Οι εργασιακές σχέσεις και ιδιαίτερα το κεφάλαιο που αναφέρεται στη διαχείριση των σωματείων, επιχειρησιακών, κλαδικών ακόμα και Ομοσπονδιών, αποτελεί στον κλάδο της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού «ευαίσθητη ζώνη» και η προσπάθεια διαχείρισής της σε περιόδους κρίσης δεν μπορεί να εξεταστεί διεξοδικά αν δεν αναλυθεί η διαχείριση των σωματείων γενικότερα.

Η διαχείριση των εργασιακών σχέσεων και πολύ περισσότερο αυτή των συνδικαλιστικών οργανώσεων πρέπει να χαρακτηρίζεται από συνέχεια, συνέπεια και στρατηγική, όπου η τελευταία θα πρέπει να χαράζεται με την καθοριστική συμβολή της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού και να επικοινωνείται σε όλα τα στελέχη (line management) προκειμένου να έχει την όποια τύχη αποτελεσματικής εφαρμογής.

Συχνά θεωρείται ότι η στρατηγική είναι κάτι που σχεδιάζεται και υλοποιείται μεταξύ ολίγων ανώτατων στελεχών. Δυστυχώς, όμως, καμία στρατηγική δεν μπορεί να έχει την παραμικρή επιτυχία αν οι line managers δεν κάνουν κτήμα τους τη στρατηγική αυτή και στη συνέχεια αν δεν καταφέρουν να εξηγήσουν, να πείσουν και εν κατακλείδι να κάνουν κοινωνούς και τους ίδιους τους εργαζόμενους.

Ένας μύθος, επίσης, θέλει μέσα σε μια επιχείρηση τον Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού και τον/την Πρόεδρο ενός Επιχειρησιακού ή άλλου Σωματείου να θεωρούνται ως άσπονδοι εχθροί, δυο προσωπικότητες που μάχονται, σε πολλές περιπτώσεις λυσσαλέα, προκειμένου να επιτύχουν τους στόχους τους, στόχους διαμετρικά αντίθετους.

Κρίνεται απαραίτητο, λοιπόν, ως πρώτο βήμα για μια αρμονική συνύπαρξη ή τουλάχιστον για να τεθούν τα πράγματα σε μια πιο ρεαλιστική βάση, να κατανοηθεί ότι τόσο ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού όσο και ο/η Πρόεδρος ενός Σωματείου ασκούν «ΡΟΛΟΥΣ». Η λέξη και μόνο «ΡΟΛΟΣ» είναι εύκολο να αναδείξει την «θεατρικότητα» των αντιδράσεων και από τις δυο πλευρές ή ακόμα και την υπερβολή που συχνά κάνει την εμφάνισή της, ιδιαίτερα σε περιόδους διαπραγματεύσεων Συλλογικών Συμβάσεων Εργασίας.

Η άσκηση ενός ρόλου δεν σημαίνει πάντοτε συμφωνία ή διαφωνία με την αποστολή ή το έργο που έχει κληθεί η κάθε πλευρά να φέρει σε πέρας. Εμπεριέχει στοιχεία στρατηγικής και αποτελεί ένα περίεργο αλλά συνάμα συναρπαστικό «παιχνίδι» σκέψης μεταξύ «Οργανισμού» και «Σωματείου» που όμως δεν πρέπει να λησμονεί κανένα από τα δυο «στρατόπεδα» ότι στη μέση βρίσκονται πάντα οι εργαζόμενοι.

Έτσι, το πιο βασικό συστατικό για μια εποικοδομητική συνύπαρξη και συνεργασία είναι ο Σεβασμός στο ρόλο. Σε περίπτωση που μπορεί να συνδυαστεί και με σεβασμό στα πρόσωπα που ασκούν το ρόλο τότε εποικοδομούνται οι βάσεις για μια επιτυχημένη συνεργασία με απώτερους ωφελούμενους τον οργανισμό και τους εργαζόμενους.

Κρίνεται απαραίτητο για την εξομάλυνση των εργασιακών σχέσεων, η Διεύθυνση Ανθρωπίνου Δυναμικού να εστιάσει σε στρατηγικές και πρωτοβουλίες οι οποίες:

  • Θα διασφαλίζουν ότι τα κανάλια επικοινωνίας υπάρχουν και λειτουργούν σωστά.
  • Θα επενδύουν περισσότερο στην ενημέρωση του Ανθρώπινου Δυναμικού καθώς ένας καλός εργαζόμενος είναι ο ενημερωμένος εργαζόμενος.
  • Θα στοχεύουν σε συχνές και προγραμματισμένες συναντήσεις ενημέρωσης με τους εκπροσώπους των εργαζομένων διασφαλίζοντας ότι τα όποια θέματα αντιμετωπίζονται εν τη γενέσει τους ενώ ταυτόχρονα μπορούν να αποφευχθούν επικοινωνιακές παγίδες.
  • Θα οδηγούν το σωματείο σε συμμετοχικό ρόλο στην επίλυση των όποιων εργασιακών θεμάτων και όχι μόνο στο ρόλο του καταγγέλοντα. Σίγουρα δύσκολο εγχείρημα καθώς μπορεί να θεωρηθεί ως επικοινωνιακά ακατάλληλο στην αρχή, αλλά μακροπρόθεσμα το κέρδος θα είναι διπλό για την εταιρεία.
  • Θα επενδύουν στη συνεχή και δια βίου εκπαίδευση των Εκπροσώπων των Εργαζομένων τόσο στο γνωστικό λειτουργικό αντικείμενο της κάθε επιχείρησης όσο και ευρύτερα. Είναι καλύτερο να συνομιλεί ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού μ’ έναν εκπρόσωπο των εργαζομένων, ο οποίος γνωρίζει σε βάθος τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης παρά με κάποιον που περισσότερο ασκεί ρόλο ως «πολιτικός αντιπρόσωπος». Ίσως θεωρηθεί αρκετά επικίνδυνο το εν λόγω εγχείρημα, αλλά ήδη για πολλές δεκαετίες στην υπόλοιπη Ευρώπη, επιχειρήσεις επιδοτούν τους εκπροσώπους των εργαζομένων τους να συμμετέχουν σε σεμινάρια ακόμα και με υποτροφίες σε Πανεπιστημιακά Ιδρύματα.
  • Οι εργαζόμενοι θα γίνουν κοινωνοί της αλλαγής. Ακούγεται απλό αλλά η εφαρμογή του είναι μια πρόκληση τη στιγμή που οι εργαζόμενοι είναι πιθανόν να χαιρετίσουν την προσπάθεια των εκπροσώπων της επιχείρησης με μεγάλη δυσπιστία, ιδιαίτερα αν αυτή είναι εφήμερη ή αν γίνονται κοινωνοί μόνο «προβλημάτων» δίνοντάς τους το ερέθισμα να πιστέψουν ότι είναι κι αυτοί μέρος του προβλήματος.
  • Σε περίπτωση που η στρατηγική αργεί να αποφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα, κι ένα μέρος αυτής της αναποτελεσματικότητας οφείλεται στο ότι οι απόψεις και οι θέσεις της επιχείρησης δεν «φτάνουν» στους εργαζόμενους, τότε η διαρκής ουσιαστικά καταγραφή του «παλμού» μέσα στον οργανισμό π.χ. κατά τη διάρκεια διαπραγματεύσεων μιας Σ.Σ.Ε. μέσα από την απευθείας επικοινωνία με τους εργαζόμενους θα μπορούσε να θεωρηθεί ως κατάλληλη τεχνική. Θα πρέπει όμως να εφαρμόζεται με μεγάλη προσοχή διότι το σωματείο θα παραμονεύει με καταγγελίες περί παρεμπόδισης της συνδικαλιστικής δράσης.

Επιπλέον σημαντικές στρατηγικές κρίνονται οι ακόλουθες:

  • Σε αρκετές περιπτώσεις το χιούμορ στην προφορική και έγγραφη επικοινωνία με τους εργαζόμενους έχει μεγαλύτερη διεισδυτικότητα και κατά συνέπεια μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα.
  • Η συνεργασία της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού με έμπειρους νομικούς εκπροσώπους μπορεί ν’ αποτελέσει σημαντικότατο εργαλείο επιτυχίας ενώ αντίστοιχα η απουσία του μπορεί να θέσει την επιχείρηση σε μεγάλα ρίσκα.
  • Η τήρηση της εργατικής νομοθεσίας μπορεί ν’ ακούγεται αυτονόητη, σε κάθε περίπτωση πάντως είναι και μπορεί ν’ αποτελέσει σπουδαίο εργαλείο στη διαπραγματευτική ισχύ με το σωματείο αλλά και στη συνείδηση των ίδιων των εργαζομένων.

Αντίστοιχα θα πρέπει να αποφεύγονται οι εξής πρακτικές:

  • Η τήρηση συνεχούς παθητικής στάσης βασιζόμενη στην ευρέως ανεπτυγμένη λογική «μην τους ενοχλείς για να μην σ’ ενοχλήσουν».
  • Οι εφήμερες συνεργασίες με πρόσκαιρα ανταλλάγματα που νομίζουμε ότι εξυπηρετούν τα συμφέροντα του οργανισμού σε μια δεδομένη χρονική στιγμή, για να φτάσουμε λίγο καιρό αργότερα και να συνειδητοποιήσουμε ότι όχι μόνο απέτυχε η εν λόγω στρατηγική αλλά δημιούργησε και περισσότερα προβλήματα.

Στην έως τώρα προσέγγιση των εργασιακών σχέσεων, εστιάσαμε στο ρόλο και στις πρωτοβουλίες που πρέπει να αναπτύξουμε ως Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού. Για μια πιο ολοκληρωμένη προσέγγιση θα πρέπει, επίσης, να αναδειχτούν και οι παράγοντες που ορισμένες φορές κάνουν το έργο ακόμα δυσκολότερο. Είναι κοινή πεποίθηση ότι η πολιτική παίζει ενεργό ρόλο και στις επιχειρήσεις όπως άλλωστε και σε πολλούς άλλους τομείς της κοινωνίας.

Όμως, το κομμάτι το οποίο αφορά περισσότερο τη Διεύθυνση Ανθρωπίνου Δυναμικού είναι η «πολιτικοποίηση» του συνδικαλισμού, οι προεκτάσεις του καθώς και οι συνέπειες της πολιτικοποίησης αυτής.

Εξ ορισμού πολιτική και επιχειρήσεις είναι έννοιες αντίθετες που όμως στις «προηγμένες» χώρες έμαθαν να ζουν πολύ κοντά η μια στην άλλη με αποτέλεσμα η πολιτική να έχει αποκτήσει γερές ρίζες μέσα σε αρκετές επιχειρήσεις. Σε περιόδους κρίσης, όπου ο κόσμος έχει χάσει την εμπιστοσύνη του σε πολιτικά κόμματα και πρόσωπα, οι αντίστοιχοι «ιδεολογικά» εκπρόσωποί τους μέσα στις επιχειρήσεις βρίσκονται σαστισμένοι. Μεγάλο τμήμα των εργαζομένων στρέφεται είτε προς τους εκπροσώπους «αριστερών» ιδεολογικών ευφυημάτων είτε αδιαφορεί για το συνδικαλιστικό κίνημα.

Στην πρώτη περίπτωση και όπου τα Σωματεία ελέγχονται από παρατάξεις συγκεκριμένου ακραίου πολιτικού χώρου οι απεργιακές κινητοποιήσεις, οι δικαστικές διαμάχες, το κλίμα πολέμου μέσα στους οργανισμούς, ο φόβος, η πτώση στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών, η ραγδαία επιδείνωση του εργασιακού κλίματος κ.λπ. είναι συχνά φαινόμενα. Οι επιχειρήσεις εκείνες που θα επιδείξουν συνέπεια και υπομονή στην υλοποίηση της στρατηγικής τους είναι αυτές που μόλις βγουν από το τούνελ της ύφεσης θα έχουν θέσει πιο γερές βάσεις για επιτυχημένη πορεία.

Στη δεύτερη περίπτωση, κατά την οποία οι εργαζόμενοί φαίνεται να απομακρύνονται από τις συνδικαλιστικές οργανώσεις ή σωματεία, η Διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού και κατά συνέπεια η επιχείρηση έχει μια σημαντική ευκαιρία μπροστά της. Δεν θα πρέπει όμως να σπαταληθεί θεωρώντας ότι αυτή θα κρατήσει για πάντα και χωρίς να καταβληθεί πολύ μεγάλη προσπάθεια, αφού η αποχή αυτή από τα «κοινά» μπορεί να είναι απλά αποτέλεσμα φόβου και εργασιακής αβεβαιότητας ή έλλειψης ισχυρής παρουσίας συνδικαλιστικών στελεχών.

Κρίνεται απαραίτητο λοιπόν η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού να αδράξει την ευκαιρία αυτή και να φέρει κοντά της, τους εργαζόμενους, να τους κάνει κοινωνούς και φορείς της αλλαγής που επιδιώκει στον οργανισμό.

Εν κατακλείδι δεν θα πρέπει να λησμονείται ότι ο ρόλος του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού είναι διττός και οφείλει να προασπίζει εξίσου και με δίκαιο τρόπο τα συμφέροντα του οργανισμού που υπηρετεί όσο και των εργαζομένων αυτού. Συχνά όμως και εξαιτίας της προσπάθειας να αναδειχθεί η σημαντικότητα του ρόλου στην ίδια την επιχείρηση, παραγκωνίζεται έστω και προσωρινά το ένα σκέλος του ρόλου.

Στη σημερινή εποχή όπου τόσο οι εργασιακές όσο και οι λοιπές κοινωνικό-οικονομικές αλλαγές είναι ριζικές και πρωτόγνωρες, θα πρέπει η στάση μας να χαρακτηρίζεται από ωριμότητα, σύνεση και ισορροπία. Το μέλλον των εργασιακών σχέσεων τώρα γράφεται.