Ενώ υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους οι οργανισμοί μειώνουν ή αποκτούν τον απαιτούμενο αριθμό εργαζομένων, μια τέτοια αναδιάρθρωση συχνά συνδέεται με την ύφεση στην αγορά και με τη γενική οικονομία ενός κράτους, όπως ακριβώς συμβαίνει τα τελευταία χρόνια στη χώρα μας. Οι στόχοι αυτών των ενεργειών είναι να αυξήσουν την παραγωγικότητα και την κερδοφορία. Ωστόσο, αυτοί οι στόχοι συχνά δεν επιτυγχάνονται και σε ορισμένες περιπτώσεις η μείωση του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να έχει μακροπρόθεσμες αρνητικές επιπτώσεις σε μια εταιρεία.

Η αναδιάρθρωση ενός οργανισμού είναι μια σκόπιμη, σύνθετη διαδικασία μεταβολής που χαρακτηρίζεται από σχετικά ταχεία μείωση του ανθρώπινου δυναμικού ως ανταπόκριση στη δυναμική της εκάστοτε αγοράς. Συνήθως, οδηγείται από το κόστος αλλά η ώθηση για την αναδιάρθρωση ή τη συρρίκνωσή ποικίλει και μπορεί να είναι συνέπεια από:

  • Τα χαμηλότερα εργοδοτικά κόστη του ανταγωνισμού
  • Την παραγωγικότητα που επιτυγχάνεται μέσω της τεχνολογικής προόδου
  • Την οικονομική ύφεση ή τη μείωση της ζήτησης των αγαθών και των υπηρεσιών
  • Τη διαφοροποίηση στην εστίαση του επιχειρηματικού εγχειρήματος
  • Το Outsourcing
  • Τις εξαγορές και συγχωνεύσεις
  • Την κυβερνητική πολιτική
  • Τις διαρθρωτικές αλλαγές.

Η συρρίκνωση κατά τη διάρκεια περιόδων οικονομικής ύφεσης είναι συχνή και θεωρείται ως μια σπασμωδική αντίδραση για να ξεπεραστεί η αύξηση του κόστους και η μείωση των κερδών. Ωστόσο, εντός στρατηγικού πλαισίου, η προληπτική αναδιάρθρωση μπορεί να προσφέρει στους οργανισμούς που την εφαρμόζουν διακριτά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που επιτρέπει να επικεντρωθούν σε ένα κύριο επιχειρηματικό στόχο, να εξορθολογιστούν οι διαδικασίες και να εξαλειφθούν όσα δεν φέρνουν προστιθέμενη αξία στην προσπάθεια. Οι οργανισμοί που προληπτικά προχωρούν σε αναδιάρθρωση εντός των παραμέτρων ενός στρατηγικού σχεδίου είναι πιο πιθανό να επιτύχουν τους στόχους τους. Όταν υπάρχει έλλειψη στρατηγικής για την ευθυγράμμιση μεταξύ της «συρρίκνωσης» και των άλλων στρατηγικών στόχων οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν μεγαλύτερο κίνδυνο αποτυχίας στην επίτευξη των στόχων ενώ κινδυνεύουν ακόμη και να βρεθούν να παλεύουν για την επιβίωση.

«Οι αλλαγές στη σύγχρονη εποχή είναι ραγδαίες και οι εταιρείες βρίσκονται αντιμέτωπες με την ανάγκη ανασχεδιασμού των διαδικασιών τους για να παραμείνουν παραγωγικές. Πρόκειται για τη βασικότερη αιτία που επιβάλλει συχνά την εταιρική αναδιοργάνωση, καθώς μια ευέλικτη εταιρική δομή έχει αποδειχθεί πως κάνει τον οργανισμό ανταγωνιστικότερο. Η τεχνολογία επίσης, διαρκώς εξελίσσεται επιβάλλοντας κάποιες φορές νέες οργανωτικές δομές» επισημαίνει ο Χάρης Κωνσταντινίδης, Permanent Placement and Career Transition Manager, της Adecco Greece.

Προγραμματισμός
Ο προγραμματισμός για τη μείωση του ανθρώπινου δυναμικού θέτει για τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη μια σειρά από δύσκολες ερωτήσεις όπως: Ποιοι είναι οι στόχοι της; Υπάρχουν, είναι εφικτές εναλλακτικές λύσεις; Ποιος πρέπει να απομακρυνθεί ή τι πρόκειται να μειωθεί; Πώς θα πρέπει να το ανακοινώσει στους ανθρώπους; Πόσο χρόνο προειδοποίησης θα πρέπει να δώσει; Ποιοι είναι οι κίνδυνοι και οι δυνητικές επιπτώσεις; Πώς θα προχωρήσει ο οργανισμός μετά τη συρρίκνωση; Ένα αποτελεσματικό σχέδιο θα πρέπει να εξετάσει και να λάβει υπόψη του τόσο το παρελθόν όσο και το μέλλον, μαθαίνοντας από τις προηγούμενες εμπειρίες μείωσης του ανθρώπινου δυναμικού και εφαρμόζοντας αυτή την εμπειρία σε κάθε νέα στρατηγική που πρόκειται να υλοποιηθεί. Πρέπει να περιλαμβάνει συγκεκριμένες δραστηριότητες και κρίσιμα καθήκοντα που συνδέονται με την επίτευξη των στόχων του έργου. Φυσικά τα παραπάνω είναι επιπλέον μιας σαφής στρατηγικής επικοινωνίας, της εκτίμησης του κινδύνου, του επαναπροσδιορισμού των στόχων και της ενσωμάτωσης της επιθυμητής εμπειρίας, της ικανότητας και των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού που λήφθηκαν υπόψη πριν από την απόφαση για downsizing-rightsizing.

Η πιο δυναμική μορφή της συρρίκνωσης περιλαμβάνει μια συνεχή διαδικασία βελτίωσης των δραστηριοτήτων, που υποστηρίζεται από μια οργανωτική κουλτούρα που ενισχύει την ποιότητα, την καινοτομία και τη συμμετοχή των εργαζομένων. Με τον σχεδιασμό κατά αυτό τον τρόπο, καθώς και την επέκταση του εύρους των δραστηριοτήτων συρρίκνωσης, οι αποτελεσματικοί οργανισμοί μπορούν να ελαχιστοποιήσουν την ανάγκη για δραστικές οργανωτικές περικοπές, ακόμα και σε περιόδους σημαντικής οικονομικής ύφεσης. Δύο από τους πιο σημαντικούς παράγοντες για την επιτυχία του downsizing είναι η προγραμματισμένη και συστηματική οργανωτική ανάλυση και η σταδιακή εφαρμογή του ή η σταδιακή εφαρμογή των δραστηριοτήτων rightsizing. Μερικοί από τους παράγοντες που καθορίζουν την επιτυχία του downsizing είναι οι εξής:

  • Η συστηματική ανάλυση πριν από τη λήψη του μέτρου μείωσης του ανθρώπινου δυναμικού
  • Η σταδιακή εφαρμογή του downsizing
  • Η αυξημένη επικοινωνία και η συμμετοχή
  • Η αυξημένη προσπάθεια των εργαζομένων όσον αφορά τη συρρίκνωση
  • Η σωστή ποιότητα εταιρικής κουλτούρας
  • Η αριστεία στη δημιουργική ποιότητας
  • Η συμμετοχή των πελατών και των προμηθευτών
  • Η καθιέρωση συγκεκριμένων στόχων και σκοπών για αυτή την ενέργεια.

Η ανάλυση και ο σχεδιασμός αποτελούν το πιο κρίσιμο στάδιο της διαδικασίας του downsizing και οι αποφάσεις που θα ληφθούν στην παρούσα συγκυρία θα καθορίσουν το πώς ο οργανισμός θα διαμορφωθεί και πώς θα αντιμετωπίζεται από εργαζόμενους και συνεργάτες στο μέλλον. Ο αποτελεσματικός σχεδιασμός πηγάζει από την ενδελεχή και συστηματική ανάλυση της εσωτερικής κατάστασης καθώς και τις πιθανές επιπτώσεις σε αυτόν από το εξωτερικό περιβάλλον, όπως για παράδειγμα, οι πελάτες, οι κοινωνικοοικονομικές συνθήκες, οι δραστηριότητες των ανταγωνιστών και η στάση των προμηθευτών. Οι αποτελεσματικοί οργανισμοί είναι πιο πιθανό να επενδύσουν στην ανάλυση ως μια μέθοδο προετοιμασίας και προσαρμογής σε μια κατάσταση συνεχούς αλλαγής , ώστε να μπορέσουν να αντιμετωπίσουν τις ποικίλες περιβαλλοντικές προκλήσεις.

Είναι επιτακτική ανάγκη οι εταιρείες να εξετάζουν το επιχειρησιακό περιβάλλον εντάσσοντάς το σε ένα πλαίσιο με εξωτερικούς παράγοντες για να εντοπιστούν οι περιττές και ξεπερασμένες διαδικασίες, η υπερβολικά περίπλοκη δομή και οι δραστηριότητες που δεν έχουν ή δεν φέρνουν καμιά αξία. Με τη συμμετοχή των εργαζομένων, των πελατών και των προμηθευτών, μπορούν να εντοπιστούν περαιτέρω βελτιώσεις, επιτρέποντας στις εταιρείες να επικεντρωθούν σε πόρους και επενδύσεις που αφορούν τις βασικές δραστηριότητες και είναι αυτές που τελικά θα δημιουργήσουν τη μεγαλύτερη αξία. Χρησιμοποιώντας αυτή τη στρατηγική, θα είναι δυνατόν να μειωθεί μακροπρόθεσμα το κόστος. Ωστόσο, σε περιόδους αναγκαστικής αλλαγής όταν απαιτείται μια άμεση λύση, ο οργανισμός θα πρέπει επίσης να προετοιμάσει σωστά τη δυνατότητα για μεγάλα προγράμματα αναδιάρθρωσης και στοχευμένη μείωση του ανθρώπινου δυναμικού.

Ενώ είναι πιο εύκολο για μια εταιρεία με κουλτούρα που βασίζεται στη συνεχή βελτίωση της διαχείρισης της αλλαγής, να δημιουργήσει ένα ολοκληρωμένο σχέδιο, καλύπτοντας λεπτομερώς κάθε πτυχή της διαδικασίας ώστε τελικά να μπορεί να ελαχιστοποιήσει τον πόνο και τους κίνδυνους που ακολουθούν μια συρρίκνωση. Η ανάλυση των επιπτώσεων και των κινδύνων θα αποτελέσουν επίσης τη βάση για τη λήψη αποφάσεων κατά την επανεξέταση επιλογών downsizing, με σκοπό να προσδιοριστούν οι στόχοι και να υπάρξει μια προσέγγιση που θα ανταποκρίνεται καλύτερα στα επιθυμητά αποτελέσματα χωρίς να θέτει σε κίνδυνο την παραγωγικότητα και την κερδοφορία. Με τον ίδιο τρόπο που ένα marketing plan περιγράφει με λεπτομέρειες τις στρατηγικές για κάθε σειρά προϊόντων, ώστε να συνάδει με τη συνολική εταιρική στρατηγική μάρκετινγκ, το σχέδιο αναδιάρθρωσης μπορεί να χωριστεί σε αλλαγή μεγέθους των δραστηριοτήτων και των στόχων ανά επιχειρηματική μονάδα/τμήμα, για να καταστεί δυνατή η συντονισμένη εφαρμογή και η μέτρηση δραστηριότητας, συμπεριλαμβανομένων των στόχων για τη μείωση του κόστους.


Υλοποίηση
Η φάση της υλοποίησης του downsizing θα δημιουργήσει μια μόνιμη εντύπωση στους εργαζόμενους και τα ενδιαφερόμενα μέρη αναφορικά με την εταιρεία, με την επιτυχία της να εξαρτάται από σε μεγάλο βαθμό από την ποιότητα του σχεδιασμού που λαμβάνει χώρα πριν από την εκτέλεση. Το χρονοδιάγραμμα και η μεθοδολογία είναι επίσης κρίσιμα για την επιτυχία, διασφαλίζοντας ότι οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται με σεβασμό και με τη λιγότερη δυνατή διακοπή στη ροή της εργασίας. Μετά την εφαρμογή του σχεδίου συρρίκνωσης, είναι ζωτικής σημασίας να ληφθούν μέτρα για να επικεντρωθεί εκ νέου ο οργανισμός στους μακροπρόθεσμους στόχους τους. Αυτό περιλαμβάνει μια προληπτική προσέγγιση και αυτή δεν είναι άλλη από τη διαχείριση του «survivor syndrome» μεταξύ των εργαζομένων που παραμένουν στην εταιρεία. Επίσης, απαιτούνται επενδύσεις στην ανάπτυξη αποτελεσματικών νέων ομάδων, όταν οι ομάδες των εργαζομένων έχουν συγχωνευτεί ή δραματικά μειωθεί σε μέγεθος καθώς και τη διασφάλιση ότι η νέα στρατηγική είναι σαφώς κατανοητή από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη του οργανισμού.

Αν δεν έχουν εφαρμοστεί νέες διαδικασίες σύμφωνα με τη νέα οργανωτική δομή, οι εργαζόμενοι μπορεί να αρχίσουν να αισθάνονται συγκλονισμένοι και ανίκανοι να αντιμετωπίσουν το μεγαλύτερο φόρτο εργασίας. Αυτό είναι κάτι ιδιαίτερα συνηθισμένο για τους οργανισμούς που υφίστανται συρρίκνωση ως μια άσκηση μείωσης του κόστους, αλλά αποτυγχάνουν να αναγνωρίσουν ότι η μείωση του κόστους μπορεί επίσης να έχει αρνητικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα. Αυτή η κατάσταση είναι σχεδόν βέβαιο ότι θα συμβάλλει σε μια ανορθόδοξη ευθυγράμμιση με τους στρατηγικούς στόχους, όπως ακριβώς μια μεγαλύτερη προσπάθεια για τη μείωση του κόστους υπονομεύει την ικανότητα του οργανισμού να επιτύχει τους στόχους του για ανάπτυξη. Μια περαιτέρω συνέπεια μπορεί να είναι ο σχηματισμός μιας κουλτούρας μεταξύ των «επιζώντων» εργαζομένων, που από φόβο ή απογοήτευση παύουν να καινοτομούν και αφήνουν τις ευκαιρίες για ανάπτυξη να χάνονται. Συνοπτικά, επανεστίαση σημαίνει η αξιολόγηση του στρατηγικού προσανατολισμού και η επακόλουθη αναβίωση των αξιών και της κουλτούρας του οργανισμού ώστε το ανθρώπινο δυναμικό να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα.

«Οι εταιρείες που επιλέγουν πρακτικές downsizing παρουσιάζουν μία σταθερή αύξηση. Η οικονομική κατάσταση της αγοράς δείχνει να επηρεάζει τις επιλογές των εταιρειών λόγω της συχνής αλλαγής της δομής και της στρατηγικής των εταιρειών. Η συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών αυτών, ανεξαρτήτως μεγέθους και κλάδου, προσφέρουν προγράμματα υποστήριξης», τονίζει η Ιωάννα Κουνούπη, HR Solutions Manager, Outplacement & Career design της Randstad. «Οι εταιρείες που ζητούν προγράμματα στήριξης σε μια διαδικασία downsizing αυξάνονται. Η τάση που υπάρχει στο εξωτερικό και προωθούμε και στην Ελλάδα είναι τα προγράμματα redeployment, μια παρέμβαση δηλαδή, η οποία προηγείται των συνηθισμένων πρακτικών της εθελουσίας και του outplacement. Η χρησιμότητα είναι διαπιστωμένα μεγάλη, γιατί αυτού του τύπου η παρέμβαση απαντά στην ανάγκη του οργανισμού να κρατήσει τα ικανότερα –και πιο κινητικά- στελέχη του, τα οποία συνήθως ήταν και τα πρώτα που έφευγαν σε μια εθελουσία» εξηγεί η Eρατώ Παρασχάκη, Talent & Career Transition Practice Leader της Right Management.

«Οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού παίζουν τον καθοριστικότερο ίσως ρόλο στο σχεδιασμό και την αποτελεσματική διαχείριση της αλλαγής στον οργανισμό επισημαίνει ο Χ. Κωνσταντινίδης και συνεχίζει: «Η υποστήριξη της διαδικασίας τόσο κατά τη φάση του στρατηγικού σχεδιασμού όσο και κατά την υλοποίηση του πλάνου από εξειδικευμένους συμβούλους εξασφαλίζει τη διατήρηση της καλής εικόνας της εταιρείας ως εργοδότης, της παραγωγικότητας των εργαζομένων και της υψηλής ποιότητας των προϊόντων ή υπηρεσιών της. Ανεξάρτητα από το μέγεθος της αναδιοργάνωσης, οι εταιρείες είναι σημαντικό να αξιοποιούν την τεχνογνωσία εξειδικευμένων συμβούλων και τα προγράμματα που προσφέρουν, καθώς έτσι υποστηρίζονται διευθυντικά στελέχη, ομάδες αλλά και ο κάθε εργαζόμενος χωριστά, ώστε να μπορέσουν να δεχθούν και να αγκαλιάσουν την αλλαγή στο εργασιακό περιβάλλον».

Συνέπειες του downsizing
Μερικές από τις πλέον κοινές και αρνητικές συνέπειες της μείωσης του ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να συνοψιστούν στις παρακάτω:

1. Έλλειψη στρατηγικής ευθυγράμμισης. Η στρατηγική ευθυγράμμιση επιτρέπει την εστίαση και βασίζεται στη σύγκλιση των λειτουργικών συστημάτων του οργανισμού ώστε να κατευθύνουν τις δραστηριότητες υλοποίησης ενός ενιαίου και κοινού στόχο. Η έλλειψη ευθυγράμμισης σημαίνει ότι τα συστήματα δεν είναι συντονισμένα, δεν επικοινωνούν μεταξύ τους για την επίτευξη μιας συγκεκριμένης αποστολής. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός με επίκεντρο την εξυπηρέτηση των πελατών μπορεί να συρρικνώσει το ανθρώπινο δυναμικό του τηλεφωνικού κέντρου αλλά να αποτύχει να αναπροσαρμόσει τις διαδικασίες για να αντιμετωπίσουν το φόρτο εργασίας, με λογικό άμεσο και δυσάρεστο αποτέλεσμα τη μειωμένη ποιότητα των υπηρεσιών.

2. Απώλεια σεβασμού για την ηγεσία Το στυλ ηγεσίας είναι μια κρίσιμη διάσταση των αποτελεσματικών οργανισμών, και ηγέτες που θεωρούνται και δεν εμπνέουν την εμπιστοσύνη στο ανθρώπινο δυναμικό ότι είναι συνεπείς, δίκαιοι και διαφανείς θα διακινδυνεύσουν την επιτυχία της οποιαδήποτε ενέργειες downsizing. Η απώλεια της πίστης στην ηγεσία θα μειώσει την ικανότητα ενός ηγέτη να προωθήσει την αλλαγή και να παροτρύνει τους εργαζομένους σε μια κατεύθυνση που υπαγορεύει την επίτευξη ενός νέου οράματος για το μέλλον του οργανισμού.

3. Απώλεια πόρων. Η απώλεια του πνευματικού κεφαλαίου και των περιουσιακών στοιχείων της γνώσης θα επηρεάσει αναπόφευκτα τη συνολική απόδοση του οργανισμού. Το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα, είναι ο χρόνος που χρειάζονται οι εναπομείναντες εργαζόμενοι προσωπικό για να αποκτήσουν νέους ρόλους και να προσαρμοστούν σε νέες διαδικασίες εργασίας.

4. Δυσλειτουργικές Διεργασίες. Οι διεργασίες που δεν είναι προσαρμοσμένες με τέτοιο τρόπο ώστε να καλύπτεται η στρατηγική κατεύθυνση του οργανισμού ή οι νέες εργασιακές ρυθμίσεις αποτελούν έναν σημαντικό κίνδυνο.

5. Μειωμένη απόδοση. Υπάρχει μεγάλη πιθανότητα το downsizing να οδηγήσει σε μια επακόλουθη μείωση της παραγωγικότητας, λόγω της απώλειας της δέσμευσης των εργαζομένων, της ρήξης της εμπιστοσύνης προς τον εργοδότη, την απώλεια ζωτικών για την εύρυθμη λειτουργία της εταιρείας δεξιοτήτων και την πτώση στην ποιότητα του προϊόντος ή/και των υπηρεσιών.

6. Έλλειψη δέσμευσης των εργαζομένων. Οι ψυχολογικές συνέπειες της μείωσης του ανθρώπινου, που συχνά αναφέρεται ως «Survivor Syndrome», θα είναι πολύ δύσκολο να αντιμετωπιστεί αν καταφέρει να διεισδύσει και να «εγκατασταθεί» στην κουλτούρα της εταιρείας. Τέτοιες δεινές επιπτώσεις περιλαμβάνουν την απροθυμία για ανάληψη ρίσκου, τη μειωμένη δημιουργικότητα, την αυξημένη επιθετικότητα, ακόμη και το ηθελημένο ή ακούσιο σαμποτάζ. Η ανασφάλεια μπορεί να εκδηλωθεί και ως καταστροφική και ως ανταγωνιστική συμπεριφορά μέσα στους κόλπους των ομάδων, που οδηγεί σε μείωση της απόδοσης.

7. Εργοδοτική φήμη. Η εργοδοτική φήμη μπορεί να επηρεαστεί αρνητικά είτε από την κακή μεταχείριση των ανθρώπων που απομακρύνονται είτε από τους δυσαρεστημένους που παραμένουν. Οι μεγάλης κλίμακας απολύσεις ενδέχεται να προσελκύσουν την προσοχή των μέσων ενημέρωσης και ενώ αυτό είναι σπάνια θετικό είναι δυνατόν να ελαχιστοποιήσει τον κίνδυνο μιας κακιάς φήμης με την προϋπόθεση ότι υπάρχει μια προσεκτικά σχεδιασμένη, τόσο εξωτερικά όσο και εσωτερικά, επικοινωνιακή εκστρατεία.

Πώς μπορούν όμως να αποφευχθούν ή να μειωθούν οι επιπτώσεις των απολύσεων στη φήμη, τη δομή και τα προϊόντα της εταιρείας; «Με διαφάνεια και ειλικρίνεια για την κατάσταση της επιχείρησης, τους λόγους για το downsizing, τη διαδικασία που θα ακολουθηθεί και το μέλλον της επιχείρησης. Με αυτό τον τρόπο χτίζεται η εμπιστοσύνη στον οργανισμό και ενδυναμώνονται τόσο αυτοί που θα αποχωρήσουν όσο και αυτοί που καλούνται να παραμείνουν, να ενεργοποιηθούν και να παράξουν more with less» λέει E. Παρασχάκη. Την άποψή της μοιράζεται μαζί μας και η Ι. Κουνούπη: «Οι εταιρείες μπορούν να αντιμετωπίσουν τις τυχόν επιπτώσεις με την έγκαιρη και ειλικρινή ενημέρωση των εργαζόμενων καθώς και με την προσφορά προγραμμάτων επανατοποθετησης των εργαζομένων που αποχωρούν.

Ο σχεδιασμός και η δημιουργία πλάνου αποχώρησης αποτελεί τη βάση για μία υγιή αντιμετώπιση των επιπτώσεων από τις αποχωρήσεις των εργαζομένων». Η ίδια εξηγεί ότι «Οι περισσότερες εταιρείες που βιώνουν τις συνέπειες του downsizing προσφέρουν πλέον προγράμματα επανατοποθέτησης εργαζομένων (Outplacement) στους εργαζόμενους που αποχωρούν. Τον τελευταίο χρόνο, έχει αυξηθεί η παροχή προγραμμάτων υποστήριξης προς τους εργαζόμενους που παραμένουν στην εταιρεία καθώς και στους συγγενείς των εργαζομένων που αποχωρούν».

Για τη σημασία του συνεργάτη που θα συμβάλει καθοριστικά στην επιτυχία του downsizing-rightsizing o Χ. Κωνσταντινίδης αναφέρει χαρακτηριστικά: «Σε μια τόσο κρίσιμη για έναν οργανισμό στιγμή είναι απαραίτητο η επιλογή του συνεργάτη που θα καθοδηγήσει την εταιρεία κατά τη διάρκεια της αλλαγής να γίνει προσεκτικά, αναζητώντας τίποτα λιγότερο από τον καλύτερο. Απαραίτητα χαρακτηριστικά του συνεργάτη είναι φυσικά, η τεχνογνωσία και η εξειδίκευση στις υπηρεσίες αναδιοργάνωσης και διαχείρισης της αλλαγής. Καθοριστικής σημασίας είναι επίσης η δυνατότητα παροχής ολοκληρωμένων λύσεων που ακουμπούν ακριβώς στις ανάγκες της εκάστοτε επιχείρησης. Τέλος, το κατά πόσο οι εργαζόμενοι στον υπό αναδιοργάνωση οργανισμό θα μπορέσουν να προσαρμοστούν στις αλλαγές εξαρτάται απόλυτα από τα εργαλεία που θα τους προσφέρει ο εξωτερικός συνεργάτης για να τους βοηθήσει να περιηγηθούν με ασφάλεια στα άγνωστα νερά της αλλαγής.

Από τη θέση του Permanent Placement and Career Transition Manager της Adecco Greece μεταφέρει την άποψη ότι «Τα πρώτα σημάδια σταθεροποίησης της αγοράς είναι ορατά. Σίγουρα αυτό σημαίνει πως το downsizing των επιχειρήσεων θα περιοριστεί, και αυτό φυσικά είναι θετικό για την αγορά εργασίας. Τo rightsizing όμως θα παραμένει πάντα σταθερός στόχος των οργανισμών που επιδιώκουν να είναι ανταγωνιστικοί και να αξιοποιούν το 100% των δυνατοτήτων και ευκαιριών τους κατακτώντας ή διατηρώντας την ηγετική θέση τους στον κλάδο δραστηριότητάς τους».