικό (55%),
τα επίπεδα δέσμευσης/ικανοποίησης των εργαζομένων (44%),
η διατήρηση των εργαζομένων (44%),
η ποικιλομορφία στα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα (44%).
5. Περίπου οι μισοί οργανισμοί ενδιαφέρονται ενεργά για τη διασφάλιση της ισότητας των αμοιβών.
Οι περισσότεροι οργανισμοί μετρούν τη μισθολογική ισότητα συγκρίνοντας τις αμοιβές ανάμεσα σε αντίστοιχες θέσεις εργασίας (81%) ή σε μισθολογικές κλίμακες (79%).
Μόλις το 9% δηλώνει ότι η δίκαιη αμοιβή αποτελεί την κορυφαία προτεραιότητα των ηγετών. Ωστόσο, ένα επιπλέον 32% δηλώνει ότι την εντάσσει ανάμεσα στις 5 κορυφαίες προτεραιότητές του. μεταξύ των πέντε κορυφαίων προτεραιοτήτων.
6. Λιγότερο από τα δύο πέμπτα των οργανισμών προσφέρουν προγράμματα L&D που σχετίζονται με τη στρατηγική DEIB σε όλους τους εργαζόμενους.
Το ένα τέταρτο των οργανισμών δεν διαθέτει προγράμματα L&D που σχετίζονται με την στρατηγική DEIB.
Περίπου τα δύο πέμπτα (38%) προσφέρουν προγράμματα L&D σχετικά με τη στατηγική DEIB σε όλους τους εργαζόμενους. Τα πιο συνηθισμένα προγράμματα L&D που σχετίζονται με την DEIB είναι:
- εκπαίδευση σε θέματα ασυνείδητων προκαταλήψεων (70%),
- εκπαίδευση ευαισθητοποίησης σε θέματα ενσωμάτωσης (58%),
- εκπαίδευση στη διαχείριση της απόδοσης (50%).
ΤΑ ΟΦΕΛΗ
Επιστημονικές έρευνες έχουν δείξει ότι οι diverse ομάδες είναι πιο καινοτόμες, δημιουργικές, πιο επικερδείς και καλύτερες στη λήψη μακροχρόνιων στρατηγικών. «Σύμφωνα με έρευνα της Deloitte* αποδεικνύεται ότι περιβάλλοντα με κουλτούρα συμπερίληψης έχουν διπλάσια πιθανότητα να “πιάσουν” ή να υπερβούν τους οικονομικούς τους στόχους, 3πλάσια πιθανότητα οι εργαζόμενοι να έχουν υψηλή απόδοση, 6πλάσια πιθανότητα να είναι πιο δημιουργικοί και ευέλικτοι και 8πλάσια πιθανότητα να φέρνουν καλύτερα αποτελέσματα για την ανάπτυξη της εταιρείας», τονίζει η Μ. Μπιτούνη. Ταυτόχρονα, η διαφορετικότητα, όχι μόνο είναι ζωτικής σημασίας για τη δημιουργικότητα και την κοινωνική δικαιοσύνη, αλλά αποτελεί και «περιουσιακό στοιχείο» που ενισχύει την ανταγωνιστικότητα και το κέρδος. Φυσικά, δεν είναι αυτά τα μοναδικά πλεονεκτήματα που προκύπτουν από την υιοθέτηση μίας στρατηγικής αποδοχής της διαφορετικότητας και τη συμπερίληψης. Επιπλέον, οι εταιρείες χωρίς αποκλεισμούς:
1. Βοηθούν τους εργαζόμενους να αισθάνονται πιο συνδεδεμένοι: Είναι πολύ σημαντικό για τις επιχειρήσεις να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενούς τους να «φέρουν όλο τον εαυτό τους» στη δουλειά και να τους επιβραβεύουν για όλα αυτά που είναι. Η προώθηση και η ανάδειξη των DEIB πρωτοβουλιών βοηθά τους εργαζόμενους να αισθάνονται ασφαλείς και πιο «συνδεδεμένοι», γεγονός που μπορεί να οδηγήσει σε πιο ευτυχισμένο, πιο αποδοτικό και πιο αφοσιωμένο ανθρώπινο δυναμικό.
2. Παρουσιάζουν υψηλότερη παραγωγικότητα: Η ποικιλομορφία και η συμπεριληπτικότητα αποτελούν σημαντικούς μοχλούς εταιρικής ανάπτυξης, ενώ είναι ευρέως αποδεκτό ότι οι ετερογενείς ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση σύνθετων προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων. Επιπλέον, η αποδοχή της διαφορετικότητας και η καθιέρωση ενός περιβάλλοντος με ίσες ευκαιρίες, αποτελούν καταλυτικούς παράγοντες στην αύξηση της παραγωγικότητας, παρέχοντας την ευκαιρία για πλήρη αξιοποίηση του ταλέντου, της εμπειρίας και των ικανοτήτων των εργαζομένων.
3. Έχουν καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα: Ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να δώσει σε μία εταιρεία τεράστιες προοπτικές σε ό,τι αφορά στη δημιουργικότητα. Και αυτό γιατί, όσο μεγαλύτερη ποικιλομορφία υπάρχει ανάμεσα στους εργαζόμενους, τόσο περισσότερες ιδέες θα προκύψουν και κατά συνέπεια θα αυξηθεί η πιθανότητα να βρεθούν εναλλακτικές λύσεις και να επέλθει το βέλτιστο δυνατό αποτέλεσμα. Όλα τα παραπάνω οδηγούν σε βελτιωμένα επιχειρηματικά αποτελέσματα, συμπεριλαμβανομένης της αύξησης των εσόδων και της βελτιωμένης κερδοφορίας.
4. Χαρακτηρίζονται από καινοτομία: Η διαφορετικότητα μπορεί να αναφέρεται σε πολλές διαφορετικές κατηγορίες —φυλή, φύλο, ηλικία, σεξουαλικός προσανατολισμός, κοινωνικοοικονομικό υπόβαθρο, κ.ά.—αλλά όλα αυτά συνοψίζονται στην ποικιλομορφία σκέψης. Η καινοτομία προέρχεται από την ποικιλομορφία σκέψης και εμπειρίας. Η δημιουργία ενός περιβάλλοντος όπου η ποικιλομορφία μπορεί να ανθίσει, επιτρέπει στους οργανισμούς να είναι πιο καινοτόμοι, κάτι που αποτελεί το κλειδί για τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, έναντι οργανισμών που δεν είναι diversity led.
5. Έχουν μεγαλύτερο κοινωνικό αποτύπωμα: Οι επιχειρήσεις που προάγουν την ισότιμη μεταχείριση και τις ίσες ευκαιρίες, αποδεικνύουν στην πράξη τον σεβασμό στην ισότητα, τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη. Τι αποτελέσματα έχει αυτό πρακτικά; Οι diversity led οργανισμοί διαθέτουν ένα συνεργατικό, open-minded εργασιακό περιβάλλον, έχουν μεγαλύτερο κοινωνικό αποτύπωμα και βιώσιμη ανάπτυξη.
6. Έχουν περισσότερες πιθανότητες να προσελκύσουν εργαζομένους: Ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό ενισχύει τη φήμη της εταιρείας ως εργοδότη, καθώς στέλνει ένα ισχυρό μήνυμα σε μελλοντικούς υποψηφίους ότι ο οργανισμός προσφέρει ένα πραγματικά inclusive περιβάλλον. Σύμφωνα με έρευνα της Glassdoor, 67% των ανθρώπων θεωρούν την ποικιλομορφία σημαντικό παράγοντα, όταν αποφασίζουν πού θα εργαστούν. Αυτό μπορεί να αποδειχτεί σε ένα ιδιαίτερα σημαντικό πλεονέκτημα για την προσέλκυση των κρίσιμης σημασίας ταλέντων, κυρίως για τη γενιά των millennials, που αναζητά εργασιακό περιβάλλον με χαρακτηριστικά ποικιλομορφίας, δικαιοσύνης, ένταξης και συμμετοχής. Τι σημαίνει αυτό πρακτικά για τους οργανισμούς; Πως για να προσελκύσουν κορυφαία ταλέντα είναι επιτακτική ανάγκη να ενσωματώσουν την ποικιλομορφία στο εσωτερικό περιβάλλον τους. Μαζί με την προσέλκυση κορυφαίων ταλέντων, η ποικιλομορφία θα βοηθήσει μία εταιρεία να βελτιώσει συνολικά την κουλτούρα της.
7. Καταγράφουν υψηλότερα ποσοστά διακράτησης: Ένα ποικιλόμορφο και χωρίς αποκλεισμούς περιβάλλον τείνει να φέρει στους εργαζόμενους την αίσθηση του ανήκειν και αυτό συμβάλλειστη διατήρησή τους. Το ανθρώπινο δυναμικό που αισθάνεται πιο συνδεδεμένο στην εργασία του, τείνει να εργάζεται σκληρότερα, να είναι πιο αφοσιωμένο στην εταιρεία, και να παραμένει σε αυτήν για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα.
ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΤΑ ΕΜΠΟΔΙΑ
Παρά την πρόοδο που έχει σημειωθεί τα τελευταία χρόνια σε θέματα ενσωμάτωσης, διαφορετικότητας και συμπερίληψης στο εργασιακό περιβάλλον, και παρόλο που σήμερα έχουν αυξηθεί αρκετά οι εργασιακές ευκαιρίες για όλους, ανεξάρτητα από το φύλο, τη φυλή, την εθνικότητα ή τον σεξουαλική προσανατολισμό, η διαμόρφωση ενός diversity led περιβάλλοντος παραμένει μεγάλη πρόκληση για τις εταιρείες. Σε αυτό συνηγορεί και η Χρ. Παλλάδα, η ο ποία αναφέρει χαρακτηριστικά: «Η διαμόρφωση ενός diverse εργασιακού περιβάλλοντος μπορεί να είναι μία πρόκληση για πολλές επιχειρήσεις και οργανισμούς. Πρέπει να ληφθούν υπόψη οι διαφορετικές ανάγκες και απαιτήσεις των εργαζομένων ανάλογα με την εθνοτική καταγωγή, το φύλο, την ηλικία, τη θρησκεία και τις δεξιότητες».
Ποιες είναι, όμως, οι κυριότερες προκλήσεις και εμπόδια αναφορικά με τη διαμόρφωση diverse εργασιακού περιβάλλοντος; «Οι μεγαλύτερες προκλήσεις προέρχονται από παγιωμένες πρακτικές, συνήθειες και προκαταλήψεις, που έχουν κανονικοποιηθεί από τις περισσότερες και τους περισσότερους και μας εμποδίζουν να καλύψουμε το κενό ανάμεσα στις πολιτικές και την πράξη», υποστηρίζει η Στέλλα Κάσδαγλη, Συνιδρύτρια Women On Top. «Για να ξεπεράσουμε το εμπόδιο αυτό χρειάζεται να θέσουμε σε προτεραιότητα την αυτοπαρατήρηση, τη στοχοθεσία και τη συστηματική δουλειά που απαιτεί η αλλαγή. Δυστυχώς, αυτή η προτεραιοποίηση μπαίνει συνήθως στην άκρη, επειδή έχουμε μάθει να θεωρούμε άλλα ζητήματα ως πιο σημαντικά. Ευτυχώς έρχονται πιέσεις από τη νομοθεσία, την κοινωνία και τη νέα γενιά εργαζομένων για να μας θυμίσουν ότι όλα τα προβλήματα αντιμετωπίζονται πιο αποτελεσματικά, όταν συμπεριλαμβάνουμε το 100% του διαθέσιμου ταλέντου στη λύση».
Αναφερόμενη στο ίδιο θέμα, η Legal & Public Affairs Director της Webhelp Hellas, τονίζει πως τα κυριότερα εμπόδια που μπορεί να αντιμετωπίσει μία επιχείρηση περιλαμβάνουν τις διαφορετικές πολιτιστικές πρακτικές, τις διαφορετικές γλώσσες και τις διαφορετικές προσεγγίσεις στον εργασιακό χώρο. «Πρέπει να δοθεί προσοχή στην επιμόρφωση και την ευαισθητοποίηση των εργαζομένων σχετικά με την ανοχή και την αμοιβαία κατανόηση, καθώς και στην υλοποίηση πολιτικών που θα προάγουν τη διαφορετικότητα στον χώρο εργασίας», τονίζει η ίδια, ενώ συμπληρώνει πως: «Άλλα εμπόδια μπορεί να είναι η δυσκολία στην εύρεση κατάλληλων υποψηφίων από διαφορετικά εθνικά και πολιτισμικά background ή η αντίσταση από τους εργαζόμενους της εταιρείας στην αλλαγή των παραδοσιακών τους τρόπων εργασίας».
Από την πλευρά της, η Ν. Κολομπούρδα αναφέρεται στις ιδιαιτερότητες του κλάδου της λιανικής, όσον αφορά στις πολιτικές DEIB. Όπως εξηγεί, «οι προκλήσεις για την εξασφάλιση ενός diverse εργασιακού περιβάλλοντος είναι καθημερινές. Συγκεκριμένα, ο κλάδος του Retail ήταν πάντα ένας κλάδος της πρώτης γραμμής με προκλήσεις, όπως η μεγάλη διασπορά των εργαζομένων σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές, το δυναμικό περιβάλλον εργασίας και οι πολυπληθείς ομάδες με διαφορετικά χαρακτηριστικά. Αυτή η ποικιλομορφία διαμορφώνει από μόνη της ένα diverse εργασιακό περιβάλλον, αλλά απαιτεί συνεχώς δράσεις και εκπαιδεύσεις ώστε να εξασφαλιστεί σε όλη την έκταση του οργανισμού, ότι ακολουθούνται οι ίδιες αρχές και πρακτικές.
ΜΕΤΡΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ
Πώς, όμως, μπορεί να μετρηθεί η επιτυχία των DEIB στρατηγικών; Υπάρχει αποτελεσματικός και έγκυρος τρόπος; Όπως εξηγεί η Στ. Κάσδαγλη, «κάθε οργανισμός έχει δικές του ανάγκες και σημείο εκκίνησης και χρειάζεται να αξιολογήσει το τι σημαίνει «επιτυχία» για εκείνον. Άρα, όταν ξεκινάμε να χαράξουμε μία στρατηγική DEIB, πρέπει να αποτυπώσουμε το baseline μας και να συναποφασίσουμε ποια είναι KPIs μας: για μία εταιρεία μπορεί να είναι η Χ% αύξηση του ποσοστού νέων ατόμων σε θέσεις ευθύνης, για μια άλλη μπορεί να είναι η Χ% βελτίωση της εμπιστοσύνης που εκφράζουν εργαζόμενοι και εργαζόμενες για την ετοιμότητα της εταιρείας να αντιμετωπίσει περιστατικά διακρίσεων ή παρενόχλησης». Η ίδια καταλήγει πως η ισότητα και η συμπερίληψη δεν βγαίνουν σε ένα «μέγεθος», για αυτό πρέπει να εξατομικεύονται οι δείκτες στις ιδιαιτερότητες κάθε οργανισμού|.
Αναφερόμενη στο ζήτημα της μέτρησης της αποτελεσματικότητας των πολιτικών DEIB, η Χρ. Παλλάδα τονίζει: «Η μέτρηση της επιτυχίας των στρατηγικών DEIB (diversity, equity, inclusion, and belonging) είναι απαραίτητη για να διαπιστωθεί η αποτελεσματικότητα και η ανταποκρισιμότητα στους στόχους τους. Μία από τις κύριες προσεγγίσεις για τη μέτρηση της επιτυχίας των DEIB στρατηγικών είναι η ανάλυση δεδομένων, όπως η αναγνώριση προτύπων στη σύνθεση της εταιρικής ομάδας και η αναφορά στον αριθμό των ατόμων που απασχολούνται από διαφορετικές εθνοτικές ομάδες». Όπως συμπληρώνει η ίδια, μπορεί επιπλέον να γίνει ανάλυση των δεικτών ευημερίας και ισότητας των εργαζομένων και η σύγκριση τους με άλλους παράγοντες. «Τέλος, η αξιολόγηση της απόδοσης της εταιρείας και η αναφορά σε επιδόσεις στην αγορά μπορεί να δείξει τη συνδυαστική επίδραση των DEIB στρατηγικών στην επιχείρηση»
«Οι οργανισμοί δίνουν εκατομμύρια δολάρια ετησίως για να βελτιώσουν το DEI (Hancock & Williams 2021). Ωστόσο, είναι πολύ σημαντικό, όπως και σε κάθε περίπτωση που σχεδιάζει κανείς μία αλλαγή στον εργασιακό χώρο, να μετράει την αποτελεσματικότητα των ενεργειών που επιλέγει», υποστηρίζει η Μ. Μπιτούνη. Και συμπληρώνει: «Με αυτόν τον τρόπο, είναι πιο εύκολο να πάρει κανείς την έγκριση από το top management για επένδυση σε ενέργειες που αφορούν το DΕIB και έχουν μετρήσιμα αποτελέσματα». Σύμφωνα με την ίδια, το IDEA framework (Identify, Design, Evaluate, Assess) αποτελεί ένα βασικό εργαλείο για την αξιολόγηση παρεμβάσεων στο behavioral science και ενθαρρύνει τους ηγέτες και τους Diversity ambassadors να εφαρμόζουν πρακτικές και παρεμβάσεις, να μετρούν την αποτελεσματικότητά τους και το ROI και να τις διαφοροποιούν ανάλογα με το αποτέλεσμα.
ΧΑΣΜΑ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΟΠΤΙΚΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ-ΕΡΓΟΔΟΤΩΝ
Στο σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον, όπως αυτό έχει διαμορφωθεί στην μετά covid πραγματικότητα, είναι έκδηλη -τόσο από τους εργαζόμενους όσο και από τους ηγέτες- η ανάγκη υιοθέτησης ενός συμπεριληπτικού μοντέλου ηγεσίας και αντίστοιχων πρακτικών οργανωσιακής κουλτούρας που, μαζί, θα προάγουν ασφαλή εργασιακά περιβάλλοντα χωρίς αποκλεισμούς, θα αγκαλιάζουν την ποικιλομορφία και θα διασφαλίζουν ισότιμες ευκαιρίες στους εργαζομένους.
Στην πραγματικότητα, όμως, υπάρχουν έντονες διαφορές στο πόσο καλά οι εργαζόμενοι και οι ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού πιστεύουν ότι τα καταφέρνουν οι οργανισμοί τους όσον αφορά στη διαφορετικότητα, την ισότητα, την ένταξη και το ανήκειν. Σύμφωνα με τις έρευνες της Gallup που προαναφέρθηκαν, ενώ το 84% των CHRO υποστηρίζει ότι η εταιρεία του αυξάνει τις επενδύσεις σε πρωτοβουλίες DEIB, μόνο το 31% των εργαζομένων λέει ότι η εταιρεία είναι αφοσιωμένη στη βελτίωση της δικαιοσύνης ή της ισότητας στον χώρο εργασίας. Σε ποια άλλα σημεία εντοπίζεται χάσμα ανάμεσα στα όσα υποστηρίζουν οι CHROs και όσο πιστεύει το ανθρώπινο δυναμικό;
1. Οι CHROs υποστηρίζουν ότι υιοθετούν πολιτικές DEIB, αλλά οι εργαζόμενοι δεν βλέπουν ουσιαστική πρόοδο: Το 97% των επικεφαλής ανθρώπινου δυναμικού υποστηρίζει ότι ο οργανισμός του έχει αναλάβει σημαντικές DEIB πρωτοβουλίες. Δυστυχώς, μόλις το 37% των εργαζομένων συμφωνεί απόλυτα ότι εργάζεται σε ένα diverse εργασιακό περιβάλλον. Ακόμη πιο ανησυχητικό είναι ότι ένα επιπλέον 34% των εργαζομένων υποστηρίζει ότι «δεν γνωρίζει» εάν οι ηγέτες του ακολουθούν στην πραγματικότητα πολιτικές που σχετίζονται με τη DEIB.
2. Οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να αναφέρουν διακρίσεις στο εργασιακό περιβάλλον τους: Σχεδόν δύο στους 10 (16%) εργαζομένους έχουν βιώσει διακρίσεις τους τελευταίους 12 μήνες, ενώ μόλις το 5% των ηγετών Ανθρώπινου Δυναμικού αναφέρει το ίδιο.
3. Οι εργαζόμενοι αποζητούν ίσες ευκαιρίες για ανέλιξη: Η παροχή δίκαιων και ίσων ευκαιριών για ανάπτυξη και εξέλιξη σταδιοδρομίας είναι το κλειδί για τη δημιουργία μίας ποικιλόμορφης και χωρίς αποκλεισμούς εργασιακής κουλτούρας. Όλοι οι εργαζόμενοι θέλουν να έχουν τις ίδιες ευκαιρίες με τους συναδέλφους τους. Τα στοιχεία της Gallup δείχνουν ότι μόνο το 33% του ανθρώπινου δυναμικού πιστεύει ότι έχει τις ίδιες ευκαιρίες για πρόοδο με όλους τους άλλους στον οργανισμό όπου εργάζεται.
4. Ένας πολύ μικρός αριθμός εργαζομένων περιγράφει τον χώρο εργασίας του ως «δίκαιο»: Μόλις το 30% των εργαζομένων συμφωνεί απόλυτα ότι αντιμετωπίζεται δίκαια στην εταιρεία του. Το ίδιο χαμηλό ποσοστό των επικεφαλής HR (30%) πιστεύει επίσης ότι οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται με δικαιοσύνη.
5. Οι εργαζόμενοι δεν νιώθουν σεβασμό: Η μεταχείριση με σεβασμό είναι θεμελιώδης ανάγκη και προσδοκία των εργαζομένων. Δυστυχώς, οι εργαζόμενοι δεν αισθάνονται πως λαμβάνουν τον σεβασμό που δικαιούνται, σε αντίθεση με όσα πιστεύουν οι επικεφαλής HR: Ενώ το 60% των στελεχών Ανθρώπινου Δυναμικού υποστηρίζει ότι οι εργαζόμενοι απολαμβάνουν τον σεβασμό στην εργασία τους, μόνο το 44% των εργαζομένων το αισθάνεται στην πραγματικότητα. Επιπλέον, η έρευνα της Gallup δείχνει ότι το 90% των εργαζομένων που δεν αισθάνεται σεβασμό, υποστηρίζει ότι έχει βιώσει κάποια μορφή διάκρισης στην εργασία.
6. Οι εργαζόμενοι επιθυμούν τα στελέχη HR να αναγνωρίζουν τα δυνατά τους σημεία: Όταν οι ηγέτες επιβραβεύουν τις μοναδικές ικανότητες, δεξιότητες και «δυνάμεις» κάθε εργαζόμενου, υποστηρίζουν ένα ποικιλόμορφο, δίκαιο και χωρίς αποκλεισμούς εργασιακό περιβάλλον. Σχεδόν τα μισά (44%) στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού δηλώνουν ότι εστιάζουν και αναδεικνύουν τις δυνάμεις των εργαζομένων τους, βοηθώντας τους να «αξιοποιήσουν» τις δυνατότητές τους, αλλά από ότι φαίνεται, μόνο το 29% των εργαζομένων αντίστοιχα συμφωνεί.
7. Οι εργαζόμενοι δεν είναι σίγουροι ότι οι εταιρείες τους θα κάνουν το σωστό: Υπάρχει ένα τεράστιο χάσμα μεταξύ στελεχών HR και εργαζομένων όταν πρόκειται για την εμπιστοσύνη τους ότι η εταιρεία στην οποία εργάζονται θα πράξει ηθικά. Οι περισσότεροι ηγέτες Ανθρώπινου Δυναμικού (86%) είναι βέβαιοι ότι η εταιρεία θα κάνει το σωστό εάν κάποιος εκφράσει ανησυχία σχετικά με την ηθική ή την ακεραιότητα — αλλά μόνο το 35% των εργαζομένων αισθάνεται το ίδιο.
8. Οι εργαζόμενοι δεν πιστεύουν ότι οι εργοδότες νοιάζονται για την ευημερία τους: Μόνο το 24% των εργαζομένων σημειώνει ότι η εταιρεία του ενδιαφέρεται για την ευημερία του, σε αντίθεση με τους επικεφαλής HR, που υποστηρίζουν πως κάτι τέτοιο ισχύει, σε ποσοστό 65%.
ΟΙ ΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ 2023
Ποιες είναι οι τελευταίες τάσεις και πρωτοβουλίες που διαμορφώνουν το τοπίο όσον αφορά στις πολιτικές DEIB; Παρακάτω αναφέρονται οι βασικότερες:
- Σύνδεση της DEIB με τις δράσεις ESG και ΕΚΕ
Όλο και περισσότερα διοικητικά συμβούλια, επενδυτές και ενδιαφερόμενα μέρη ζητούν να μάθουν από τους οργανισμούς κατά πόσον και με ποιον τρόπο οι πρωτοβουλίες που αφορούν στη στρατηγική DEIB ευθυγραμμίζονται με τις συνολικές τους ESG και CSR πολιτικές. Επιπλέον, καθώς η Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς των Ηνωμένων Πολιτειών (SEC) απαιτεί πλέον από τις εταιρείες που είναι εισηγμένες στον δείκτη Nasdaq να επιτύχουν ορισμένους ελάχιστους στόχους που αφορούν στο φύλο και τη φυλετική ποικιλομορφία των συμβουλίων τους (συγκεκριμένα, επιβάλλεται να έχουν στο Δ.Σ. τουλάχιστον μία γυναίκα και ένα μέλος μίας φυλετικής μειονότητας ή της LGBTQ κοινότητας), οι πρωτοβουλίες DEIB αναμένεται να ενταχθούν σε ολοένα και περισσότερες ατζέντες, σε τακτική βάση.
- Άνθιση των employee resource groups (ERGs)
Οι ομάδες ERG γίνονται όλο και πιο δημοφιλείς το 2023, καθώς οι οργανισμοί αναγνωρίζουν την αξία τους στην προώθηση των πρωτοβουλιών DEIB. Αυτές οι εθελοντικές ομάδες, που ελέγχονται και «καθοδηγούνται» από τους εργαζόμενους, παρέχουν έναν υποστηρικτικό «χώρο»/πλαίσιο, για το ανθρώπινο δυναμικό που μοιράζεται μία κοινή ταυτότητα ή εμπειρία, διευκολύνοντας τη δικτύωση, την καθοδήγηση και την επαγγελματική ανάπτυξή του. Οι ομάδες ERG μπορούν, επίσης, να χρησιμεύσουν ως πολύτιμη πηγή για τους οργανισμούς, προσφέροντας ιδέες και συστάσεις σχετικά με τις πρωτοβουλίες DEIB.
- Έμφαση στο wellbeing και την ψυχική υγεία
Οι πρωτοβουλίες DEIB εστιάζουν ολοένα και περισσότερο στην ολιστική ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού, αναγνωρίζοντας τον αντίκτυπο που μπορεί να έχει ένα ποικιλόμορφο και χωρίς αποκλεισμούς εργασιακό περιβάλλον στην ψυχική υγεία των εργαζομένων. Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, οι οργανισμοί εφαρμόζουν προγράμματα ψυχικής υγείας, παρέχουν πόρους και προωθούν μία κουλτούρα ενσυναίσθησης και κατανόησης, για να υποστηρίξουν την ευημερία όλων των εργαζομένων.
Παραμένοντας ενήμεροι σχετικά με τις παραπάνω τάσεις και πρωτοβουλίες, οι οργανισμοί μπορούν να αναπτύξουν ολοκληρωμένες στρατηγικές DEIB που να ανταποκρίνονται στις εξελισσόμενες ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού τους, το 2023 και μετά.
Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ DEIB ΣΤΑ ΧΡΟΝΙΑ ΤΗΣ ΑΠΟΜΑΚΡΥΣΜΕΝΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Στη σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα, όπου τα μοντέλα απομακρυσμένης εργασίας κυριαρχούν, φαίνεται πώς οι στρατηγικές DEIB είναι πιο εύκολο να υλοποιηθούν. Πλέον, οι εταιρείες μπορούν να αναζητούν ταλέντα από μία πολύ πιο διευρυμένη κοινότητα, που μπορεί να περιλαμβάνει άτομα από διαφορετικό πολιτιστικό υπόβαθρο, ενώ η απομακρυσμένη πρόσληψη μπορεί να μειώσει τις προκαταλήψεις στη διαδικασία επιλογής των σωστών υποψηφίων. Επιπλέον, αυξάνεται η δυνατότητα διατμηματικής εργασίας και ενισχύονται οι σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων, των οποίων τα μονοπάτια δεν θα «διασταυρώνονταν» πριν την πανδημία που έφερε στην «επιφάνεια» αυτά τα μοντέλα εργασίας. Τέλος, η απομακρυσμένη εργασία βοηθά στη διευκόλυνση ενός περιβάλλοντος στο οποίο οι άνθρωποι αισθάνονται πιο άνετα να είναι ο εαυτός τους, να μοιράζονται δύσκολα σχόλια ή να μιλούν αν αισθάνονται περιθωριοποιημένοι.
«ΓΕΦΥΡΩΝΟΝΤΑΣ» ΤΟ ΚΕΝΟ
Σύμφωνα με τα παραπάνω, εάν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι οι τρέχουσες προσπάθειες των οργανισμών, όσον αφορά στην υιοθέτηση DEIB πρωτοβουλιών δεν αποδίδουν, πώς μπορούν οι ηγέτες να τους το «αποδείξουν» έμπρακτα; Το πρώτο βήμα είναι να κατανοήσουν τις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού και να μάθουν να το ακούν πραγματικά. Δυστυχώς, μόνο το 40% των CHROs -στην έρευνα της Gallup- δήλωσε ότι λαμβάνει υπόψη του τη γνώμη των εργαζομένων σε θέματα που σχετίζονται με τις πολιτικές DEIB.
Για να επιτευχθεί πρόοδος, οι CHROs θα πρέπει να:
«Μετρήσουν» και αναλύσουν την τρέχουσα κατάσταση: Οι CHROs θα πρέπει να ξεκινήσουν διεξάγοντας εσωτερικά έρευνα στους εργαζόμενούς τους, ώστε να κατανοήσουν την τρέχουσα κατάσταση των DEIB πρωτοβουλιών και να εντοπίσουν κενά ή τομείς βελτίωσης. Ο ορισμός των στόχων καθώς και η διασφάλιση της αποδοχής και της «στήριξης» αυτής της προσπάθειας από την ηγεσία της εταιρείας είναι απαραίτητη προϋπόθεση, ώστε να διασφαλιστεί η επιτυχία της.
Προσελκύσουν diverse ταλέντα: Οι CHROs θα πρέπει να επικοινωνήσουν την κουλτούρα διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης του οργανισμού τους μέσα από όλα τα διαθέσιμα κανάλια, ώστε να προσελκύσουν ένα ποικιλόμορφο ανθρώπινο δυναμικό. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι να αξιολογήσουν τα πάντα, από τις εικόνες/φωτογραφίες που χρησιμοποιούνται στον εταιρικό ιστότοπο μέχρι τη γλώσσα που χρησιμοποιείται στις περιγραφές των θέσεων εργασίας που αναρτώνται, ή την εικόνα που δίνουν για την εταιρεία και τις DEIB πρωτοβουλίες της μέσα από τις σελίδες κοινωνικής δικτύωσης.
Εξαλείψουν τις προκαταλήψεις κατά τη διάρκεια διεξαγωγής των interviews: Οι CHROs θα πρέπει να επανεξετάσουν τις περιγραφές θέσεων εργασίας που αναρτούν, για να εντοπίσουν και να εξαλείψουν τυχόν έμφυλους ή άλλους όρους που ενδεχομένως να δημιουργούν διακρίσεις, αλλά και να αφιερώνουν χρόνο με τους υποψήφιους εργαζομένους, ώστε να τους εξηγούν αναλυτικά την κουλτούρα διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης, καθώς και τις DEIB πρωτοβουλίες που υιοθετεί ο οργανισμός.
Εντάξουν τη συμπερίληψη στη διαδικασία του Onboarding: Η διεξαγωγή μίας εισαγωγικής εκπαιδευτικής συνεδρίας με κάθε νέο εργαζόμενο, κατά τη διάρκεια της οποίας ο CHRO θα του εξηγεί τις πολιτικές DEIB που υιοθετεί ο οργανισμός, θα μπορούσε να συμβάλει στην πιο εύκολη προσαρμογή του στην εταιρική κουλτούρα. Επιπλέον, η ένταξη του νεοπροσληφθέντα σε μία ομάδα ERG (employee resource group) θα βοηθούσε στην πιο ομαλή προσαρμογή του στην εταιρεία.
Επενδύσουν στο L&D των εργαζομένων σε θέματα DEIB: Η εκπαίδευση του όλων των ανθρώπων ενός οργανισμού στις βασικές έννοιες γύρω από τη Διαφορετικότητα αποτελεί έναν έμπρακτο τρόπο, ώστε οι εταιρείες να αποδείξουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους την κουλτούρα διαφορετικότητας, ισότητας και συμπερίληψης που τους χαρακτηρίζει. Τα εκπαιδευτικά προγράμματα (που μπορεί να περιλαμβάνουν training, διαδραστικές δραστηριότητες, βιωματικές ασκήσεις, εκπαιδευτικές παρουσιάσεις κ.ά.), στοχεύουν να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να αντιληφθούν τα οφέλη που προκύπτουν από την Διαφορετικότητα και την Ενσωμάτωση, να γνωρίσουν παραδείγματα καλών πρακτικών, να προβληματιστούν πάνω σε θέματα στερεοτύπων, πεποιθήσεων, διακρίσεων και ευαίσθητα ζητήματα, όπως η σεξουαλική παρενόχληση και η κατάχρηση δύναμης, αλλά και να λάβουν πολλαπλά ερεθίσματα σχετικά με την ανάληψη δράσεων, οι οποίες θα υποστηρίζουν, στην πράξη, το Diversity & Inclusion εντός του οργανισμού.
Απευθυνθούν σε εξειδικευμένους εξωτερικούς συνεργάτες: Παρόλο που σήμερα, ολοένα και περισσότερες εταιρείες και ιδιαίτερα οι μεγαλύτεροι οργανισμοί, διαθέτουν εσωτερικούς DEIB Professionals (o οποίοι είναι αρμόδιοι για την καθοδήγηση και στρατηγική σε αυτό το πεδίο), η συμβολή των εξωτερικών συμβούλων, που φέρνουν αντικειμενική «ματιά», τεχνογνωσία και μεθοδολογίες, κρίνεται απαραίτητη. Ξεκινώντας από τη χρήση διαγνωστικών εργαλείων (π.χ. έρευνες εργαζομένων, focus groups), οι εξωτερικοί σύμβουλοι μπορούν να δώσουν πρόσβαση σε πλήθος ποσοτικών και ποιοτικών δεδομένων γύρω από τις πρακτικές DEIB και να φωτίσουν αθέατες πτυχές μη λειτουργικών πρακτικών. Επιπλέον, μπορούν να συμβουλεύσουν για την αξιοποίηση αυτών των ευρημάτων, διευκολύνοντας τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων και τη δημιουργία πλάνων δράσης, αναφορικά με τις DEIB πρακτικές.