Σε άλλες εποχές ήταν αποτέλεσμα των εξαγορών και συγχωνεύσεων, σήμερα της ταραγμένης οικονομικής συγκυρίας. Όποια και αν είναι η αιτία, το downsizing μιας επιχείρησης απαιτεί ψυχραιμία, ανθρωπιά και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό για να μη φέρει το ακριβώς αντίθετο αποτέλεσμα από αυτό που επιδιώκει. Για κανέναν οργανισμό και στέλεχος HR οι απολύσεις δεν είναι εύκολη υπόθεση. Και η απόφαση αυτή καθίσταται σκληρότερη σήμερα, που η ανεργία αυξάνεται απειλητικά δημιουργώντας ακόμα μεγαλύτερο στρες τόσο σε αυτούς που αναγκάζονται να αποχωρήσουν όσο και σε όσους μένουν πίσω.

<‘Σελίδα 1: Downsizing: Το HR στα δύσκολα’>
Σύμφωνα με εκτιμήσεις του ΟΟΣΑ η ανεργία στα κράτη μέλη του οργανισμού θα αγγίξει το 10% μέχρι το 2010. Αλλά και η ελληνική αγορά εργασίας έχει ήδη εμφανίσει σημάδια κάμψης.

Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι σύμφωνα με έρευνα της Manpower οι συνολικές προοπτικές απασχόλησης για το β’ τρίμηνο του 2009 παραμένουν μηδενικές, υποχωρώντας κατά 23 ολόκληρες μονάδες από την αντίστοιχη περσινή έρευνα. Μάλιστα, το 15% των Ελλήνων εργοδοτών σκέφτεται να προβεί σε απολύσεις.

Για ποιο λόγο, όμως, μια επιχείρηση καταφεύγει στη λύση του downsizing; Η πιο προφανής απάντηση αλλά και ο συνηθέστερος λόγος ειδικά στις ημέρες της οικονομικής ύφεσης είναι η περικοπή του λειτουργικού κόστους. Μια δεύτερη αιτία είναι η μείωση των διοικητικών επιπέδων με στόχο την ελαχιστοποίηση του χρόνου που απαιτείται για τη λήψη αποφάσεων και την εξυπηρέτηση του πελάτη.

Επιπλέον, μια από τις πιο σύγχρονες πρακτικές των επιχειρήσεων είναι η επικέντρωση σε αυτό που στα αγγλικά αποκαλείται “core business” αφήνοντας τις λιγότερο παραγωγικές εργασίες σε εξωτερικούς συμβούλους (outsourcing). Έτσι, για παράδειγμα, μια εταιρεία παραγωγής φαρμάκων μπορεί να αναθέσει τη μισθοδοσία της ή και το IT σε εξωτερικούς συνεργάτες με σκοπό να εστιάσει σε δραστηριότητες όπως η έρευνα και η ανάπτυξη. Αυτή η απόφαση μπορεί να βοηθήσει ιδιαίτερα τη βιωσιμότητα της επιχείρησης, αναπόφευκτα, όμως, θα έχει ως αποτέλεσμα την περικοπή θέσεων εργασίας.

Τέλος, οι εξαγορές και συγχωνεύσεις εταιρειών σε παγκόσμιο αλλά και εθνικό επίπεδο δημιούργησαν την ανάγκη υιοθέτησης περισσότερο λιτών δομών.

Έτσι η πρακτική του downsizing, η οποία είχε αρχίσει να εφαρμόζεται πιο εντατικά στις αρχές τις δεκαετίας του ‘80 με την παρακμή κάποιων παραδοσιακών βιομηχανιών εκτοξεύτηκε κατά τη δεκαετία του ’90 λόγω της παγκοσμιοποίησης και των εξαγορών και συγχωνεύσεων που αυτή συνεπάγεται.
<‘here’>

<‘Σελίδα 2: Οι παρενέργειες του downsizing και η έσχατη λύση των απολύσεων’>
Παρενέργειες
Ο πανικός είναι κακός σύμβουλος και ενδέχεται να οδηγήσει σε αποφάσεις που θα βλάψουν την επιχείρηση στο μέλλον. Πράγματι, τα στοιχεία μελετών των τελευταίων δύο δεκαετιών δείχνουν ότι οι αρνητικές επιπτώσεις των απολύσεων μπορεί να είναι τόσο δραματικές που ουσιαστικά να οδηγήσουν σε μηδαμινή μείωση κόστους. Χαρακτηριστικά είναι τα παραδείγματα πολλών εταιρειών που κατά τη δεκαετία του ‘90 προσπάθησαν να περικόψουν τα λειτουργικά τους έξοδα μέσω του downsizing αλλά παράγοντες όπως η χειροτέρευση της ποιότητας των προϊόντων, η κακή εξυπηρέτηση πελατών και οι προσωπικές ιστορίες απολυμένων που τράβηξαν τα φώτα της δημοσιότητας είχαν σαν αποτέλεσμα την επιδείνωση της εταιρικής εικόνας και τη μείωση των εσόδων.

Είναι γεγονός ότι οι περικοπές προσωπικού δημιουργούν πληθώρα παρενεργειών σε μία επιχείρηση. Το σύνδρομο του επιβιώσαντα (survivor syndrom) είναι, ίσως, το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα. Οι εργαζόμενοι που απομένουν σε έναν οργανισμό μπορεί να θεωρούνται τυχεροί, αφού ουσιαστικά διατηρούν ακόμα τη δουλειά τους αντιμετωπίζουν όμως και αυτοί τα δικά τους προβλήματα. To σύνδρομο burnout λόγω του μεγάλου φόρτου εργασίας, η αύξηση των επιπέδων στρες, οι ενοχές και ο θυμός είναι μερικά από αυτά.

Μάλιστα, μελέτη που πραγματοποιήθηκε από Φινλανδούς επιστήμονες και δημοσιεύτηκε στο περιοδικό Journal of Epidemiology and Community Health, κατέδειξε ότι άτομα που εργάζονται σε εταιρείες που έχουν πραγματοποιήσει περικοπές προσωπικού έχουν 50% μεγαλύτερες πιθανότητες να λάβουν κάποιου είδους φαρμακευτική αγωγή για αϋπνία ή κατάθλιψη σε σύγκριση με τον υπόλοιπο πληθυσμό. Η μείωση της παραγωγικότητας είναι ένα ακόμα σύμπτωμα που εμφανίζουν οι εναπομείναντες εργαζόμενοι, καθώς το στρες, ο κλονισμός της εμπιστοσύνης προς την εταιρεία και η λύση του «ψυχολογικού συμβολαίου» μπορούν να έχουν σημαντικές επιπτώσεις στον τρόπο που οι άνθρωποι αποδίδουν καθημερινά.

Αλλά η ομάδα που υποφέρει ακόμα περισσότερο από τις απολύσεις είναι αυτή των μάνατζερ των εργαζόμενων που απομακρύνθηκαν, καθώς αρκετά συχνά φέρουν το βαρύ φορτίο της ανακοίνωσης αλλά και της διαχείρισης της ομάδας τους μετά τις απολύσεις. Επιπλέον, σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της εταιρείας Leadership IQ σε 4.000 άτομα που επιβίωσαν μαζικών απολύσεων, το 70% του δείγματος υποστήριξε ότι οι περικοπές προσωπικού είχαν αντίκτυπο στην ποιότητα των προϊόντων της εταιρείας. Πέρα, όμως, από τη σπίλωση της εικόνας της επιχείρησης και τη μειωμένη παραγωγικότητα του εργατικού δυναμικού υπάρχουν και άλλοι κίνδυνοι για τους οργανισμούς που επιλέγουν να προβούν σε απολύσεις. Όταν φεύγουν στελέχη με πολλά χρόνια εργασίας στην επιχείρηση, τα οποία ουσιαστικά ταυτίζονται με τον ίδιο τον οργανισμό μπορεί να προκύψει πρόβλημα στην κουλτούρα της επιχείρησης δηλαδή απώλεια της «εταιρικής μνήμης» (loss of institutional memory).

Παράλληλα, οι απολύσεις ενδέχεται να πυροδοτήσουν σειρά αποχωρήσεων των ταλέντων και των «σταρ» πράγμα που θα πλήξει τόσο τη δομή όσο και την απόδοση της επιχείρησης. Οι παρενέργειες δε σταματούν εδώ. Μεγάλα ποσά που έχουν επενδυθεί στην εκπαίδευση χάνονται με τις περικοπές προσωπικού. Οι εργαζόμενοι που απομακρύνθηκαν ενδέχεται να έχουν λάβει αρκετές ώρες εκπαίδευσης, οι οποίες με αυτόν τον τρόπο είτε «πετάγονται στον κάλαθο των αχρήστων» είτε καταλήγουν περιουσιακό στοιχείο του ανταγωνισμού, εάν οι απολυθέντες μετακινηθούν εκεί.

Τέλος, όπως είναι λογικό, μεγάλα ποσά χάνονται στις αποζημιώσεις των εργαζομένων που απομακρύνονται αλλά και στις περιπτώσεις που αυτοί καταφεύγουν στη δικαιοσύνη εναντίον του πρώην εργοδότη τους.

Έσχατη λύση
Για όλους αυτούς τους λόγους οι απολύσεις πρέπει να αποτελούν την έσχατη λύση και να εφαρμοστούν μόνο εφόσον έχουν εξαντληθεί όλες οι υπόλοιπες εναλλακτικές. Πολλοί οργανισμοί για να αποφύγουν τα προβλήματα αυτά παγώνουν τους μισθούς, μειώνουν την υπερωριακή απασχόληση, σταματούν τη συνεργασία τους με εργαζομένους προσωρινής απασχόλησης και part time, παρέχουν τη δυνατότητα εθελουσίας εξόδου και επανεκπαιδεύουν υπαλλήλους που εργάζονται σε τμήματα που μπορεί να καταργηθούν με στόχο να μετατεθούν σε άλλους τομείς της ίδιας εταιρείας.
<‘here’>

<‘Σελίδα 3: Νηφαλιότητα και οργάνωση και η επιλογή των ανθρώπων που θα απομακρυνθούν’>
Νηφαλιότητα και οργάνωση
Τι γίνεται, όμως, στην περίπτωση που το downsizing δεν μπορεί να αποφευχθεί; Πώς μπορούν να μειωθούν οι επιπτώσεις των απολύσεων στη φήμη, τη δομή και τα προϊόντα της εταιρείας;

Η απάντηση είναι απλή. Με ψυχραιμία, επαγγελματισμό και σωστή οργάνωση όλων των βημάτων της διαδικασίας. Ένας εξωτερικός σύμβουλος μπορεί να βοηθήσει αρκετά στη φάση του downsizing, καθώς είναι περισσότερο αποστασιοποιημένος και άρα πιο νηφάλιος, έχει αντιμετωπίσει παρόμοιες καταστάσεις στο παρελθόν και γνωρίζει καλύτερα το νομικό καθεστώς.

Άλλωστε, ειδικά στις μέρες μας που βιώνουμε μια περίοδο ύφεσης, οι μάνατζερ υποφέρουν από αρκετά υψηλά επίπεδα στρες που σε αρκετές περιπτώσεις ενδέχεται να οδηγήσουν σε λανθασμένες αποφάσεις. Ουσιαστικά μπορούμε να χωρίσουμε την όλη διαδικασία σε τρία βήματα: στην προετοιμασία του downsizing, την υποστήριξη κατά τη διάρκεια των ανακοινώσεων και την παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών αλλά και υπηρεσιών outplacement μετά τις απολύσεις.

Η δύσκολη απόφαση
Σε μια τόσο λεπτή διαδικασία, όπως αυτή των περικοπών, και η παραμικρή λεπτομέρεια μπορεί να δημιουργήσει μεγάλα προβλήματα. Για αυτό το λόγο όλες οι παράμετροι πρέπει να ληφθούν υπόψη εκ των προτέρων. Το πιο επίπονο κομμάτι του downsizing είναι φυσικά η επιλογή των ανθρώπων που αναγκαστικά θα απομακρυνθούν. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι αποφάσεις λαμβάνονται αυτόματα, καθώς η πτώση της ζήτησης επιτάσσει την κατάργηση ενός προϊόντος ή ακόμα και το κλείσιμο ενός εργοστασίου ή μιας παραγωγικής μονάδας.

Όταν όμως οι περικοπές πρέπει να περιλάβουν όλα ή σχεδόν όλα τα τμήματα, η επιλογή οφείλει να γίνει με προσοχή, χωρίς να διαταραχτεί το αίσθημα του δικαίου. Το πρώτο βήμα είναι η κατανόηση των αναγκών της επιχείρησης και η κατάρτιση ενός προσχεδίου της μελλοντικής της εικόνας.

Έτσι, θα καταστεί κατανοητό ποιες θέσεις δε χρειάζονται στο νέο μικρότερο σχήμα της εταιρείας. Επιπλέον, θα γίνει ξεκάθαρο ποιες δεξιότητες και τύποι ανθρώπων είναι απαραίτητοι στην επιχείρηση, ώστε να μπορέσει να ανταποκριθεί στις καινούριες απαιτήσεις. Ο σχεδιασμός αυτός, σε συνδυασμό με τη μελέτη των αξιολογήσεων των εργαζόμενων αλλά και των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών τους, αν και δεν καθιστά την απόφαση εύκολη, την κάνει πιο δίκαιη. Βέβαια, πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη βάση στο να μη χαθούν κάποια από τα ταλέντα της επιχείρησης σε αυτή τη φάση.

Για παράδειγμα, μπορεί ένα ιδιαίτερα προικισμένο στέλεχος να κατέχει μια θέση, η οποία θα καταργηθεί. Δε χρειάζεται, όμως, να θυσιαστεί μαζί της και ένας άνθρωπος που μπορεί να βοηθήσει την εταιρεία από ένα νέο πόστο. Η επανεκπαίδευση σε νέες δεξιότητες μπορεί να βοηθήσει αρκετά σε περιπτώσεις ταλαντούχων υπαλλήλων.

Κρατώντας το πηδάλιο στους δύσκολους καιρούς
Μια πολύ σημαντική παράμετρος της προετοιμασίας του downsizing είναι αυτή της ενημέρωσης και εκπαίδευσης των μάνατζερ. Η απόλυση αποτελεί μια ιδιαίτερα τραυματική εμπειρία που ενδέχεται να πυροδοτήσει διάφορα συναισθήματα όπως ξεσπάσματα θυμού και επιθετικότητας. Αν ο μάνατζερ, που είναι επιφορτισμένος με το δύσκολο έργο της ανακοίνωσης των κακών μαντάτων δε γνωρίζει πώς να χειριστεί τέτοιες καταστάσεις, ελλοχεύει ο κίνδυνος να δημιουργηθεί αναβρασμός σε ολόκληρο το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης.

Κρίνεται, λοιπόν, απαραίτητο οι υπεύθυνοι να περάσουν από κάποιου είδους εκπαίδευση πάνω στον τρόπο ανακοίνωσης των δυσάρεστων νέων, αλλά και του χειρισμού όσων θα παραμείνουν στην εταιρεία. Το coaching αποδεικνύεται αποδοτικό σε τέτοιες περιπτώσεις, καθώς εστιάζει στις ιδιαίτερες ανάγκες του εκάστοτε μάνατζερ. Όταν ο υπεύθυνος είναι κατάλληλα προετοιμασμένος, τότε και οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι η πόρτα του είναι μονίμως ανοιχτή και ο ίδιος έχει διάθεση να τους ακούσει. Έτσι, εκτονώνονται τυχόν αρνητικά συναισθήματα που συχνά κοστίζουν ακριβά.
<‘here’>

<‘Σελίδα 4: Ειλικρίνεια: Το κλειδί της επιβίωσης – Επανατοποθέτηση: Σεβασμός σε όσους φεύγουν’>
Ειλικρίνεια: Το κλειδί της επιβίωσης
Η οργάνωση της επικοινωνίας έχει εξέχουσα σημασία σε μια τέτοια δύσκολη κατάσταση όπου τα πνεύματα είναι οξυμένα και καλό θα ήταν να πραγματοποιηθεί πριν ξεκινήσει το downsizing, καθώς είναι πολύ μεγάλος ο κίνδυνος να ξεσπάσει έντονη φημολογία. Μάλιστα, όπως υπογραμμίζει η Isabelle Moser, Head of ΗR Solutions, Randstad Hellas, «είναι προτιμότερο να ανακοινώνεται η απόφαση του downsizing, εάν και εφόσον δεν υπάρχει άλλη εναλλακτική, το συντομότερο δυνατό στους αποχωρούντες, σε όλους τους εμπλεκόμενους καθώς και σε πελάτες και προμηθευτές. Κρίνεται απαραίτητη η ανοικτή, ειλικρινής, ξεκάθαρη, χωρίς εκπλήξεις και ανθρώπινη επικοινωνία σε όλο το προσωπικό κατά τη διάρκεια αναζήτησης άλλων εναλλακτικών λύσεων πριν τη μείωση και κατά τη διάρκειά της.

Εξαιρετικά σημαντική είναι και η επικοινωνία ενός δυναμικού “αύριο” με στόχο την εξάλειψη των παραγόντων αβεβαιότητας και φόβου τα οποία δημιουργούνται σε όσους παραμένουν στην εταιρεία». Όταν η επικοινωνία χαρακτηρίζεται από ειλικρίνεια εξασθενούν ορισμένα από τα συμπτώματα του survivor syndrome όπως η καχυποψία και η ανασφάλεια. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν όλα τα διαθέσιμα μέσα (email, πίνακες ανακοινώσεων, επιστολές) και εννοείται ατομικές και ομαδικές συναντήσεις με τη διοίκηση και τους μάνατζερ, ώστε να ξεκαθαριστούν όλες οι απορίες και οι ερωτήσεις τους προσωπικού.

Επανατοποθέτηση: Σεβασμός σε όσους φεύγουν
Η επιλογή της λύσης της επανατοποθέτησης προσωπικού, όταν καθίσταται αυτό εφικτό, αποδεικνύεται συχνά το πιο αποδοτικό από τα βήματα του downsizing. Το τελευταίο χρονικό διάστημα, λόγω της κρίσης, η αγορά της επανατοποθέτησης φαίνεται να έχει απογειωθεί, καθώς ο τζίρος της σε παγκόσμιο επίπεδο έχει αγγίξει τα 3 δισεκατομμύρια δολάρια σύμφωνα με μετριοπαθείς εκτιμήσεις.

Και στην Ελλάδα, παρά το γεγονός ότι η επανατοποθέτηση προσωπικού είναι μια σχετικά πρόσφατη πρακτική, οι επιχειρήσεις έχουν αρχίσει να την κατανοούν και να την υιοθετούν. Όπως χαρακτηριστικά δήλωσε η Χριστίνα Δακτυλίδου, HR Manager and Staffing & Outplacement Manager, Adecco «ανεξαρτήτως κλάδου δραστηριοποίησης και μεγέθους, λόγω της αστάθειας που παρουσιάζει η αγορά εργασίας και των ισορροπιών που επιβάλλεται να διατηρηθούν, οι εταιρείες που επιλέγουν να προχωρήσουν σε downsizing καταφεύγουν όλο και συχνότερα στην παροχή προγραμμάτων outplacement.

Πρώτες αξιοποίησαν την υπηρεσία οι πολυεθνικές, χάρη στην κουλτούρα που έχουν υιοθετήσει από το εξωτερικό. Ολοένα όμως και περισσότερες ελληνικές εταιρείες αναγνωρίζουν καθημερινά την αξία της. Παρατηρείται αύξηση του συγκεκριμένου business activity, καθώς οι σύμβουλοι που αναλαμβάνουν να υποστηρίξουν τις εταιρείες σε περιόδους αναδιοργάνωσης και αλλαγής της δομής τους είναι απαραίτητοι για να διατηρήσουν τελικά οι εταιρείες την καλή τους απόδοση και να μπορέσουν να αντεπεξέλθουν στην κρίσιμη περίοδο».

Αρκετές φορές επικρατεί σύγχυση σχετικά με το outplacement αφού όσοι δεν το γνωρίζουν εις βάθος θεωρούν ότι πρόκειται ουσιαστικά για τη διαδικασία ανεύρεσης νέας θέσης εργασίας σε ανθρώπους που έχουν υποστεί την απόλυση. Η επανατοποθέτηση, όμως, περιλαμβάνει ευρεία γκάμα δραστηριοτήτων όπως: συμβουλευτική καριέρας, coaching, ψυχολογική υποστήριξη, συνεδρίες ανασύνταξης του βιογραφικού σημειώματος κ.λπ.

Έτσι, και η διάρκεια των προγραμμάτων ποικίλλει ανάλογα με τους δικαιούχους τους. Άλλωστε, η τελευταία τάση στην επανατοποθέτηση προσωπικού είναι τα προγράμματα να γίνονται ολοένα και πιο προσωποποιημένα, καθώς έτσι ικανοποιούνται οι ιδιαίτερες απαιτήσεις του εκάστοτε εργαζόμενου. Οι έρευνες έχουν αποδείξει ότι η διαδικασία της επανατοποθέτησης μπορεί να αμβλύνει τις συνέπειες του downsizing τόσο στους εργαζόμενους που συνεχίζουν να εργάζονται στην εταιρεία όσο και σε αυτούς που απομακρύνονται.

Οι πρώτοι νιώθουν ότι ο οργανισμός διαθέτει ανθρώπινο πρόσωπο με αποτέλεσμα να μειώνονται τα συμπτώματα του survivor syndrome. Οι απολυμένοι, με την κατάλληλη υποστήριξη από τους ειδικούς, φροντίζουν για το μέλλον τους αντί να μεμψιμοιρούν κοιτάζοντας πίσω.

Η I. Moser σημειώνει ότι στο πλαίσιο της υποστήριξης, η παροχή (στα στελέχη και τους υπάλληλους) προγράμματος επανατοποθέτησης εργαζομένων ενισχύει την εικόνα ενός εργοδότη, ο οποίος νοιάζεται για τους ανθρώπους του και επιθυμεί να προσφέρει επιπλέον παροχές, ακόμα και με τη λήξη μιας συνεργασίας. Παρά το γεγονός ότι οι συνθήκες επέβαλαν τη λήξη συνεργασίας, έχουν συμβάλει μέχρι τότε στην επιτυχία της εταιρείας, σε μερικές περιπτώσεις ακόμα και από την ίδρυση και για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η αξιοκρατία επιζητά λεπτότητα και όπως όλοι γνωρίζουμε είναι πολύ δύσκολο να κτιστεί η εμπιστοσύνη και η δέσμευση σε έναν οργανισμό. Παράλληλα, η προσφορά προγράμματος επανατοποθέτησης υποστηρίζει τη Διεύθυνση Προσωπικού και στέλνει ένα θετικό μήνυμα σε όσους παραμένουν στην επιχείρηση.

Τέλος, μια επιχείρηση που έχει εφαρμόσει πρόγραμμα επανατοποθέτησης πρέπει να ανησυχεί λιγότερο για το αν θα μπορέσει στο μέλλον να αποτελέσει πόλο έλξης ταλέντων.
<‘here’>

<‘Σελίδα 5: Case Study: Downsizing’>
Case Study: Downsizing
Οι περισσότεροι από μας έχουμε βιώσει ή έχουμε «τρέξει», τουλάχιστον μία φορά ένα πρόγραμμα μείωσης του μεγέθους  της εταιρείας μας για διάφορους λόγους, που συνεπάγονται και μειώσεις θέσεων εργασίας.

Η μείωση του μεγέθους μίας εταιρείας μπορεί να είναι αναγκαία για διάφορους λόγους, όπως:

  • Αποκοπή κλάδου δραστηριότητας,
  • Συγχώνευση τμημάτων,
  • Αναδιοργάνωση μετά από συγχώνευση με άλλη εταιρεία,
  • Μείωση κόστους και αύξηση της αποδοτικότητας κ.λπ.

Στη δική μας εταιρεία έχουμε ασχοληθεί, κατά καιρούς, σχεδόν με όλη την γκάμα  των περιπτώσεων, όπως αντίστοιχα και με περιπτώσεις ανάπτυξης της εταιρείας με επέκταση δραστηριοτήτων και αύξηση του αριθμού των θέσεων εργασίας.

Όσο και αν ακούγεται παράξενο, υπάρχει ένας κοινός παρονομαστής και στις δύο καταστάσεις: η ύπαρξη τεκμηριωμένου επιχειρηματικού σχεδίου, η εξαντλητική επικοινωνία και διαβούλευση με τους εργαζόμενους και η υλοποίηση στη βάση των σταθερών ηθικών και επιχειρηματικών αξιών της εταιρείας. Τα βήματα που ακολουθήσαμε στις περιπτώσεις μείωσης του μεγέθους / μείωσης του αριθμού των θέσεων εργασίας ήταν:

  • Εκπόνηση λεπτομερούς επιχειρηματικού σχεδίου, που περιέγραφε την αναγκαιότητα και τους στόχους της αλλαγής. Στο σχέδιο αυτό, δίνονταν ιδιαίτερη έμφαση στα σημεία εκείνα που επηρέαζαν τον αριθμό και τα επίπεδα των θέσεων εργασίας. Όπου προέκυπτε μείωση, ήταν αποτέλεσμα λεπτομερούς επεξεργασίας και εξάντλησης όλων των εναλλακτικών λύσεων μείωσης κόστους και αύξησης της αποδοτικότητας.
  • Ειλικρινής και εποικοδομητική επικοινωνία με όλο το προσωπικό και διαβούλευση με τους εκπροσώπους του. Σε αυτή τη διαδικασία η διοίκηση ήταν διατεθειμένη να ακούσει και να ενσωματώσει προτάσεις των εργαζομένων στο επιχειρηματικό σχέδιο.
  • Σχεδιασμός της νέας οργάνωσης και των νέων θέσεων εργασίας που θα εξυπηρετούσαν καλύτερα το επιχειρηματικό σχέδιο.
  • Δυνατότητα εκδήλωσης ενδιαφέροντος από όλους τους εργαζόμενους για νέες θέσεις εργασίας, με βάση προκαθορισμένα κριτήρια.
  • Εξέταση των υποψηφιοτήτων για τις νέες θέσεις με βάση προκαθορισμένες δεξιότητες και κριτήρια, από μικτές ομάδες αξιολόγησης, που αποτελούνταν από τον άμεσο προϊστάμενο, τον εκπρόσωπο του HR και έναν τουλάχιστον προϊστάμενο από άλλη Διεύθυνση.
  • Τεκμηριωμένη αναπληροφόρηση για το αποτέλεσμα της επιλογής σε όλους τους υποψηφίους.
  • Ανακοίνωση του αποτελέσματος σε όλο το προσωπικό.

Στις περιπτώσεις που ορισμένοι εργαζόμενοι δεν επιλέγονταν για κάποια νέα θέση ενώ η παλιά καταργούνταν, γινόταν προσπάθεια για τοποθέτηση σε άλλο κατάλληλο πόστο μέσω μετακινήσεων που κατέληγαν στη φυσιολογική, (συνήθως συνταξιοδότηση), αποχώρηση άλλου εργαζόμενου.

Ακόμη, όμως, και εκεί που η προσπάθεια αυτή δεν απέδιδε, οι εργαζόμενοι αποζημιώνονταν με σημαντικά, πέραν των νόμιμων, ποσά, ενώ τους  προσφερόταν και δωρεάν πρόγραμμα  υποστήριξης για εξεύρεση νέας εργασίας. Ο ρόλος του HR στο σχεδιασμό και την υλοποίηση αυτών των προγραμμάτων, ήταν και είναι καθοριστικός.

Σε συνεργασία με τις άλλες Διευθύνσεις και με προσήλωση στις ηθικές και επιχειρηματικές αξίες της εταιρείας αλλά πάνω απ’ όλα με σεβασμό και ευαισθησία έναντι των εργαζόμενων, κατόρθωνε να πραγματοποιεί τις αλλαγές με ταυτόχρονη απρόσκοπτη λειτουργία της εταιρείας, χωρίς να τραυματίζεται το κύρος και η φήμη της και το κυριότερο, με υψηλό το ηθικό και τη δέσμευση των εργαζόμενων στη νέα οργάνωση.

Γιάννης Παπαθεοδώρου, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας Και Νοτιοανατολικής Ευρώπης, BP

<‘here’>