Η ποικιλομορφία του ανθρώπινου δυναμικού προϋποθέτει την εξάλειψη οποιασδήποτε μορφής διάκριση που μπορεί να βρει πρόσφορο έδαφος σε ένα εργασιακό περιβάλλον. Η διαφορετικότητα και η παροχή ίσων ευκαιριών είναι αναγκαίες για την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων σήμερα, με τα οφέλη να είναι διακριτά σε κάθε επίπεδο.

Ως διαφορετικό ορίζεται κάτι το οποίο ξεχωρίζει ως προς κάποια χαρακτηριστικά από αυτά που διαθέτει η πλειοψηφία ενός συνόλου. Κατά κύριο λόγο η διαφορετικότητα στο εργασιακό περιβάλλον μπορεί να σχετίζεται με το φύλο, τη φυλή, την ηλικία, τη θρησκεία, το σεξουαλικό προσανατολισμό, πιθανή αναπηρία κ.ά. Η ισότητα καθώς και η δίκαιη αντιμετώπιση των ατόμων που ανήκουν σε κάποια από αυτές τις ομάδες αποτελεί ανθρώπινο δικαίωμα, η καταστρατήγηση του οποίου μπορεί να οδηγήσει σε διάκριση, δημιουργώντας εμπόδιο για την ισότιμη αντιμετώπισή τους ακόμη και σε κοινωνικό επίπεδο. Στις επιχειρήσεις ωστόσο οι διακρίσεις και η διαφορετική αντιμετώπιση των στελεχών βασιζόμενες σε στερεότυπα και νόρμες μπορεί να αποκλείσει ταλαντούχα και καινοτόμα στελέχη από την παραγωγική διαδικασία, κυρίως αποκλείοντάς τους από την πλήρη αξιοποίησή τους σε αυτήν καθώς και από την ανέλιξή τους μέσα στην ιεραρχική βαθμίδα ενός οργανισμού.

Η εξασφάλιση της ποικιλομορφίας σε ανθρώπινο δυναμικό και η παροχή ίσων ευκαιριών σε όλους μόνο οφέλη μπορεί να προσδώσει σε κάθε επίπεδο, αρκεί να έχουν διασφαλιστεί οι απαραίτητες προϋποθέσεις που προάγουν τη διαφορετικότητα και την ισότιμη μεταχείριση των στελεχών μέσα στο περιβάλλον αυτό. Η διαμόρφωση μίας εταιρικής κουλτούρας από την οποία θα απουσιάζει οποιαδήποτε μορφή διάκρισης απαιτεί την ενεργή συμμετοχή του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και τη δημιουργία αντίστοιχης στρατηγικής που να ενισχύει και να προστατεύει την ισότητα μέσα σε μία εταιρεία.

Γυάλινη οροφή «γένους θηλυκού»
Σε επιχειρηματικό επίπεδο, η πιο συχνή μορφή διάκρισης και προκατάληψης είναι ανάμεσα στα δύο φύλα, με τις γυναίκες να βιώνουν και να αντιμετωπίζουν κάποιας μορφής άνιση μεταχείριση ακόμη και σήμερα. Το φαινόμενο της γυάλινης οροφής, ή διαφορετικά το αόρατο εμπόδιο που αντιμετωπίζουν ως προς την ιεραρχική ανέλιξή σε θέσεις ευθύνης αποτελεί πραγματικότητα ακόμη και στις μέρες μας, και κατά κύριο λόγο είναι «γένους θηλυκού». Γίνονται ωστόσο σημαντικές προσπάθειες ως προς την εξάλειψη αυτού του φαινομένου με διάφορους τρόπους που προωθούνται συνεχώς, όπως οι ποσοστώσεις. Στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων σε όλη την Ευρωπαϊκή Ένωση οι άνδρες φαίνεται να κυριαρχούν έναντι των γυναικών.

Έτσι, για τη διασφάλιση ίσης πρόσβασης στις κορυφαίες θέσεις των επιχειρήσεων και από τα δύο φύλα, το Ευρωπαϊκό Κοινοβούλιο προωθεί νομοθεσία που θα επιβάλει υποχρεωτική ποσόστωση γυναικών στην κατάληψη των εκτελεστικών θέσεων στα διοικητικά συμβούλια στο 40%, κάτι που έχει εγκριθεί ήδη από τις επιτροπές Νομικών Θεμάτων και Δικαιωμάτων των γυναικών, ενώ αναμένεται να αποτελέσει σημαντικό εργαλείο ως προς την εξάλειψη των διακρίσεων στον τομέα της απασχόλησης. Σύμφωνα με τη μελέτη «Γυναίκες, εργασία και οικονομία: Μακροοικονομικά Κέρδη από την Ισότητα των Φύλων» που εκπόνησε το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο, αν ο αριθμός των γυναικών στην αγορά εργασίας ήταν ίδιος με τον αντίστοιχο του ανδρικού πληθυσμού, τότε το αμερικάνικο ΑΕΠ θα αυξανόταν κατά 5%, το ιαπωνικό κατά 9% και της Αιγύπτου κατά 34%.

Αξίζει να σημειωθεί ότι μόνο το 40% των γυναικών παγκοσμίως φαίνεται να εργάζεται σήμερα. Αποτελεί την ομάδα που πλήττεται περισσότερο από την κρίση ενώ αμείβονται λιγότερο από τους άνδρες για την ίδια εργασία. Παρά το γεγονός ότι η αρχή της ισότητας των φύλων ως προς τις αμοιβές κατοχυρώνεται στις Συνθήκες από το 1957 για την ίση μεταχείριση των δύο φύλων σε θέματα απασχόλησης, το μισθολογικό χάσμα (η μέση διαφορά των ωριαίων αποδοχών γυναικών και ανδρών) ανέρχεται ακόμη στο 16% στην Ε.Ε. σύμφωνα με πρόσφατα στοιχεία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Πιο συγκεκριμένα κυμαίνεται από 27,3% στην Εσθονία μέχρι 2,3% στη Σλοβενία.

Παρά το γεγονός ότι παρατηρείται μία καθοδική τάση τα τελευταία χρόνια (-1,1% από το προηγούμενο έτος), είναι αρκετά απογοητευτικό το γεγονός ότι η αλλαγή αυτή οφείλεται κατά κύριο λόγο σε μείωση των αποδοχών των ανδρών και όχι σε αύξηση των αντίστοιχων αποδοχών των γυναικών. Για την Ελλάδα, τα στοιχεία που δημοσιεύονται συνηγορούν ως προς την ίδια κατεύθυνση. Σύμφωνα με την πρόσφατη μελέτη της ICAP, μία στις πέντε εταιρείες διοικείται από γυναίκα (4.670 εταιρείες που δημοσίευσαν ισολογισμό για το 2012) αυξάνοντας το ποσοστό σε 21% από 19% που ήταν το 2011. Παρότι το ποσοστό αυτό ως απόλυτος αριθμός δεν είναι αμελητέος, το γεγονός ότι οι περισσότερες εταιρείες που διοικούνται από γυναίκες είναι κυρίως μικρομεσαίες φανερώνει ότι υπάρχει ακόμη δρόμος να διανύσουμε, παρά το ότι οι επιχειρήσεις με γυναίκες επικεφαλής παρουσίασαν καλύτερα αποτελέσματα κερδοφορίας.

Τέλος, σύμφωνα με την ίδια έρευνα από τις γυναίκες CEOs του δείγματος, το 40% είναι κάτοχος μεταπτυχιακού, το 53% εργάζεται περισσότερο από 50 ώρες την εβδομάδα και το 87% τοποθετεί την καριέρα πολύ ψηλά στις προτεραιότητές του, κάτι που αποδεικνύει ότι δεν στερούνται σε καμία των περιπτώσεων, απαραίτητα προσόντα, θέληση και όραμα σε σχέση με τους άνδρες. Ωστόσο, συνεχίζουν να βιώνουν διακρίσεις ειδικά ως προς την ανάληψη θέσεων υψηλής ευθύνης, παρά το ότι αποδεικνύουν περίτρανα ότι η μεγαλύτερη συμμετοχή τους στην παραγωγική διαδικασία μίας επιχείρησης μπορεί να εξασφαλίσει πλείστα οφέλη προς κάθε κατεύθυνση.

Στέλεχος ετών…
Άλλη μία μορφή διάκρισης μικρότερης «έντασης» μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον βασίζεται στην ηλικία. Πολλοί είναι οι εργοδότες, οι οποίοι υιοθετούν μία διαφορετική στάση ως προς τη διαχείριση ακόμη και την πρόσληψη των μεγαλύτερων ηλικιακά εργαζομένων. Αρκετές φορές επιλέγουν να τους αναθέτουν συγκεκριμένες εργασίες χωρίς ιδιαίτερες απαιτήσεις αναλογιζόμενοι ότι ίσως δεν καταφέρουν να ανταποκριθούν. Φαίνεται όμως να ξεχνούν την εμπειρία που διαθέτουν ή ακόμη και τη δυνατότητα αλλαγής επαγγελματικού προσανατολισμού. Σε άλλες περιπτώσεις, τη διάκριση αυτή βιώνουν και οι μικρότερης ηλικίας εργαζόμενοι όταν αντιμετωπίζουν άνιση μεταχείριση λόγω του νεαρού της ηλικίας τους.

Αρκετές επιχειρήσεις θέτουν ηλικιακά όρια για την ανάληψη συγκεκριμένων θέσεων αποκλείοντας από τις αντίστοιχες διαδικασίες ένα μεγάλο εύρος του ανθρώπινου δυναμικού, και πολλές φορές κλείνουν την πόρτα στην καινοτομία και στο ταλέντο που ενδεχομένως να εντοπίζεται σε αυτήν την ομάδα. Άλλωστε, δεν είναι και σπάνιο το φαινόμενο που ακόμη και σήμερα σε πολλές αγγελίες θέσεων εργασίας ένα από τα κριτήρια που συναντά κανείς σε πρώτο χρόνο αναφέρεται στο όριο ηλικίας των υποψηφίων.

Στρατηγική
Η δημιουργία, η διαχείριση και η αξιοποίηση ενός ποικιλόμορφου ανθρώπινου δυναμικού σε μία εταιρεία αποτελεί αποκλειστική ευθύνη του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού. Αντιμετωπίζεται ως πρόκληση καθώς καλείται να διαμορφώσει εκ του μηδενός ή να αλλάξει εντελώς πρακτικές που μέχρι σήμερα προωθούσαν μία κουλτούρα με άνιση μεταχείριση και αποκλεισμό της διαφορετικότητας από το υφιστάμενο εργασιακό περιβάλλον. Για την προώθηση ωστόσο της διαφορετικότητας και της ισότητας χρειάζεται και ο κατάλληλος σχεδιασμός σε επίπεδο στρατηγικής, με τους απαραίτητους κανόνες, πολιτικές και πρακτικές να επιλεγονται γι’ αυτόν το σκοπό. Μερικά από τα βασικά συστατικά μίας στρατηγικής υπέρ του Diversity & Equality οφείλει να ακολουθεί τα εξής βήματα:

Επικοινωνία: Σε πρώτο χρόνο η επικοινωνία με τα στελέχη είναι ουσιαστική και μπορεί να εξασφαλίσει σημαντικές πληροφορίες σχετικά με την αποδοχή της διαφορετικότητας και την παροχή ίσων ευκαιριών μέσα στο εργασιακό περιβάλλον. Ακόμη και στην περίπτωση που υπάρχει αντίστοιχη πολιτική, η επικοινωνία μπορεί να φανερώσει σημεία αδυναμίας ή να θέσει εκ νέου τις βάσεις για τη μεταβολή κάποιων πρακτικών που δυσχεραίνουν την αποδοχή της διαφορετικότητας ή δεν προωθούν επαρκώς την παροχή ίσων ευκαιριών σε όλους.

Ανάλυση: Στην περίπτωση που το τμήμα HR διαμορφώνει από την αρχή μία στρατηγική για την ενσωμάτωση της διαφορετικότητας και του equality στην κουλτούρα ενός οργανισμού, οφείλει να πραγματοποιήσει αναλύσεις σχετικά με την υφιστάμενη ποικιλομορφία του ανθρώπινου δυναμικού και κατά πόσο είναι εφικτή η ενσωμάτωση αντίστοιχης πολιτικής. Ανάλυση, ωστόσο, καλείται να κάνει και στην περίπτωση που προωθείται ήδη μέσα στο εργασιακό περιβάλλον αντίστοιχη πολιτική, ώστε να ελέγξει το ποσοστό αποδοχής, τις ασάφειες που μπορεί να υπάρχουν και που αποτελούν τροχοπέδη για την ενσωμάτωση σε μεγαλύτερο βαθμό στην οργανωσιακή κουλτούρα της, όπως επίσης και να εξετάσει ενδελεχώς την καταλληλότητα των πρακτικών που έχουν επιλεγεί.

Πολιτική: Σε κάθε διαμόρφωση στρατηγικής είναι απαραίτητο να ορισθούν και οι αντίστοιχες πρακτικές και πολιτική που θα επιλεχθούν ώστε να την προάγουν με το βέλτιστο δυνατό τρόπο στο εσωτερικό περιβάλλον. Η επικοινωνία της στρατηγικής στο ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να είναι ξεκάθαρη και χωρίς γκρίζες περιοχές, ώστε να γίνει απόλυτα κατανοητή και να προωθηθεί στην κουλτούρα της εταιρείας. Η επιλογή των πρακτικών και της αντίστοιχης πολιτικής βασίζεται στις ανάγκες της κάθε εταιρείας και στα κενά που ενδεχομένως εντοπίζονται σε διάφορες υφιστάμενες πρακτικές που εφαρμόζονται. Άλλωστε, δεν είναι λίγες οι φορές που οι πρακτικές τείνουν συνεχώς να ανανεώνονται και να προσαρμόζονται στις ανάγκες και στα νέα δεδομένα που προκύπτουν κατά καιρούς.

Εκπαίδευση: Όταν ορισθεί η πολιτική και οι πρακτικές που θα εφαρμοσθούν για την προώθηση της στρατηγικής σχετικά με την ποικιλομορφία και την ίση μεταχείριση των στελεχών θα πρέπει να αποφασισθεί και ο τρόπος που το ανθρώπινο δυναμικό θα εκπαιδευτεί, ώστε σε κάθε περίπτωση να προωθηθεί μία εταιρική πολιτική ισότητας. Η δομή και η πραγματοποίηση ενός προγράμματος εκπαίδευσης σε θέματα διαφορετικότητας είναι κάτι που εσωκλείεται στις υποχρεώσεις του τμήματος HR.

Υποστήριξη: Για να γίνει αποδεκτή από το ανθρώπινο δυναμικό μία εταιρική πολιτική ισότητας και για τη διαμόρφωση ενός άρρηκτα συνεκτικού και ποικιλόμορφου ανθρώπινου δυναμικού, το τμήμα HR θα πρέπει να παρέχει συνεχή υποστήριξη προς αυτήν την κατεύθυνση. Ιδιαίτερα αναφορικά με τους line managers είναι απαραίτητο να ενημερωθούν σχετικά με το πως να αποτρέπουν φαινόμενα διακρίσεων και πως να προάγουν τη διαφορετικότητα και την ίση μεταχείριση στις ομάδες τους.

Αξιολόγηση: Η αξιολόγηση της πολιτικής/πρακτικών που έχουν επιλεχθεί θα πρέπει να πραγματοποιείται σε τακτά χρονικά διαστήματα ώστε να διορθώνονται τυχόν παραλήψεις ή κακή εφαρμογή τους. Σε αυτό το σημείο η απόφαση αναφορικά με τον τρόπο που θα αξιολογείται η αποδοχή της διαφορετικότητας στο εργασιακό περιβάλλον μπορεί να ορισθεί εξαρχής.

Αντιμετώπιση: Ο τρόπος που θα αντιμετωπίζονται φαινόμενα διακρίσεων μέσα στο εργασιακό περιβάλλον θα πρέπει να ορίζεται με ξεκάθαρο τρόπο ώστε να λειτουργούν αποτρεπτικά ως προς την εμφάνισή τους. Η άμεση επέμβαση από τις αρμόδιες ομάδες μπορεί να λειτουργήσει ανασταλτικά, ενώ πρέπει να είναι σαφές ότι θα υπάρξουν συνέπειες αν γίνουν αντιληπτές διακρίσεις και άνιση μεταχείριση στο περιβάλλον εργασίας.

Μετρήσεις
Η συνεχή αξιολόγηση των εταιρικών πολιτικών που αποφασίζονται είναι απαραίτητη σε κάθε επίπεδο για να διορθώνονται παραλήψεις και τυχόν διαφοροποιήσεις. Τα αποτελέσματα πρέπει να εξετάζονται σε τακτά χρονικα διαστήματα, ενώ και η παρακολούθηση τους μπορεί να ενισχύσει την εφαρμογή τους. Στην περίπτωση του diversity & equality ο βαθμός της αποδοχής τους μπορεί να αξιολογηθεί με τους ακόλουθους τρόπους:

Feedback: Η συνεχής επικοινωνία με τα στελέχη και η ενημέρωση αναφορικά με φαινόμενα διακρίσεων που αντίκειται στην αρμονική συνύπαρξη ενός ποικιλόμορφου ανθρώπινου δυναμικού είναι απαραίτητη. Σε μία εταιρική πολιτική ισότητας δεν χωρούν οι διακρίσεις, οι οποίες εφόσον εμφανίζονται θα πρέπει να αντιμετωπίζονται άμεσα. Η πολιτική της «ανοιχτής πόρτας» από την πλευρά του τμήματος Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί το βέλτιστο τρόπο αντιμετώπισής αυτών των φαινομένων, καθώς παρέχουν τη δυνατότητα άμεσης αναφοράς τέτοιων περιστατικών και αντιμετώπισής τους.

Έρευνες: Η διεξαγωγή αντίστοιχων ερευνών σε τακτά χρονικά διαστήματα αποτελεί ένα ακόμη εργαλείο στα χέρια των επιχειρήσεων. Αντλώντας στοιχεία μέσα από βάσεις δεδομένων μπορεί εύκολα να υπολογιστεί η αναλογία των γυναικών και των μειονοτήτων σε θέσεις υψηλής ευθύνης, καθώς επίσης και το αντίστοιχο ποσοστό προσλήψεων ατόμων που ανήκουν σε κάποια από τις «ευπαθείς» ομάδες ως προς την άνιση μεταχείριση τους.

Αξιολογήσεις: Με την πραγματοποίηση αξιολογήσεων σύμφωνα με όσα προκύπτουν από τις έρευνες και τη βάση δεδομένων που διατηρούν οι επιχειρήσεις, μπορεί κανείς να αντλήσει στοιχεία αναφορικά με την αποδοχή της διαφορετικότητας και τα βήματα προόδου που έχουν επιτευχθεί σε αυτόν τον τομέα, ιδιαίτερα αν πραγματοποιούνται σε σύγκριση με παλιότερα ευρήματα.

Ενημέρωση: Ο τρόπος που το ανθρώπινο δυναμικό αντιλαμβάνεται την εταιρική πολιτική ισότητας και αποδοχή της διαφορετικότητας είναι εξίσου σημαντικό. Η ενημέρωση σχετικά με τα ευρήματα των αξιολογήσεων και των ερευνών που διεξάγονται είναι σημαντικό να γνωστοποιούνται σε όλο το φάσμα της επιχείρησης ώστε να προάγουν ακόμη περισσότερο τη δέσμευση των ανθρώπων προς αυτήν την κατεύθυνση.

Οφέλη
Η αποδοχή της διαφορετικότητας και η ισότητα στο χώρο εργασίας μπορεί να συμβάλει μόνο θετικά ως προς την ανταγωνιστικότητα του οργανισμού που έχει υιοθετήσει αντίστοιχες πρακτικές. Μία τέτοια εταιρική πολιτική εσωκλείει οφέλη που είναι διακριτά όχι μόνο σε προσωπικό επίπεδο αλλά και σε εταιρικό.

Διαφορετικότητα
Όταν γίνεται λόγος για διαφορετικότητα σε ένα εργασιακό περιβάλλον, εστιάζουμε στο πως το κάθε στέλεχος ατομικά μπορεί να προσδώσει αξία και να συμβάλει με το δικό του ξεχωριστό τρόπο στην επιτυχία και τα αποτελέσματα της εταιρείας. Η πολυμορφία στο χώρο εργασίας δεν επιτρέπει τον αποκλεισμό κανενός στελέχους από οποιαδήποτε διαδικασία, θέση και ομάδα. Μερικά από τα οφέλη που απορρέουν από ένα ποικιλόμορφο ανθρώπινο δυναμικό είναι:

  • μειωμένο turnover των στελεχών,
  • ανάπτυξη ενός καινοτόμου εργασιακού περιβάλλοντος,
  • αύξηση της δημιουργικότητας, καθώς στελέχη με διαφορετικά χαρακτηριστικά αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και εντοπίζουν ευκαιρίες ή την επίλυση προβλημάτων από διαφορετική οπτική γωνία και
  • αύξηση του «pool» από το οποίο μπορούν να εντοπισθούν και να αναπτυχθούν τα ταλέντα.

Τέλος, αν στο πλαίσιο της διαφορετικότητας ενσωματώνονται στις ομάδες άτομα με διαφορετικές γλωσσικές δεξιότητες η εταιρεία είναι σε θέση να παράγει και να προωθεί πιο εύκολα προϊόντα ή υπηρεσίες στη διεθνή αγορά.

Ισότητα
Οι εταιρείες που προάγουν την ισότητα στο χώρο εργασίας δεν αντιμετωπίζουν επί ίσοις όροις τα στελέχη μόνο κατά τη διαδικασία προσλήψεων ή αντίστοιχων απομακρύνσεων. Η εταιρική πολιτική ισότητας οφείλει να περιλαμβάνει και άλλους τομείς μέσω των οποίων να αποδεικνύει με έμπρακτο τρόπο την αμέριστη εφαρμογή της. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει τις εκπαιδεύσεις, τις προαγωγές, τις παροχές ακόμη και τις μισθολογικές αμοιβές ώστε όλοι να είναι ίσοι απέναντι σε όλους. Τα οφέλη του equality για έναν οργανισμό μπορούν να ενσωματωθούν στα ακόλουθα:

  • υψηλό αίσθημα δέσμευσης του ανθρώπινου δυναμικού,
  • ενσωμάτωση ταλέντων στο ενεργό ανθρώπινο δυναμικό και ευκολότερη διακράτηση αυτών,
  • καλή εταιρική φήμη και εικόνα όχι μόνο στο εσωτερικό αλλά και στο εξωτερικό περιβάλλον,
  • υψηλότερη αποτελεσματικότητα και παραγωγικότητα των στελεχών και
  • δημιουργία ενός επιπλέον κινήτρου για την ενεργή συμμετοχή του ανθρώπινου δυναμικού στην παραγωγική διαδικασία του οργανισμού.

Αν σε κάποια εταιρεία δεν υπάρχει αποδεδειγμένη διαφάνεια ως προς την ισότητα και την ίση μεταχείριση του ανθρώπινου δυναμικού της, τότε τα στελέχη που βιώνουν διακρίσεις είναι πολύ πιθανόν να αποθαρρυνθούν, να μειωθεί αισθητά η παραγωγικότητά τους και πιθανότατα να αποχωρήσουν από αυτήν.

Case Study
Ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού και προώθηση των πολιτικών Ισότητας στο Δημόσιο Τομέα

Δρ. Χρύσα Κασίμη, Σύμβουλος Επιστημονικού Έργου, Ινστιτούτο Επιμόρφωσης, Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης (ΙΝΕΠ/ΕΚΔΔΑ)

Το Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης, ως στρατηγικός φορέας εκπαίδευσης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της δημόσιας διοίκησης, συμβάλλει στην υποστήριξη δημόσιων πολιτικών και μεταρρυθμίσεων, προετοιμάζοντας τα στελέχη του δημοσίου τομέα να αντιμετωπίσουν τις νέες προκλήσεις. Μια τέτοια πολιτική είναι η ένταξη της διάστασης του Φύλου σε όλο το εύρος της δημόσιας δράσης και η προώθηση της συμμετοχής των γυναικών στα κέντρα λήψης αποφάσεων. Το έργο που υλοποιεί σε αυτόν τον τομέα το Ινστιτούτο Επιμόρφωσης (ΙΝ.ΕΠ), σε συνεργασία με τη Γ.Γ. Ισότητας των Φύλων, περιλαμβάνει εξειδικευμένες δράσεις που απευθύνονται σε διαφορετικές κατηγορίες στελεχών του δημοσίου. Ενδεικτικά αναφέρονται οι εξής:

  • Το βιωματικό Εργαστήρι Ενδυνάμωσης γυναικών-δημοσίων υπαλλήλων, με στόχο την ενίσχυση της συμμετοχής τους σε θέσεις ευθύνης στη δημόσια διοίκηση και την αυτοδιοίκηση. Την τελευταία τριετία έχουν υλοποιηθεί 35 εργαστήρια ενδυνάμωσης σε όλη τη χώρα (19 στην Αθήνα, 4 στη Θεσσαλονίκη και 12 στην υπόλοιπη περιφέρεια), στα οποία συμμετείχαν συνολικά 519 γυναίκες στελέχη της διοίκησης. Από τα στοιχεία αξιολόγησης προκύπτει ότι η ικανοποίηση σχετικά με τη χρησιμότητα του εργαστηρίου (σε υπηρεσιακό αλλά και σε προσωπικό επίπεδο) είναι πολύ υψηλή.
  • Ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα επιμόρφωσης των Κοινωνικών Επιθεωρητών Εργασίας (Σ.Ε.Π.Ε) σε θέματα ίσων ευκαιριών και ίσης μεταχείρισης ανδρών και γυναικών στον τομέα της απασχόλησης που θα υλοποιηθεί το προσεχές διάστημα. Η κατάρτιση σε θέματα φύλου των στελεχών του ΣΕΠΕ, του κατεξοχήν ελεγκτικού μηχανισμού με αρμοδιότητες σε όλο το εύρος του ιδιωτικού τομέα, αναμένεται να συμβάλλει καίρια στην προώθηση της αρχής της μη διάκρισης και στην ισότιμη μεταχείριση των γυναικών στον εργασιακό χώρο.

Case Study
Diversity & Equality: Πρόγραμμα Gender Balance

Εύα Ξαξήρα, HR Business Partner, ΕΛΑΪΣ -Unilever Hellas S.A

Βασίλης Ιωαννίδης, HR Business Partner (Supply Chain and Finance), ΕΛΑΪΣ -Unilever Hellas S.A.

Το όραμα της Unilever είναι να διπλασιάσει το μέγεθος της στα επόμενα χρόνια. Δήλωση πολύ οραματική αν αναλογιστεί κανείς τις οικονομικές εξελίξεις σε παγκόσμιο επίπεδο. Γι’ αυτό και είναι πολύ σημαντικό να «ενώσουμε» όλες μας τις δυνάμεις, δηλ. τις μάρκες, την καινοτομία και τους ανθρώπους μας για να το επιτύχουμε. Η προσπάθεια της Unilever να στηρίξει τη Διαφορετικότητα και την Ισορροπία των Φύλων, ξεκίνησε το 2009. Έρευνες κατέδειξαν ότι περίπου το 80% των αγοραστών των προϊόντων μας είναι γυναίκες και η πλειοψηφία των προϊόντων μας απευθύνονται επίσης σε αυτές. Είναι λοιπόν σαφές το πόσο σημαντικό ήταν να εκπροσωπήσουμε τις γυναίκες στις δομές μας, ώστε να καλύψουμε καλύτερα τις ανάγκες τους ως καταναλώτριες. Το 2009 ξεκίνησε το πρόγραμμα Gender Balance το οποίο παρακολουθείται από το Παγκόσμιο Συμβούλιο Diversity & Inclusion υπό την προεδρία του προέδρου της Unilever, Paul Polman.

Στην Ελλάδα το πρόγραμμα Gender Balance ξεκίνησε το 2010 και όπως και στις άλλες χώρες όπου δραστηριοποιείται η Unilever, έχει σαν στόχο: 1. να εξασφαλίσει ίσες ευκαιρίες στις γυναίκες και στους άνδρες στην ανάπτυξη της καριέρα τους, με το να συμμετέχουν σε εκπαιδεύσεις ηγεσίας, να είναι υποψήφιοι σε πλάνα διαδοχής ή να έχουν μέντορα. 2. να δώσει ευκαιρίες εξωστρέφειας και δυνατότητας Networking. 3. να διευκολύνει τα στελέχη-γονείς και ιδιαίτερα τις μητέρες, με ευέλικτες μορφές εργασίας όπως το Agile working (τηλεργασία), προγράμματα που προάγουν την ισορροπία της προσωπικής και επαγγελματικής ζωής ή το σχεδιασμό καριέρας σεβόμενοι τις ανάγκες του εργαζόμενου.

Αυτές τις μέρες, η ΕΛΑΙΣ-Unilever Hellas S.A. εγκαινιάζει ένα ολοκληρωμένο και πρωτοποριακό για την Ελλάδα «Πρόγραμμα Προαγωγής Μητρικού Θηλασμού». Ο μητρικός θηλασμός εκτός από τις ευεργετικές ιδιότητες στο παιδί και στη μητέρα έχει ευεργετικές προεκτάσεις στην οικογένεια, την κοινωνία, την οικονομία και την υγεία. Το Πρόγραμμα Προαγωγής Μητρικού Θηλασμού στοχεύει στη συνέχιση του μητρικού θηλασμού μετά την επιστροφή των γυναικών στην εργασία τους, και αποτελείται από: 1. την παροχή ενός ειδικά διαμορφωμένου και εξοπλισμένου χώρου στα γραφεία της εταιρείας μας, στον οποίο εξασφαλίζονται όλες οι απαραίτητες συνθήκες ώστε οι εργαζόμενες να μπορούν να συλλέγουν και να αποθηκεύουν το γάλα τους.

Σε συνεργασία με ειδικούς συμβούλους μητρικού θηλασμού: 2.την προετοιμασία και ενημέρωση των γυναικών κατά τη διάρκεια της εγκυμοσύνης τους για θέματα μητρικού θηλασμού, 3. την παροχή συμβουλευτικής υποστήριξης κατά τη διάρκεια του θηλασμού, και 4. την παροχή επιπλέον ημερών άδειας λοχείας από όσες ορίζει ο νόμος. Εκτός από τα οφέλη που σχετίζονται με την υγεία των γυναικών και των βρεφών, οι γυναίκες συμμετέχοντας σε ένα τέτοιο πρόγραμμα, εντάσσονται ομαλότερα στην εργασία τους έπειτα από την άδεια μητρότητας, αποκτούν καλύτερη ισορροπία μεταξύ οικογενειακών και επαγγελματικών υποχρεώσεων, η παραγωγικότητά τους επανέρχεται στα προηγούμενα υψηλά επίπεδα και βιώνουν λιγότερο στρες. Τα παραπάνω οφέλη για τις γυναίκες έχουν ένα θετικό αντίκτυπο στην εταιρεία αφού μειώνεται η απουσία από την εταιρεία, αυξάνεται η «δέσμευση» των εργαζομένων ενώ επιτυγχάνεται ομαλότερη επιστροφή και επανένταξη τους έτσι ώστε να προχωρήσουν, εφόσον το επιθυμούν, σε επόμενα βήματα στην καριέρα τους.

Viewpoint
Diversity & Inclusion
Πολυμορφία και αποδοχή σε ελεύθερη μετάφραση

Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Strategic development consultant, Coach, Gender mainstreaming, Mentor Entrepreneurship & Innovation, Member, national comittee Global Entreprneurial Week

Αν λάβουμε υπόψη τη διεθνή βιβλιογραφία: Diversity, δηλαδή διαφορετικότητα, είναι η συνύπαρξη σ’ ένα εργασιακό χώρο, σε μια αγορά, ή σε μια κοινωνία ενός συνόλου ατόμων, ανδρών και γυναικών, με τα δικά τους ιδιαίτερα στοιχεία, ηλικία, εθνικότητα, δεξιότητες, γνώσεις, απόψεις και αξίες. Περιλαμβάνονται δηλαδή όλα εκείνα τα μοναδικά χαρακτηριστικά, που τους κάνουν αυτό που πραγματικά είναι, μοναδικούς.

Inclusion, δηλαδή συμπερίληψη, αποδοχή, είναι η δημιουργία ενός εργασιακού, δημιουργικού περιβάλλοντος, όπου θα αντανακλώνται τα πιο πάνω μοναδικά χαρακτηριστικά και όπου ο καθένας θα έχει εξίσου τη δυνατότητα να μεγιστοποιήσει τις δυνατότητες του, συμμετέχοντας στην επιτυχία της επιχείρησης.

Συνεπώς, αν η συνύπαρξη δεξιοτήτων είναι επιθυμητή, η δημιουργία ευνοϊκού κλίματος είναι απαραίτητη ώστε να έχουμε τη συμμετοχή όλων των παραγωγικών δυνάμεων μιας επιχείρησης. Άρα, η πολιτική D&I φέρνει μεγαλύτερη κινητοποίηση των εργαζομένων, και καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα! Όλες οι έρευνες και διαπιστώσεις συμφωνούν ότι ο πρώτιστος παράγοντας στην κινητοποίηση των παραγωγικών δυνάμεων, ξεκινά απ την Ηγεσία μιας εταιρείας. Όμως το μέσον για την επιτυχή, γρήγορη και αποδοτική εφαρμογή της, περνά οπωσδήποτε απ’ το τμήμα ανθρωπίνου δυναμικού. Ακόμα μια πρόκληση λοιπόν για το HR, που «σώζει την παρτίδα» σε δύσκολους καιρούς, κινητοποιώντας τα άτομα και κάνοντας πράξη την επιθυμία της Ηγεσίας.

Με ποια εργαλεία το HR μπορεί να υλοποιήσει ομαλά πολίτικες D&I χωρίς να δημιουργήσει υποψίες για positive discrimination ή άλλες ειρωνικές εκφράσεις; Ας δούμε μερικά απλά σχετικά μέτρα, που μπορεί να φέρουν αλλαγή στο περιβάλλον και να δώσουν μετρήσιμα αποτελέσματα στη διοίκηση. Κατ’ αρχήν χρειάζεται η διοίκηση να κατανοήσει το κέρδος που θα προκύψει για την εταιρεία αξιοποιώντας εξίσου τα ταλέντα χωρίς διακρίσεις και προκαταλήψεις. Κάποιες διεθνείς και τοπικές έρευνες και στατιστικές σε θέματα κινητοποίησης, κερδοφορίας, αύξησης πωλήσεων κ.λπ. είναι μια καλή βάση συζήτησης και ευτυχώς υπάρχουν πια διαθέσιμα και για τη χώρα μας. Βρείτε τα ταλέντα νωρίς και εκπαιδεύστε τα αναλόγως.

Βρείτε εκείνα τα «μικρά μαργαριτάρια» που η καθημερινή εργασία θα άφηνε σε δουλειές ρουτίνας, δώστε τους την κατάλληλη γνώση, αναπτύξτε τις δεξιότητες τους και δώστε τους μικρές νέες προκλήσεις. Για παράδειγμα, καλέστε να συμμετέχουν σε κάποια σύσκεψη που δεν είναι του αντικείμενου τους ή δώστε τους την ευκαιρία να κάνουν μια απροσδόκητη ανακοίνωση. Έτσι, θα αναγκαστούν να βγουν μπροστά και να αποκτήσουν αυτοπεποίθηση. Δώστε ορατότητα στα ταλέντα αλλά και στα θετικά αποτελέσματα. Είναι καλό να ξεκινήσετε μια «ευγενή άμυλα» για το ποια διοικητική ομάδα έκανε μικρές αλλά ουσιαστικές αλλαγές ρόλων και βραβεύστε τους managers που το τόλμησαν. Αντικαταστήστε τις συνήθεις λέξεις όπως εργαζόμενος, επανδρώνω κ.λπ. χρησιμοποιώντας λέξεις όπως άτομο, στέλεχος, στελεχώνω κ.ο.κ. Δημιουργήστε ανακοινώσεις στο περιβάλλον εργασίας, στα newsletters, στα job descriptions χωρίς την παραμικρή αναφορά στο φύλο. Ίσως στην αρχή μοιάζει με πρόκληση, αλλά δείτε το σαν παιχνίδι με τις λέξεις.

Η Ελληνική γλώσσα ειδικά με τον πλούτο της αλλά και την κυριαρχία του αρσενικού άρθρου στα ουσιαστικά και επίθετα, έχει να σας δώσει αρκετές προκλήσεις. Βάλτε μετρήσιμους στόχους, δεν εννοούμε βέβαια μόνο ποσοστώσεις. Μετρήστε τη συμμετοχή της μειοψηφίας σε μια ομάδα π.χ. των γυναικών στις πωλήσεις, ανδρών στην τηλεφωνική υποστήριξη και αποφασίστε να προκαλέσετε μικρές ανατροπές στη βάση της πυραμίδας, δίνοντας την ευκαιρία να κάνουν δουλειές που αλλιώς θα ένιωθαν «αποκλεισμένοι» άνδρες και γυναίκες. Και βέβαια προωθήστε από μέσα αντί να προσλαμβάνετε απ’ έξω, δώστε δηλαδή σε άτομα που δεν το περίμεναν να έχουν μια πρώτη ευκαιρία εξέλιξης. Θα το ανταποδώσουν, αν λάβουν τη σωστή προετοιμασία και θα δημιουργήσουν θετικούς κυματισμούς κινητοποίησης στο περιβάλλον.

Φροντίστε ακόμα και στις εθελοντικές ομάδες η συμμετοχή των 2 φύλων να ισορροπεί 40-60% παίρνοντας κάποιες αδιόρατες πρωτοβουλίες γι’ αυτό, κινητοποιώντας τα σωστά άτομα. Προβάλλετε θετικά παραδείγματα ατόμων που με αποφασιστικότητα και ρεαλισμό καταφέρνουν να κρατούν μια ισορροπία και μια καλή επαγγελματική απόδοση. Οι λίγες γυναίκες αρχικά, σύντομα θα γίνουν περισσότερες αν διαπιστώσουν ότι δεν είναι μόνες και δακτυλοδεικτούμενες. Γενικά η ενθάρρυνση και η αποδοχή μπορεί να δράσουν πολλαπλασιαστικά. Δημιουργήστε Inspirational events, εκδηλώσεις που θα ανεβάσουν το ηθικό. Ίσως μάλιστα, καλύτερα μικρά και στοχευμένα events ανταλλαγής θετικών εμπειριών. Βάλτε μεταξύ τους οι συμμετέχοντες/ουσες να θέσουν μικρούς στόχους προόδου και να τους άλληλο-τηρήσουν π.χ. Μίση ώρα γυμναστική την ήμερα φτιάχνει τη διάθεση και προστατεύει το σώμα. Κυρίως όμως ανεβάζει την πιστή και την αυτοεκτίμηση, χωρίς να ρίχνει το επίπεδο δουλειάς.

Χωρίς να γίνεστε ενοχλητικοί, καταγράφετε τις μικρές ενθαρρυντικές αλλαγές που παρατηρείτε στο περιβάλλον και σε δεδομένες ευκαιρίες προβάλλετε τις. Π.χ. η αύξηση των γυναικών που μπήκαν στο τμήμα πωλήσεων μαζί με την πιθανή συσχετισμένη αύξηση σε κάποιους δείκτες επιτυχίας όπως το πλήθος νέων πελατών. Αξιοποιείστε τις λύσεις τεχνολογίας και εισάγετε επίσημα σύστημα ευέλικτου ωραρίου βασισμένου πάντα στις ανάγκες του οργανισμού σας. Κάντε το διαθέσιμο σε όλους, υιοθετώντας μετρήσεις που μειώνουν την καχυποψία, ώστε ακόμα και άντρες στελέχη να μπορούν να συνεχίζουν την εργασία τους με μετρήσιμα αποτελέσματα, ισορροπώντας τις ώρες που μπορεί να εργάζονται από το σπίτι. Το HR, μπορεί σταδιακά να αλλάξει την εσωτερική κουλτούρα προβάλλοντας την αξία της πολυμορφίας και κινητοποιώντας τα ταλέντα ώστε ο οργανισμός να γίνει ένας επιθυμητός εργοδότης με στελέχη, που νιώθουν αποδεκτά και αφοσιωμένα, διότι συμβάλουν ενεργά στην επιτυχία της εταιρείας.