Εκπαίδευση, διαχείριση μισθοδοσίας και στρατολόγηση εργαζομένων ανατίθενται, ολοένα και συχνότερα, σε εξωτερικούς συνεργάτες. Ποια είναι η γνώμη των στελεχών HR για τη συγκεκριμένη εξέλιξη; Πόσο διευκολύνει τη δουλειά τους; Απειλεί το μέλλον του επαγγέλματος; Απαντήσεις στα συγκεκριμένα ερωτήματα και σε πολλά ακόμα κλήθηκαν να δώσουν οι διευθυντές προσωπικού, οι οποίοι παρευρέθηκαν στη συζήτηση στρογγυλής τραπέζης, που οργάνωσε το HR Professional σχετικά με την τάση ανάθεσης εργασιών της διαχείρισης προσωπικού σε εξωτερικούς συνεργάτες.

<‘Σελίδα 1: Εστιάζοντας στο “core business”‘>
H κουβέντα, η οποία μετατράπηκε, γρήγορα, σε ζωηρή ανταλλαγή απόψεων, έφερε στην επιφάνεια νέες ιδέες και προτάσεις για βελτίωση της διαδικασίας της εξωτερικής ανάθεσης.

Στην πρωτοβουλία του HR Professional συμμετείχαν οι Νάνσυ Παπαλεξανδρή, Καθηγήτρια και Διευθύντρια του Προγράμματος Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, Μάρθα Μυλωνά, Πρόεδρος Συνδέσμου Στελεχών Διοίκησης Προσωπικού και HR Director Ελλάδας – ΝΑ Ευρώπης, Olympic DDB, Βίκυ Μπουζούκη, Country Human Resources Director Coca Cola 3E, Νίκος Παπαγιάννης, Group HR Director στη Notos com Συμμετοχές, Δημήτρης Κουκουμπάνης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της DSGi Νοτιοανατολικής Ευρώπης, Αικατερίνη Τριβυζά, Διευθύνουσα Σύμβουλος EUROBANK EFG BUSINESS SERVICES, Δημήτρης Κόκκινος, Πρόεδρος EUROBANK EFG BUSINESS SERVICES και Γιώργος Κατινιώτης, Εμπορικός Διευθυντής EUROBANK EFG BUSINESS SERVICES.

Εστιάζοντας στο “core business”
Η συζήτηση ξεκίνησε με την επιστημονική παράθεση στοιχείων που αφορούν στο HR Outsourcing από τη Ν. Παπαλεξανδρή. Συγκεκριμένα, τόνισε ότι το training outsourcing είναι αυτό που χρησιμοποιείται κατά κύριο λόγο σε Ελλάδα και εξωτερικό. Για του λόγου το αληθές, οι εταιρείες τάξης μεγέθους 200 ατόμων και άνω καταφεύγουν στην ανάθεση της εκπαίδευσης σε εξωτερικό συνεργάτη σε ποσοστό 50-60%. Σε επόμενο στάδιο, ακολουθούν το recruitment, η διαχείριση της μισθοδοσίας, ενώ τελευταία έρχονται ο σχεδιασμός αμοιβών και παροχών, η επανατοποθέτηση προσωπικού και η υποστήριξη σε θέματα εξαγορών και συγχωνεύσεων.

Ο Δ. Κόκκινος υπογράμμισε ότι η τάση για εξωτερική ανάθεση ζητημάτων διαχείρισης προσωπικού αυξάνεται σημαντικά χρόνο με το χρόνο. Πιο συγκεκριμένα, σε ετήσια βάση, στην Ελλάδα η αύξηση αγγίζει το 20%, καθώς ακόμα η αγορά είναι νέα. Στο εξωτερικό η εν λόγω πρακτική εμφανίζεται ιδιαίτερα αναπτυγμένη, αφού υπάρχει η τάση οι επιχειρήσεις να συγκεντρώνουν την προσοχή τους στην ενασχόληση με αυτό που στα αγγλικά αποκαλείται core business (κύρια δραστηριότητα). Για αυτό το λόγο, οι περιφερειακές εργασίες ανατίθενται, πλέον, σε εξωτερικούς συνεργάτες.

Στο ίδιο πνεύμα, η Α. Τριβυζά υποστήριξε ότι μεγάλοι όμιλοι δημιουργούν δικές τους εταιρείες π.χ. εταιρείες προμηθειών, για να διαχειριστούν τις περιφερειακές τους εργασίες, χωρίς να αφιερώνουν άσκοπα ενέργεια σε δευτερεύουσες δραστηριότητες.
<‘here’>


<‘Σελίδα 2: Αναθέτοντας σε συνεργάτες την εκπαίδευση’>
Αναθέτοντας σε συνεργάτες την εκπαίδευση
Η εκπαίδευση είναι η πρώτη δραστηριότητα του HR που ανατέθηκε σε εξωτερικούς συνεργάτες. Δόθηκε, όμως, εξ’ ολοκλήρου ή ένα κομμάτι έμεινε εντός εταιρείας; Η Μ. Μυλωνά τόνισε ότι το μέρος που έχει ανατεθεί στους συμβούλους είναι αυτό της παράδοσης των μαθημάτων.

Κατά συνέπεια, δυο εξίσου σημαντικά κομμάτια της εκπαιδευτικής διαδικασίας (ο εντοπισμός των αναγκών και η καταμέτρηση της απόδοσης του training) εξακολουθούν να υλοποιούνται εντός της επιχείρησης. Πάντως, το φαινόμενο της αντιμετώπισης δυσκολιών στην αξιολόγηση της εκπαιδευτικής διαδικασίας παρουσιάζεται όχι μόνο στη χώρα μας, αλλά και διεθνώς, όπως χαρακτηριστικά ανέφερε η Β. Μπουζούκη. Τη συγκεκριμένη άποψη φαίνεται να συμμερίζεται και η Ν. Παπαλεξανδρή. Χαρακτηριστικά ανέφερε, «τα στοιχεία των μελετών καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι η εκπαίδευση θεωρείται προτεραιότητα για τις επιχειρήσεις, αλλά παρουσιάζεται πρόβλημα στην αξιολόγησή της. Μάλιστα, στην Ελλάδα, όπου συχνά οι οργανισμοί επιδοτούνται για το training, η εκπαίδευση δε συνδέεται με τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης, όπως οφείλει».

Επί τάπητος τέθηκε και το θέμα της βελτίωσης των ποιοτικών και των ποσοτικών χαρακτηριστικών των εργαζομένων με το πέρας της εκπαίδευσης. Ο Δ. Κουκουμπάνης διαχώρισε δύο ειδών διαδικασίες: το skills training και το competencies training. Το πρώτο μπορεί εύκολα να πραγματοποιηθεί εσωτερικά ή να ανατεθεί μόνο ο σχεδιασμός του, και όχι η παράδοση των σεμιναρίων σε εξωτερικό εκπαιδευτή. Το competencies training από την άλλη πλευρά, χαρακτηρίζεται από πολυπλοκότητα και απαιτεί εξειδικευμένα εργαλεία.

Για αυτόν ακριβώς το λόγο, παραχωρείται σε εξωτερικούς συμβούλους. Ο Ν. Παπαγιάννης από την εμπειρία του σε πολυεθνικές εταιρείες βλέπει ότι η εκπαίδευση για τα skills (δεξιότητες) έχει αρχίσει να φεύγει από τις αίθουσες και πραγματοποιείται σε πραγματικές συνθήκες εργασίας. Ακόμα και οι εξωτερικοί συνεργάτες μπαίνουν μέσα στο χώρο της εταιρείας, ώστε να αποφευχθεί η χρήση του powerpoint και των παραδοσιακών μαθημάτων στην τάξη. Ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο θα έπρεπε να διαδραματίσουν τα πανεπιστήμια στην εκπαίδευση, σύμφωνα με το Δ. Κουκουμπάνη. Όπως, μάλιστα, σημείωσε ο ίδιος στον Κωτσόβολο χρησιμοποιούνται εισηγητές από πανεπιστημιακό ίδρυμα με θετικά αποτελέσματα.

Πάντως, πέρα και πριν από την ανάθεση της εκπαίδευσης στον εξωτερικό συνεργάτη είναι σημαντικό η εταιρεία να ενσωματώσει στην ευρύτερη φιλοσοφία της την κουλτούρα της εκπαίδευσης, σύμφωνα με τον Πρόεδρο της EUROBANK EFG BUSINESS SERVICES.

Η Μ. Μυλωνά και η Ν. Παπαλεξανδρή συμφώνησαν στο ότι επικρατεί σύγχυση σε σχέση με τα εργαλεία εκπαίδευσης, αξιολόγησης, ακόμα και με τη διατύπωση του εταιρικού οράματος. Έχουν καταστεί τόσο πολύπλοκα που ακόμα και το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού δυσκολεύεται να τα παρακολουθήσει, πόσο μάλλον οι μάνατζερ γραμμής.

Για αυτό το λόγο, το mission statement που κάποιοι οργανισμοί διαθέτουν θα πρέπει να αποτελέσει πυξίδα για το σχεδιασμό της εκπαίδευσης, όπως υπογράμμισε ο Δ. Κόκκινος. Σε γενικές γραμμές, οι παρευρισκόμενοι ενστερνίστηκαν την άποψη ότι είναι απαραίτητο τα προγράμματα να προσαρμόζονται στις ιδιαίτερες ανάγκες του εκάστοτε οργανισμού. Τα «έτοιμα πακέτα» που προσφέρουν ορισμένοι προμηθευτές υστερούν σε ευελιξία και αποτυγχάνουν στην επίλυση των διαφορετικών προβλημάτων της κάθε εταιρείας.
<‘here’>


<‘Σελίδα 3: Η λύση στη διαχείριση μισθοδοσίας’>
Η λύση στη διαχείριση μισθοδοσίας
Από τη συζήτηση προέκυψε το συμπέρασμα ότι τα στελέχη HR θεωρούν τη λύση της ανάθεσης της διαχείρισης της μισθοδοσίας σε εξωτερικούς συνεργάτες ιδιαίτερα ελκυστική. «Δεν μπορώ να διανοηθώ ότι υπάρχουν εταιρείες σήμερα οι οποίες δεν έχουν αναθέσει σε εξωτερικούς συνεργάτες τη μισθοδοσία τους» αναφέρει χαρακτηριστικά η Μ. Μυλωνά.

Ο πρώτος και σημαντικότερος λόγος για τον οποίο καταφεύγουν οι επιχειρήσεις στο payroll outsourcing είναι το κόστος. Η Β. Μπουζούκη μοιράστηκε με τους συνομιλητές της την εμπειρία της από την Coca Cola 3E Ελλάδος. Μετά από 4 χρόνια εξωτερικής διαχείρισης της μισθοδοσίας έχει γίνει αισθητή η εξοικονόμηση χρημάτων.

Ο Γ. Κατινιώτης έσπευσε να συμπληρώσει ότι σε πρώτη ανάγνωση αρκετές εταιρείες θεωρούν ότι το outsourcing είναι ακριβό, γιατί δε συνυπολογίζουν τα κρυμμένα κόστη που συνεπάγεται η εσωτερική διαχείριση της μισθοδοσίας. Μάλιστα, όπως σημείωσε «έχουμε αναπτύξει μεθοδολογία για την προσέγγιση των παραπάνω, την οποία μοιραζόμαστε με τους υποψήφιους πελάτες μας». Δεδομένων των οικονομικών συνθηκών, τώρα περισσότερο από ποτέ, υπάρχει η ανάγκη χρήσης των υπηρεσιών του outsourcing σε θέματα όπως η μισθοδοσία. Άλλωστε, το HR χρειάζεται να αφοσιωθεί στον εξαιρετικά δύσκολο ρόλο που έχει να διαδραματίσει με σκοπό την έξοδο από την κρίση σημείωσε η Μ. Μυλωνα.

Πάντως, όπως θύμισε ο Ν. Παπαγιάννης τα κέρδη από το payroll outsourcing καθίστανται εύκολα εμφανή στα μάτια των στελεχών Διοίκησης Προσωπικού. Το θέμα είναι να μπορέσει η διοίκηση να κατανοήσει τα οφέλη. Το πρόβλημα γίνεται ακόμα πιο έντονο στις μεγάλες επιχειρήσεις, όπου το Διοικητικό Συμβούλιο έχει μάθει να δουλεύει με συγκεκριμένο τρόπο και δύσκολα τον αλλάζει.

Μάλιστα, κατά την άποψη του Δ. Κόκκινου, η οικονομική κρίση μπορεί να αυξήσει τον αριθμό των πελατών των υπηρεσιών payroll, καθώς με αυτή τη μέθοδο εξοικονομούνται πόροι. Από την άλλη πλευρά, όμως, η Α. Τριβυζά υπογραμμίζει ότι μπορεί να αυξηθούν οι πελάτες, αλλά αν οι επιχειρήσεις προβούν σε μειώσεις προσωπικού τότε η ύφεση μπορεί, εμμέσως, να επηρεάσει τις εταιρείες που κάνουν payroll outsourcing.

Η ίδια υπογράμμισε: «τα οικονομικά οφέλη από την εξωτερική ανάθεση της μισθοδοσίας είναι εμφανή. Τα γνωρίζουν οι πάντες. Το κόστος δεν είναι το μόνο επιχείρημα. Αυτό που πρέπει να καταστεί σαφές είναι ότι ο χρόνος του HR είναι τόσο πολύτιμος που δεν πρέπει να σπαταλιέται σε διαδικαστικά θέματα». Σε αυτό το πλαίσιο, η Μ. Μυλωνά συμπλήρωσε ότι με την προσφυγή στο payroll outsourcing τα στελέχη HR ανακουφίζονται από την υποχρέωση να ενημερώνονται για τις αλλαγές των Συλλογικών Συμβάσεων Εργασίας. «Πριν καταφύγουμε στο payroll outsourcing απασχολούσαμε εργαζόμενο, ο οποίος ασχολούνταν αποκλειστικά με τις ΣΣΕ» πρόσθεσε η Β. Μπουζούκη.

Η ασφάλεια των δεδομένων, η προστασία των ευαίσθητων στοιχείων της μισθοδοσίας, η εγγύηση της αποκατάστασης λαθών και η ανάπτυξη συστημάτων disaster recovery αποτελούν κάποια επιπλέον προτερήματα του payroll outsourcing, σύμφωνα με την Α. Τριβυζά. Μια καταστροφή -για παράδειγμα σεισμός ή πυρκαγιά- συμβαίνει σπάνια. Στην ατυχή, όμως, αυτή περίπτωση, οι υπεύθυνοι προμηθευτές έχουν φροντίσει να υπάρχουν οι κατάλληλες υποδομές, ώστε να μην επηρεαστεί η διαδικασία της μισθοδοσίας τόνισε ο Δ. Κόκκινος.

Από τη συζήτηση κατέστη προφανές πως τα στελέχη HR, θεωρούν ότι ο χειρισμός παραπόνων που προέρχονται από μεμονωμένους εργαζόμενους και από τα σωματεία απαιτεί χρόνο, ο οποίος θα μπορούσε να αφιερώνεται σε κάποια πιο παραγωγική διαδικασία. Μάλιστα, η Β. Μπουζούκη διατύπωσε μια διαφορετική πρόταση: τη δημιουργία call centerς, από τους προμηθευτές payroll, τα οποία θα χειρίζονται τις ερωτήσεις ή τα προβλήματα των εργαζομένων σχετικά με τη μισθοδοσία τους.

Τέλος, ο Δ. Κόκκινος σημείωσε ότι για τις μικρές επιχειρήσεις το payroll outsourcing προσφέρει ένα ακόμα πλεονέκτημα. Μαζί με τη διαχείριση της μισθοδοσίας οι εταιρείες «αγοράζουν» και ένα μίνι HR, το οποίο συνήθως δε διαθέτουν.

Όπως σημείωσε άλλωστε ο Δ. Κουκουμπάνης «Το payroll outsourcing θα μπορούσε να αποτελέσει τη βάση για την παροχή υπηρεσιών HRM Systems, είτε αξιοποιώντας τις ήδη υπάρχουσες λειτουργίες είτε αναπτύσσοντας καινούριες, ανάλογα πάντα με τις ανάγκες του κάθε πελάτη».
<‘here’>


<‘Σελίδα 4: Στρατολόγηση μέσω συνεργάτη και η απειλή για τους επαγγελματίες του HR’>
Στρατολόγηση μέσω συνεργάτη
«Το υπέρτατο καθήκον του HR manager είναι η επιλογή των στελεχών. Η διοίκηση κρέμεται από το τμήμα διαχείρισης προσωπικού για τη στρατολόγηση ικανών εργαζομένων» υποστήριξε ο Δ. Κόκκινος. Θα μπορούσε κανείς να διαχωρίσει το recruitment outsourcing σε δύο κατηγορίες, τη στρατολόγηση υψηλόβαθμων στελεχών και την εξεύρεση υπαλλήλων χαμηλότερης ιεραρχικής βαθμίδας.

Η Μ. Μυλωνά υποστήριξε ότι η πρακτική της ανάθεσης σε εξωτερικό συνεργάτη της στρατολόγησης υψηλόβαθμων στελεχών εξυπηρετεί τόσο τους υποψηφίους όσο και τους οργανισμούς. Τα στελέχη νιώθουν ότι διασφαλίζεται η εμπιστευτικότητα και ότι μπορούν να διαπραγματευτούν με μεγαλύτερη άνεση ζητήματα αμοιβών και παροχών. Ταυτόχρονα, τα τμήματα HR απαλλάσσονται από τις χρονοβόρες διαδικασίες τις οποίες συνεπάγεται η λήψη μεγάλου αριθμού βιογραφικών σημειωμάτων, αφού το πρώτο «ξεκαθάρισμα» το αναλαμβάνουν οι εταιρείες συμβούλων.

Πάντως, η πρόεδρος του ΣΣΔΠ, κρίνει απαραίτητο τα στελέχη HR να συνεχίσουν να διεξάγουν συνεντεύξεις, χωρίς να περιορίζονται στις επιλογές που τους παρέχουν τα γραφεία συμβούλων. Το συγκεκριμένο ζήτημα γίνεται ακόμα πιο κρίσιμο όταν η αναζήτηση προσωπικού υλοποιείται για κλάδους, όπου δεν υπάρχει ικανοποιητικό επίπεδο τεχνογνωσίας από πλευράς συμβούλων. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί ο διαφημιστικός χώρος και τα μέσα μαζικής ενημέρωσης. Αυτό, όμως, που λείπει από την ελληνική αγορά, όπως εκφράζει η Β. Μπουζούκη είναι οι σύμβουλοι που θα προσλαμβάνουν μαζικά στελέχη κατώτερης βαθμίδας. Σε αυτές τις περιπτώσεις, το κόστος είναι αρκετά υψηλό σε σχέση με το επίπεδο των υπαλλήλων που πρόκειται να προσληφθούν.

Στο πρόβλημα του υψηλού κόστους συμφώνησε και ο Δ. Κουκουμπάνης, ο οποίος υποστήριξε ότι και οι αμοιβές των συμβούλων για την εξεύρεση του στελεχιακού δυναμικού είναι υπέρογκες. Μάλιστα, ο Ν. Παπαγιάννης υποστήριξε ότι το νομικό πλαίσιο στην Ελλάδα δεν είναι καθόλου ευέλικτο και αναγκάζει τους συμβούλους να είναι «ακριβοί».

Από την πλευρά της η Ν. Παπαλεξανδρή πρότεινε τη λύση πρόσληψης φοιτητών για τις θέσεις κατώτερου ιεραρχικού επιπέδου. Εξάλλου, υπογράμμισε ότι από τη θεωρία προκύπτει ότι για τις θέσεις entry level είναι καλύτερο κάποιος να παρακολουθήσει ένα άτομο κατά την εργασία για ένα μικρό χρονικό διάστημα 2-3 μηνών, πριν καταλήξει σε ασφαλή συμπεράσματα. Όλοι οι παρευρισκόμενοι συμφώνησαν στο γεγονός ότι οι προσλήψεις χαμηλόβαθμων στελεχών και, ιδιαίτερα, πωλητών στις μέρες μας έχουν γίνει εξαιρετικά δύσκολες. Ο Δ. Κουκουμπάνης πρότεινε μια λύση: να προσλαμβάνονται εκπαιδευμένα άτομα μέσα από τα Κέντρα Επαγγελματικής Κατάρτισης (ΚΕΚ), τα οποία θα ακολουθούν εξειδικευμένα προγράμματα που καλύπτουν τις ανάγκες του πελάτη κάθε φορά.

Η συγκεκριμένη εναλλακτική φαίνεται να συμφέρει τόσο τους υποψήφιους εργαζόμενους και τις επιχειρήσεις, όσο και το κράτος.

Ο Ν. Παπαγιάννης φώτισε μια άλλη πτυχή του ζητήματος, αναφέροντας ότι οι εν λόγω εταιρείες οδηγούνται αρκετές φορές σε δυσμενείς διακρίσεις με βάση την ηλικία. «Καμία συμβουλευτική εταιρεία δε μας έχει προτείνει υψηλόβαθμο στέλεχος άνω των πενήντα προκειμένου να έχει παραγωγικό παρόν, αλλά και προοπτικές για το μέλλον» τόνισε.

Παράλληλα, τα ανώτατα ιεραρχικά στελέχη που προέρχονται από τους συμβούλους, είθισται να αλλάζουν εργοδότες με μεγάλη συχνότητα. Αντίθετη άποψη,ως προς τις ηλικιακές διακρίσεις, διατύπωσε η Β. Μπουζούκη.

Πάντως, η οικονομική κρίση φαίνεται ότι θα επηρεάσει τη δέσμευση των εργαζομένων και συγκεκριμένα των λεγόμενων “golden boys”, οι οποίοι ενδέχεται να γίνουν πιο πιστοί στις εταιρείες τους. Κατά συνέπεια, οι μετακινήσεις θα μειωθούν, γεγονός που αναμένεται με τη σειρά του να επηρεάσει και τους συμβούλους επιχειρήσεων, όπως πρόβλεψε η Μ. Μυλωνά.

Για ένα θέμα, ωστόσο, τα στελέχη που παρευρέθηκαν στη συζήτηση συμφώνησαν ομόφωνα. Αναφέροντας παραδείγματα, χαρακτήρισαν ως ιδιαίτερα αξιόλογη τη συμβολή των εταιρειών recruitment στην επανατοποθέτηση προσωπικού (outplacement).

Απειλούνται οι επαγγελματίες του HR;
Στο τελευταίο μέρος της συζήτησης, εξετάστηκε ο ρόλος των στελεχών HR, υπό το πρίσμα της ανάθεσης ολοένα και περισσότερων λειτουργιών του τμήματος σε εξωτερικούς συνεργάτες.

Οι επαγγελματίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, που έλαβαν μέρος στη συζήτηση, υποστήριξαν θερμά ότι δεν υπάρχει απολύτως καμία απειλή για αυτούς. Μάλιστα, η Β. Μπουζούκη παρομοίασε τη συγκεκριμένη πρακτική με μία τεράστια ευκαιρία.

Τα στελέχη HR θα πρέπει να μη φοβούνται το outsourcing, καθώς τους δίνει την ευκαιρία να ασχολούνται με το κατεξοχήν αντικείμενό τους τον άνθρωπο, συμπλήρωσε ο Δ. Κουκουμπάνης. Στο ίδιο πλαίσιο κινήθηκε και ο Ν. Παπαγιάννης, ο οποίος τόνισε: «Το HR δε χάνει από την εξωτερική ανάθεση. Αντιθέτως, κερδίζει, καθώς του δίνεται χρόνος να ασχοληθεί με το core business. Είναι χαρά μας να βρίσκουμε ποιοτικό outsourcing. Άλλωστε, όσο μεγαλώνει μια εταιρεία τόσο περισσότερο χρειάζεται τους καλούς συνεργάτες». Τέλος, η Μ. Μυλωνά υπογράμμισε σε κάθε περίπτωση θα πρέπει η σχέση προμηθευτή – πελάτη να οδηγεί στο αμοιβαίο κέρδος (win-win situation).
<‘here’>