Οι σύγχρονες εργασιακές απαιτήσεις μέσα το πλαίσιο των ταχύτατων εξελίξεων και του συνεχούς αυξανόμενου ανταγωνισμού στρέφουν αναπόφευκτα το ενδιαφέρον προς της κατεύθυνση της καινοτομίας, της πρωτοβουλίας, γενικότερα της ενεργού στάσης των εργαζομένων για τη δημιουργία αποτελεσματικών οργανισμών.
Ενδυνάμωση: κατανόηση της έννοιας
Οι Thomas & Velthouse (1990) όρισαν την ενδυνάμωση ως μία εγγενή εσωτερική κινητοποίηση, η οποία εκδηλώνεται σε τέσσερις διαστάσεις που έχουν σχέση με τον προσανατολισμό του ατόμου στο πλαίσιο του εργασιακού του ρόλου. Η ενδυνάμωση ετυμολογικά εμπεριέχει τη δύναμη (power). Η δύναμη αυτή σύμφωνα με την Kanter (1979) είναι η ικανότητα του ατόμου να κινητοποιεί τους πόρους που διαθέτει για να διεκπεραιώνει μία εργασία.
Οι διαστάσεις της ψυχολογικής ενδυνάμωσης είναι οι εξής:
1. Νόημα (meaning): συμφωνία ανάμεσα στις προσωπικές αντιλήψεις-απόψεις και τις απαιτήσεις της εργασίας,
2. Ικανότητα (competence): αυτοαποτελεσματικότητα, θα μπορούσε κανείς να το ταυτίσει με την αυτοεκτίμηση όμως μόνο για το χώρο της εργασίας,
3. Αυτοπροσδιορισμός (self-determination): αυτονομία, η αίσθηση της επιλογής στην ανάληψη και ρύθμιση κάθε δράσης,
4. Επιρροή (impact): ο βαθμός στον οποίο ένα άτομο μπορεί να επηρεάσει το αποτέλεσμα σε επίπεδο είτε στρατηγικής είτε διαχείρισης είτε λειτουργίας.
Η Spreitzer (1995) συμπληρώνει ότι οι τέσσερις πιο πάνω διαστάσεις ανακλούν ένα ενεργό και όχι παθητικό προσανατολισμό του ατόμου απέναντι στον εργασιακό του ρόλο. Και πολύ εύστοχα διευκρινίζει τρεις βασικές διαπιστώσεις που βοηθούν στην κατανόηση της έννοιας της ενδυνάμωσης.
Πρώτο, ΔΕΝ είναι χαρακτηριστικό προσωπικότητας αλλά ένα σύνολο από γνωστικά στοιχεία διαμορφούμενα στο πλαίσιο ενός επαγγελματικού περιβάλλοντος.
Δεύτερο, ΔΕΝ γίνεται άτομο χωρίς ενδυνάμωση. Είναι συνεχής μεταβλητή, δηλαδή υπάρχει σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό.
Τρίτο, ΔΕΝ είναι καθολική έννοια αλλά μετριέται ειδικά, ανάλογα με τον κάθε επαγγελματικό τομέα. Πέρα από τις διαστάσεις, έχουν διαπιστωθεί κάποια επιπλέον στοιχεία που χαρακτηρίζονται από την ίδια συγγραφέα ως πρόδρομοι της ενδυνάμωσης.
Τα στοιχεία αυτά είναι τέσσερα, δύο χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, η αυτοεκτίμηση και η έδρα ελέγχου και δύο χαρακτηριστικά του εργασιακού πλαισίου, η πληροφορία και οι ανταμοιβές.
Πιο συγκεκριμένα:
Α. άτομα με υψηλή αυτοεκτίμηση αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους ως πολύτιμο πόρο στην εργασία τους, έχοντας εμπιστοσύνη στις ικανότητές τους,
Β. άτομα με εσωτερική έδρα ελέγχου, που πιστεύουν δηλαδή ότι οι ίδιοι και όχι εξωτερικές δυνάμεις καθορίζουν τι συμβαίνει στη ζωή τους (Rotter, 1966), νιώθουν πιο ικανοί να επηρεάσουν το εργασιακό τους περιβάλλον,
Γ. η πληροφόρηση του κάθε εργαζόμενου για το όραμα και την αποστολή του οργανισμού του δημιουργεί νόημα σε ότι κάνει αλλά και καλλιεργεί την ικανότητά του να συμβάλλει στη λήψη αποφάσεων ευθυγραμμισμένων με αυτά, ενώ η πληροφόρηση σχετικά με την επίδοσή του είναι αναγκαία ώστε να λαμβάνει ορθές αποφάσεις και να τη διατηρεί ή να τη βελτιώνει στο μέλλον,
Δ. ένα σύστημα ανταμοιβών που εστιάζει σε προσωπικό και όχι ομαδικό επίπεδο δίνει στο άτομο πιο καθαρά την εικόνα της δικής του συμβολής στα υψηλότερα επίπεδα λήψης αποφάσεων και την πραγματοποίηση των κοινών στόχων. Το θεωρητικό υπόβαθρο της ενδυνάμωσης συμπληρώνεται από την Kanter και την ενδυνάμωση δομής.
Κατά το μοντέλο αυτό, η ενδυνάμωση δομής η οποία βοηθά στη δημιουργία συνθηκών για την επίτευξη της ψυχολογικής ενδυνάμωσης, αποτελείται από τις ακόλουθες διαστάσεις:
α. Ευκαιρίες (opportunity), δημιουργία κλίματος πρόκλησης και συνεχούς ανάπτυξης.
β. Διακίνηση της πληροφορίας (information), γνώση κοινών στόχων και οράματος.
γ. Υποστήριξη (support), ανατροφοδότηση και καθοδήγηση από συναδέλφους όλων των βαθμίδων.
δ. Πόροι (resources), χρόνος, υλικά και εξοπλισμός για διευκόλυνση της πραγματοποίησης του στόχου.
ε. Τυπική εξουσία (formal power), όπου υπάρχει διαφάνεια και ευελιξία στον τρόπο με τον οποίο πραγματοποιείται μια εργασία, με γνώμονα πάντα τους κοινούς βασικούς σκοπούς.
στ. Άτυπη εξουσία (informal power), η οποία επιτυγχάνεται με τη δημιουργία θετικών σχέσεων μεταξύ όλων των εργαζομένων, ηγεσίας-συναδέλφων-υφισταμένων.
Τα δύο πιο πάνω μοντέλα, της ψυχολογικής και της δομικής ενδυνάμωσης μπορεί να μοιάζουν όμως έχουν μία πολύ σημαντική διαφορά. Όπως εύστοχα διευκρινίζουν οι Spence Laschinger et al (2004) η ενδυνάμωση δομής είναι η αντίληψη των εργαζομένων για τα επίπεδα ενδυνάμωσης του ανθρώπινου δυναμικού στον οργανισμό ενώ η ψυχολογική ενδυνάμωση είναι η ερμηνεία ή η ανταπόκρισή τους σε αυτή την κατάσταση.
Σύνδεσμο μεταξύ τους αποτελεί το πόρισμα της Spreitzer μετά από έρευνα σε managers, οι οποίοι όταν είχαν πρόσβαση σε στρατηγικές πληροφορίες και πληροφορίες για την απόδοσή τους έδειχναν ταυτόχρονα υψηλά επίπεδα ψυχολογικής ενδυνάμωσης.
Στην πράξη – Τρόποι για να αυξηθεί η ενδυνάμωση των εργαζομένων
Η έρευνα έχει συνδέσει την ψυχολογική ενδυνάμωση με τη δέσμευση στον οργανισμό, την επαγγελματική ικανοποίηση, τη μείωση του εργασιακού άγχους, την αποτελεσματικότητα και την καινοτομία. Η δομική ενδυνάμωση, επίσης, αποτελεί παράγοντα πρόβλεψης για αύξηση της επαγγελματικής ικανοποίησης, του αισθήματος δέσμευσης, της εμπιστοσύνης στην ηγεσία, της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων και μείωση του στρες.
Η κατανόηση της έννοιας της ενδυνάμωσης αλλά και η συνειδητοποίηση ότι αυξάνοντας τα επίπεδά της τίθενται οι βάσεις για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού και καινοτόμου οργανισμού, αποτελεί πολύτιμο εργαλείο στα χέρια όσων με οποιοδήποτε τρόπο και από οποιαδήποτε θέση διαχειρίζονται ανθρώπους και στοχεύουν να ανταποκρίνονται στις σημερινές απαιτήσεις της ηγεσίας.
Κατά συνέπεια, ένα άτομο σε θέση ηγεσίας μπορεί να συμβάλλει στη δημιουργία πιο ενδυναμωμένου δυναμικού, διερευνώντας καταρχάς από τις έννοιες και διαστάσεις που επισημάνθηκαν πιο πάνω, αν υπάρχει κάποιο σημείο που θα μπορούσε να αλλάξει προς την κατεύθυνση αυτή.
Ενδεικτικά, ιδιαίτερη σημασία όπως είδαμε θα πρέπει να δίνεται στην πληροφόρηση. Η ηγεσία του οργανισμού που ενδιαφέρεται για ένα περιβάλλον εργασίας που προωθεί την καινοτομία, την πρωτοβουλία, την ενεργό στάση οφείλει να διακινεί με τέτοιο τρόπο τις πληροφορίες ώστε ο κάθε εργαζόμενος, από κάθε θέση αφενός να έχει εσωτερικεύσει το όραμα και τους επιμέρους σκοπούς του οργανισμού, αφετέρου να λαμβάνει σε τακτά διαστήματα ανατροφοδότηση για την ατομική του επίδοση.
Με άλλα λόγια, ο οργανισμός να είναι διαθέσιμος δημιουργώντας νόημα σε κάθε εργασία και δίνοντας έτσι ώθηση στην πρωτοβουλία και τη διάθεση συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων.
Παράλληλα με την ορθή πληροφόρηση, είναι απαραίτητο να δίνεται βάρος στην παροχή ευκαιριών εκπαίδευσης για την ανάπτυξη των ικανοτήτων αλλά και στην αναγνώριση των ατομικών ικανοτήτων. Επιπλέον, η επιδίωξη της ενδυνάμωσης προσθέτει έναν ακόμη λόγο για ενίσχυση της υποστήριξης μεταξύ ηγεσίας-συναδέλφων-υφισταμένων και για ανάπτυξη θετικών σχέσεων.
Συμπερασματικά, η ενδυνάμωση λειτουργεί σαν καταλύτης σε έναν οργανισμό και η ενίσχυσή της φαίνεται να έχει πολλαπλά οφέλη για αυτόν. Λαμβάνοντάς την υπόψη και λειτουργώντας με γνώμονα τα στοιχεία που την προωθούν, το αποτέλεσμα είναι τριπλά κερδοφόρο. Για την ηγεσία, για τους εργαζόμενους και για τον οργανισμό.
Ο καίριος μεσολαβητικός της ρόλος φαίνεται άλλωστε και στο συμπέρασμα της έρευνας των Nederveen Pieterse et al. (2010) για την πλέον αποτελεσματική μορφή διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, τη μετασχηματιστική ηγεσία (transformational leadership): «η μετασχηματιστική ηγεσία συνδέεται με την καινοτομική συμπεριφορά μόνο όταν η ψυχολογική ενδυνάμωση των εργαζομένων είναι υψηλή».
