«Συνέβη κάτι έκτακτο. Μπορώ να φύγω από τη δουλειά;», «Είμαι μητέρα. Προσφέρει η επιχείρηση κάποια πολιτική που θα με βοηθούσε στην καλύτερη κατανομή του χρόνου μου;», «Έχω τελειώσει το ωράριό μου και δεν έχω άλλη δουλειά. Πρέπει να μείνω και άλλο, όμως, στο χώρο εργασίας;».

Η κοινή συνισταμένη στις απαντήσεις αυτών των ερωτημάτων, που απασχολούν καθημερινά τους εργαζομένους, είναι ο ρόλος του προϊστάμενου. Ο προϊστάμενος αποτελεί το φορέα της οργανωσιακής κουλτούρας και των άτυπων νορμών και το δίαυλο επικοινωνίας της ανώτατης διοίκησης με τους εργαζομένους.

Ταυτόχρονα, όμως, είναι ο συνάδελφος-συνάνθρωπος. Άμεση απόρροια της πολλαπλότητας των ρόλων των προϊσταμένων είναι η ανάδειξη της άτυπης ή τυπικής υποστηρικτικής συμπεριφοράς τους σε ένα από τα βασικά βαρίδια στη ζυγαριά της εργασιακής και της προσωπικής ζωής των εργαζομένων, καθώς αποτελεί την κύρια μορφή έκφρασης της φιλικής προς τον εργαζόμενο οργανωσιακής κουλτούρας (Carlson, & Perrewe, 1999; Allen, 2001).

Νόρμες: «θέλω να δω για να πιστέψω»
Βασικό χαρακτηριστικό των προϊσταμένων είναι ότι λειτουργούν ως πρότυπα συμπεριφοράς για τους υπόλοιπους εργαζομένους (Straub, 2009), καθώς η θέση τους περιβάλλεται από εξουσία, η οποία τους αναγάγει σε λήπτες αποφάσεων.

Ως εκ τούτου, η στάση τους καθορίζει τις νόρμες, δηλαδή τις άτυπες, αλλά βαθιά ριζωμένες, κατευθυντήριες γραμμές για την οριοθέτηση της συμπεριφοράς των εργαζομένων (Cialdini, & Trost, 1998), προσδιορίζοντας, κατά αυτόν τον τρόπο, το πρότυπο του «καλού» εργαζομένου.

Από την πλευρά τους οι εργαζόμενοι μιμούνται τους προϊσταμένους και υιοθετούν τις υπάρχουσες νόρμες στοχεύοντας στην αύξηση των πιθανοτήτων να ικανοποιήσουν προσωπικές επιδιώξεις καριέρας και στην ενσωμάτωσή τους στο σύνολο των εργαζομένων. Ένας από τους κύριους άγραφους κανόνες, που θέτει ο προϊστάμενος με τη συμπεριφορά του, είναι η νόρμα ορατότητας (visibility norm). Βάσει αυτής, εάν ο προϊστάμενος τείνει να παραμένει στο χώρο εργασίας περισσότερο χρόνο από αυτόν που ορίζει το ωράριο του οργανισμού, οι εργαζόμενοι μιμούνται την εν λόγω συμπεριφορά, παραμένοντας στην εργασία χωρίς κάποια επείγουσα και αναγκαία υποχρέωση (Dunn-Jensen, & Lipjankic, 2009).

Ο επαυξημένος αυτός χρόνος παρουσίας στην εργασία (face time) αντικατοπτρίζει την ανάγκη των προϊσταμένων να «δουν για να πιστέψουν» (seeing is believing). Η νόρμα ορατότητας εδράζεται στην έλλειψη εμπιστοσύνης των προϊσταμένων απέναντι στους εργαζομένους και στην ανάγκη τους για διαρκή εποπτεία (Dunn-Jensen, & Lipjankic, 2009).

Οι προϊστάμενοι, ουσιαστικά, ενσαρκώνουν τα διοικητικά πιστεύω, τα οποία ταυτίζουν τις ώρες εργασίας με την παραγωγικότητα, την τοποθέτηση της εργασίας ως πρώτη προτεραιότητα και τη δέσμευση στον οργανισμό και, παράλληλα, τις συνδέουν με χρηματικές απολαβές και καλές αξιολογήσεις (Bailyn, 1993; Perlow, 1999). Ωστόσο, προϊστάμενοι που ασπάζονται τη νόρμα ορατότητας οδηγούν τους εργαζομένους στη μείωση της παραγωγικότητας και στη σύγκρουση της εργασιακής και της προσωπικής ζωής τους (Dunn-Jensen, & Lipjankic, 2009).

Πολιτικές εξισορρόπησης
Οι οργανισμοί υιοθετούν ένα σύνολο πολιτικών, όπως ευέλικτες μορφές εργασίας, άδειες πατρότητας ή μητρότητας και μειωμένες ώρες εργασίας τις Παρασκευές, προκειμένου να λειτουργήσουν επικουρικά στην προσπάθεια των εργαζομένων για την ικανοποίηση του συνόλου των απαιτήσεων και αναγκών τους.

Ωστόσο, ακόμα και οι οργανισμοί που διαθέτουν τις πιο φιλικές προς την οικογένεια πολιτικές, αποδεικνύονται αναποτελεσματικοί στην εξισορρόπηση εργασιακής και προσωπικής ζωής των εργαζομένων όταν οι προϊστάμενοι δεν προωθούν τη χρήση των εν λόγω πολιτικών (Grover, & Crooker, 1995; Judge, & Colquit, 2005).

Παράλληλα, συχνά οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν καν το σύνολο των παρεχόμενων πολιτικών. Επαγωγικά, οι προϊστάμενοι είναι ένα απαραίτητο γρανάζι για την εδραίωση μίας φιλικής προς την οικογένεια οργανωσιακής κουλτούρας (Galinsky, & Stein,1990; Lapierre, & Allen, 2006), καθώς είναι αρμοδιότητά τους να είναι ενημερωμένοι για τις διαθέσιμες πολιτικές και να τις επικοινωνούν με τον κατάλληλο τρόπο στους υφισταμένους τους.

Ταυτόχρονα, όμως, θα πρέπει να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους να χρησιμοποιούν τις εν λόγω πολιτικές, απαλλάσσοντάς τους από ανησυχίες για ενδεχόμενες επιπτώσεις στις αμοιβές και στην καριέρα τους. Τέλος, οι προϊστάμενοι, εκμεταλλευόμενοι τη διαμεσολαβητική θέση που κατέχουν, μπορούν να μεταφέρουν προτάσεις στα ανώτερα διοικητικά κλιμάκια, ούτως ώστε οι προσφερόμενες πολιτικές να εναρμονίζονται με τις ανάγκες των εργαζομένων.


Άτυπη υποστήριξη
Οι προϊστάμενοι, πέραν του θεσμικού και λειτουργικού τους ρόλου, δεν παύουν να είναι συνάνθρωποι και συνάδελφοι με τους υφισταμένους τους. Κάτω από αυτό το πρίσμα, αναπτύσσεται μία άτυπη υποστηρικτική συμπεριφορά, η οποία λαμβάνει τη μορφή του ενδιαφέροντος για την προσωπική ζωή των υφισταμένων.

Πιο συγκεκριμένα, ένας προϊστάμενος επιδεικνύει υποστηρικτική συμπεριφορά όντας βοηθητικός και συμπονετικός σε περιπτώσεις συναισθηματικής εξάντλησης των εργαζομένων και κατανοώντας τα εργασιακά, αλλά και προσωπικά προβλήματα των υφισταμένων του (Ray, & Miller, 1994; Leiter, & Durup, 1996). Απόρροια αυτής της άτυπης υποστηρικτικής συμπεριφοράς είναι η ενίσχυση του αισθήματος της αντιλαμβανόμενης συνολικής υποστήριξης που απολαμβάνουν οι εργαζόμενοι.

Συνέπειες
Τα αποτελέσματα της υποστηρικτικής συμπεριφοράς των προϊσταμένων, όπως είναι αναμενόμενο, είναι πολλαπλά και αφορούν τόσο τους ίδιους τους εργαζομένους και το περιβάλλον τους, όσο και τους οργανισμούς. Από τη σκοπιά των εργαζομένων, παρατηρείται μείωση της σύγκρουσης της εργασιακής και της προσωπικής ζωής, ελαττώνονται οι πιθανότητες εκδήλωσης εργασιακού άγχους (work distress) και αυξάνεται η εργασιακή ικανοποίηση.

Αντίστοιχα, για τους οργανισμούς, εντοπίζεται μείωση στο δείκτη των συνειδητών αδικαιολόγητων απουσιών (absenteeism), αύξηση της αντίληψης του οργανισμού ως υποστηρικτικού προς την οικογένεια, ενίσχυση της πραγματικής αφοσίωσης και δέσμευσης των εργαζομένων απέναντι στον οργανισμό και συρρίκνωση του ποσοστού των εργαζομένων που αναζητούν συστηματικά άλλη εργασία (Goff, Mount, & Jamison, 1990; Thomson, Andreassi, & Prottaw, 2005).

Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα αποτελέσματα έρευνας που διενεργήθηκε για τα επίπεδα σύγκρουσης εργασιακής και προσωπικής ζωής, που βιώνουν οι έλληνες εργαζόμενοι (Αποσπόρη, Γιαννάκης, Ρούμπη, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, 2010). Στην έρευνα συμμετείχαν 37 οργανισμοί από όλη την Ελλάδα, 329 εργαζόμενοι και 38 στελέχη ανθρώπινου δυναμικού. Βάσει των αποτελεσμάτων η πραγματική υποστηρικτική συμπεριφορά (επίσημες πολιτικές) αναδεικνύεται ότι διαθέτει τη δυναμική να μετριάζει τα επίπεδα της σύγκρουσης. Καταλυτικότερη, όμως, είναι η δράση της αντιλαμβανόμενης υποστηρικτικής συμπεριφοράς.

Επιπλέον, εντοπίστηκε η άγνοια των εργαζομένων για τις προσφερόμενες πολιτικές. Αναλυτικότερα, οι εργαζόμενοι γνωρίζουν σε ποσοστά άνω του 90% την ύπαρξη «παγιωμένων» πολιτικών, όπως η άδεια ασθένειας και η άδεια μητρότητας, αλλά αγνοούν πολιτικές όπως η άδεια πατρότητας, η φροντίδα τέκνων και η προσωρινή διακοπή καριέρας.

Εν κατακλείδι, προκειμένου οι εργαζόμενοι να εκτιμήσουν θετικά την επίσημη υποστηρικτική δράση του οργανισμού, απαραίτητο κρίνεται οι προϊστάμενοι να ενημερώνουν και να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να χρησιμοποιούν τις διαθέσιμες πολιτικές, αλλά και να έχουν μία, εν γένει, φιλική στάση απέναντι στα προβλήματα και τις ανάγκες των υφισταμένων τους.