To employee experience είναι ένα «εργασιακό» ταξίδι στο οποίο επιθυμούμε να αποκτήσουμε εμπειρίες που θα μας οδηγήσουν στον επόμενο προορισμό. Το «στοίχημα» είναι οι εμπειρίες αυτές να είναι εξαιρετικά θετικές και να μας κάνουν να θέλουμε να μοιραστούμε ό,τι βιώνουμε. Πώς οι οργανισμοί μπορούν να το επιτύχουν;

Οποιοσδήποτε προβληματισμός για το αν το employee experience αποτελεί ακόμα μία τάση ή buzzword για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού έχει πλέον εξαλειφθεί. Η εποχή που διανύουμε έχει ήδη επιβεβαιώσει ότι το employee experience είναι κάτι πολύ παραπάνω από την επιδίωξη της εργασιακής ικανοποίησης και δέσμευσης. Αγγίζει βαθύτερες πτυχές και η επένδυση σε αυτό, μέσα από συγκεκριμένη πολιτική και στοχευμένες δράσεις. είναι εξαιρετικά σημαντική, όχι μόνο για την υγεία και την ευημερία των ανθρώπων ενός οργανισμού, αλλά για την αυτή καθαυτή βιωσιμότητα και μετέπειτα επιτυχία της επιχείρησης. Ως αποτέλεσμα, οι οργανισμοί παρατηρείται σε διεθνές επίπεδο ότι θέτουν σε προτεραιότητα το employee experience (EX) σε πρωτοφανή επίπεδα, επενδύοντας σε πληθώρα πρωτοβουλιών.

«Η παλιά πεποίθηση πως “οι άνθρωποι δεν αποχωρούν από τις εταιρείες αλλά από τους προϊσταμένους τους”, σύμφωνα με τις τελευταίες έρευνες, φαίνεται ότι πλέον δεν είναι 100% ακριβής. Αντίθετα, η δημιουργία ενός δυνατού employee experience αποτελεί το κλειδί στην προσέλκυση και στη διατήρηση ταλέντων. Και φυσικά, αυτή η εμπειρία θα πρέπει να αφορά σε όλο το φάσμα της πορείας ενός ανθρώπου μέσα στον οργανισμό, που ξεκινάει από πριν καν προσληφθεί (από την πρώτη του επαφή, το onboarding του, την ανάπτυξή του, κ.ά.), σημειώνει χαρακτηριστικά η Μαρία Κατσαρού, CPsychol, HCPC Registered, PCC, The Leadership Psychology Institute.

Παρόλο που ίσως δεν είναι πάντα προφανής και μετρήσιμη η αξία των ενεργειών για τη διαμόρφωση θετικού employee experience, το ROI μιας τέτοιας επένδυσης αποτυπώνεται σίγουρα σε μεγάλο βαθμό στη μείωση του turnover σε έναν οργανισμό, προσθέτει η Κωνσταντίνα Χατζίνα, Senior Director HR & Training, Avis και αναφέρει: «Η καλλιέργεια μιας εταιρικής κουλτούρας που θέτει στο επίκεντρο τους εργαζόμενους μπορεί να συμβάλει σημαντικά στη μεγαλύτερη δέσμευσή τους και φυσικά στην ενίσχυση της παραγωγικότητας. Παράλληλα, μέσα από πρωτοβουλίες που στοχεύουν στη βελτίωση της συνολικής εμπειρίας, δίνουμε κίνητρα και δημιουργούμε χαρούμενους εργαζόμενους με αποτέλεσμα και την αύξηση της ικανοποίησης των πελατών αλλά και την ενίσχυση της καινοτομίας. Ο στρατηγικός σχεδιασμός, λοιπόν, θα πρέπει να ενσωματώνει την έννοια του employee experience με στόχο τη δημιουργία και τη διατήρηση ενός εξαιρετικού εργασιακού περιβάλλοντος».

FACTS & FIGURES
Το 2020 ήταν μία καθοριστική χρονιά για το employee experience. Οι οργανισμοί αντιμετώπισαν νέες προκλήσεις και άλλαξαν τον τρόπο λειτουργίας τους, ενώ οι εργαζόμενοι κλήθηκαν να βρουν νέους τρόπους αλληλεπίδρασης. Ποια είναι τα βασικά insights που προέκυψαν για το employee experience; Σύμφωνα με την HR Manager της Chiesi Hellas, Αλεξάνδρα Βέτσικα, «το 2020 γέννησε δυσκολίες στο επιχειρηματικό και εργασιακό γίγνεσθαι. Όμως, ανέδειξε έννοιες όπως αποτελεσματικότητα μέσω της ευελιξίας, ευαισθησία στην αλληλεπίδραση, ευεξία και υγεία, δημιουργικότητα που γεννά η απόσταση, εμπιστοσύνη και ασφάλεια στον εργασιακό χώρο, μεταξύ άλλων. Έννοιες που κατέχουν την πρώτη θέση πια στο Employee Experience και μας εισάγουν στην 4η χρονικά φάση αυτής.

Ξεκινώντας από τα 1900s όπου η εμπειρία ενός εργαζόμενου αξιολογούνταν μέσω observation του παραγόμενου αποτελέσματος από τον F.Taylor, περάσαμε στη δεύτερη φάση (1930-1980s) όπου η εστίαση δόθηκε στο employee engagement με στόχο το retention. Η σκυτάλη πέρασε στη δημιουργία feedback culture (2010-σήμερα) για να οδηγηθούμε μέσω της ψηφιοποίησης, του transdisciplinary approach και της ανάγκης για εξ αποστάσεως εργασία στον σχεδιασμό νέων εργασιακών μοντέλων με στόχο την παραγωγικότητα μέσω του wellbeing, της συντροφικότητας και του career growth. Παράλληλα, το 2020 υπογράμμισε την αναγκαιότητα ανάπτυξης νέου skillset αναδεικνύοντας το social intelligence, novel thinking, media literacy και computational thinking ως σημαντικές δεξιότητες όχι μόνο της νέας γενιάς εργαζομένων αλλά και των υφιστάμενων, γεφυρώνοντάς τες.»

«Σε μία πρωτόγνωρη και ευαίσθητη περίοδο αναφορικά με το είδος της πληροφορίας που έπρεπε να μοιραστούμε με τους εργαζομένους μας, θα ξεχωρίζαμε δύο κύρια σημεία» αναφέρει η Ζέττα Κοτρώτσου HR Leader J&J Greece & Consumer Health Italy, Greece, Israel, JNJ Group. «Αρχικά, τα γρήγορα αντανακλαστικά, κατανοώντας έγκαιρα τις νέες συνθήκες και ανάγκες, παρέχοντας εργαλεία τηλεργασίας και αναπτύσσοντας νέες πολιτικές και διαδικασίες, που βοήθησαν τους εργαζόμενους να ανταποκριθούν ομαλότερα στη μετάβαση αυτή τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο. Επιπλέον, η στοχευμένη επικοινωνία με τους εργαζόμενους αλλά και η διαθεσιμότητά μας στη δική τους ανάγκη για επικοινωνία, αποτέλεσε σημαντικό παράγοντα στην ενίσχυση της εμπιστοσύνης, της δέσμευσης και της συνεργασίας μέσα στις οργανώσεις μας. Τα παραπάνω, ωστόσο, δεν μπορούν να επιτευχθούν εάν η ηγεσία του οργανισμού μαζί με την εκάστοτε ομάδα διαχείρισης κρίσης, δεν επιδεικνύουν υψηλά επίπεδα ενσυναίσθησης και ευελιξίας».

Τα στελέχη HR αναγνωρίζουν ότι η εμπειρία των εργαζομένων αποτελεί καίριο πυλώνα της στρατηγικής τους, ποσοστό που έχει αυξηθεί μέσα στα τελευταία δύο χρόνια. Χαρακτηριστικά, αν και μόλις το 6% του HR budget αφορούσε σε EX πρωτοβουλίες πριν δύο χρόνια, σήμερα αυτό το ποσοστό ανέρχεται στο 11% και αναμένεται την επόμενη διετία να αυξηθεί ακόμα περισσότερο, στο 16%, υποδηλώνοντας την ανοδική τάση των δράσεων αυτών. Όμως, παρότι οι ομάδες ανθρώπινου δυναμικού σχεδιάζουν ΕΧ πρακτικές, την ίδια στιγμή αγωνίζονται για να υπερβούν την οργανωσιακή πολυπλοκότητα και την εύρεση των κατάλληλων πόρων με απόρροια οι περισσότερες πρωτοβουλίες τους να παραμένουν σχετικά ανώριμες.

Τα παραπάνω προκύπτουν από την έρευνα της Forrester Consulting LLC, «Close the Employee Experience Gap», που πραγματοποιήθηκε για λογαριασμό της SAP, της θυγατρικής της Qualtrics και της ΕΥ, στο πλαίσιο της οποίας συμμετείχαν 900 ανώτερα στελέχη τμημάτων HR και 900 εργαζόμενοι πλήρους ωραρίου.

Σύμφωνα με τα βασικά ευρήματα της έρευνας, σχεδόν το 80% των στελεχών HR και των εργαζομένων ανέφερε ότι το EX έχει βελτιώσει την εργασιακή ποιότητα. Από την πλευρά τους, οι HR leaders επιβεβαιώνουν τον θετικό αντίκτυπο τόσο στο agility του ανθρώπινου δυναμικού (59%), όσο και σε οργανωσιακό επίπεδο (67%) ως απόρροια της πολιτικής για το employee experience που έχουν εφαρμόσει, οδηγώντας σε αύξηση της ικανότητας για καινοτομία. Ταυτόχρονα, η παραγωγικότητα έχει βελτιωθεί: 79% των εργαζομένων αναφέρουν άμεση επίδραση στα επίπεδα της παραγωγικότητάς τους και 73% των HR στελεχών παρατηρούν αντίστοιχη βελτίωση. Ένας ακόμα τομέας δράσης που επισημαίνεται ότι έχει επηρεαστεί θετικά είναι η προσέλκυση του ταλέντου, όπως καταδεικνύουν 7 στους 10 επαγγελματίες της ΔΑΔ, ενώ αντίστοιχα 68% των εργαζομένων δηλώνουν ότι είναι πιο πιθανό να προτείνουν ανθρώπους στην εταιρεία για τις ανοιχτές θέσεις εργασίες ως αποτέλεσμα του «καλού EX». Επιπλέον, ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι 65% των HR στελεχών παρατηρούν βελτίωση στα ποσοστά διακράτησης του ταλέντου, με το αντίστοιχο ποσοστό για τους εργαζόμενους που είναι πιθανό να παραμείνουν στον οργανισμό να αγγίζει το 70%.

Παράλληλα, για τη διαμόρφωση περιβάλλοντος που προάγει το θετικό EX, οι οργανισμοί οφείλουν να λάβουν υπόψη τους το feedback των εργαζομένων μέσα από μηχανισμούς ανατροφοδότησης και συλλογής πληροφοριών προκειμένου να κατανοήσουν καλύτερα τις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού τους. Μόλις ελάχιστα πάνω από το 1/3 των ομάδων HR είναι σε θέση να αναγνωρίσει τα Interactions μεταξύ των εργαζομένων και να χαρτογραφήσει το employee journey. Ως μείζονος σημασίας αλλαγή καταδεικνύεται η υποστήριξη εκ μέρους της ηγεσίας για τις δράσεις που αφορούν το ΕΧ, αλλά και η συγκέντρωση στοιχείων σε πραγματικό χρόνο για τις εμπειρίες των εργαζομένων.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΘΕΤΙΚΟ EΧ
Η διαμόρφωση μία «εξαιρετικής» εμπειρίας στον εργασιακό χώρο αφορά στις στιγμές που βιώνει κάποιος στη διάρκεια της ημέρας, στον χρόνο και συνολικά στην καριέρα του εντός του οργανισμού. Όπως επισημαίνει ο People Head του Plaisio, Τάσος Τσουμάνης, «η πρώτη μέρα της ένταξης του νέου συνεργάτη εχει τεράστια σημασία. Να είναι διαφορετική από τις προηγούμενες εμπειρίες του και να μείνει ξεχωριστή στην καριέρα του. To onboarding δείχνει την ταυτότητα του οργανισμού την «day 1», και σχεδιάζεται με βάση την κουλτούρα και τις δομές του οργανισμού. Είναι σημαντικό να εμπνέει αυθεντικότητα και φροντίδα ώστε να μείνει αξέχαστη η εμπειρία στον συνεργάτη. Μετά την ένταξή του ο συνεργάτης θέλει να καταλάβει πως αναπτύσσεται στον οργανισμό. Το Engagement είναι καθημερινότητα με πολλές παραμέτρους, και χτίζει τη σχέση του με την εταιρεία. Οφείλουμε να δίνουμε με transparency, το career path, την ανάπτυξη των δεξιοτήτων, τη δημιουργία χώρου για initiatives, το θετικό feedback, και να τον προετοιμάζουμε για την επέκταση της ευθύνης σε κάθε ρόλο. Έτσι χτίζονται το loyalty και ενα εξαιρετικό workplace environment».

Ποιοι είναι, όμως, οι πιο σημαντικοί τομείς που οι οργανισμοί καλούνται να εστιάσουν προκειμένου να βελτιστοποιήσουν και να κρατήσουν υψηλά το επίπεδο του θετικού employee experience; Η Gallup αναλύει τα εξής σημεία-σταθμούς:

Στελέχωση. Η αναζήτηση και η πρόσληψη του ταλέντου έχει αλλάξει άρδην ενόψει της πανδημίας. Πληθώρα ρόλων έχει μετατοπιστεί στην εξ αποστάσεως εργασία και ολόκληρη η διαδικασία προσλήψεων είναι πλέον εικονική. Τέτοιου τύπου αλλαγές προέταξαν ευκαιρίες αλλά και δυσκολίες. Από τη μία μεριά, οι οργανισμοί μπορούν περισσότερο από ποτέ να αναζητήσουν τον ιδανικό υποψήφιο κατά μήκος της υφηλίου, ενώ από την άλλη, έχει αυξηθεί ο ανταγωνισμός για το ταλέντο. Τα εν δυνάμει στελέχη επιλέγουν προσεκτικά τον εργοδότη τους και αυτό σημαίνει ότι η ηγεσία καλείται να διαμορφώσει ένα περιβάλλον που είναι επιθυμητό και συναρπαστικό για να επιλέξει κάποιος να εργαστεί.

Onboarding. Ακολουθώντας τη διαδικασία των εξ αποστάσεων προσλήψεων, το onboarding των νέων στελεχών επιτάσσει νέες προσεγγίσεις προκειμένου να αντισταθμιστεί η «απώλεια» της πρώτης φυσικής συνάντησης. Αυτό απαιτεί την προσοχή των ηγετών, καθώς η επιβίβαση των νέων εργαζομένων είναι η πρώτη, και πιο κρίσιμη, ευκαιρία για να γνωρίσουν την κουλτούρα του οργανισμού, να δημιουργήσουν θετική ανάμνηση και να διαμορφώσουν τις προσδοκίες τους.

Απόδοση και νέες προσδοκίες. To business disruption και η αβεβαιότητα που επικρατεί στην αγορά κυριαρχούν στο σημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον. Με τη σειρά τους, οι εργαζόμενοι κάνουν λόγο για ασαφείς ρόλους και προσδοκίες και έλλειψη accountability. Δεν είναι άλλωστε τυχαίο ότι η επικοινωνία και η συνεργασία επηρεάστηκαν σημαντικά από την απομακρυσμένη εργασία. Και αυτό φαίνεται να επιδρά και στο υβριδικό μοντέλο εργασίας, όσο κινούμαστε προς την επιστροφή στο γραφείο, ακόμα και αν δεν αφορά στο σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού. Όμως, οι σαφείς προσδοκίες, η συνεχής συνεργασία και η υπευθυνότητα είναι υψίστης σημασίας για την υψηλή εργασιακή απόδοση. Σε αυτόν τον «αγώνα δρόμου», ο οργανισμός καλείται να ξεπεράσει τα εμπόδια και να δημιουργήσει ένα περιβάλλον προσαρμοστικό και agile, εκπαιδεύοντας αντίστοιχα τους managers για να μπορούν να οδηγήσουν τις «απομακρυσμένες» ομάδες τους σε εξαιρετικές επιδόσεις.

Ανάπτυξη. Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί προτεραιότητα για όποιον οργανισμό «κοιτάει μπροστά». Εκείνο που έχει μεταβληθεί στις μέρες μας και λόγω της πανδημίας, είναι το ότι οι εργαζόμενοι έχουν λιγότερες ευκαιρίες για να μάθουν μέσα από την αλληλεπίδρασή τους από τους συναδέλφους και να μοιραστούν εμπειρίες, ενώ σε αρκετές περιπτώσεις δεν γνωρίζουν πώς να αποκτήσουν νέες δεξιότητες. Για αυτό και είναι καταλυτικό να υπάρχει και να γνωστοποιείται το ατομικό πλάνο ανάπτυξης και επαγγελματικής πορείας κάθε εργαζόμενου στον οργανισμό. Την ίδια στιγμή, είναι σημαντική η χαρτογράφηση των ρόλων και των ευθυνών που έχουν αλλάξει λόγω της υγειονομικής κρίσης και, ως εκ τούτου, όπου κρίνεται σκόπιμο, να υπάρξει επαναπροσδιορισμός του εργασιακού γίγνεσθαι βάσει των νέων αναγκών και ευκαιριών που προκύπτουν.

Employee wellbeing. Η εργασιακή υγεία και ευεξία έχει -δικαίως- αναδειχθεί σε κορυφαία προτεραιότητα στην εποχή μας. Οι κοινωνικές και συναισθηματικές επιπτώσεις της πανδημίας είναι περισσότερο από εμφανείς και αυτό, φυσικά, δεν μπορεί να μείνει εκτός του εργασιακού περιβάλλοντος. Η καθοδήγηση ενός αφοσιωμένου, δεσμευμένου και παραγωγικού ανθρώπινου δυναμικού απαιτεί έμφαση στην ολιστική ευημερία των εργαζομένων, με ηγέτες που έχουν δεσμευτεί να υποστηρίξουν όλους του πυλώνες του wellbeing. Για αυτό και είναι σημαντικό οι managers να «διδάσκονται» πώς να διαχειριστούν και να αναπτύξουν κάθε μέλος της ομάδας τους, πώς να βοηθήσουν ώστε να υπάρχει ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, να μεριμνήσουν ώστε να αποτρέψουν ένα ενδεχόμενο burnout και τελικά, να δημιουργήσουν μία κουλτούρα ευημερίας.

Ως προς αυτή την βελτιστοποίηση του ΕΧ, η Μ. Κατσαρού σημειώνει ότι όπως υπάρχει η προσδοκία από τους ανθρώπους να έχουν μία πιο ολιστική προσέγγιση στην εργασία τους, έτσι ακριβώς πρέπει και οι οργανισμοί να υιοθετήσουν μία πιο ολιστική προσέγγιση με τους ανθρώπους τους που ξεπερνάει το engagement και να πάνε σε μία σχέση partnership. Όπως υπογραμμίζει η ίδια, «τo coaching παίζει καταλυτικό ρόλο σε αυτή τη διαδικασία εάν οι εταιρείες το προσεγγίσουν σαν κουλτούρα και όχι απλώς σαν ακόμη ένα εργαλείο. Ιδιαίτερα στη συγκεκριμένη χρονική συγκυρία όπου διαφαίνεται πως οι οργανισμοί θα προχωρήσουν σε υβριδικά μοντέλα τρόπου εργασίας, το coaching μπορεί να συμβάλει στην καλλιέργεια σχέσεων και στην ενδυνάμωση των ανθρώπινων επαφών οι οποίες έχουν πληγεί σε μεγάλο βαθμό από την τηλεργασία. O Covid-19 κάποια στιγμή θα υποχωρήσει, όμως η τηλεργασία έχει έρθει για να μείνει. Σαν αποτέλεσμα έχουμε χάσει τις μικρές απρογραμμάτιστες επαφές που συντελούσαν στην καλλιέργεια σχέσεων εμπιστοσύνης και όλα πλέον χρειάζονται έναν τρόπο πιο δομημένο και αποτελεσματικό. Το coaching μπορεί να καλύψει αυτό το κενό που έχει δημιουργηθεί στις συνεργασίες μας και σίγουρα μπορεί να μας βοηθήσει να επαναπροσδιορίσουμε ποια είναι τα σημαντικά. Το μέλλον είναι γεμάτο από άγνωστους παράγοντες και το coaching μπορεί να είναι υποστηρικτός μηχανισμός για να μην χάσουμε τον προσανατολισμό μας».

ΤΑ 7 ΣΤΑΔΙΑ ΤΟΥ ΚΥΚΛΟΥ ΖΩΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ
Ο κύκλος ζωής των εργαζομένων (employee life cycle) και η εμπειρία μέσα σε αυτόν απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό ώστε να αντικατοπτρίζοει τον σκοπό (purpose), την κουλτούρα και την επωνυμία του οργανισμού ως εργοδότης. Για παράδειγμα, εάν μία επιχείρηση προάγει την πελατοκεντρική κουλτούρα, το ερώτημα που προκύπτει είναι πώς οι εργαζόμενοι βιώνουν αυτήν την εταιρική κουλτούρα κατά τη διαδικασία πρόσληψης και επιβίβασής τους. Πώς εκφράζεται επίσης η εν λόγω κουλτούρα στη φάση που μία συνεργασία λήγει είτε λόγω αποχώρησης (οικειοθελούς ή μη) είτε λόγω συνταξιοδότησης; Όλα αυτά τα στοιχεία που συνθέτουν το πλέγμα της εργασιακής εμπειρίας δεν επηρεάζουν μόνο το κάθε μέλος σε ατομικό επίπεδο, αλλά εκφράζουν «ποιοι είμαστε», «τι μας ενδιαφέρει», «ποιες είναι οι αξίες μας». Για αυτό και η οικοδόμηση του employee experience οφείλει να αρχίσει, όπως υποστηρίζει η Gallup, με μία σαφή κατανόηση της επωνυμίας, του σκοπού και της εταιρικής κουλτούρας. Όποιος οργανισμός έχει ως βασική επιδίωξη τη δημιουργία μίας μοναδικής και ισχυρής εργασιακής εμπειρίας, τότε κάθε στάδιο του employee life cycle θα πρέπει να εφαρμόζεται βάσει της διακριτικής οργανωσιακής ταυτότητάς του.

Σύμφωνα με την Gallup, ο κύκλος ζωής ενός εργαζόμενουςαπαρτίζεται από 7 στάδια-ορόσημα, μέσα από τα οποία διαμορφώνεται το employee experience και πρέπει να επενδύσουν οι οργανισμοί. Η εμπειρία που βιώνουν τα στελέχη σε κάθε στάδιο επηρεάζει άμεσα την απόδοσή τους αλλά και το employer branding. Στο πλαίσιο αυτό, οι ερωτήσεις που καλείται να απαντήσουν οι practitioners στη διαμόρφωση των HR διαδικασιών, κοιτώντας μέσα από τον «φακό» των εργαζομένων είναι οι εξής:

1. Attract: Ποια στοιχεία της κουλτούρας επισημαίνουμε ως το πιο δυνατό σημείο μας για να προσελκύσουμε το καλύτερο ταλέντο;
2. Hire: Η διαδικασία προσλήψεων είναι δίκαιη και διασφαλίζει ότι θα επιλέξουμε τους rock stars;
3. Onboard: Επιβεβαιώνουμε εμπράκτως την απόφαση που έλαβαν οι νέοι εργαζόμενοι να ενταχθούν στην εταιρεία μας; Οι αξίες μας αντανακλώνται κατά τη διαδικασία του onboarding;
4. Engage: Τα στελέχη δείχνουν ενθουσιασμό και αφοσίωση για το έργο τους σε καθημερινή βάση; Χτίζουμε σχέσεις μαζί τους με βάση τα δυνατά σημεία μας και το purpose του οργανισμού;
5. Perform: Η αξιολόγηση της απόδοσης γίνεται με δίκαια και σαφώς ορισμένα κριτήρια; Οδηγούμε τις προσδοκίες σε υψηλότερο επίπεδο;
6. Develop: Οι A-players βλέπουν το μέλλον τους σε εμάς; Προσφέρουμε ευέλικτα, εξατομικευμένα career paths και μεριμνούμε για την επαγγελματική εξέλιξη και ανάπτυξή τους;
7. Depart: Ποιος είναι ο ανταγωνισμός μας στην αγορά εργασίας για το ταλέντο; Γιατί αποχωρούν από εμάς; Το «πρόγραμμα εξόδου» δημιουργεί μία θετική εμπειρία, ως το τελευταίο στάδιο του employee journey;
Λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω, μερικές σταθερές που επηρεάζουν σημαντικά την ποιότητα της εμπειρίας των εργαζομένων σε κάθε στάδιο του κύκλου ζωής είναι: η ποιότητα της σχέσης ανάμεσα σε ένα στέλεχος και στον Manager του, η σαφήνεια του ρόλου του, η αξία που νιώθει ότι φέρνει στην ομάδα του, ο χώρος και ο τόπος εργασίας και το wellbeing σε άμεση συνάρτηση με την εργασία του.

Σημαντική είναι η διαπίστωση εκ μέρους του Ιωάννη Νάνη, HR Leader Supply Chain Greece, JNJ Group ότι «το employee experience περιλαμβάνει όλο τον κύκλο ενός εργαζόμενου, από την πρώτη του επαφή με την εταιρεία ως υποψήφιος, την πρόσληψή του και τη διαδικασία του on-boarding μέχρι και την τελευταία ημέρα στην εταιρεία. Το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού με τις πολιτικές και τις διαδικασίες που έχει θεσπίσει λειτουργεί ως ο θεματοφύλακας αλλά και ως συνδετικός κρίκος όχι μόνο μεταξύ των τμημάτων αλλά και μεταξύ των Κλάδων του Ομίλου. Αυτό όμως δεν επιτυγχάνεται χωρίς τη συνεργασία και τη συμμετοχή όλων των εμπλεκομένων τμημάτων, που και αυτά με τη σειρά τους έχουν αναπτύξει τα εργαλεία και τις διαδικασίες εκείνες που να συμβάλουν στη θετική εμπειρία του εργαζόμενου. Τέλος, αξίζει να τονίσουμε τον καταλυτικό ρόλο των people leaders στη διαμόρφωση και τη διαφύλαξη της θετικής εμπειρίας».

Την παράμετρο των data & analytics φέρνει στο προσκήνιο ο Τ. Τσουμάνης. Ο ίδιος σημειώνει ότι η διαμόρφωση της εμπειρίας των εργαζομένων με τη χρήση των data & analytics σε όλο τον κύκλο ζωής των εργαζομένων αντιπροσωπεύει μια ριζική αλλαγή. «Συλλέγουμε και αξιολογούμε στοιχεία σχετικά με τo happiness του συνεργάτη. Η ύπαρξη ενός προγράμματος (happiness level) συνεχούς ακρόασης των συνεργατών δίνει εξαιρετικές πληροφορίες για την εμπειρία τους στο τμήμα και στην εταιρεία που εργάζονται. Σε τρείς πυλώνες εστιάζω τον ρόλο των data analytics. Στο employee segmentation, που μπορούμε να προσδιορίσουμε ομάδες εργαζομένων με παρόμοιες ανάγκες/προτιμήσεις ή με διαφορετικούς παράγοντες ικανοποίησης. Στο Targeting and prioritizing στις ενέργειες, για να προσδιορίσουμε την τρέχουσα και πιθανή αξία των εργαζομένων και να προσδιορίσουμε ποιος θα στοχεύσει με ποια πρωτοβουλία, σε ποιο κανάλι και πότε. Και τέλος επιδεικνύοντας την αξία, για να συνδέσουμε δεδομένα εμπειρίας και ικανοποίησης ώστε να δείξουμε τι λειτουργεί, για ποιον και γιατί (ποιοι οδηγοί συμβάλλουν στην επιτυχία). Στον ίδιο παρονομαστή, μας βοηθούν να καθορίσουμε προληπτικά ποιοι εργαζόμενοι διατρέχουν κίνδυνο κακής δέσμευσης ή εχουν πιθανότητα να εγκαταλείψουν τον οργανισμό και ποιες τακτικές είναι πιο πιθανό να τους κρατήσουν αφοσιωμένους ή θέλουν να παραμείνουν».

Από την πλευρά της, η Αφροδίτη Γαλάνη, HR Lead Janssen Greece, JNG Group υπογραμμίζει ότι «το “employee experience” είναι άρρηκτα συνδεδεμένο με τη δέσμευση των εργαζομένων καθώς και με την αύξηση της αποδοτικότητας. Περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα εργαλείων, συστημάτων και διαδικασιών που αποσκοπούν στη χαρτογράφηση, ανάλυση και βελτιστοποίηση του ΕΧ. Σε όλη αυτή τη διαδικασία, ο ρόλος των data & analytics είναι καταλυτικός για όλα τα τμήματα της εταιρείας τα οποία έχουν στη διάθεσή τους και επεξεργάζονται πλήθος πληροφοριών προκειμένου να τεκμηριώνουν και να παρουσιάζουν δομημένα και μετρήσιμα τη στρατηγική τους και τις διορθωτικές κινήσεις που προκύπτουν από την ανάλυση δεδομένων. Σε κάθε περίπτωση οφείλει να αναγνωρίσει ότι το θετικό “employee experience” δεν μπορεί παρά να μεταφράζεται και σε θετικό “customer experience”.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ
Το επιχειρηματικό σκηνικό έχει αλλάξει άρδην λόγω των ιδιαίτερων συνθηκών που επέβαλλε σε σύντομο χρονικό διάστημα η πανδημία. Τόσο η αγοραστική συμπεριφορά όσο και εκείνη του ανθρώπινου δυναμικού έχει επηρεαστεί δυναμικά και έχει τροποποιηθεί. Μία από τις προκλήσεις που έχουν αναδειχθεί τον τελευταίο χρόνο για όλες τις επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το πεδίο στο οποίο δραστηριοποιούνται, είναι η ενσωμάτωση και η αξιοποίηση της τεχνολογίας με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Οι εταιρείες που ηγούνται αναφορικά με τον ψηφιακό μετασχηματισμό και των βιώσιμων πρακτικών που υιοθετούν παρουσιάζουν αυξημένη πιθανότητα να ανακάμψουν ταχύτερα και κυρίως, να αναδειχθούν ισχυρότερες κατά τη διάρκεια αλλά και μετά την υγιειονομική κρίση.
Ποιος είναι ο ρόλος της τεχνολογίας και του ψηφιακού μετασχηματισμού; «Σπουδαίος και εξελισσόμενος» απαντά η Α. Βέτσικα. Η ίδια σημειώνει ότι «η βοήθεια της τεχνολογίας σίγουρα καλύπτει την ανάγκη να εργάζεται ο καθένας μας πιο εστιασμένα στα ουσιώδη και πιο i-SMART, με το ‘i’ να συμβολίζει το ‘impact’ σε ό,τι παραδίδουμε. Ως HR, έχουμε την υποχρέωση να αποτελούμε role models και την κινητήριο δύναμη στον οργανισμό ώστε να απλοποιηθούν διαδικασίες, να αφαιρεθούν χρόνιες παθογόνες συνέργειες, να εκσυγχρονιστούν συστήματα, να ενισχυθεί το information democratisation ώστε ο κάθε εργαζόμενος να μπορεί να λειτουργεί το ίδιο αποδοτικά από το σπίτι. Παράλληλα, γεννά και ευκαιρίες για ενίσχυση του αισθήματος υπερηφάνειας μέσω της συνεισφοράς μας στον πελάτη, στο περιβάλλον, στην κοινωνία -μια δυνατή εμπειρία του ενός σίγουρα γίνεται δυνατή εμπειρία και για τον άλλον, μέσω της αλυσιδωτής δράσης».
Υπό αυτό το πρίσμα, η Κ. Χατζίνα δηλώνει ότι η τεχνολογία αποτελεί πια βασικό εργαλείο στον σχεδιασμό για τη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων. «Σίγουρα, η δύσκολη συνθήκη της χρονιάς που πέρασε μας δίδαξε ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι αναγκαιότητα σε πολλά επίπεδα στην εργασία. Η τεχνολογία θα βοηθήσει να είμαστε πιο κοντά στους ανθρώπους μας και να ενισχύσουμε το engagement ακόμη και σε συνθήκες απομακρυσμένης εργασίας, να λαμβάνουμε σημαντική ανατροφοδότηση μέσω pulses surveys και να κάνουμε πιο αποτελεσματικές τις διαδικασίες μας. Παράλληλα, η αξιοποίηση communication και collaboration platforms αλλά και συστημάτων που παρέχουν τη δυνατότητα διαδικτυακών εκπαιδεύσεων, μπορεί να προσφέρει μία βελτιστοποιημένη εμπειρία στους εργαζόμενους που θα τους επιτρέψει να παραμείνουν ενεργοί και παραγωγικοί. Αυτή η τάση προς την τεχνολογική επένδυση, λοιπόν, ήρθε σίγουρα για να μείνει και θα αποτελέσει καθοριστικό παράγοντα στο μέλλον για την ανανέωση της κουλτούρας γύρω από το employee experience» αναφέρει η ίδια.

ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΕΣ ΕΜΠΕΙΡΙΕΣ ΚΑΤΑ ΜΗΚΟΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ
Η δημιουργία θετικών -ή καλύτερα εξαιρετικών- εμπειριών τόσο για τους καταναλωτές όσο και για τους εργαζόμενους αποτελεί επιτακτική ανάγκη και είναι στρατηγική προτεραιότητα. Corporate και Employer brand είναι πλέον συνοδοιπόροι και όσοι επιδιώκουν να παρέχουν την καλύτερη δυνατή εμπειρία αξιοποιούν την τεχνολογία για να κινήσουν θετικά το ενδιαφέρον όσων αλληλοεπιδρούν με το brand τους, καθόλη τη διάρκεια του ταξιδιού, αγοραστικού και εργασιακού.«Το employee experience δεν θα μπορούσε να μην είναι συνυφασμένο με το customer experience. Όταν ένας εργαζόμενος βιώνει μια θετική διαδρομή σε έναν οργανισμό, σίγουρα δεσμεύεται. Ένας ικανοποιημένος εργαζόμενος με υψηλό βαθμό δέσμευσης είναι ενεργός και παραγωγικός και θέλει να συνεισφέρει όσο το δυνατόν περισσότερο στην επιτυχία της εταιρείας του, δίνοντας καθημερινά τον καλύτερο του εαυτό για την άριστη εξυπηρέτηση των πελατών της.

Από την άλλη μεριά, ένας πελάτης είναι σίγουρα σε θέση να αντιληφθεί και να εισπράξει την ικανοποίηση ή τη δυσαρέσκεια του ανθρώπου με τον οποίο επικοινωνεί, καθώς αυτό βγαίνει πάντα προς τα έξω. Είναι, λοιπόν, σημαντική η συνολική εμπειρία των εργαζομένων στην απόκτηση και τη διατήρηση των πελατών» αναφέρει η Κ. Χατζίνα καθώς: «Με άλλα λόγια, οι χαρούμενοι εργαζόμενοι βοηθούν στη δημιουργία χαρούμενων πελατών».
Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Τ. Τσουμάνης επισημαίνει την αναμφισβήτητη σχέση μεταξύ της εμπειρίας των πελατών (CX) και της εμπειρίας των εργαζομένων (ΕΧ). «Παρόλο που η ΕΧ και η CX πρέπει τελικά να μοιράζονται μια αμοιβαία εξαρτώμενη σχέση «κοτόπουλο και αυγό», οι οργανισμοί που θέλουν να βελτιώσουν το CX τους και να οδηγήσουν σε αντίστοιχη αύξηση της των μεριδίων τους οφείλουν να επικεντρωθούν στη δημιουργία της καλύτερης δυνατής εμπειρίας εργαζομένων (ΕΧ). Αυτό ξεκινά με employee engagement. Έρευνες δείχνουν ότι εταιρείες με εξαιρετική CX έχουν συνεργάτες που είναι 1,5 φορές πιο engaged και loyal από τους συνεργάτες σε εταιρείες με λιγότερο ικανοποιητικό CX.

Επιπρόσθετα, οι εταιρείες με πολύ engaged συνεργάτες ξεπερνούν τους ανταγωνιστές τους κατά 147%». Σύμφωνα με τον ίδιο, η δημιουργία μιας κουλτούρας που εστιάζει στους εργαζόμενους απαιτεί μια επένδυση στην προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη κάθε ατόμου παράλληλα με την επένδυση στην επιχείρηση στο σύνολό της. «Όλα ξεκινούν με τον ‘χτύπο της καρδιάς’ ενός Brand. Ειδικά σε μια τόσο tech-oriented εποχή, οι καταναλωτές θέλουν να αγοράσουν από brands που ‘γιορτάζουν’ την ανθρώπινη εμπειρία. Μάρκες με ανθρώπινο ‘καρδιακό παλμό’ δίνουν σε βάθος χρόνου εξαιρετικές εμπειρίες στους καταναλωτές».
Η ευθυγράμμιση ανάμεσα στη στρατηγική για το CX και το EX αναδεικνύεται ως στρατηγική προτεραιότητα για πολλούς λόγους. Σύμφωνα με το Northwestern University, οι πιο βασικοί δείκτες που το αποδεικνύουν είναι οι εξής:
Η άμεση συσχέτιση μεταξύ της ικανοποίησης του εργαζόμενου και της ικανοποίησης του πελάτη και κατόπιν, η σύνδεση μεταξύ της ικανοποίησης του πελάτη και της βέλτιστης οικονομικής απόδοσης.
Η εργασιακή ικανοποίηση αποτελεί βασικό προαπαιτούμενο για την εργασιακή δέσμευση. Σε αυτό το πλαίσιο, η αλληλεπίδραση μεταξύ των managers και των ομάδων τους όσον αφορά στην υποστήριξη και τον καθορισμό στόχων, καθώς επίσης και ο σχεδιασμός της εργασίας (job design) αποτελούν κινητήριο δύναμη για το employee engagement.
H οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένας ακόμα σημαίνων παράγοντας ως προς τη δέσμευση του ανθρώπινου δυναμικού, όπου οι εργαζόμενοι αναμένεται να συνεργαστούν και ταυτόχρονα να είναι η «φωνή» του πελάτη εντός του οργανισμού.
Όταν τα άτομα και οι ομάδες συναγωνίζονται για να εφαρμόσουν βέλτιστες συμπεριφορές προσανατολισμένες στην αγορά και τους πελάτες, τότε αυτή η ευγενής άμιλλα μπορεί να είναι προς όφελος τόσο για τον οργανισμό όσο και για τους ίδιους.
Οι εταιρείες που έχουν αφοσιωμένους και ικανοποιημένους εργαζόμενους έχει αποδειχθεί ότι έχουν πελάτες που τείνουν να είναι πιστοί.
Η στάση και η συμπεριφορά των εργαζομένων επηρεάζουν δυναμικά το πώς λειτουργούν οι πελάτες, οι οποίοι με τη σειρά τους συμβάλλουν στην κερδοφορία του οργανισμού μέσα από την αγορά και τη χρήση των εκάστοτε προϊόντων και υπηρεσιών.
Στο τέλος, οι πιο ικανοποιημένοι πελάτες «κοστίζουν» λιγότερο σε όρους εξυπηρέτησης, χρησιμοποιούν περισσότερο τα προϊόντα/υπηρεσίες και ως εκ τούτου, είναι το πιο κερδοφόρο αγοραστικό κοινό.
Καταληκτικά, όπως επισημαίνει η Α. Βέτσικα, « η βασικότερη από τις διδαχές του 2020 είναι η συνειδητοποίηση ότι το EX δεν αφορά πια τη δημιουργία στρατηγικών διατήρησης ή αύξησης της παραγωγικότητας -αφορά το ίδιο το brand. Εμάς που αλληλεπιδρούμε καθημερινά και είναι υποχρέωσή μας να προκαλούμε ο ένας τον άλλον να δίνει τον καλύτερό του εαυτό. Να μαθαίνουμε από τους άλλους, από τις νίκες και τα λάθη. Και πάντα βαδίζοντας προσεκτικά ως προς τα team dynamics και την επίδραση της μιας ομάδας στην άλλη».

EX HIGHLIGHTS
Η εμπειρία των εργαζομένων συνδέεται άμεσα με την επιχειρηματική απόδοση
Ευθυγραμμίστε την εμπειρία των εργαζομένων σας με τον σκοπό, το brand και την κουλτούρα
Η ευημερία των εργαζομένων αποτελεί πλέον επιτακτική ανάγκη
Διαφάνεια, θετικό feedback, αμφίδρομη επικοινωνία οδηγούν σε εξαιρετικό περιβάλλον εργασίας
Βασικός πυλώνας το onboarding των νέων στελεχών
Δεσμευμένοι εργαζόμενοι οδηγούν σε πιστούς πελάτες