Η ποικιλομορφία στο εργασιακό περιβάλλον «κατακλύζει» τον χώρο του HR, παγκοσμίως, με τους εργοδότες να δίνουν περισσότερο από ποτέ προτεραιότητα σε DEIB πρωτοβουλίες. Ποιες είναι, λοιπόν, οι κατάλληλες πρακτικές που θα αναδείξουν την καινοτομία και τη δημιουργικότητα, ενισχύοντας την απόδοση των εταιρειών;

Tο θέμα της διαφορετικότητας συνεχίζει να βρίσκεται στην πρώτη «γραμμή» της επικαιρότητας, στο οποίο έχουν προστεθεί και οι έννοιες της ισότητας, της συμπερίληψης και της αίσθησης του ανήκειν. Όλο και περισσότερες εταιρείες αντιλαμβάνονται πως ισχυροί είναι οι οργανισμοί που «αγκαλιάζουν» κάθε εργαζόμενο, ανεξαρτήτως φύλου, εθνικότητας ή πολιτιστικού background, με αποτέλεσμα οι DEIB πρακτικές να αποτελούν δέσμευση για τους ηγέτες σε κάθε κλάδο.

Σύμφωνα με τη «2021 Recruiter Nation Report» της Jobvite, το 49% των recruiters αναφέρει πως τα άτομα που αναζητούν εργασία ρωτούν σχετικά με τις πρωτοβουλίες D&I περισσότερο, σε σχέση με το 2020 (αύξηση 16%). Παράλληλα, το 68% θεωρεί πως το diversity στις προσλήψεις θα είναι προτεραιότητα για τους Talent Acquisition professionals το 2022, το 61% των οργανισμών έδωσε περισσότερη έμφαση στη διαφορετικότητα σε σχέση με το 2020, ενώ το 44% δήλωσε πως οι υποψήφιοι απέρριψαν μια συνέντευξη ή ένα job offer, λόγω έλλειψης διαφορετικότητας στο εργατικό δυναμικό του οργανισμού. Ακόμα, στην εν λόγω έρευνα, παρουσιάστηκαν τα σημεία που εστιάζουν οι οργανισμοί, προκειμένου να βελτιώσουν το diversity.

Ποια ήταν, όμως, η νικήτρια εταιρεία στον τομέα αυτόν, τη χρονιά που μας πέρασε; Ο λόγος για τη Microsoft, η οποία βρέθηκε στην κορυφή της λίστας Fortune 500, που δημιουργήθηκε από το ομώνυμο περιοδικό, σε συνεργασία με τη Refinitiv, «φέρνοντας» στο φως data που σχετίζονται με τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη. Η Microsoft, λοιπόν, ξεχώρισε καθώς παρέχει day-care υπηρεσίες αλλά και το employee resource group, το οποίο έχει δημιουργηθεί από εθελοντές εργαζομένους. Η εταιρεία έχει επίσης συμπεριλάβει στην πολιτική της gender diversity πρακτικές που προάγουν τη διαφορετικότητα και το inclusion στο ανθρώπινο δυναμικό της.

ΜΕ ΤΟ ΒΛΕΜΜΑ ΣΤΡΑΜΜΕΝΟ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ
Μιλώντας για την ελληνική αγορά, οι οργανισμοί φαίνεται πως λαμβάνουν πρωτοβουλίες για να ενισχύσουν την αξία της ισότητας τόσο στο Διοικητικό Συμβούλιο όσο και στο ανθρώπινο δυναμικό, προσφέροντας ίσες ευκαιρίες σε όλους. Επιπλέον, παρέχουν γονική άδεια μετ’ αποδοχών σε κάθε εργαζόμενο του οποίου ο/η σύντροφος αποκτά παιδί ή υιοθετούν πολιτική τηλεργασίας που δίνει ευελιξία και ενισχύει την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Όπως αναφέρει η Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director και Member of the Board, Lidl Ελλάς: «Ένα συμπεριληπτικό περιβάλλον ξεκινάει από την εταιρική κουλτούρα και από όλα τα μικρά ή μεγάλα πράγματα που ζει κάθε εργαζόμενος/η καθημερινά. Από τον τρόπο που μιλάμε μεταξύ μας, τον τρόπο που διαχειριζόμαστε τα λάθη ή τις αστοχίες μας αλλά και τον τρόπο που γιορτάζουμε τις επιτυχίες μας». Σύμφωνα με την ίδια, το 41% των ανθρώπων της εταιρείας που διοικεί ομάδα είναι γυναίκες, ενώ σε πρόσφατη εσωτερική έρευνα, το 82% των συμμετεχόντων απάντησε ότι η Lidl Ελλάς υποστηρίζει επίσημα και στην πράξη τη διαφορετικότητα, την ισότητα και τη συμπερίληψη.

Η Χριστίνα Κατσάμπαλου, HR Director, Unison, μιλά για το πώς η πανδημία επηρέασε τη στρατηγική DEIB των εταιρειών. «Ζούμε σε μία εποχή όπου το περιβάλλον μεταλλάσσεται συνεχώς. Μία από τις πιο σημαντικές αλλαγές που επέφερε η πανδημία είναι η στάση των εταιρειών απέναντι σε στερεότυπα, προκαταλήψεις και πρακτικές του παρελθόντος». Για την ίδια, η νόσος Covid-19 συνέβαλλε στη διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που μετασχηματίζεται σε ψηφιακό και παράλληλα, ευνοεί τις ίσες ευκαιρίες προς όλους. Σε συνδυασμό με τις τελευταίες νομοθετικές και εργασιακές ρυθμίσεις, ολοένα και περισσότερες εταιρείες τοποθετούν στο επίκεντρο της στρατηγικής τους ζητήματα σεβασμού, ισότητας και ισοτιμίας.
Από την πλευρά του, ο Έκτωρ Ποσταντζής, Leadership & Organizational Culture, Consultant, Stanton Chase Athens, επισημαίνει πως σε κάθε κρίση, το ενδιαφέρον των διοικήσεων επικεντρώνεται στη διασφάλιση της λειτουργικής σταθερότητας και βιωσιμότητας των επιχειρήσεων.

«Η μάχη με την πανδημία και η δραματική της επίπτωση στο εργασιακό περιβάλλον (π.χ. εξ’ αποστάσεως εργασία), έφεραν στην επιφάνεια τις διαφορετικές συνθήκες ζωής (π.χ. παιδιά στην οικογένεια) και τις διαφορετικές ανάγκες κάθε εργαζομένου (π.χ. θέματα υγείας). Έτσι, οι επιχειρήσεις κλήθηκαν να ανταποκριθούν στις πολλαπλές αναδυόμενες προκλήσεις, εισάγοντας ευέλικτα μοντέλα εργασίας και επενδύοντας στην προστασία της υγείας (σωματικής και ψυχικής) και της ασφάλειας των εργαζομένων τους». Όπως εξηγεί ο ίδιος, με αυτόν τον τρόπο, η διαφορετικότητα ήρθε στο επίκεντρο και μάλιστα η κατανόησή της διευρύνθηκε και η διαχείρισή της καθίσταται, πλέον, θεμελιώδης για την επιτυχία κάθε εταιρείας. «Στο πλαίσιο αυτό, αναδείχθηκε η ανάγκη υιοθέτησης ενός συμπεριληπτικού μοντέλου ηγεσίας και αντίστοιχων πρακτικών οργανωσιακής κουλτούρας, που, μαζί, θα προάγουν ασφαλή εργασιακά περιβάλλοντα χωρίς αποκλεισμούς, θα αγκαλιάζουν την ποικιλομορφία και θα διασφαλίζουν ισότιμες ευκαιρίες στους εργαζομένους», τονίζει.

ΠΡΟΣΘΕΤΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΑΝΗΚΕΙΝ
H πανδημία μας υπενθύμισε πως όλοι επιθυμούμε τη σύνδεση. Στην πραγματικότητα, χωρίς σύνδεση, παρατηρείται αύξηση σε ψυχικές ασθένειες, όπως κατάθλιψη, άγχος και προβλήματα υγείας. Δεν αποτελεί έκπληξη, λοιπόν, το γεγονός πως όταν οι άνθρωποι αισθάνονται συνδεδεμένοι με άλλους και πως ανήκουν κάπου, τα αποτελέσματα είναι θεαματικά. Και αυτό δεν ισχύει μόνο στην προσωπική μας ζωή, αλλά και στον εργασιακό χώρο.

Για τον Ε. Ποσταντζή, το αίσθημα του ανήκειν στον χώρο εργασίας, εκπληρώνει μια βασική ανθρώπινη ανάγκη και αυξάνει τα επίπεδα ψυχολογικής και συναισθηματικής ασφάλειας, τα οποία με τη σειρά τους συνδράμουν σημαντικά στην επιτυχία μιας επιχείρησης. Ωστόσο, όπως εξηγεί ο ίδιος, η καλλιέργεια αυτού του αισθήματος και ευρύτερα ενός συμπεριληπτικού περιβάλλοντος, απαιτεί χρόνο και αφοσίωση απ’ όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, καθώς και συστηματική προσέγγιση, όπως και κάθε άλλο θέμα εργασιακής κουλτούρας.

Επίσης, ο Ε. Ποσταντζής τονίζει τον σημαντικό ρόλο των εξωτερικών συμβούλων, οι οποίοι φέρνουν αντικειμενική «ματιά», τεχνογνωσία και μεθοδολογίες, εργαλεία που υποστηρίζουν την εξέλιξη των επιχειρήσεων. «Ξεκινώντας από τη χρήση διαγνωστικών εργαλείων (π.χ. έρευνες εργαζομένων, focus groups), οι εξωτερικοί σύμβουλοι μπορούν να δώσουν πρόσβαση σε πλήθος ποσοτικών και ποιοτικών δεδομένων γύρω από τις πρακτικές DEIB και να φωτίσουν αθέατες πτυχές μη λειτουργικών πρακτικών. Προχωρώντας, μπορούν να συμβουλεύσουν για την αξιοποίηση αυτών των ευρημάτων, διευκολύνοντας τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων και τη δημιουργία πλάνων δράσης, αναφορικά με τις DEIB πρακτικές (π.χ. μέσω action planning workshops)».

Για τη Χ. Κατσάμπαλου, οι επιχειρήσεις που καλλιεργούν την κουλτούρα του belonging, προσφέροντας ίσες ευκαιρίες σε όλα τα μέλη της ομάδας να «ευδοκιμήσουν» και να πετύχουν, επιτρέπουν στους ανθρώπους τους να έχουν μία επιτυχημένη πορεία, απλώς με το να είναι ο εαυτός τους. «Το να μην φοβάσαι να εκφραστείς, ενισχύει τη δημιουργικότητα και την καινοτομία στο εργασιακό περιβάλλον. Η δημιουργία κοινωνικών σχέσεων ενισχύει την επικοινωνία, την αποδοτικότητα στην εργασία και τη σύσφιξη σχέσεων». Όπως συμπληρώνει η ίδια, είναι στρατηγική επιλογή της εταιρείας να «αγκαλιάζει» συνειδητά τη διαφορετικότητα και να «ακούει» ουσιαστικά τους ανθρώπους της, χτίζοντας μία κουλτούρα στην οποία οι εργαζόμενοι αισθάνονται υπερήφανα μέλη που έχουν τη δυνατότητα αξιοποίησης ίσων ευκαιριών για εξέλιξη.

Το αίσθημα του ανήκειν δεν είναι κάτι πρωτόγνωρο, αλλά πηγαίνει «χέρι-χέρι» με τις έννοιες της διαφορετικότητας και της ένταξης. Σύμφωνα με την έρευνα «Why Belonging at Work is Crucial During Crisis» της Coqual, που διεξήχθη το 2020, αποδεικνύεται πως η αίσθηση του ανήκειν στην εργασία έχει τις «ρίζες» της σε τέσσερα στοιχεία:
Προβολή: Όταν μας βλέπουν στη δουλειά μας, αναγνωρίζουν τη συμβολή μας, για την οποία λαμβάνουμε ανταμοιβή αλλά και τον σεβασμό των συναδέλφων.
Σύνδεση: Όταν είμαστε συνδεδεμένοι με τη δουλειά μας, έχουμε θετικές, αυθεντικές κοινωνικές αλληλεπιδράσεις με συνομηλίκους, διευθυντές και senior leaders.
Υποστήριξη: Μέσω της υποστήριξης στο εργασιακό περιβάλλον, δίνεται στον εργαζόμενο ό,τι χρειάζεται, προκειμένου να φέρει εις πέρας το εκάστοτε task, γεγονός που τον κάνει να νιώθει ικανός και ολοκληρωμένος.
Υπερηφάνεια: Όταν νιώθουμε περήφανοι για τη δουλειά και τον οργανισμό στον οποίο εργαζόμαστε, αισθανόμαστε ευθυγραμμισμένοι με τον σκοπό, το όραμα και τις αξίες του.

ΤΟ DIVERSITY… «ΚΕΡΔΙΖΕΙ»
Σε ένα diverse εργασιακό περιβάλλον, το φύλο, η ηλικία, η εθνικότητα ή οι σεξουαλικές προτιμήσεις παύουν να αποτελούν «εμπόδια». Η διαφορετικότητα, όχι μόνο είναι ζωτικής σημασίας για τη δημιουργικότητα και την κοινωνική δικαιοσύνη, αλλά αποτελεί και «περιουσιακό στοιχείο» που ενισχύει την ανταγωνιστικότητα και το κέρδος των οργανισμών. Σε αυτό συμφωνεί και η Χ. Κατσάμπαλου, η οποία μας εξηγεί πως όταν ποικιλόμορφες ομάδες καλούνται να συνεργαστούν, τότε το αποτέλεσμα τείνει να είναι πιο αποδοτικό. «Διαφορετικοί άνθρωποι με διαφορετικές εμπειρίες οδηγούνται σε πολύπλευρες προσεγγίσεις, αυξάνοντας την πιθανότητα καλύτερου αποτελέσματος.

Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι οι οργανισμοί με inclusive κουλτούρα τείνουν να λαμβάνουν πιο ορθές αποφάσεις». Επίσης, η ίδια επισημαίνει πως η αποδοχή της διαφορετικότητας και η καθιέρωση ενός περιβάλλοντος με ίσες ευκαιρίες αποτελούν καταλυτικούς παράγοντες στην αύξηση της παραγωγικότητας, παρέχοντας την ευκαιρία για πλήρη αξιοποίηση του ταλέντου, της εμπειρίας και των ικανοτήτων των εργαζομένων. Και συνεχίζει: «Οι επιχειρήσεις με diverse ανθρώπινο δυναμικό αποτελούν ελκυστικό εργοδότη, κυρίως για τη γενιά των millennials που αναζητά εργασιακό περιβάλλον με χαρακτηριστικά ποικιλομορφίας, δικαιοσύνης, ένταξης και συμμετοχής (DEIB). Αυτά είναι τα στοιχεία που αποτελούν τους βασικότερους άξονες επιτυχίας μιας επιχείρησης».

Όπως μας εξηγεί ο Ε. Ποσταντζής, η ποικιλομορφία και η συμπεριληπτικότητα αποτελούν σημαντικούς μοχλούς εταιρικής ανάπτυξης και συνδέονται µε την κερδοφορία μιας επιχείρησης, ενώ είναι ευρέως αποδεκτό ότι οι ετερογενείς ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση σύνθετων προβλημάτων, στη λήψη αποφάσεων και επιτυγχάνουν υψηλότερα επίπεδα καινοτομίας. «Σε μια εποχή όπου η αστάθεια έχει γίνει η νέα κανονικότητα, η ευελιξία και η καινοτομία αποτελούν συνώνυμα της επιτυχίας και του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των επιχειρήσεων και η ενσωμάτωση της διαφορετικότητας σε μια επιχείρηση δρα καταλυτικά προς αυτήν την κατεύθυνση». Κατά τον ίδιο, σε ένα περιβάλλον αποδοχής και ίσων ευκαιριών, οι εργαζόμενοι αποδίδουν τα μέγιστα, έχοντας την ευκαιρία να αξιοποιήσουν πλήρως τις ικανότητες και το ταλέντο τους, γεγονός που συμβάλει στην αύξηση της παραγωγικότητας και στα επίπεδα δέσμευσης και παρακίνησής τους. Ταυτόχρονα, ενισχύεται η εταιρική φήμη του οργανισμού και οι εργαζόμενοι της επιχείρησης γίνονται κοινωνοί εργασιακών αξιών που έχουν κοινωνικές προεκτάσεις και αντίκτυπο.

Μία ομάδα που καλωσορίζει και δίνει βήμα σε κάθε μέλος της να λέει την άποψή του, ανεξαρτήτως background, απολαμβάνει οφέλη. Στην πραγματικότητα, οι εταιρείες με μεγαλύτερη ποικιλομορφία, έχουν 70% περισσότερες πιθανότητες να «κατακτήσουν» πιο πολλές αγορές, φέρνοντας, εν τέλει, περισσότερα κέρδη, σύμφωνα με το Harvard Business Review. Παρόλα αυτά, ορισμένοι οργανισμοί συνεχίζουν να μην «ασπάζονται» τη διαφορετικότητα. Σύμφωνα με τη «Diversity and Inclusion Workplace Survey» του Glassdoor, που πραγματοποιήθηκε το 2020, το 57% των ανθρώπων πιστεύει ότι η εταιρεία στην οποία εργάζεται μπορεί να προβεί σε περισσότερες ενέργειες, ώστε να προωθήσει το diversity, ενώ το 41% των managers παραδέχεται ότι είναι «πολύ απασχολημένοι» για να εφαρμόσουν προγράμματα ένταξης διαφορετικότητας.
Παρακάτω, παραθέτουμε 3 οφέλη που προκύπτουν από την αποδοχή της διαφορετικότητας στις επιχειρήσεις:

1. Οι diverse ομάδες ενισχύουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία. H διαφορετικότητα έχει αποδειχθεί ότι ενισχύει τη δημιουργικότητα και όπως γνωρίζουμε όλοι, οι εταιρείες αναζητούν πάντα το «next big thing». Οι καινοτόμες ιδέες, συνήθως, προκύπτουν όταν σκεφτόμαστε «out of the box». Επομένως, σε έναν οργανισμό όπου οι άνθρωποι προέρχονται από ποικίλα υπόβαθρα, έχουν βιώσει διαφορετικές εμπειρίες και βλέπουν τον κόσμο με διαφορετική ματιά, έρχονται «στο τραπέζι» πολλαπλές προτάσεις. Επιπλέον, η δημιουργικότητα πηγαίνει «χέρι-χέρι» με τη διαφορετικότητα, καθώς οι άνθρωποι από διαφορετικά backgrounds είναι σε θέση να προσφέρουν ποικίλες λύσεις, αντί μίας πρότασης που βασίζεται στο ίδιο cultural voice, δίχως έμπνευση. Και η αύξηση της δημιουργικότητας αποτελεί «τροφή» για τις επιτυχημένες στρατηγικές μάρκετινγκ, καθώς το καταναλωτικό κοινό επιλέγει εταιρείες, στις καμπάνιες των οποίων απεικονίζονται άνθρωποι με διαφορετικό πολιτισμικό υπόβαθρο. Η ποικιλομορφία στη διαφήμιση δημιουργεί θετική φήμη, αυξάνει την αναγνωρισιμότητα του brand και οδηγεί σε μια πιο διαφοροποιημένη και κατά συνέπεια, μεγαλύτερη πελατειακή βάση.

2. Η διαφορετικότητα προσελκύει ταλέντα. Οι εταιρείες που υιοθετούν μία κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς και αποδέχονται το diversity, γίνονται πόλος έλξης των υποψηφίων, στις οποίες οι ίδιοι οι εργαζόμενοι γίνονται ambassadors, προσελκύοντας διαφορετικά ταλέντα. Επιπλέον, οι diverse ομάδες ενισχύουν την ανταγωνιστικότητα των οργανισμών, «ανοίγοντας» νέες ευκαιρίες σε διεθνές επίπεδο.

3. Αποτελεσματικότερη λήψη αποφάσεων. Σύμφωνα με white paper του Cloverpop, οι diverse ομάδες λαμβάνουν πιο γρήγορα αποφάσεις (στον μισό χρόνο), σε σύγκριση με ομάδες που δεν παρουσιάζουν ποικιλομορφία και μάλιστα, είναι κατά 60% πιο αποδοτικές.

ΚΑΤΑΠΟΛΕΜΩΝΤΑΣ ΤΙΣ ΗΛΙΚΙΑΚΕΣ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ
Η πανδημία δεν επηρέασε όλες τις ηλικιακές ομάδες το ίδιο, στον εργασιακό χώρο. Σύμφωνα με έρευνα της Rest Less, ο αριθμός των εργαζομένων άνω των 50 ετών που έχασαν τη δουλειά τους, σχεδόν τριπλασιάστηκε, φτάνοντας τους 107.000, από τον Νοέμβριο του 2020 έως τον Ιανουάριο του 2021. Οι εργοδότες χρησιμοποιούν τον Covid-19 ως αφορμή για να απολύσουν τους ηλικιωμένους, οι οποίοι στη συνέχεια βρέθηκαν σε μειονεκτική θέση, όταν αναζήτησαν εκ νέου εργασία. Οι εταιρείες, επίσης, παρέτειναν την άδεια των μεγαλύτερων ατόμων, «φέρνοντας» πίσω τους νεότερους, πιο άμεσα και με χαμηλότερους μισθούς. Σε αυτό το κλίμα, πολλοί εργαζόμενοι αναζητούν μια αλλαγή σταδιοδρομίας, η οποία είναι όμως, δυσκολότερη για τα άτομα μεγαλύτερης ηλικίας.

Πολλές γυναίκες που εξουθενώθηκαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας, ήδη βιώνουν το φαινόμενο του ageism από την ηλικία των 40, καθώς οι εργοδότες υποθέτουν ότι έχουν λιγότερες φιλοδοξίες και ενέργεια από τους νεότερους συναδέλφους τους. Επιπλέον, η πλειοψηφία των ανδρών leaders δείχνει ελάχιστη ή μηδαμινή κατανόηση σε γυναίκες που βρίσκονται σε εμμηνόπαυση, την οποία σχετίζουν λανθασμένα με το τέλος των ικανοτήτων και της συνεισφοράς τους στην εταιρεία. Ευκαιρίες εκπαίδευσης ή ενασχόλησης με συναρπαστικά και ενδιαφέροντα projects προσφέρονται σε νεότερους ανθρώπους. Παράλληλα, οι ηλικιωμένοι εργαζόμενοι αποκλείονται ενεργά από συσκέψεις ή δραστηριότητες και δεν λαμβάνουν αυξήσεις μισθών ή προαγωγές. Αυτό συμβαίνει, καθώς ένας μεγαλύτερος συνάδελφος θεωρείται πως δεν διαθέτει τεχνολογικές γνώσεις και θα δυσκολευτεί να μάθει νέες δεξιότητες, μετρώντας αντίστροφα για τη συνταξιοδότησή του. Από την άλλη, και τα νεότερα άτομα δεν έχουν ίση μεταχείριση. Σε ορισμένους νεότερους συναδέλφους δεν δίνεται άδεια Χριστουγέννων ή καλοκαιρινών διακοπών, καθώς δεν έχουν μικρά παιδιά στο σπίτι. Πώς θα μπορούσε, λοιπόν, να αποφευχθεί το ageism στην εργασία;

1. Απαλλαγή των στερεοτύπων μέσω της εκπαίδευσης. Η ύπαρξη στερεοτύπων δεν αφήνει τη συμπερίληψη και τη διαφορετικότητα να «ανθίσουν». Η ηλικία είναι απλά ένας αριθμός και δεν αποτελεί παράγοντα που καθορίζει τις ικανότητες. Τα στερεότυπα μπορούν να καταπολεμηθούν μέσω της εκπαίδευσης, διαδικασία στην οποία είναι ζωτικής σημασίας να συμμετέχουν όλοι οι εργαζόμενοι, συμπεριλαμβανομένης της διοίκησης.
2. Αναθεώρηση της διαδικασίας πρόσληψης. Είναι χρήσιμο να αποφεύγονται λέξεις, όπως «ενεργητικός» ή «tech savvy» για τον ορισμό του ιδανικού υποψηφίου στην περιγραφή μίας ανοικτής θέσης εργασίας. Αντ’ αυτών είναι προτιμότερο να επιλέγονται λέξεις που εκφράζουν την εργασιακή ηθική των ανθρώπων. Ένα ακόμα σημείο που «γεννά» ερωτήματα είναι το αν χρειάζονται πραγματικά όλες αυτές οι πληροφορίες που ζητώνται από τους υποψηφίους. Για παράδειγμα, για ποιους λόγους πρέπει να γίνεται γνωστή η χρονιά αποφοίτησης ενός υποψηφίου; Μήπως αυτό, δημιουργεί ασυνείδητα μία προκατάληψη;
3. Αξία, πίστη και δεξιότητες. Η δημιουργία περιβάλλοντος στο οποίο δίνονται ευκαιρίες, έχει αποδειχθεί πως ενισχύει την αφοσίωση των εργαζομένων. Είναι χρήσιμο να εστιάσουμε στις δεξιότητες κάθε ατόμου και όχι στην ηλικία του. Εξάλλου, η σοφία αποκτάται με τα βιώματα του καθενός και δεν αποτελεί κανόνα το ότι ένας μεγαλύτερος άνθρωπος θα είναι πιο αποδοτικός ή και το αντίστροφο.
4. Διασφάλιση δίκαιων ευκαιριών. Η υλοποίηση ενός σχεδίου προσωπικής ανάπτυξης για όλους τους εργαζομένους, με στόχο να μεγιστοποιήσουν τις δυνατότητές τους αναγνωρίζοντας τις ικανότητες, ανεξαρτήτως ηλικίας, είναι η λύση για την καταπολέμηση του ageism.
5. Υιοθέτηση κουλτούρας που προάγει τη συνεργασία. Η ύπαρξη ενός mentoring προγράμματος μπορεί να βοηθήσει κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά, όπως επίσης και η ανάθεση ενός task σε ομάδα ατόμων που ανήκουν σε διαφορετικές γενιές, ενισχύοντας, έτσι, τη δημιουργικότητα και την παραγωγικότητα.
6. Δημιουργία μιας open-door πολιτικής. Η ύπαρξη ενός ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος, όπου οι άνθρωποι μπορούν να εκφράσουν τις ανησυχίες τους σχετικά με την ηλικία στον χώρο εργασίας, προάγει την επικοινωνία.

DEI ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΓΙΑ ΤΟ 2022
Η διαφορετικότητα, η ισότητα και η ένταξη (DEI) έχουν γίνει κορυφαία προτεραιότητα για τους leaders σε παγκόσμιο επίπεδο. Παρά το γεγονός πως δαπανούνται δισεκατομμύρια δολάρια για την εκπαίδευση σε diversity θέματα, πολλές εταιρείες έχουν αποτύχει να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον που προσελκύει και διατηρεί ανθρώπους από υποεκπροσωπούμενα backgrounds. Η απάντηση βρίσκεται στο δημοφιλές κλισέ: «Ο ορισμός της παραφροσύνης είναι να ενεργείς με τον ίδιο τρόπο ξανά και ξανά και να περιμένεις διαφορετικά αποτελέσματα». Μιλώντας για το εργασιακό περιβάλλον, εφόσον επιθυμούμε να προάγουμε τη δικαιοσύνη και την ισότητα, είναι ζωτικής σημασίας η δημιουργία παρεμβάσεων ως προς αυτήν την κατεύθυνση, επανασχεδιάζοντας τη στρατηγική της εκάστοτε εταιρείας. Με το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης» να βρίσκεται σε έξαρση, είναι πιο κρίσιμο από ποτέ να δοθεί προτεραιότητα σε αποτελεσματικές DEI πρακτικές. Ακολουθούν τέσσερα best practices που μπορούν να επιλέξουν οι εταιρείες για το 2022 αλλά και τα επόμενα έτη:

Μεγαλύτερη προσβασιμότητα. Σε έναν «προσβάσιμο» χώρο εργασίας, δίνεται προτεραιότητα στις ανάγκες και τα συστήματα υποστήριξης των εργαζομένων, με διαφορετικές ικανότητες. Σύμφωνα με το ADA (Americans with Disabilities Act), είναι παράνομη η διάκριση εις βάρος οποιουδήποτε εργαζομένου ή υποψηφίου, βάσει του ποσοστού αναπηρίας που έχει. Επίσης, έχουν θεσπιστεί παρόμοια μέτρα προστασίας για άτομα με αναπηρία που ζουν σε διάφορες χώρες σε όλον τον κόσμο. Συνεπώς, οι HR Professionals είναι σημαντικό να ενημερώνονται για τους νόμους που ορίζει η πολιτεία, ώστε να προστατεύονται τα άτομα με αναπηρίες. Οι οργανισμοί είναι επίσης ωφέλιμο να συνεργάζονται με ανθρώπους που διαθέτουν γνώσεις σχετικά με την προσβασιμότητα, ώστε να κατανοήσουν καλύτερα τις πολιτικές και τις πρακτικές που πρέπει να υιοθετηθούν ή να τροποποιηθούν, για να «φιλοξενηθούν» αυτά τα άτομα με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Πώς, λοιπόν, μπορούν οι οργανωτικές διαδικασίες και το employee experience να βελτιωθούν;

Ορισμένα ερωτήματα που χρειάζεται να απαντηθούν από τους leaders είναι τα εξής: «Η διαδικασία συνέντευξης και πρόσληψης είναι προσβάσιμη σε όλους; Χρησιμοποιούνται υπότιτλοι στα video conferences και στις συνεντεύξεις; Η ανάρτηση των ανοικτών θέσεων εργασίας γίνεται σε μέρη όπου θα είναι ορατή σε άτομα με αναπηρία; Μήπως υπάρχει υπερβολικός έλεγχος, σχετικά με τον λόγο που κάποιος εργαζόμενος αιτείται άδεια; Υπάρχουν τόσοι πολλοί τομείς στους οποίους η ικανότητα μπορεί να επηρεάσει τη λήψη αποφάσεων, επομένως, είναι χρήσιμο να βεβαιωθούμε ότι αξιολογούνται οι πολιτικές και οι πρακτικές, παρέχοντας παράλληλα, συνεχή εκπαίδευση.

Μεγαλύτερο βάρος στις αξιολογήσεις. Οι εταιρείες οφείλουν να αναγνωρίσουν ότι όσες παρεμβάσεις και αν εισαχθούν στον χώρο εργασίας (mentorship προγράμματα, DEI trainings κ.λπ.), τίποτα δεν θα αλλάξει εάν δεν δοθεί βήμα στους ανθρώπους, να αξιολογήσουν το εργασιακό τους περιβάλλον. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι, σύμφωνα με τις οποίες οι εργαζόμενοι μπορούν να βαθμολογήσουν την ηγεσία, μέσω της κλίμακας DEI ή μέσω ανώνυμων συστημάτων αναφοράς, ώστε να αποκαλύπτεται η μη επιτρεπτή συμπεριφορά. Ποιες, όμως, είναι οι επιπτώσεις για τους ηγέτες των οποίων η συμπεριφορά επικρίνεται, αλλά δεν αλλάζει; Η ύπαρξη ενός συστήματος που απλώς επιπλήττει όσους δεν συμπεριφέρονται ορθά, δεν είναι αρκετή. Υπάρχει συνοχή στο σύστημα αξιολόγησης ή δημιουργήθηκε για «επίδειξη»; Το 2022, οι εργαζόμενοι δεν είναι, πλέον, διατεθειμένοι να κάνουν τα «στραβά μάτια» στις ανισότητες που αντικρίζουν στο εργασιακό περιβάλλον, καθώς προτιμούν να στραφούν σε εταιρείες που νοιάζονται περισσότερο για την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Στήριξη μέσω εξωτερικής βοήθειας. Οι περισσότερες εταιρείες και ιδιαίτερα οι μεγαλύτεροι οργανισμοί, διαθέτουν εσωτερικούς DEI Professionals, o οποίοι είναι αρμόδιοι για την καθοδήγηση και στρατηγική σε αυτό το πεδίο. Παρόλα αυτά, η μέση θητεία για ένα DEI στέλεχος είναι λιγότερο από δύο χρόνια. Σύμφωνα με άρθρο της Wall Street Journal του 2020, η ζήτηση για Chief Diversity Officers (CDOs) είναι υψηλή, αλλά και ο κύκλος εργασιών. Μεγάλο μέρος του όγκου εργασίας της εν λόγω θέσης (π.χ. εκπαίδευση ηγετών, αλλαγή τοξικής εργασιακής κουλτούρας, αλλαγή πολιτικής) ανατίθεται σε ένα και μόνο άτομο. Συνεπώς, πολλές θέσεις CDOs έχουν δημιουργηθεί για να αποτύχουν, επειδή γίνονται ο «αποδιοπομπαίος τράγος» της εταιρείας, όταν οι προσπάθειες και οι πρωτοβουλίες της DEI αποδεικνύονται αναποτελεσματικές. Όμως, η δημιουργία ενός ασφαλούς περιβάλλοντος που βασίζεται στη δικαιοσύνη, την ισότητα, όπου οι αποκλεισμοί δεν έχουν θέση, θα πρέπει να είναι ευθύνη κάθε εργαζομένου. Οι CDOs δεν μπορούν να κάνουν «θαύματα», χωρίς την ύπαρξη ομάδας και με ελάχιστη έως μηδενική οικονομική υποστήριξη.

Ένα άτομο είναι αδύνατο να αλλάξει μια τοξική κουλτούρα εργασίας. Ακόμα και για τις πολυεθνικές εταιρείες με DEI ομάδες, η διατήρηση ενός περιβάλλοντος που βασίζεται στην ισότητα, μοιάζει «αγώνας δρόμου». Οι εσωτερικοί DEI Professionals, συχνά, πρέπει να αντιμετωπίσουν την εταιρική γραφειοκρατία, η οποία εμποδίζει τις προσπάθειες για βιώσιμες και μακροπρόθεσμες αλλαγές. Η μετατροπή της κουλτούρας δεν μπορεί να συμβεί από τη μία μέρα στην άλλη και η βοήθεια από εξωτερικούς DEI συμβούλους και εκπαιδευτές, ενδεχομένως, να είναι η λύση για την αντιμετώπιση της παραπάνω πρόκλησης.

Η φυλετική ισότητα στην «πρώτη γραμμή». Παρά το γεγονός ότι πολλές εταιρικές δεσμεύσεις για φυλετική ισότητα δεν υλοποιήθηκαν, εξακολουθεί να υπάρχει μεγάλη ζήτηση για περισσότερα συστήματα υποστήριξης. Η εξ αποστάσεως εργασία των τελευταίων δύο ετών, ωφέλησε τους εργαζομένους που βίωναν ρατσισμό εντός του γραφείου. Σύμφωνα με έρευνα του Future Forum που διεξήχθη το 2021, μόλις το 3% των νέγρων εργαζομένων δήλωσε πως επιθυμεί να επιστρέψει σε full time, δια ζώσης εργασία. Και αν αυτό είναι αδιαπραγμάτευτος όρος, αναζητούν νέα εργασιακή στέγη, στην οποία η φυλετική ισότητα αποτελεί προτεραιότητα. Όσοι, λοιπόν, οργανισμοί δεσμεύονται για τη φυλετική δικαιοσύνη, είναι ζωτικής σημασίας να απαντήσουν στα εξής ερωτήματα:

«Ποιες απτές προσπάθειες έχουν γίνει για την υποστήριξη των εργαζομένων, ανεξαρτήτως φύλου;», «Ποιες ενέργειες έχουν γίνει, ώστε να διασφαλιστεί ότι όλοι οι εργαζόμενοι προάγονται με ίσους ρυθμούς;», «Λαμβάνεται συχνά feedback από εργαζομένους που υποεκπροσωπούνται και πώς αυτό αξιοποιείται στη συνέχεια;». Η δημιουργία στόχων και βασικών αποτελεσμάτων (ΟΚRs) γύρω από το DEI και τη φυλετική ισότητα, αποτελεί βασική προτεραιότητα για το 2022. Τέλος, είναι επιτακτική ανάγκη να θυμόμαστε ότι όλες οι προσπάθειες υποστήριξης των εργαζομένων, ωφελούν τον οργανισμό, συνολικά.

ΤΑ ΕΠΟΜΕΝΑ ΒΗΜΑΤΑ
Οι προκλήσεις της πανδημίας και οι διαδηλώσεις του κινήματος #BlackLivesMatter έφεραν τις συζητήσεις για το DEI στο προσκήνιο, ωθώντας τις εταιρείες να λάβουν και τις ανάλογες δράσεις. Τον Ιούλιο του 2020, η Verizon ανακοίνωσε το project της «Citizen Verizon», με στόχο την αναβάθμιση των δεξιοτήτων 500.000 εργαζομένων, που ανήκουν κυρίως σε υποεκπροσωπούμενες ομάδες, για θέσεις εργασίας του μέλλοντος, έως το 2030. Τον ίδιο μήνα, η Old Navy ξεκίνησε την εκστρατεία «We Are We» με πέντε νέους ακτιβιστές σε μια προσπάθεια να προάγουν το inclusion. Σύμφωνα με τη μελέτη «Black representation in film and TV: The challenges and impact of increasing diversity» της McKinsey, που πραγματοποιήθηκε το 2021, διαπιστώθηκε ότι η βιομηχανία της ψυχαγωγίας και μόνο, χάνει 10 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως, λόγω των φυλετικών ανισοτήτων στον χώρο. Αυτόν τον Σεπτέμβριο, η Ακαδημία Κινηματογραφικών Τεχνών και Επιστημών ανακοίνωσε ότι θα εφαρμόσει ένα σύστημα ποσοστώσεων διαφοροποίησης έως το 2024 για κάθε ταινία που επιδιώκει να λάβει Όσκαρ, με την πρόθεση να αυξήσει την εκπροσώπηση στην οθόνη και τη διαφορετικότητα στην παραγωγή.

Είναι φανερό πως οι DEI προσπάθειες δεν μπορούν να θεωρηθούν ως βοήθημα για συστημικά προβλήματα. Ένα προωθητικό βίντεο ή μία μεμονωμένη εταιρική εκπαιδευτική συνεδρία δεν είναι αρκετά, ώστε να εξαλειφθούν οι προκαταλήψεις και οι διακρίσεις που, σε πολλές περιπτώσεις, είναι «ριζωμένες» σε εταιρείες και βιομηχανίες. Σύμφωνα με τον John Rice, DEI Expert και Iδρυτή του Management Leadership for Tomorrow, μιας μη κερδοσκοπικής οργάνωσης που εστιάζει στην καταπολέμηση της συστημικής ανισότητας και στην ενδυνάμωση της επόμενης γενιάς ηγετών, η DEI στρατηγική θα πρέπει πάντα να «χαράσσεται» από έναν εκπαιδευμένο επαγγελματία, με την παράλληλη αξιολόγηση της εταιρικής κουλτούρας, στους εξής τομείς:

1. Πολιτικές πρόσληψης που επικεντρώνονται στην εκπροσώπηση σε κάθε επίπεδο.
2. Προσεκτική αξιολόγηση των μισθολογικών διαφορών βάσει δεδομένων.
3. Δέσμευση των στελεχών για τη δημιουργία ενός ενεργά αντιρατσιστικού χώρου εργασίας.
4. Φιλανθρωπικές συνεισφορές σε δράσεις που στοχεύουν στη φυλετική ισότητα.

Το έργο για την προώθηση της διαφορετικότητας, της ισότητας και της ένταξης πρέπει να είναι συνεχές, να διευκολύνεται από έμπειρους επαγγελματίες και να ενισχύει τις φωνές όσων προέρχονται από περιθωριοποιημένες ομάδες. Τα τελευταία χρόνια, αναγνωρίζεται η πρόοδος που έχει σημειωθεί γύρω από αυτό το θέμα, ωστόσο, χρειάζεται να καταβληθεί ακόμα περισσότερη προσπάθεια. Το DEIB δεν είναι μόνο ο τρόπος με τον οποίο ενισχύουμε την οργανωτική επιτυχία μιας επιχείρησης, αλλά και ο τρόπος με τον οποίο ενδυναμώνουμε κάθε άνθρωπο ξεχωριστά, ανεξαρτήτως φύλου, ηλικίας, εθνικότητας κ.λπ., εγκαινιάζοντας έναν πιο δίκαιο κόσμο, στον οποίο οι προκαταλήψεις δεν έχουν θέση.

OI ΝΕΟΤΕΡΟΙ ΑΝΑΖΗΤΟΥΝ ΤΟ DIVERSITY
Οι millennials και οι Gen-Zers αποφεύγουν εταιρείες στις οποίες δεν υπάρχει diverse ανθρώπινο δυναμικό. Πιο συγκεκριμένα, οι πρώτοι, περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη γενιά, αναζητούν δικαιοσύνη, διαφάνεια, ευελιξία και σκοπό, ενώ δεν φοβούνται να παραιτηθούν, εάν ένας εργοδότης δεν ικανοποιεί τις ανάγκες τους. Σε αυτό το συμπέρασμα έφτασε το Great Place to Work, αναλύοντας εμπιστευτικές έρευνες σε περισσότερους από 300.000 millennials εργαζομένους. Αξιοσημείωτα είναι και τα αποτελέσματα της μελέτης που πραγματοποίησε η Quantilope το 2021, στην οποία συμμετείχαν 630 Αμερικανοί. Το 80% των Gen Zers δήλωσε πως είναι σημαντικό τα brands να προσθέτουν τη διαφορετικότητα και το inclusion στις αξίες τους, ενώ το 53% επιθυμεί να δει περισσότερη ποικιλομορφία και στην ηγεσία. Συνεπώς, για τους νέους υποψηφίους που αναζητούν εργασία, η διαφορετικότητα και το inclusion δεν είναι απλώς επιθυμητές, αλλά απαραίτητες αξίες σε μία επιχείρηση.