Διανύουμε μία περίοδο όπου το HR καλείται να επικεντρωθεί περισσότερο στην ενδυνάμωση των managers. Και εκείνοι με τη σειρά τους να λειτουργήσουν ως γέφυρα ανάμεσα στις ομάδες τους και τον οργανισμό. Αμφότεροι δε, οφείλουν να τονίσουν την αξία της εμπιστοσύνης στον χώρο εργασίας και, θέτοντας γερά θεμέλια, να χτίσουν δυνατές εμπειρίες.

H χρονιά που πέρασε, έφερε στο προσκήνιο νέες ανάγκες και κράτησε τους ηγέτες οργανισμών και ομάδων σε εγρήγορση. Το φαινόμενο της Μεγάλης Παραίτησης, η σιωπηρή παραίτηση, η έλλειψη ταλέντου σε σχέση με τη ζήτηση, η άνοδος του υβριδικού μοντέλου εργασίας και όχι μόνο, οδήγησαν τους ηγέτες στο να επαναξιολογήσουν τη στρατηγική τους αναφορικά με το employee experience. Διανύοντας τους πρώτους μήνες του 2023, διαφαίνεται ήδη πόσο σημαντικό είναι οι οργανισμοί να αναζητήσουν ή/και να βελτιστοποιήσουν τον τρόπο με τον οποίο προσελκύουν, διακρατούν και αναπτύσσουν τα ταλέντα τους, στο πλαίσιο αντιμετώπισης των όποιων αλλαγών. Σύμφωνα με την Αγγελική Γιουρούκου, Senior Employer Branding Executive, Campeon Gaming, «το φαινόμενο της σιωπηρούς παραίτησης μοιάζει να έχει, ήδη, αρχίσει να δημιουργεί, ρητά, εν αντιθέσει με την ονομασία του, αντίκτυπο στη διαμόρφωση της κουλτούρας της νέας γενιάς επαγγελματιών. Η νέα αυτή γενιά, Gen Z & Millennials, αποστρέφεται σθεναρά τις συνήθειες και εμπειρίες που επιβιώνουν σε τοξικά περιβάλλοντα. Αντιθέτως, γοητεύεται από εργασιακές συνθήκες στις οποίες αναδεικνύονται η προτεραιοποίηση της ψυχικής υγείας, η επικοινωνία και η υψηλή ενσυναίσθηση, καθώς επίσης η ανταμοιβή και η αναγνώριση των ανθρώπων, προκειμένου να δημιουργείται μία εμπειρία, που θα τονώνει την αυτό-εικόνα των εργαζομένων και θα δημιουργεί έδαφος για εξέλιξη».

ΣΗΜΕΙΑ ΕΣΤΙΑΣΗΣ
Υγεία, ευεξία, ευημερία αλλά και συμπερίληψη ήταν οι «λέξεις» που κυριάρχησαν στον εργασιακό χώρο και σε κάθε περιβάλλον τη χρονιά που πέρασε, τόσο σε παγκόσμιο επίπεδο, όσο και στην ελληνική αγορά. Και κάπως έτσι, μπαίνοντας στο 2023, γνωρίζουμε ποια στοιχεία κλειδιά βρίσκονται στο επίκεντρο και θα καθορίσουν την εμπειρία του εργαζόμενου. Οι επιτυχημένοι εργοδότες καλούνται να επικεντρωθούν -ακόμα περισσότερο- στη δημιουργία μίας κουλτούρας 1. ευεξίας και 2. συμπερίληψης την ίδια στιγμή, όπου οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται έμπρακτα ότι υποστηρίζονται και εκτιμώνται σε όλα τα στάδια του εργασιακού βίου τους. «“Συναισθηματική υγεία” και “εργασιακός χώρος” είναι δύο όροι που παλαιότερα δύσκολα θα βλέπαμε στην ίδια πρόταση», όπως χαρακτηριστικά δηλώνει η Χριστίνα Τζερεμέ, Head of Business Development Ελλάδος, Paynest. Η ίδια σημειώνει ότι «σήμερα αντιλαμβανόμαστε πως οι άνθρωποι, ακόμα και όταν εργάζονται, κουβαλούν τα προσωπικά τους άγχη. Και αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να μην μπορούν να αποδώσουν όσο επιθυμούν. Η οικονομική και ψυχική ευεξία των εργαζομένων είναι προτεραιότητα. Είναι μείζονος σημασίας όλοι να έχουν online πρόσβαση σε ευέλικτη μισθοδοσία, οικονομική εκπαίδευση και καθοδήγηση. Έτσι θα έχουν λιγότερο οικονομικό άγχος και περισσότερη διάθεση να εξελιχθούν».

Επομένως, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού οφείλουν να σχεδιάσουν το πώς θα δημιουργηθεί θετικό employee experience από την πρώτη κιόλας μέρα, παρέχοντας, για παράδειγμα, στους νεοπροσλαμβανόμενους μία σαφή εικόνα της εταιρικής κουλτούρας και των προσδοκιών απόδοσης του οργανισμού. Παράλληλα, η σαφής κατάρτιση και οι σωστά επικοινωνημένες περιγραφές των θέσεων και ρόλων εργασίας θα καθορίσουν τις προσδοκίες και θα συμβάλλουν έτσι ώστε τα στελέχη να αισθάνονται αυτοπεποίθηση για τον ρόλο τους. Από την πλευρά τους, είναι σημαντικό οι managers να παρέχουν τακτική ανατροφοδότηση και ευκαιρίες για εξέλιξη και ανάπτυξη, εστιάζοντας στα επιτεύγματα και φυσικά, όχι, σε τακτικές «φόβου και τιμωρίας». Μέσα σε όλο αυτό, τα ευέλικτα ωράρια εργασίας και η δυνατότητα για απομακρυσμένη εργασία εξακολουθούν να είναι ο κανόνας, επιτρέποντας στους εργαζόμενους να διαχειρίζονται πιο αποτελεσματικά το επαγγελματικό και προσωπικό γίγνεσθαι.
Πώς όλα τα παραπάνω θα ωφελήσουν μία εταιρεία σε μακροχρόνιο ορίζοντα; Οι επιχειρήσεις που επενδύουν στη δημιουργία μίας θετικής εμπειρίας για τους εργαζομένους τους θα ανταμειφθούν με υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης, παραγωγικότητας και διακράτησης. Ο φακός στρέφεται, μεταξύ άλλων, στα εξής:

Οnboarding: «Η πρώτη εντύπωση μετράει». Για την ακρίβεια, όπως τονίζει η Αγγ. Γιουρούκου, «συχνά, η πρώτη εντύπωση μένει. Επομένως, είναι σημαντικό να δημιουργούμε μία καλή και -κυρίως- υγιή εικόνα για το εργασιακό περιβάλλον, ήδη από το πρώτο τηλεφώνημα στον υποψήφιο. Το φιλικό κλίμα, η διαφανής και καθαρή εικόνα των γραφείων, η δημιουργία διαλόγου στις συνεντεύξεις, αποτελούν βασικά εργαλεία προς αυτήν την κατεύθυνση. Στη συνέχεια, η διαδικασία του onboarding παρέχει τον χώρο προκειμένου να ενισχυθεί η καλή εντύπωση του νέου εργαζομένου, αλλά και να τεθούν οι πρώτες, γερές βάσεις στη σχέση του με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας. Λεπτομέρειες για την εταιρεία και τη δράση της, αλλά και ένα χαλαρό γεύμα με την ομάδα, βοηθούν σε αυτήν την κατεύθυνση». Το να αισθάνεται κάποιος μέλος μίας ομάδας, είναι σημαντικό να συμβεί από την πρώτη μέρα. Για αυτό, το Onboarding δεν μπορεί να βασίζεται σε πρακτικές κοινές για όλους. Είναι σαφές, πλέον, ότι η προσέγγιση πρέπει να είναι εξατομικευμένη και να αξιοποιούνται δεδομένα και αναλύσεις που θα «ταιριάξουν» τους νεοπροσληφθέντες με μέντορες, συναδέλφους και πόρους που θα βοηθήσουν το νέο στέλεχος να επιτύχει στον ρόλο του εξαρχής.

Τεχνολογία: Η τεχνολογία μπορεί να αποτελέσει έναν εξαιρετικό τρόπο για τον εξορθολογισμό των διαδικασιών και τη βελτίωση της επικοινωνίας, τα οποία αποτελούν εξίσου βασικά στοιχεία για τη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων. Το 2023, οι περισσότεροι εργοδότες θα χρησιμοποιούν την τεχνολογία για να αυτοματοποιήσουν τις διαδικασίες ανθρώπινου δυναμικού, όπως τα αιτήματα για άδειες και οι αξιολογήσεις απόδοσης. Ως απόρροια, ο χρόνος των στελεχών HR θα «απελευθερωθεί» και θα μπορέσουν να επικεντρωθούν σε πιο στρατηγικές πρωτοβουλίες που θα οδηγήσουν στη βελτιστοποίηση της εμπειρίας των εργαζομένων.
Επιπλέον, περισσότερες εταιρείες θα χρησιμοποιούν chatbots και τεχνητή νοημοσύνη για να παρέχουν στους εργαζόμενους γρήγορη και εύκολη πρόσβαση σε απαντήσεις που θα αφορούν σε ερωτήσεις σχετικά με παροχές ή πολιτικές της εταιρείας. Όλο αυτό θα συμβάλει στη μείωση των επιπέδων απογοήτευσης και θα διασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι θα μπορούν πάντα να βρίσκουν τις πληροφορίες που χρειάζονται γρήγορα και εύκολα – βελτιώνοντας την επικοινωνία σε όλους τους τομείς.

Τακτικό feedback: Η ανατροφοδότηση αναφορικά με το τι λειτουργεί καλά και τι μπορεί να βελτιώσει ένας οργανισμός είναι ουσιώδης και οι ηγέτες οφείλουν να την ενθαρρύνουν. Μία ενέργεια προς αυτή την κατεύθυνση θα μπορούσε να είναι η δημιουργία forum, όπου οι εργαζόμενοι θα μπορούν να μοιράζονται -ακόμα και ανώνυμα- τις σκέψεις και τις ιδέες τους. Όμως, είναι εξίσου σημαντικό να υπάρχει μία πολιτική ανοικτής επικοινωνίας, ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται άνετα στο να προσεγγίζουν τους managers τους με προτάσεις ή/και ανησυχίες, χωρίς να έχουν τον φόβο της επίπληξης ή την πεποίθηση ότι δεν «ακούγονται».
Και φυσικά, οι προτάσεις που θα προκύπτουν, μετά από αξιολόγηση με αντικειμενικά κριτήρια, κρίνεται σκόπιμο να υλοποιούνται και ένας οργανισμός να δείχνει έμπρακτα ότι λαμβάνει υπόψη το feedback που λαμβάνει.

ΠΕΝΤΕ ΣΗΜΑΝΤΙΚΑ INSIGHTS
«Ζούμε σε μία εποχή που το employee journey έχει επαναπροσδιοριστεί. Το hybrid work model έχει έρθει για να μείνει και πρέπει να επενδύουμε στην αναβάθμιση του employee experience, τόσο στο recruitment και το onboarding όσο και στο offboarding» υπογραμμίζει η Χρ. Τζερεμέ και επισημαίνει ότι: «Ένα μελετημένο employee journey mapping σε συνδυασμό με δυνατά εργασιακά perks, μπορούν να βοηθήσουν κάθε εργοδότη να προσελκύει νέα ταλέντα, να διατηρεί το προσωπικό του και να μοιράζεται την εικόνα του best workplace. Οι οργανισμοί που φροντίζουν για την εξέλιξη των ανθρώπων τους, κρατούν τις ομάδες ενωμένες, ακόμα και σε συνθήκες hybrid ή και 100% remote».
Οι οργανισμοί καλούνται, επί της ουσίας, να δράσουν προληπτικά και να προετοιμαστούν, λαμβάνοντας υπόψη τα δεδομένα που έχουν στη διάθεσή τους αλλά και εξετάζοντας τι συμβαίνει παγκοσμίως. Το HR Outlook 2023 Report από την Engage Rocket «φωτίζει» τις περιοχές που χρήζουν προσοχής μέσα από την καταγραφή και παρουσίαση πέντε (5) βασικών πεδίων. Συγκεκριμένα:

1. Από την «κατακερματισμένη» κουλτούρα προς την «κατακερματισμένη» πιστότητα.
Cultural fragmentation, όπως είναι ο όρος, σημαίνει τις διαφορετικές υποομάδες που δημιουργούνται εντός ενός οργανισμού και έχουν τις δικές τους υπο-κουλτούρες, αντί για μία ενιαία κουλτούρα. Συναντάται σε περιβάλλοντα εργασίας όπου τα στελέχη εργάζονται σε διαφορετικά μέρη και τοποθεσίες. Το 2022, η κατάσταση αυτή έγινε η νόρμα και ο όρος έδωσε τη θέση του στο fragmented loyalty. Καθώς οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε υβριδική εργασία, η πιστότητα στις μικροομάδες και τις διάφορες κοινότητες εργαζομένων που δεν συνδέονται πάντα με τον ευρύτερο χώρο εργασίας, αποτελεί μία σημαντική τάση.

Focus areas: Αξιοποίηση της δημιουργίας ομάδων και κοινοτήτων που θα οδηγήσουν σε «σύνδεση» ολόκληρο τον οργανισμό. Είναι σημαντικό να παρέχονται τα μέσα και τα κανάλια που θα συμβάλλουν στην καλύτερη συνεργασία, ιδίως ανάμεσα σε διαφορετικές λειτουργικές ομάδες. Οι ηγέτες οφείλουν να καλλιεργήσουν μία ενιαία αίσθηση του σκοπού σε όλες τις ομάδες, προκειμένου να τις παρακινήσουν να εργαστούν για ένα κοινό όραμα. Οι ενέργειες μπορεί να περιλαμβάνουν τη λήψη μέτρων, όπως διατμηματικά happy hours, συναντήσεις για brainstorming, διατμηματικές συνεργασίες.
Ενδυνάμωση των Managers, ώστε να γίνουν η «γέφυρα» που συνδέει τα μέλη μίας ομάδας με τον οργανισμό. Οι managers έχουν το κλειδί για να χτίσουν τις σχέσεις μέσα σε ομάδα, καθώς γνωρίζουν το κάθε μέλος ξεχωριστά και σε ατομικό επίπεδο. Επομένως, οφείλουν να έχουν την αυτονομία που θα τους επιτρέψει να ενθαρρύνουν και να χτίσουν δια-ομαδικές συνεργασίες.

2. Αντιμετώπιση της βαθύτερης αιτίας της αποδέσμευσης, και όχι μόνο των συμπτωμάτων.
Η Μεγάλη Παραίτηση αποκάλυψε κενά και ελλείψεις σε τομείς όπως η οργανωτική υποστήριξη, η ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και η ευημερία, ενώ η σιωπηρή παραίτηση αποδεικνύει ότι οι εργαζόμενοι έχουν αποσυνδεθεί εδώ και καιρό και δεν προσπαθούν ώστε να υπερβούν τους ρόλους τους και να διανύσουν το extra mile. Ο λόγος που οδηγεί σε disengagement διαφέρει τόσο από οργανισμό σε οργανισμό, όσο και ανά ομάδα. Για αυτό, οι ηγέτες οφείλουν, κατά περίπτωση, να εντοπίσουν τα κενά που υπάρχουν στα διάφορα στάδια του employee experience και να δημιουργήσουν το πλαίσιο ώστε να κρατήσουν τους εργαζομένους δεσμευμένους αλλά και… ευτυχισμένους.

Focus areas: «Γιατί» κάποιος να είναι engaged μέσω μίας purpose-driven κουλτούρας. Καλό είναι οι οργανισμοί να επενδύουν και σε παροχές που δεν έχουν μόνο «συναλλακτικό» χαρακτήρα. Δράσεις team building και ομαδικής ανάπτυξης, η καθοδήγηση των managers να γίνουν μέντορες και η εστίαση στην οικοδόμηση μίας ασφαλούς, συνεκτικής κουλτούρας που επικεντρώνεται γύρω από μία οργανωτική αποστολή, είναι μερικά βήματα που μπορούν να γίνουν.
Ενδυνάμωση των managers ώστε να ηγηθούν, μέσα από προγράμματα εκπαίδευσης και καθοδήγησης σχεδιασμένα για εκείνους. Παράλληλα, είναι σημαντικό να οριστεί το πλαίσιο ηγεσίας που επιθυμείτε να ακολουθούν.
Ανατροφοδότηση. Το feedback είναι ένα ισχυρό εργαλείο, αν αξιοποιείται σωστά. Τα δεδομένα που συλλέγονται απευθείας από τους ίδιους τους εργαζόμενους και η ανατροφοδότηση που λαμβάνει ο οργανισμός από εκείνους, δείχνουν τις περιοχές που χρήζουν βελτίωσης και εστίασης.

3. Η εμπιστοσύνη αποκτά νέα έννοια και διάσταση.
Η ύπαρξη ομάδων που εργάζονται σε διαφορετικές τοποθεσίες μπορεί να προκαλέσει πίεση σε πολλές υπάρχουσες σχέσεις στον χώρο εργασίας, με τους managers να αγωνίζονται να δεσμεύσουν, να συνδεθούν και να παρακινήσουν τις ομάδες τους εξ αποστάσεως. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι απαιτούν την ευελιξία ως μέρος της εξίσωσης, μη θεωρώντας την πλέον ως στοιχείο διαφοροποίησης. Ως αποτέλεσμα, οι ηγέτες πρέπει να βρουν τρόπους μέσα από τους οποίους να επιτρέπουν και να υποστηρίζουν την απομακρυσμένη/υβριδική εργασία, χωρίς να δημιουργούν επιπλέον προκλήσεις σε ήδη δύσκολες σχέσεις. Άλλωστε, αυτή η αμοιβαία εμπιστοσύνη είναι που θα διαδραματίσει καίριο ρόλο στη διατήρηση της εργασιακής δέσμευσης.

Focus areas: Κατανόηση και αξιοποίηση των νέων διαστάσεων της εμπιστοσύνης και τοποθέτησή της στο επίκεντρο της πρότασης αξίας ως εργοδότης. Με την εμπιστοσύνη, λοιπόν, να αποκτά νέο νόημα κατά τη διάρκεια της πανδημίας, η σπουδαιότητα του feedback και της συμβολής των εργαζομένων στο να ορίσει κάθε οργανισμός τι σημαίνει trust , έχει έρθει ακόμη περισσότερο στο προσκήνιο.
Η ευελιξία δεν αποτελεί πλέον διαφοροποιητικό παράγοντα στον «πόλεμο για το ταλέντο». Αντίθετα, αποτελεί τον κανόνα. Ταυτόχρονα, οι ηγέτες οφείλουν να κάνουν γνωστό στους εργαζόμενους (υποψήφιους και υφιστάμενους) ότι ο εργοδότης εμπιστεύεται τον καθένα ξεχωριστά για να φέρει εις πέρας τη δουλειά του, χωρίς άκαμπτους περιορισμούς ως προς το πρόγραμμα ή την τοποθεσία. Η απόδοση των εργαζομένων δεν θα πρέπει να αξιολογείται με κριτήρια όπως ο αριθμός των ωρών εργασίας (στο διαδίκτυο ή μη) ή το πόσο συχνά οι εργαζόμενοι πηγαίνουν στο φυσικό γραφείο.

4. H έντονη επιθυμία και η βιασύνη για επιστροφή σε συνθήκες προ πανδημίας.
Από το 2022, ορισμένες εταιρείες επανέφεραν τους ανθρώπους τους στο γραφείο, είτε πρόκειται για πλήρη απασχόληση είτε για υβριδικό σύστημα. Αυτό αποτελεί μία σαφή ένδειξη ότι πολλές θα ήθελαν να κινηθούν προς τα προ της πανδημίας επίπεδα παραγωγικότητας και επιχειρηματικής απόδοσης. Ωστόσο, η παραγωγικότητα των εργαζομένων βρίσκεται σε τέλμα, καθώς προσπαθούν να προσαρμοστούν στη νέα κανονικότητα και δεν θεωρούν πως απαιτείται upskilling και reskilling για να ανταποκριθούν στις ανάγκες της εποχής. Από ότι φαίνεται, αισθάνονται κουρασμένοι να αλλάξουν ακόμα μία φορά το μοντέλο εργασίας, επιστρέφοντας στο γραφείο.

Focus areas: Είναι σημαντικό οι οργανισμοί να επιτρέψουν στους εργαζόμενους να έχουν λόγο προς την «πορεία προς τα εμπρός», θέτοντας ερωτήσεις και εμπλέκοντάς τους στη λήψη αποφάσεων και στο brainstorming, ώστε να αισθάνονται ότι εκτιμώνται και «ακούγονται». Την ίδια στιγμή, είναι μείζονος σημασίας να εστιάσουν στην ευημερία των εργαζομένων και να βρουν τη χρυσή τομή ανάμεσα στους στόχους παραγωγικότητας και την ευημερία, λαμβάνοντας υπόψη ότι -πλέον- είναι δύο στοιχεία με άμεση συσχέτιση.

5. Wellbeing και νέες προσδοκίες.
Ενώ η ψυχική υγεία και ευεξία στην εργασία ήταν πάντα θέμα ύψιστης σημασίας, τονίστηκε περαιτέρω κατά τη διάρκεια της πανδημίας, οδηγώντας τους οργανισμούς να λάβουν μέτρα για την αντιμετώπιση του ζητήματος. Παράλληλα, η ευημερία, ιδίως όσον αφορά στην ψυχική υγεία, θα συνεχίσει να αποτελεί κορυφαία προτεραιότητα και για το 2023. Σε αυτή την κατεύθυνση, οι οργανισμοί πρέπει να επενδύσουν σε πρακτικές που ενισχύουν την ψυχική ανθεκτικότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους, υποστηρίζοντας παράλληλα τους εργαζόμενους μέσω ενός θετικού και ισορροπημένου επαγγελματικού περιβάλλοντος. «Η 360ο προσέγγιση του wellbeing από τις εταιρείες, οδηγεί στη δημιουργία γερών βάσεων, για την επίτευξη της μακροχρόνιας δέσμευσης των εργαζομένων μέσα από την παροχή μιας εργασιακής εμπειρίας» αναφέρει η Αγγ. Γιουρούκου και συμπληρώνει: «Προς τον δρόμο της επίτευξης συντελούν η υιοθέτηση υβριδικών μοντέλων εργασίας, αλλά και η εφαρμογή δράσεων, οι οποίες στοχεύουν στη βελτίωση της ψυχικής υγείας των εργαζομένων, αλλά και της σωματικής τους ευεξίας στρατηγικών ευεξίας, όπως είναι η ψυχολογική υποστήριξή τους, η προώθηση ενός υγιεινού τρόπου ζωής με σωστή διατροφή και άθληση, αλλά και η παρότρυνση ομαδικών αθλητικών δραστηριοτήτων. Παράλληλα, μεγάλη σημασία έχει και ο σεβασμός του προσωπικού χρόνου του κάθε εργαζόμενου, αλλά και η δημιουργία ενός χώρου όπου ο καθένας θα μπορεί να αισθάνεται ο εαυτός του».

Focus areas: Και εδώ, η ενδυνάμωση των managers κρίνεται σκόπιμη, έτσι ώστε να πρωτοστατήσουν σε θέματα ψυχικής υγείας στις ομάδες τους και να παρέχουν πόρους που θα συμβάλλουν στην καλλιέργεια ενός «υγιούς» κλίματος στις ομάδες τους. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός καλείται να σχεδιάσει και να εφαρμόσει προγράμματα που συμβάλλουν σε αυτή την κατεύθυνση και να είναι σε θέση να μετρήσει την «ευημερία». Τέτοια προγράμματα ευεξίας μπορεί να είναι η συνδρομή σε γυμναστήριο ή μαθήματα yoga/pilates, αλλά και η ευκαιρία οι εργαζόμενοι να συνδέονται μεταξύ τους εκτός εργασίας, είτε μέσω κοινωνικών εκδηλώσεων είτε μέσω ομάδων δικτύωσης.

CASE STUDY
H πρωτοβουλια «workplace for the future» της ComCo
Στην εποχή που διανύουμε, οι εταιρείες επανεξετάζουν και επανακαθορίζουν το employee journey που οδηγεί σε θετικό αποτύπωμα. Το πρώτο, πιο κρίσιμο στάδιο σε όλη αυτή τη διαδικασία αφορά στο να γνωρίζουν οι ηγέτες οργανισμών και ομάδων τι είναι αυτό που πραγματικά χρειάζονται οι άνθρωποί τους. Πριν θεσπίσουν νέες πολιτικές και χαράξουν τη στρατηγική τους, σε άμεση συνεργασία με τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, καλούνται όλα τα εμπλεκόμενα μέρη να έχουν διερευνήσει και καταγράψει ποια είναι η ανάγκη, καθώς είναι πλέον ξεκάθαρο ότι δεν υπάρχει μία στρατηγική που ταιριάζει σε όλους.

Μέσα από την έρευνά τους τα τελευταία 10 χρόνια, ο Mark Motersen, Associate Professor of Organizational Behavior στο INSEAD και η Marilyn Zakhour, CEO and Founder of Cosmic Centaurs, έχουν ως σκοπό να καταγράψουν τις τεχνικές που χρησιμοποιούν οι οργανισμοί για να σχεδιάσουν τον χάρτη για τη δημιουργία θετικής εργασιακής εμπειρίας. Μέσα από το άρθρο τους στο Harvard Business Review, με τίτλο «To Craft a Better Employee Experience, Collect the Right Data», καταγράφουν τα εργαλεία που χρειάζεται κάθε οργανισμός και συγκεκριμένα αναφέρονται στην μελέτη περίπτωσης της ComCo, μίας παγκόσμιας εταιρείας επικοινωνίας που επιθυμούσε να επανεξετάσει τον σχεδιασμό των γραφείων της στο πλαίσιο της πρωτοβουλίας «Workplace for the future». Η ομάδα της ComCo, μάλιστα, περιελάμβανε τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, τον Πρόεδρο, τον επικεφαλής Ανθρώπινου Δυναμικού, τον Creative Director, τους Head of Operations, Head of Finance και τον Global CTO.

Όπως σημειώνουν ο M. Mortensen και η M. Zakhour, ο τρόπος με τον οποίο ένας ηγέτης αποτυπώνει την πρόκληση που αντιμετωπίζει, σημαίνει πολλά. Στην προκειμένη περίπτωση, το challenge ήταν το εξής: «Όταν ήρθε η ώρα να ανακαινίσουμε το γραφείο μας, γνωρίζαμε ότι το έργο που μας περίμενε θα σήμαινε κάτι περισσότερο από το να αναβαθμίσουμε το πάτωμα. Είχαμε την ευκαιρία να επανεξετάσουμε πραγματικά τον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε και τον τρόπο με τον οποίο ο χώρος εργασίας μας το επιτρέπει αυτό. Στόχος μας ήταν ένας χώρος που να ευθυγραμμίζεται με την επιχειρηματική μας στρατηγική και τα σχέδια ανάπτυξης, αλλά και να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των εργαζομένων μας. Καθώς δεν είχαμε τον χρόνο, τους πόρους και τα εργαλεία για να το κάνουμε αυτό αποτελεσματικά και επιμελώς μόνοι μας, καλέσαμε την ομάδα της Marilyn για να μας βοηθήσει να καταγράψουμε, να ποσοτικοποιήσουμε και να βγάλουμε νόημα από τα σχετικά δεδομένα. Αυτό διευκόλυνε τη λήψη των αποφάσεών μας και εξασφάλισε ότι σχεδιάσαμε χώρους και πολιτικές που παρέμεναν επικεντρωμένες στους εργαζόμενους».

Τα εργαλεία που χρησιμοποίησαν για τη συλλογή των δεδομένων που χρειαζόντουσαν, αφορούσαν αρχικά στον έλεγχο των αρχειακών δεδομένων που είχε στη διάθεσή της η εταιρεία και οι συνεντεύξεις με τους εργαζόμενους. Κατόπιν, προχώρησαν στην παρατήρηση μίας καθημερινής εργασιακής μέρας στο σύνολό της και τέλος, πραγματοποίησαν έρευνα, όπου ανακάλυψαν μία σημαντική διαφορά μεταξύ του πώς οραματίζονται οι Leaders και οι εργαζόμενοι αντίστοιχα το μελλοντικό γραφείο τους. Οι απαντήσεις έδειξαν ότι το οι εργαζόμενοι δαπανούσαν το 70% του χρόνου τους σε ατομική εργασία -στην πραγματικότητα, προσδιόρισαν την προσωπική εργασία τους ως έναν από τους βασικούς λόγους που έρχονται στο γραφείο. Αυτό, όμως, ερχόταν σε σύγκρουση με τον συνεργατικό χώρο γραφείου που επιθυμούσε να σχεδιάσει η ηγεσία του οργανισμού. Μέσα από τη διαπίστωση αυτή, κατά τον σχεδιασμό των νέων γραφείων, κατάφεραν να «αυξήσουν» τον χώρο που προορίζεται για ατομική εργασία στη νέα διάταξη των γραφείων. Αναμφίβολα, όσο ουσιώδης είναι η συλλογή των δεδομένων, τόσο σημαντική είναι και η ερμηνεία τους.

Oπως αναφέρεται στο HBR, αν και η συλλογή δεδομένων σχετικά με τις εμπειρίες και τις ανάγκες των εργαζομένων είναι ένα κρίσιμο πρώτο βήμα, είναι εξίσου σημαντικό να υπάρχει μία δομημένη προσέγγιση για την ανάλυση αυτών των δεδομένων. Η ύπαρξη μίας σαφούς προσέγγισης ανάλυσης μεγιστοποιεί την αντικειμενικότητα και την αποτελεσματικότητα. Τα ακόλουθα τρία εργαλεία, που προέκυψαν από την εν λόγω μελέτη περίπτωσης, μπορούν να βοηθήσουν κάθε οργανισμό να κατανοήσει γρήγορα και αποτελεσματικά όσα έχει μάθει στο στάδιο της συλλογής δεδομένων. Το παράδειγμα της ComCo δίνει χρήσιμα insights.

Εργαλείο 1: Ομαδοποίηση των δεδομένων. Στη φάση της συλλογής, προέκυψαν περισσότερες από 3.280 απαντήσεις, 30 αρχειακά έγγραφα, 120 σελίδες απομαγνητοφωνημένων συνεντεύξεων (συνολικά 25), και συγκριτικά στοιχεία. Όλα τα ευρήματα συγκεντρώθηκαν και καταγράφηκαν ως ιδέες (πολλές φορές σε post-it), πέρασαν από ένα κύκλο ομαδοποίησης και ανασυγκρότησης, από όπου προέκυψαν τέσσερα βασικά ερωτήματα που έπρεπε να απαντηθούν από την ηγεσία, πριν τον οποιοδήποτε σχεδιασμό.

  • Ποιες συγκεκριμένες δραστηριότητες θέλουμε να επιτρέπει ο εργασιακός χώρος και σε τι ποσοστό; Ατομική εργασία, συνεργασία, κοινωνικοποίηση, αλληλεπίδραση με πελάτες κ.ά.
  • Πώς θέλουμε να εκπροσωπούνται τα brands του οργανισμού μας στον φυσικό χώρο;
  • Ποιες αλλαγές θα κάνουμε στις πολιτικές εργασίας του ανθρώπινου δυναμικού μας και στις στρατηγικές L&D, ώστε να διευκολύνουν το νέο εργασιακό μοντέλο μας;
  • Πώς θα διαχειριστούμε τη φάση της μετάβασης ώστε να διασφαλίσουμε ότι όλοι οι εργαζόμενοί μας και οι ηγέτες θα συμμετέχουν εξίσου;

Η ομαδοποίηση, ως εργαλείο, θα πρέπει να είναι ομαδική δραστηριότητα και να λαμβάνει χώρα στο τέλος της συλλογής δεδομένων, αξιοποιώντας τα στο σύνολό τους από όποια πηγή και αν προέρχονται. Οι διαφορετικές μέθοδοι συλλογής δεδομένων μπορεί να οδηγήσουν σε παρόμοιες ή αντιφατικές μεταξύ τους ιδέες.

Εργαλείο 2: Personas. Η χρήση personas, δηλαδή «φανταστικών» χαρακτήρων, χρησιμοποιείται για την αναπαράσταση ομάδας χρηστών και μπορεί να καταγράψει τις ανάγκες. Για παράδειγμα, η ηγεσία της ComCo λειτουργούσε με τη λογική υπόθεση ότι οι εργαζόμενοι γονείς επιθυμούσαν περισσότερο χρόνο βασιζόμενοι στο μοντέλο Work for Home, έτσι ώστε να διευκολυνθεί ο γονικός ρόλος τους. Όμως, η χρήση των personas έδειξε ότι υπήρχε μία υπο-ομάδα γονέων με διαφορετική ανάγκη: εκείνοι που ζούσαν σε νοικοκυριά πολλών γενεών, οι οποίοι είχαν μεν μέσα στο σπίτι τους υποστήριξη για τη φροντίδα των παιδιών, αλλά χρειάζονταν έναν αποκλειστικά για τους ίδιους ήσυχο χώρο για να κάνουν τη δουλειά τους. Αυτό οδήγησε στο ότι έπρεπε -αναλογικά- οι ατομικοί χώροι εργασίας να είναι περισσότεροι, μεταξύ άλλων, και για λειτουργίες που θα μπορούσαν να γίνουν εξ αποστάσεως, όπως το customer service.

Εργαλείο 3: Χαρτογράφηση των σημείων επαφής. Αναφερόμενοι σε σημεία επαφής, εννοούμε τα πολλαπλά σημεία/touchpoints στα οποία οι εργαζόμενοι επικοινωνούν. Ενίοτε, περιλαμβάνουν πολλά σημεία που δεν «ελέγχει» ένας οργανισμός, όπως οι ομαδικές συζητήσεις σε εξωτερικές λειτουργίες (Π.χ. Viber ή Whatsapp) ή οι αξιολογήσεις σε ιστότοπους όπως το Glassdoor. Η χαρτογράφηση, όμως, αυτών των σημείων επαφής επιτρέπει στην επιχείρηση να αποκτήσει μία ολιστική, οπτική αναπαράσταση της «επικοινωνιακής» διαδρομής των ανθρώπων της. Ο στόχος μίας τέτοιας χαρτογράφησης είνα:

1. Να κατανοήσει ο οργανισμός πώς τα διάφορα μέρη του συστήματος επηρεάζουν το ένα το άλλο και εν τέλει, διαμορφώνουν το employee experience.
2. Ο οργανισμός να διασφαλίσει ότι δεν περιορίζει το πεδίο της εργασίας αγνοώντας σημεία-κλειδιά που έχουν ισχυρό αντίκτυπο στην εμπειρία του εργαζόμενου που μπορεί να βελτιώσει.

Στην μελέτη περίπτωσης της ComCo, ο προσδιορισμός αυτών των «σταθμών» συνέβαλε στο να αξιολογηθεί με αντικειμενικό τρόπο το πώς οι εργαζόμενοι υποστήριζαν (ή δεν υποστήριζαν) ένα πιο ευέλικτο μοντέλο εργασίας. Τα touchpoints προσδιορίστηκαν ως εξής: Φυσικός χώρος γραφείου, Intranet, Μanagers, Internal comms, εταιρικές εκδηλώσεις, πολιτικές, τεχνολογία (Hardware & software). Όπως διαπιστώθηκε, υπήρχε μία σαφής σύγκρουση μεταξύ των μηνυμάτων που λάμβαναν οι εργαζόμενοι από την επίσημη πολιτική της εταιρείας και τις ενέργειες των managers. Από τη μία πλευρά, ο οργανισμός ανάφερε ότι «αγκαλιάζει την ευέλικτη εργασία» και από την άλλη, υπήρχαν οδηγίες από τους managers για επιστροφή στο γραφείο. Αυτή η σύγκρουση οδήγησε, όπως αποδείχτηκε, σε σύγχυση στους εργαζόμενους, επηρεάζοντας αρνητικά την εμπειρία που βίωναν, με αποτέλεσμα να κριθεί σκόπιμη η εκπαίδευση των leaders. Τα εργαλεία που χρησιμοποιήθηκαν στην παρούσα μελέτη περίπτωσης καθιστούν τη διαδικασία σχεδιασμού του employee experience αποτελεσματική, αν και το καθένα δίνει έμφαση σε κάτι διαφορετικό και έχει διαφορετικές απαιτήσεις σε χρόνο και πόρο. Αν όμως αξιοποιηθούν σωστά, τα αποτελέσματα που προκύπτουν είναι καταλυτικά για τη στρατηγική γύρω από το employee experience και το θετικό αποτύπωμα που επιδιώκουν οι οργανισμοί.

ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΤΟΥ ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΟΥ ONBOARDING
To Onboarding σπουδαιολογείται ιδιαίτερα όταν ο λόγος έρχεται στο employee experience. Σύμφωνα με την Gallup, κάθε Onboarding πρόγραμμα οφείλει να απαντά στα εξής ερωτήματα:

1. «Σε τι πιστεύουμε;». Culture matters! Είναι ο τρόπος με τον οποίο «ζείτε» τα πιστεύω, τις αξίες, την αποστολή και τον σκοπό της εταιρείας σας. Καθορίζει ποιος ανταμείβεται, πώς λαμβάνονται οι αποφάσεις και πώς επιλύονται τα προβλήματα. Είναι ο τρόπος με τον οποίο οι άνθρωποι συμπεριφέρονται καθημερινά στα meetings, πώς απαντούν στα emails και αυτοπροσώπως. Για να είναι επιτυχημένοι, οι νέοι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν – και να βιώνουν – την εταιρική κουλτούρα από την πρώτη στιγμή. Όταν οι εργαζόμενοι συμφωνούν απόλυτα στο ότι κατανοούν «πώς κάνουμε τα πράγματα σε αυτόν τον οργανισμό», είναι 4,7 φορές πιο πιθανό να συμφωνήσουν απόλυτα ότι η διαδικασία onboarding τους ήταν εξαιρετική.

2. «Ποια είναι τα δυνατά μου σημεία;». Οι άνθρωποι απολαμβάνουν να κάνουν αυτό στο οποίο είναι καλοί. Η επένδυση χρόνου και πόρων για την ανακάλυψη και την ανάπτυξη των δυνατών σημείων ενός εργαζομένου ανοίγει τον δρόμο για σταθερά άριστη απόδοση. Οι εργαζόμενοι που συμφωνούν απόλυτα ότι μπορούν να εφαρμόζουν τα δυνατά τους σημεία κάθε μέρα στην εργασία τους, έχουν 3,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να συμφωνήσουν απόλυτα ότι η διαδικασία onboarding τους ήταν άριστη.

3. «Ποιος είναι ο ρόλος μου;». Το «τι αναμένεται από εμένα;» είναι μια απλή ερώτηση, αλλά συχνά μένει αναπάντητη στον εργασιακό χώρο. Σε αυτήν την περίπτωση, οι managers είναι το κλειδί. Πρέπει να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να κατανοήσουν τις προσδοκίες από την εργασία τους και πώς αυτές σχετίζονται με την ομαδική εργασία και τις επιχειρηματικές ανάγκες του οργανισμού. Όταν οι εργαζόμενοι συμφωνούν απόλυτα ότι είναι σίγουροι για την ικανότητά τους να διαπρέψουν στον ρόλο τους, είναι 1,8 φορές πιο πιθανό να συμφωνήσουν απόλυτα ότι το Onboarding τους ήταν εξαιρετικό.

4. «Ποιοι είναι οι συνεργάτες μου;». Οι άνθρωποι αποδίδουν τα μέγιστα όταν σέβονται τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζονται και εμπιστεύονται ότι και αυτοί θα αποδώσουν τα μέγιστα. Η οικοδόμηση εμπιστοσύνης απαιτεί χρόνο, αλλά υπάρχουν πολλά που μπορούν να κάνουν οι managers και οι οργανισμοί για να αναπτύξουν την εμπιστοσύνη και τη συνεργασία μεταξύ των νέων εργαζομένων και των ομάδων τους. Όταν οι εργαζόμενοι συμφωνούν απόλυτα ότι έχουν συνεργάτες στους οποίους μπορούν πάντα να βασίζονται στη δουλειά τους, είναι 1,9 φορές πιο πιθανό να συμφωνήσουν απόλυτα ότι η διαδικασία «εισαγωγής» τους ήταν εξαιρετική.

5. «Πώς φαίνεται το μέλλον μου εδώ;». Οι νέοι εργαζόμενοι φτάνουν στο γραφείο γεμάτοι υψηλές προσδοκίες. Αλλά αυτά τα θετικά συναισθήματα «εξατμίζονται» αν σταδιακά συνειδητοποιήσουν ότι δεν πρόκειται να εξελιχθούν. Για τον λόγο αυτό, μία πορεία για μελλοντική ανάπτυξη πρέπει να βρίσκεται στο επίκεντρο σε όλη τη διάρκεια της διαδικασίας onboarding αλλά και στα μετέπειτα στάδια του employee experience. Οι εργαζόμενοι που συμφωνούν απόλυτα ότι έχουν ένα σαφές σχέδιο για την επαγγελματική τους ανάπτυξη, έχουν 3,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να συμφωνήσουν απόλυτα ότι το onboarding τους στον οργανισμό ήταν άριστο.