Όταν ένας οργανισμός βρίσκεται αντιμέτωπος με δυσθεώρητες οικονομικές δυσκολίες και οι απολύσεις εργαζομένων φαντάζουν η μοναδική λύση, υπάρχουν κάποια θέματα που πρέπει να εξεταστούν ώστε να διασφαλιστεί όσο είναι δυνατόν η ορθότητα μιας απόφασης που θα επηρεάσει σημαντικά τη ζωή κάποιων ανθρώπων.

Το πρώτο και βασικό ερώτημα είναι αν η απόφαση για την απομάκρυνση εργαζομένων είναι υποχρεωτική επειδή ο οργανισμός εμφανίζει μειωμένα κέρδη ή επειδή έχει πλεόνασμα εργαζομένων. Αν η απάντηση είναι τα μειωμένα κέρδη αυτό είναι το πρώτο σημάδι ότι η εταιρεία δεν πρέπει να προχωρήσει σε απολύσεις.

Η λύση της μείωσης του ανθρώπινου δυναμικού για την περικοπή δαπανών μπορεί να αποδειχτεί καταστροφική. Το να απομακρύνονται ταλαντούχοι άνθρωποι και να χάνεται πολύτιμο know how μπορεί μονάχα να επιδεινώσει την κατάσταση. Όταν μία επιχείρηση αντιμετωπίζει πρόβλημα στα έσοδά της, η εκμηδένιση του πνευματικού της κεφαλαίου και ο περιορισμός των διαθέσιμων πηγών καθώς και οποιαδήποτε ενέργεια για μελλοντική ανάπτυξη δεν αποτελούν τη λύση.

Ωστόσο, αν η απάντηση είναι ότι πράγματι υπάρχουν περισσότεροι εργαζόμενοι από αυτούς που χρειάζονται για να καλυφθούν οι επιχειρηματικές ανάγκες τότε χρειάζεται μια σωστά οργανωμένη στρατηγική. Για να σιγουρευτείτε αν όντως έχετε περισσότερους ανθρώπους από αυτούς που χρειάζεστε εξετάστε το business plan και μην μετράτε απλά «κεφάλια».

Ποια είναι τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που θα προσφέρετε στο μέλλον; Ποια από αυτά έχουν αυξημένες πιθανότητες να είναι κερδοφόρα; Τι είδους ταλέντα θα χρειαστείτε για να αντιμετωπίσετε τις προκλήσεις του μέλλοντος;

Οι απαντήσεις στα παραπάνω θα σας βοηθήσουν να αντιμετωπίσετε την μετά τη μείωση ανθρώπινου δυναμικού πραγματικότητα και να μετατρέψετε τις αναπόφευκτες αρνητικές αντιδράσεις του downsizing σε θετικά στοιχεία όπως ανάπτυξη σε αξία και επάρκεια. «Εφόσον έχουν αποκλειστεί οι εναλλακτικές λύσεις, οι επιπτώσεις του downsizing δύναται να περιοριστούν όταν η μείωση στηρίζεται σε στρατηγικό σχεδιασμό με συγκεκριμένα κριτήρια, που αποσκοπεί στη βιωσιμότητα του οργανισμού» επισημαίνει η Isabelle Moser, HR Solution Manager, Senior Outplacement Specialist & Executive Coach της Randstad Hellas.

Το πώς
Η απομάκρυνση ενός εργαζομένου είναι ενδεχομένως μία από τις πιο δύσκολες και δραματικές αποφάσεις που υποχρεούνται να λάβουν κάποια στελέχη. Αυτή η απόφαση είναι δύσκολη και για αυτόν που την λαμβάνει αλλά φυσικά και για αυτόν που καλείται να την ακολουθήσει. Υπάρχουν αρκετοί λόγοι που μπορεί να οδηγήσουν σε μια τέτοια επιλογή με συνηθέστερους: τη χαμηλή απόδοση, την αδυναμία του εργαζόμενου να ενταχθεί στην κουλτούρα και τη νοοτροπία ενός οργανισμού, την κακή συμπεριφορά, την παραβίαση εταιρικών πολιτικών.

Ωστόσο, τώρα τελευταία η οικονομική συγκυρία έχει υποχρεώσει τις εταιρείες στις μειώσεις του ανθρώπινου δυναμικού. Αν και η διαδικασία είναι επώδυνη υπάρχουν σωστοί αλλά και λάθος τρόποι για την υλοποίησή της. Όταν έρθει η στιγμή που όλοι απεύχονται, υπάρχουν κάποιες πρακτικές που ενδείκνυνται ενώ κάποιες άλλες απαγορεύονται δια ροπάλου!

Do:
Λάβετε την απόφαση της απομάκρυνσης ενός εργαζομένου εξαιρετικά προσεκτικά αλλά αφού τη λάβετε ενεργήστε γρήγορα. Διασφαλίστε ότι έχετε εξετάσει εξονυχιστικά όλες τις παραμέτρους και τότε κινηθείτε άμεσα ώστε να μην κυκλοφορούν φήμες και επηρεαστούν και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι.

Αν η απόλυση οφείλετε σε λόγους απόδοσης φροντίστε να έχετε νωρίτερα εξαντλήσει όλα τα περιθώρια ενημέρωσης και συνέτισης του υποψηφίου προς αποχώρηση. Να επιδείξετε σεβασμό και διακριτικότητα στη συνάντηση για την ανακοίνωση της απόφασης.

Πρέπει να έχετε κατά νου την προστασία της αξιοπρέπειας αυτού που απομακρύνεται. Διασφαλίστε ότι κατά τη συνάντησή σας όλα είναι σύμφωνα με το νόμο. Πριν από οτιδήποτε άλλο θα πρέπει να έχετε συζητήσει με έναν νομικό σύμβουλο. Επίσης, με την επαγγελματική συμβουλή ενός δικηγόρου θα πρέπει να έχετε εγγράφως την επιστολή της απομάκρυνσης του εργαζομένου.

Don’t:
Μην επιτρέπετε σε προσωπικούς παράγοντες να εισέρχονται στη διαδικασία της απόλυσης. Οι λόγοι της απόφασης θα πρέπει να σχετίζονται με επιχειρηματικές ανάγκες και στόχους ή λόγους απόδοσης και όχι με υποκειμενικές απόψεις για έναν εργαζόμενο.

Μην λαμβάνετε την απόφαση απομάκρυνσης με κάποια αφορμή χωρίς πρώτα να έχετε κάνει την απαιτούμενη έρευνα. Η απόφαση θα πρέπει να βασίζεται σε απτά γεγονότα και όχι σε μαρτυρίες ενός ή δύο ανθρώπων. Η συνάντηση για την ανακοίνωση της απόφασης θα πρέπει να είναι σε ιδιωτικό χώρο και χωρίς διακοπές από τρίτους.

Μην εμφανιστείτε στη συνάντηση απροετοίμαστοι. Ετοιμάστε την επιστολή, κάντε πρόβες για το τι ακριβώς θα πείτε, πώς θα το πείτε και υποθέστε ποιες θα είναι οι συνέπειες. Μην έχετε αμυντική ή απολογητική και κυρίως μην εμπλακείτε σε αντιπαράθεση με τον εργαζόμενο που απομακρύνεται. Επιτρέψτε του να αντιδράσει και να θέσει κάποια ερωτήματα, δείξτε κατανόηση και συμπάθεια αλλά καταστήστε σαφές το αμετάκλητο της απόφασης.

Διαχείριση της κρίσιμης συνάντησης
Αποφύγετε να:

  • Έχετε απολογητικό ύφος ή να δίνετε περισσότερες λεπτομέρειες από αυτές που χρειάζονται για τους λόγους της απομάκρυνσης.
  • Υπονοήσετε ότι γνωρίζετε πώς νιώθει ο εργαζόμενος που χάνει τη δουλειά του.
  • Προσφέρετε ελπίδες ή να δώσετε υποσχέσεις που δεν πρόκειται να κρατήσετε.
  • Ρίξετε το φταίξιμο σε υψηλότερα ιεραρχικά κλιμάκια ή σε κάποιους άλλους στον οργανισμό.
  • Συζητήσετε για άλλους εργαζόμενους.
  • Παρασυρθείτε σε διαφωνίες για θέματα που είχαν προκύψει στο παρελθόν.
  • Χρησιμοποιήσετε χιούμορ ή να ξεκινήσετε συζήτηση περί ανέμων και υδάτων.
  • Παρεκκλίνετε από το «σενάριο» που έχετε προετοιμάσει.
  • Εμπλακείτε σε «εχθροπραξίες».

Προσπαθήστε να:

  • Είστε αληθινοί και ειλικρινείς.
  • Είστε άμεσοι και επικεντρωμένοι σε αυτό που θέλετε να ανακοινώσετε.
  • Τονίσετε το οριστικό της απόφασης.
  • Είστε έτοιμοι και πρόθυμοι να ακούσετε τον εργαζόμενο που απομακρύνεται.
  • Επιτρέψετε στον εργαζόμενο να έχει χρόνο να ανταποκριθεί.
  • Επαναλαμβάνετε το μήνυμα όσο πιο συχνά θεωρείτε ότι είναι απαραίτητο.
  • Ζητήσετε τη συναίνεση του εργαζομένου για να προχωρήσετε στο επόμενο στάδιο της συζήτησης.
  • Εξετάσετε μαζί το «πακέτο» της αποζημίωσης.
  • Κρατήσετε τη ροή της συζήτησης σύμφωνα με το «σενάριο» που έχετε προετοιμάσει.

Pitfalls
Οι μη ενδεδειγμένες μέθοδοι απομάκρυνσης ανθρώπινου δυναμικού είναι πολλές. Οι κακές πρακτικές όπως αυτές που ακολουθούν, εμφανίζονται με ανησυχητική συχνότητα. Οι παρακάτω μέθοδοι είναι τόσο ανεπαρκείς όσο και επικίνδυνες.

Νομικές συμβουλές
Οι περισσότεροι εταιρικοί δικηγόροι προτείνουν απολύσεις με γνώμονα το χρόνο παραμονής των εργαζομένων στην εταιρεία. Δηλαδή, αυτός που προσελήφθη τελευταίος αυτός πρέπει να αποχωρήσει πρώτος. Πρόκειται για μία πρακτική που μπορεί να την υπερασπιστεί κάποιος στα δικαστήρια πολύ εύκολα καθώς δεν είναι εφικτό να υπάρξει από την πλευρά των εργαζομένων διαμαρτυρία για μεροληπτική ή άδικη απόλυση.

Επίσης, οι νομικοί συμβουλεύουν τα στελέχη που αναλαμβάνουν να απομακρύνουν κάποιον να μην λένε τίποτα παραπάνω από ότι είναι απαραίτητο είτε πρόκειται για τους αποχωρούντες είτε για τους παραμένοντες.

Η συμβουλή αφορά την προστασία της εταιρείας από το ενδεχόμενο να υποσχεθεί κάτι και στην πορεία να μην τηρήσει την υπόσχεσή της. Οι ακριβείς οδηγίες για το τι πρέπει να λέγεται κατά τη διάρκεια των απολύσεων προστατεύουν τις εταιρείες από προφορικά ολισθήματα καθώς οι managers είναι αρκετά στρεσαρισμένοι από τη διαδικασία.

Αυτές οι μέθοδοι είναι επιτυχημένες από νομικής πλευράς αλλά μπορεί να αποβούν μοιραίες για τον οργανισμό. Καταρχάς, οι απολύσεις με βάση την «παλαιότητα» είναι το λιγότερο παράλογες. Τέτοιου είδους αποφάσεις θα πρέπει να λαμβάνονται με βάση τις επιχειρηματικές ανάγκες. Εξάλλου μπορεί κάποιος που εργάζεται σε μια εταιρεία οχτώ μήνες να έχει περισσότερες δεξιότητες από κάποιον που εργάζεται οχτώ χρόνια.

Μικρό χρόνο προειδοποίησης
Από φόβο ή από ενοχές, αρκετά στελέχη επιλέγουν να δώσουν στους εργαζομένους το λιγότερο δυνατό χρόνο προειδοποίησης είτε πρόκειται για απολύσεις είτε για περικοπές. Οι managers ανησυχούν ότι αν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν το τι πρόκειται να γίνει, μπορεί να αποθαρρυνθούν ή να γίνουν αντιπαραγωγικοί αλλά και να φτάσουν μέχρι το σημείο να σαμποτάρουν την εταιρεία. Ωστόσο, η έγκαιρη προειδοποίηση δεν είναι απόλυτο ότι οδηγεί στην αύξηση της πιθανότητας για σαμποτάζ.

Αντίθετα, ο μικρός χρόνος προειδοποίησης οδηγεί με μαθηματική ακρίβεια στην έλλειψη εμπιστοσύνης προς την εταιρεία για όσους παραμένουν σε αυτή. Η εμπιστοσύνη βασίζεται σε αμοιβαίο σεβασμό. Όταν οι εργαζόμενοι αντιληφθούν ότι γίνονται ενέργειες όπως οι απολύσεις χωρίς προηγούμενη ενημέρωση αισθάνονται μια καταφανή προσβολή της αξιοπρέπειάς τους και η εμπιστοσύνη τους γκρεμίζεται.

Όταν ένας οργανισμός δεν δίνει στο ανθρώπινο δυναμικό τις πληροφορίες που θα βοηθήσουν να προγραμματίσει τη ζωή του, καταλύεται και η τελευταία ικμάδα εμπιστοσύνης και μπορεί να χρειαστούν χρόνια για να αναδομηθεί.

Ως μη γενόμενο
Δεν είναι λίγοι οι managers που πιστεύουν ότι όσο λιγότερα λέγονται μετά τις απολύσεις, τόσο καλύτερα είναι. Θεωρούν ότι με λίγη τύχη το όλο θέμα θα ξεχαστεί και η δουλειά θα επιστρέψει στους κανονικούς της ρυθμούς. Η αλήθεια είναι ότι οι εργαζόμενοι θα συζητούν μεταξύ τους ανεξάρτητα από τις πράξεις και τις παραλείψεις της διοίκησης.

Ωστόσο, είναι γεγονός ότι όσο περισσότερο προσπαθεί μία διοίκηση να αποσιωπήσει τέτοια γεγονότα τόσο αυτά βγαίνουν στην επιφάνεια. Η ανάκαμψη μετά από την τραυματική για όλους εμπειρία του downsizing θα επιταχυνθεί αν οι managers και οι εργαζόμενοι εκφραστούν ελεύθερα για το πώς βίωσαν το γεγονός. Στην πραγματικότητα μπορεί να είναι μια καλή ευκαιρία για την ομάδα των εναπομείναντων να συσπειρωθεί και να συσφίξει τις σχέσεις της.

Όταν η διοίκηση αρνείται να παραδεχτεί αυτό που έχει συμβεί, εμφανίζει ένα ψυχρό και ανάλγητο πρόσωπο και αφήνει τους εργαζόμενους με την αίσθηση ότι είναι αβοήθητοι.

Outplacement
Σε μια προσπάθεια των εταιρειών να αποδείξουν έμπρακτα τη μέριμνα για τους ανθρώπους αλλά και να διατηρήσουν τη θετική εικόνα της επιχείρησης, το τελευταίο διάστημα, κερδίζουν έδαφος οι υπηρεσίες Outplacement. «Ο συνολικός αριθμός λήξεων συνεργασίας αυξήθηκε σημαντικά τα τελευταία έτη, όπως και η ζήτηση για Outplacement» εξηγεί η I. Moser και συνεχίζει:

«Παρότι στην Ελλάδα το ποσοστό των εταιρειών που προσφέρουν προγράμματα Outplacement παραμένει μονοψήφιο, ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν την προστιθέμενη αξία και αποτελεσματικότητά τους, ιδίως στη δύσκολη, για την αγορά εργασίας, περίοδο που διανύουμε».

Στην «Outplacement Report 2010», που πραγματοποίησε η συμβουλευτική εταιρεία insala, παρέχεται μία επισκόπηση των πιο πρόσφατων προοπτικών στην επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας και των προσφερόμενων υπηρεσιών μετάβασης καριέρας, τόσο από την πλευρά των παρόχων όσο και από την πλευρά των υπαρχόντων και δυνητικών πελατών.

Η συντριπτική πλειοψηφία των συμμετεχόντων (93%) δήλωσε ότι οι υπηρεσίες μετάβασης καριέρας φέρνουν αξία σε εργαζόμενους και οργανισμούς. Το 56% ανέφερε ότι οι υπηρεσίες αυτές είναι «πολύ σημαντικές» και ένα 24% τις χαρακτήρισε «σημαντικές». Οι περισσότεροι από τους ερωτηθέντες εξέφρασαν την άποψη ότι οι υπηρεσίες αυτές αποτελούν σημείο αναφοράς για υγιείς οργανισμούς με ισχυρό brand (σχ.1).

Όπως προέκυψε, παραμένει δύσκολη μία ποσοτικοποίηση των πραγματικών τοποθετήσεων που προκύπτουν από τη χρήση της υπηρεσίας του Outplacement.
Ένας από τους συμμετέχοντες παρατήρησε ότι στη σημερινή αγορά εργασίας «οι απολύσεις εργαζομένων πρέπει να επικαιροποιούνται με τον καλύτερο τρόπο για την επιτυχή αναζήτηση εργασίας» και ένας άλλος υποστήριξε ότι «οι εργοδότες θέλουν να υποστηρίζουν τις λυπηρές αλλά αναγκαίες απολύσεις».

Το 74% των ερωτηθέντων ανέφερε ότι η εταιρεία τους παρέχει υπηρεσίες μετάβασης καριέρας στους εργαζόμενους που απολύονται ως μέρος της πολιτικής τους, γεγονός που αντικατοπτρίζει τη συνειδητοποίηση της σημασίας των υπηρεσιών αυτών και αντανακλά το υψηλό επίπεδο ενδιαφέροντος για αυτές τις υπηρεσίες.
Ένα μικρό ποσοστό ερωτηθέντων (15%) δήλωσε ότι δεν παρέχει τις υπηρεσίες outplacement. Όταν τους ζητήθηκε να εξηγήσουν τους λόγους, προέκυψαν δύο κυρίαρχες απαντήσεις: είτε πιστεύουν ότι η υπηρεσία αυτή είναι πολύ ακριβή (31%) είτε ότι οι εργαζόμενοί τους δεν την χρειάζονται (44%).

Σύμφωνα με ένα στέλεχος, «η εταιρεία τους είναι απλά πολύ μικρή για να απαιτήσει παροχή τέτοιου είδους υπηρεσιών». Οι συμμετέχοντες που εργάζονται σε μεγαλύτερες εταιρείες (101-500 εργαζόμενους και 501-2500) και δεν παρέχουν Outplacement εξήγησαν ότι οι εργαζόμενοί τους «δεν χρειάζονται υποστήριξη στη μετάβαση» και ότι ακόμα κι «αν το κόστος “αποτελεί έναν λόγο” που δεν την παρέχουν, η κυριότερη αιτία που δεν παρέχουν τις υπηρεσίες αυτές είναι γιατί απλά δεν τους είναι απαραίτητο».

Κανένας από τους συμμετέχοντες που εργάζονται σε επιχειρήσεις με πάνω απο10.000 εργαζόμενους δεν υποστήριξε ότι αδυνατούν να παρέχουν τέτοιες υπηρεσίες.

Όσοι δήλωσαν ότι παρέχουν την υπηρεσία αυτή έδωσαν και περισσότερα στοιχεία. Το 88% υποστήριξε ότι την παρέχουν σε όλους τους εργαζόμενους και 6% μόνο στους executives (σχ. 2). Όταν ερωτήθηκαν σχετικά με το ποιες υπηρεσίες είναι οι πιο σημαντικές για τους εργαζόμενους, οι συμμετέχοντες επέλεξαν το «one-to-one coaching» (56%) και το «networking groups» (44%) ως τα πιο σημαντικά την ώρα που ο «χώρος γραφείου» επιλέχθηκε μόλις από το 9% των συμμετεχόντων.

Η πλειοψηφία ανέφερε ότι οι προσφερόμενες υπηρεσίες outplacement είναι σημαντικές για όλους τους εργαζόμενους. Τη μόνη εξαίρεση αποτελεί η υπηρεσία του «office space», το οποίο θεωρείται πιο σημαντικό για τους executive εργαζόμενους σε σχέση με τους υπόλοιπους. Αυτό, αντανακλά τον αυξανόμενο τεχνολογικό προσανατολισμό της φύσης των επιχειρήσεων – οι χώροι των γραφείων δεν θεωρούνται πλέον ανάγκη αλλά πολυτέλεια για όσους έχουν αναρριχηθεί στην εταιρική ιεραρχία.

Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων από την πλευρά των πελατών επέδειξαν ευαισθητοποίηση και ενθουσιασμό για τα Online εργαλεία. Το 67% αναφέρει ότι περιμένουν online υπηρεσίες να περιλαμβάνονται στο πακέτο outplacement και ότι αυτά θεωρούνται κρίσιμης σημασίας για την επιτυχία του προγράμματος.

Αυτή η άποψη μαρτυρά την πεποίθηση ότι οι εταιρείες θα πρέπει να προσαρμοστούν στις web τάσεις και να ενσωματώσουν διαδραστικά εργαλεία self-service ως μέρος των προγραμμάτων επανατοποθέτησης. Ενώ το 10% εκφράζει αδιαφορία ως προς το αν στο πακέτο Outplacement περιλαμβάνονται online υπηρεσίες μόνο το 4% δεν δηλώνει καμιά ανάγκη. Επιπλέον, μόνο 7% δεν βρίσκουν τα Online εργαλεία απαραίτητα.

Case Study: Rightsizing και Downsizing στην Thales HELLAS
Rightsizing και Downsizing, είναι δυο όροι μέσω των οποίων μπορεί να περιγράψει κάποιος στις μέρες μας την επιβεβλημένη ανάγκη των επιχειρήσεων για μείωση του λειτουργικού κόστους, για αναδιοργάνωση και επαναπροσδιορισμό των στόχων τους. Ως αποτέλεσμα, η ανάγκη για εφαρμογή δραστικών πρακτικών Change Management και Coaching φαίνεται να είναι επιτακτική.

Στην εταιρεία μας, αυτό που εφαρμόσαμε για να περιορίσουμε τις αρνητικές επιπτώσεις του downsizing ήταν να εξηγήσουμε αναλυτικά στους εργαζόμενους τις πραγματικές αιτίες που οδήγησαν την εταιρεία σε αναδιοργάνωση. Η ειλικρίνεια, η σαφήνεια και ο σωστός σχεδιασμός, σε συνδυασμό με την επικοινωνία του πλάνου μας στου εργαζόμενους συνετέλεσαν στην επιτυχημένη διεξαγωγή του πλάνου αναδιοργάνωσης. Σε αυτούς που απομακρύνθηκαν από την εταιρεία, η Thales Hellas επέλεξε αφενός την πρόσθετη οικονομική βοήθεια, χορηγώντας τους κάποιο ποσό πλέον της νόμιμης αποζημίωσης και αφετέρου τη βοήθεια για επαγγελματική αποκατάσταση, προσφέροντάς τους την ευκαιρία να συνεργαστούν με κάποιον πάροχο υπηρεσιών επανατοποθέτησης (outplacement).

Όσο γι’ αυτούς που παρέμειναν στην εταιρεία, το coaching έχει παίξει σπουδαίο ρόλο έτσι ώστε να μειωθεί όσο είναι δυνατόν το αίσθημα της αβεβαιότητας και της έλλειψης κινήτρου. Η προσπάθειά μας επικεντρώνεται κυρίως στη συμμετοχή του προσωπικού της εταιρείας στο σχεδιασμό των κύριων εργασιών του αλλά και στην τοποθέτηση των ετήσιων ποσοτικών και ποιοτικών στόχων.

Ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινων πόρων είναι ιδιαιτέρα σημαντικός σε ότι αφορά στο σχεδιασμό και την υλοποίηση του downsizing/resizing. Δεν πρέπει να παραβλέπουμε το γεγονός ότι το μοναδικό τμήμα σε μια εταιρεία που ασχολείται κατεξοχήν με το προσωπικό αλλά και με το σχεδιασμό της στρατηγικής της επιχείρησης είναι το τμήμα HR. Είναι το μόνο τμήμα που ο ουσιαστικός του ρόλος είναι η εναρμόνιση του πλήθους εργασιών της επιχείρησης με το ανθρώπινο δυναμικό, οπότε εύλογα αναμένει κάποιος και το σημαντικό ρόλο του στη λήψη αποφάσεων και την υλοποίηση του downsizing.

Ενδεικτικό μοντέλο αποφυγής των αρνητικών επιπτώσεων ενός downsizing δεν πιστεύουμε ότι υπάρχει. Ας έχουμε υπόψη μας ότι, ειδικά στις σημερινές συνθήκες οικονομικής αστάθειας και εργασιακής συρρίκνωσης, πρωταρχικός μας στόχος θα πρέπει να είναι η υποστήριξη, όσο είναι δυνατόν, των ανθρώπων που αποχωρούν από την εταιρεία και έπειτα η σταθεροποίηση και η ανάπτυξη των  εργασιακών συνθηκών αυτών που συνεχίζουν να εργάζονται μαζί μας.

Μαριλένα Γεωργιάδου, HR Manager, Thales HELLAS