O Marshall Goldsmith αναλύει την πρακτική του feedforward και εξηγεί σε ποια σημεία πλεονεκτεί σε σύγκριση με το feedback.
Η πρακτική του σωστού και αντικειμενικού feedback, προς τους υφισταμένους, ανέκαθεν θεωρούνταν μια από τις βασικές ικανότητες ενός πετυχημένου ηγέτη.
Επειδή ακριβώς οι εργαζόμενοι προσπαθούν να πετύχουν τους στόχους της εταιρείας, επιθυμούν να γνωρίζουν τα αποτελέσματα των προσπαθειών τους. Είναι σημαντικό να ξέρουν κατά πόσον η απόδοσή τους είναι εναρμονισμένη με τις προσδοκίες των προϊσταμένων τους. Πρέπει ακόμα να είναι ενήμεροι για το εάν έπραξαν σωστά και για το ποια είναι τα σημεία που χρειάζονται βελτίωση. Παραδοσιακά, ένα τέτοιο είδος πληροφόρησης είχε τη μορφή της «από πάνω προς τα κάτω» ενημέρωσης, από τους ηγέτες δηλαδή προς τους υφισταμένους.
Όπως ακριβώς οι εργαζόμενοι έχουν ανάγκη το feedback από τους ηγέτες, έτσι και οι ηγέτες μπορούν να ωφεληθούν παίρνοντας feedback από τους υφισταμένους τους. Οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να ασκήσουν χρήσιμη κριτική τόσο για τη λειτουργικότητα των εσωτερικών διαδικασιών, όσο και για τον τρόπο διοίκησης. Ένα τέτοιο «από κάτω προς τα πάνω» feedback έχει γίνει εδώ και καιρό συνήθης πρακτική στο πλαίσιο των αξιολογήσεων 3600.
Και στις δυο περιπτώσεις feedback υπάρχει το εξής θεμελιώδες πρόβλημα: η κριτική επικεντρώνεται σε ό, τι έχει ήδη συμβεί και δεν αφορά στις αναρίθμητες ευκαιρίες που μπορούν να παρουσιαστούν στο μέλλον. Έτσι, λοιπόν, θα μπορούσαμε να πούμε ότι το feedback έχει περιορισμένη και στατική ισχύ και δεν έχει επεκτατικό και δυναμικό χαρακτήρα.
Ο Marshall Goldsmith, αναφέρει χαρακτηριστικά: Τα τελευταία χρόνια, έχει τύχει να παρατηρήσω τη συμπεριφορά πολυάριθμων ηγετών όταν συμμετέχουν σε role plays. Στις ασκήσεις αυτές, ο κάθε συμμετέχοντας καλείται να παίξει δύο ρόλους. Στον πρώτο ρόλο, του ζητείται να παρέχει feedforward, δηλαδή να δώσει σε κάποιο συνεργάτη του προτάσεις και συμβουλές για το μέλλον που θα τον βοηθήσουν όσο περισσότερο γίνεται. Στο δεύτερο ρόλο, του ζητείται να γίνει αποδέκτης του feedforward, δηλαδή να ακούσει τις προτάσεις για το μέλλον και να μάθει από το συνεργάτη του όσα πιο πολλά μπορεί. Όταν τελειώνει η άσκηση, συνήθως ζητάω από τους συμμετέχοντες να περιγράψουν με μια σύντομη φράση την εμπειρία τους. Τους ζητάω να συμπληρώσουν την πρόταση: «Η άσκηση αυτή ήταν…».
Οι λέξεις που συνήθως χρησιμοποιούνται για να περιγράψουν την εμπειρία αυτή είναι θετικές, όπως «τρομερή, γεμάτη ενέργεια, χρήσιμη, βοηθητική. Κατά κύριο λόγο, όμως, εκφράζεται η άποψη ότι η άσκηση «είχε πλάκα!». Τι σκεφτόμαστε, λοιπόν, ως επί το πλείστον όταν αξιολογούμαστε, καθοδηγούμαστε και γινόμαστε δέκτες ιδεών προς ανάπτυξη; Σκεφτόμαστε…ότι «έχει πλάκα!»
10 Λόγοι για να εφαρμόσετε το “Feedforward”
Στη συνέχεια, ρωτάω τους συμμετέχοντες γιατί η άσκηση αυτή τους φάνηκε διασκεδαστική και βοηθητική και όχι ντροπιαστική ή δυσάρεστη. Οι απαντήσεις τους εξηγούν με εξαιρετικό τρόπο γιατί το feedforward μπορεί να είναι πολύ πιο χρήσιμο από το feedback ως εργαλείο ανάπτυξης.
1. Μπορούμε να αλλάξουμε το μέλλον, αλλά όχι το παρελθόν. Το feedforward βοηθά τους ανθρώπους να οραματιστούν και να επικεντρωθούν σε ένα ελπιδοφόρο μέλλον, και όχι να κολλήσουν σε ένα αποτυχημένο παρελθόν. Δίνοντας στους ανθρώπους ιδέες για το πώς μπορούν να γίνουν πιο πετυχημένοι, μπορούμε να αυξήσουμε τις πιθανότητες μιας μελλοντικής επιτυχίας τους.
2. Είναι πιο παραγωγικό να βοηθούμε τους ανθρώπους να πράττουν σωστά, παρά να τους αποδεικνύουμε ότι ενήργησαν λάθος. Με το feedback περνάμε το μήνυμα του «άσε με να σου αποδείξω ότι έκανες λάθος. Ακόμα και αν προσφέρεται δομημένα, πάντα αντιμετωπίζεται με αρνητική διάθεσή, καθώς αναπόφευκτα περιλαμβάνει συζήτηση των λαθών, των αδυναμιών και των προβλημάτων. Το feedforward από την άλλη, συνήθως αντιμετωπίζεται με θετική διάθεση, επειδή επικεντρώνεται σε λύσεις και όχι προβλήματα.
3. To feedforward ταιριάζει σε πετυχημένους ανθρώπους. Τέτοιοι άνθρωποι αρέσκονται να παίρνουν ιδέες που έχουν ως σκοπό να τους βοηθήσουν να πετύχουν τους στόχους τους. Τείνουν, αντίθετα, να αντιστέκονται στην αρνητική κριτική. Είναι κοινή πρακτική να δέχεται κανείς μόνο το feedback που είναι σύμφωνο με τον τρόπο που βλέπει τον εαυτό του. Οι πετυχημένοι άνθρωποι συνήθως έχουν μια πολύ θετική εικόνα για τον εαυτό τους. Έχει τύχει να παρατηρήσω πολλά επιτυχημένα στελέχη να ανταποκρίνονται και να διασκεδάζουν το feedforward. Δεν είμαι καθόλου σίγουρος για το αν οι ίδιοι άνθρωποι θα είχαν μια τόσο θετική αντιμετώπιση ως προς το feedback.
4. Το feedforward μπορεί να προέλθει από οποιονδήποτε έχει γνώσεις πάνω στο αντικείμενο. Το feedback προϋποθέτει καλή γνώση του αξιολογούμενου. Αντίθετα, το feedforward απλά διευκολύνεται, όταν υπάρχουν καλές ιδέες προσανατολισμένες προς την επίτευξη του στόχου.
5. Οι άνθρωποι συνήθως δεν παίρνουν τόσο προσωπικά το feedforward, όσο το feedback. Θεωρητικά ένα δομημένο feedback πρέπει να επικεντρώνεται στην απόδοση και όχι στον άνθρωπο. Στην πράξη όμως, κάθε τύπος feedback εκλαμβάνεται προσωπικά από τον εκάστοτε αξιολογούμενο. Το feedforward δεν μπορεί να περιλαμβάνει κάποια προσωπική κριτική ή αξιολόγηση, εφόσον πρόκειται για μία συζήτηση για κάτι που δεν έχει καν πραγματοποιηθεί! Οι θετικές προτάσεις τείνουν να εκλαμβάνονται ως αντικειμενικές συμβουλές. Αντίθετα, οι προσωπικές κριτικές συνήθως γίνονται αντιληπτές ως προσωπικές επιθέσεις.
6. Το feedforward μπορεί να ενισχύσει την πιθανότητα μιας αλλαγής. Το feedback έχει τη δυνατότητα μόνο να ενισχύσει το αίσθημα της αποτυχίας. To feedforward βασίζεται στην υπόθεση ότι ο παραλήπτης των προτάσεων και των συμβουλών μπορεί να προχωρήσει σε θετικές αλλαγές στο μέλλον.
7. Η πλειοψηφία απεχθάνεται να λαμβάνει αρνητικό feedback και προτιμά να μην το δίνει κιόλας. Αν οι ηγέτες μπορούσαν να γίνουν καλύτεροι κάθε φορά που οι φόρμες αξιολόγησης τους έδιναν θετικό αποτέλεσμα, τότε οι περισσότεροι θα έπρεπε μέχρι σήμερα να ήταν τουλάχιστον τέλειοι! Οι ηγέτες, συνήθως, δεν είναι πολύ καλοί στο να δίνουν ή να παίρνουν αρνητικό feedback.
8. Το feedforward μπορεί να καλύψει σχεδόν την ίδια «ύλη» με το feedback. Φανταστείτε ότι μόλις έχετε κάνατε μια απαράδεκτη παρουσίαση μπροστά στην εκτελεστική επιτροπή της εταιρείας σας. Ο διευθυντής σας είναι στην ίδια αίθουσα. Αντί να σας αναγκάσει να ξαναζήσετε την άσχημη αυτή εμπειρία, έχει τη δυνατότητα να σας βοηθήσει να προετοιμαστείτε για μελλοντικές παρουσιάσεις.
9. Το feedforward, συνήθως, είναι πιο γρήγορο και πιο αποδοτικό από το feedback. Μια εξαιρετική τεχνική για να παρουσιάσει κάποιος νέες ιδέες σε πετυχημένους ανθρώπους είναι να πει: «Να τέσσερις ιδέες για το μέλλον. Θα σας παρακαλούσα να τις δεχτείτε με ίδιο θετικό πνεύμα με το οποίο σας δίνονται. Εάν μπορέσετε να δεχτείτε έστω και δύο από αυτές, θα είστε κερδισμένοι. Απλά αγνοήστε ό, τι δεν σας καλύπτει.» Με την προσέγγιση αυτή δε σπαταλιέται σχεδόν καθόλου χρόνος για την άσκηση κριτικής πάνω στην ποιότητα των ιδεών ή στην απόδειξη ότι οι ιδέες είναι λάθος. Ο χρόνος της διαμάχης είναι συνήθως χαμένος χρόνος. Χωρίς την κριτική πάνω στις ιδέες, η διαδικασία μπορεί να γίνει πολύ πιο θετική για τον πομπό, αλλά και για τον λήπτη.
10. Το feedforward είναι ένα χρήσιμο εργαλείο που μπορεί να εφαρμοστεί στην περίπτωση των προϊσταμένων, των συναδέλφων και των μελών των ομάδων. Το feedforward δε δίνει την αίσθηση της κριτικής. Ο άνθρωπος που δίνει προτάσεις εμφανίζεται κυρίως ως συνεργάτης παρά ως ειδήμων.
Feedforward vs feedback
Σε καμία περίπτωση δεν υπονοώ ότι οι ηγέτες δεν πρέπει ποτέ να δίνουν feedback ή ότι η αξιολόγηση της απόδοσης είναι μια πρακτική που θα πρέπει να εγκαταλειφθεί. Ο σκοπός μου είναι να δείξω πώς το feedforward είναι προτιμητέο σε σχέση με το feedback στις καθημερινές εργασιακές επαφές. Ανεξάρτητα από την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα, το feedforward μπορεί να κάνει την επαγγελματική ζωή πολύ πιο διασκεδαστική. Η ποιοτική επικοινωνία ανάμεσα στους ανθρώπους σε όλα τα επίπεδα και σε κάθε τμήμα είναι το στοιχείο εκείνο που συσπειρώνει τους οργανισμούς. Χρησιμοποιώντας το feedforward και ενθαρρύνοντας τους άλλους να το χρησιμοποιήσουν, οι ηγέτες μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά την ποιότητα της επικοινωνίας μέσα στους οργανισμούς τους.
Τελικά προκύπτει ένας πολύ πιο δυναμικός και πιο ανοιχτός οργανισμός, ένας οργανισμός, του οποίου οι εργαζόμενοι επικεντρώνονται στο μέλλον και δεν αναμασούν τα λάθη του παρελθόντος.
Ο Dr. Marshall Goldsmith, ο οποίος θεωρείται παγκόσμια αυθεντία σε θέματα Executive Coaching, θα είναι κεντρικός ομιλητής στο 12ο Συμπόσιο Ανθρώπινου Δυναμικού της KPMG, στις 24 & 25 Φεβρουαρίου 2009.
