Η ετοιμότητα είναι αναμφισβήτητα ένας από τους παράγοντες που έχει να κάνει με την αρχική υποστήριξη των εργαζομένων σε πρωτοβουλίες αλλαγής. Ίσως η μεγαλύτερη πρόκληση της αλλαγής βασίζεται στην υπόθεση ότι οι εργαζόμενοι πρέπει να «προετοιμαστούν» για την αλλαγή που πρόκειται να έρθει στην οργάνωσή τους. Πόσο σημαντική είναι όμως η ετοιμότητα για μία οργάνωση που προσπαθεί να εισάγει τέτοιες κρίσιμες αλλαγές;

Η θεωρητική βάση για την ετοιμότητα στην αλλαγή ξεκίνησε με πρώιμες μελέτες πάνω στη «δημιουργία ετοιμότητας στην αλλαγή» με τη «μείωση της αντίστασης στην αλλαγή». Η έννοιά της είχε πρώτα χρησιμοποιηθεί από τον Jacobson το 1957, όμως τα θεμέλιά της ως μια μοναδική έννοια έχουν ενσωματωθεί μέσα σε διάφορα θεωρητικά μοντέλα της διαδικασίας μέσα από την οποία ξετυλίγεται η αλλαγή.

Οι ηγέτες συχνά εισάγουν σκόπιμες αλλαγές μεγάλου εύρους προσπαθώντας να αναλογιστούν συγκεκριμένους στόχους. Όσο εισάγονται αυτές οι αλλαγές, όμως, μπορεί να εμφανιστούν διαφορές και συγκρούσεις ανάμεσα στους ηγέτες και άλλα μέλη της οργάνωσης. Για να γίνει η αλλαγή στην κατεύθυνση την οποία επιθυμούν οι ηγέτες, πρέπει να επιλυθούν αυτές οι συγκρούσεις έτσι ώστε τα πιστεύω και οι στάσεις των μελών να ευθυγραμμιστούν με αυτά των ηγετών της οργάνωσης. Επομένως, πρέπει να δημιουργηθεί μια κατάσταση ετοιμότητας.

Η ετοιμότητα, σαν έννοια, είναι παρόμοια με αυτήν του «ξεπαγώματος» του Lewin, δηλαδή τη διαδικασία με την οποία μεταβάλλονται τα πιστεύω και οι στάσεις των μελών μιας οργάνωσης σχετικά με μια εκκρεμή αλλαγή, ώστε να την αντιληφθούν ως απαραίτητη και πιθανώς επιτυχημένη. Αυτός ο ορισμός υποδηλώνει ότι τα άτομα έχουν προκατειλημμένες σκέψεις για το εύρος στο οποίο η οργάνωση είναι έτοιμη να αλλάξει. Αυτές οι αντιλήψεις πιθανώς να εξελιχθούν στο χρόνο και αυτή η συσσώρευση εμπειριών σχηματίζει τη συνολική αντίληψη κάποιου για την οργάνωση στην οποία εργάζεται. Έτσι, η ετοιμότητα αναφέρεται σε όρους της αντίληψης που έχει ένα άτομο για μια όψη του εργασιακού του περιβάλλοντος.

Ακόμη, η ετοιμότητα δεν είναι αυτόματη και δεν μπορεί μια οργάνωση να υποθέσει ότι την έχει επιτύχει. Μια αποτυχία στην εκτίμηση της οργανωσιακής και ατομικής ετοιμότητας μπορεί να οδηγήσει στη σπατάλη σημαντικού χρόνου για τη διοίκηση αλλά και στην ενεργοβόρο διαδικασία της αντιμετώπισης της αντίστασης στην αλλαγή. Η ετοιμότητα στην αλλαγή μπορεί να επιτευχθεί με τρία βήματα: 1. Δημιουργία της αίσθησης του επείγοντος και της ανάγκης για αλλαγή. 2. Επικοινωνία του μηνύματος της αλλαγής και διασφάλιση της συμμετοχής στη διαδικασία της αλλαγής και 3. Παροχή μιας βάσης για την επιτυχία της αλλαγής.

Ατομικοί και εργασιακοί παράγοντες
Ερευνητές ισχυρίζονται ότι η ετοιμότητα στην αλλαγή ξεκινά με την αντίληψη που έχουν τα άτομα για τα οφέλη της αλλαγής και τον κίνδυνο αποτυχίας αλλαγής της οργάνωσης, στην οποία είναι μέλη. Στην ετοιμότητα συνεισφέρουν παράγοντες που έχουν να κάνουν τόσο με το άτομο όσο και παράγοντες που έχουν να κάνουν με το εργασιακό περιβάλλον.

Η αυτό-αποτελεσματικότητα, δηλαδή η αντιλαμβανόμενη ικανότητα κάποιου να διοικήσει την αλλαγή επιτυχώς, ασκεί μια μεσολαβητική επίδραση στην ετοιμότητα για το άτομο και την οργανωσιακή αλλαγή. Εργαζόμενοι με αυτοπεποίθηση και εμπιστοσύνη στην ικανότητά τους να αντιμετωπίσουν την αλλαγή θα είναι περισσότερο πιθανό να συνεισφέρουν σε αυτήν.

Αντίθετα, εργαζόμενοι μπορεί να αντισταθούν σε αλλαγές που πιστεύουν ότι θα υπερβούν τις ικανότητές τους. Από την άλλη πλευρά, η ετοιμότητα του ατόμου στην αλλαγή, επηρεάζεται και από ευρύτερους οργανωσιακούς παράγοντες. Εργασίες, οι οποίες ενδυναμώνουν τις ικανότητες, στάσεις και ευκαιρίες των εργαζομένων να διαχειριστούν την αλλαγή, αυξάνουν τη σχετική με την εργασία αυτο-αποτελεσματικότητα και την ετοιμότητα σε αυτήν.

Ουσιαστικά, οι ερευνητές μιλάνε για ενεργές θέσεις εργασίας, δηλαδή θέσεις ψυχολογικά απαιτητικές, που προσφέρουν ευκαιρίες για ολοένα αυξανόμενη προετοιμασία για μεγαλύτερης κλίμακας οργανωσιακές αλλαγές.

Σημαντική συνεισφορά στη μελέτη της ετοιμότητας έχουν κάνει οι Armenakis, Harris και Mossholder. Κατ’ αυτούς, η διαδικασία της οργανωσιακής αλλαγής θεωρείται ότι εκτυλίσσεται σε τρεις φάσεις. Κατά τη διάρκεια της πρώτης φάσης, την ετοιμότητα, τα οργανωσιακά μέλη προετοιμάζονται για την αλλαγή και ιδανικά γίνονται υποστηρικτές της. Στη δεύτερη φάση, την υιοθέτηση, υλοποιείται η αλλαγή και οι εργαζόμενοι υιοθετούν τους νέους τρόπους λειτουργίας.

Παρόλα αυτά, η περίοδος της υιοθέτησης είναι δοκιμαστική και οι εργαζόμενοι μπορεί τελικά να αρνηθούν την αλλαγή. Η τρίτη φάση, η θεσμοθέτηση, κυλάει με προσπάθειες να διατηρηθεί η περίοδος της υιοθέτησης και να ενισχυθούν οι αλλαγές μέχρι να θεσμοθετηθούν και να γίνουν νόρμες. Οι φάσεις αυτές επικαλύπτουν η μία την άλλη και η διαδικασία της αλλαγής είναι συνεχής.

Οι συγγραφείς αυτοί, δημιούργησαν ένα μοντέλο μέσω του οποίου προσπάθησαν να περιγράψουν τη διαδικασία με την οποία δημιουργείται ετοιμότητα στην αλλαγή. Το μοντέλο αυτό αναφέρει ότι ο βασικός μηχανισμός για τη δημιουργία ετοιμότητας στην αλλαγή είναι το μήνυμα για αλλαγή. Το μήνυμα αυτό και η επικοινωνία του μπορεί να εξυπηρετήσει στο συντονισμό των τριών φάσεων της διαδικασίας της αλλαγής παρέχοντας το πλαίσιο οργάνωσης για τη δημιουργία της ετοιμότητας και της παρακίνησης για την υιοθέτηση και τη θεσμοθέτηση της αλλαγής.

Το μήνυμα της αλλαγής θα πρέπει να περιλαμβάνει πέντε βασικά συστατικά: 1. Την ανάγκη για αλλαγή, δηλαδή τη διαφορά ανάμεσα στην επιθυμητή τελική κατάσταση και την υφιστάμενη κατάσταση, 2. Την ατομική και συλλογική αποτελεσματικότητα των μελών που επηρεάζονται από την προσπάθεια της αλλαγής, 3. Την καταλληλότητα της αλλαγής, ώστε να πεισθούν οι εργαζόμενοι ότι η συγκεκριμένη που προτείνεται είναι η πιο αποτελεσματική, 4. Την υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση και 5. Το προσωπικό όφελος, ώστε να μπορούν τα οργανωσιακά μέλη, που θα αντιμετωπίσουν την αλλαγή, να εκτιμήσουν την αναλογία θετικών και αρνητικών εκβάσεων, του πόσο δίκαιη είναι και τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζονται από τη διοίκηση.

Το μήνυμα της αλλαγής μπορεί να μεταδοθεί μέσω τριών στρατηγικών. Αυτές είναι η πειστική επικοινωνία, η ενεργός συμμετοχή και η διαχείριση πληροφοριών. Η πειστική επικοινωνία μπορεί να πάρει πολλές μορφές, όπως ομιλίες, γραπτή επικοινωνία και ετήσιες αναφορές. Η ενεργός συμμετοχή, που είναι ίσως η πιο αποτελεσματική στρατηγική στη μετάδοση του μηνύματος αλλαγής καθώς κεφαλοποιεί την αυτο-εξερεύνηση, μπορεί να πάρει διάφορες μορφές.

Η ενεργός συμμετοχή μπορεί να σημαίνει 1. σταδιακό χτίσιμο ικανοτήτων, γνώσης και αποτελεσματικότητας μέσω εξάσκησης, 2. αντιπροσωπευτική μάθηση, δηλαδή μάθηση μέσω παρατήρησης και αλληλεπίδρασης με άλλους και 3. συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων.

Τέλος, η διαχείριση πληροφοριών αναφέρεται στη χρήση εσωτερικών και εξωτερικών πηγών πληροφοριών για την παροχή πληροφοριών που αφορούν την αλλαγή. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού κάθε οργάνωσης, επομένως, πρέπει να αναλάβει την ευθύνη της προετοιμασίας και της επένδυσης χρόνου στους εργαζόμενους που δεν επιτυγχάνουν υψηλή ετοιμότητα. Είναι φανερό ότι είναι αναγκαία η εκπαίδευσή τους ώστε να αποκτηθούν οι ικανότητες που θα τους βοηθήσουν να περάσουν ευκολότερα από το πρώτο στάδιο της διαδικασίας της αλλαγής.

Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να θεσμοθετήσει μια συνεχή και κοινή νοοτροπία πάνω στην αντιμετώπιση των οργανωσιακών αλλαγών που αν υλοποιηθεί επιτυχώς μπορεί να οδηγήσει σε έναν ενάρετο κύκλο αυξημένης ετοιμότητας, υιοθέτησης και θεσμοθέτησης οργανωσιακών αλλαγών.