Με την πανδημία και την περαιτέρω ένταση του ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσεων, επήλθαν κοσμογονικές αλλαγές τόσο στο εργασιακό περιβάλλον όσο και στις μορφές της εργασίας. Ο κλάδος του ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται αντιμέτωπος με μία μεγάλη πρόκληση: να διατηρήσει το engagement των εργαζομένων.  Είναι το gamification ένα εργαλείο που μπορεί να συμβάλλει προς αυτή την κατεύθυνση;

Όλες οι τελευταίες διεθνείς έρευνες για τον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού, καταλήγουν, πλέον, στο ίδιο συμπέρασμα: οι επιχειρήσεις θα πρέπει να υιοθετήσουν μία ανθρωποκεντρική προσέγγιση που θα προάγει την ευεξία, θα διαφυλάσσει την ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής και θα εξασφαλίζει την οικονομική σταθερότητα των εργαζομένων απέναντι στην αύξηση του κόστους ζωής. Θα περίμενε κανείς ότι σε μία εποχή γεμάτη κοινωνικές, οικονομικές, ακόμα και γεωπολιτικές προκλήσεις και με το γενικότερο κλίμα ανασφάλειας που αυτές δημιουργούν, οι εργαζόμενοι θα παρέμεναν συντηρητικοί στις εργασιακές επιλογές τους, παρά το γεγονός ότι οι περισσότεροι από αυτούς ανησυχούν ότι το ύψος του μισθού τους δεν θα είναι αρκετό, ώστε να ανταπεξέλθουν στο αυξανόμενο κόστος ζωής. Κάτι τέτοιο, όμως, δεν φαίνεται να ισχύει, σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες.

ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΙ ΕΡΕΥΝΕΣ
Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με την τελευταία έρευνα του Ομίλου Adecco, το 27% των εργαζομένων παγκοσμίως σχεδιάζει να εγκαταλείψει τη δουλειά του τους προσεχείς 12 μήνες, ενώ σχεδόν οι μισοί από αυτούς (45%) ήδη αναζητούν νέα. Έξι στους δέκα εργαζόμενους (61%) αισθάνονται σίγουροι ότι θα μπορέσουν να βρουν μία νέα δουλειά σε έξι μήνες ή λιγότερο, ακόμη και εν μέσω ύφεσης. Μάλιστα, είναι εντυπωσιακό το γεγονός ότι παρά το ρευστό μακροοικονομικό περιβάλλον, μεγάλο μέρος των εργαζομένων αισθάνεται ότι διατηρεί τη διαπραγματευτική του ισχύ στην αγορά εργασίας. Ένα ακόμη σημαντικό εύρημα της συγκεκριμένης έρευνας είναι η δύναμη της επιρροής των συναδέλφων των εργαζομένων σε ζητήματα παραμονής στην εργασία τους. Σύμφωνα με αυτή, οι 7 στους 10 εργαζομένους δηλώνουν ότι σκέφτονται να παραιτηθούν όταν βλέπουν συναδέλφους τους να αποχωρούν από την εταιρεία, με 5 στους 10 να τους ακολουθούν στην έξοδο.

Πρόκειται για ένα φαινόμενο που έχει ονομαστεί «quitfluncer». Μάλιστα, σε παγκόσμιο επίπεδο, οι εκπρόσωποι της γενιάς Z έχουν 2,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να επηρεαστούν να παραιτηθούν, από ότι οι Baby Boomers. Τα ευρήματα της έρευνας αναδεικνύουν την επείγουσα ανάγκη των εταιρειών να επικεντρωθούν σε λύσεις διατήρησης των ταλαντούχων στελεχών. Και είναι, πλέον, ξεκάθαρο ότι αυτές θα πρέπει να βρουν τρόπους να αναστρέψουν την κατάσταση, επενδύοντας σε προγράμματα επανεκπαίδευσης και διατήρησης ταλέντου που θα μπορούσαν να περιορίσουν την έκταση του φαινομένου.

Στο ίδιο συμπέρασμα καταλήγει και έρευνα της Manpower-Group, σύμφωνα με τα οποία οι εργαζόμενοι ζητούν περισσότερα από τους εργοδότες τους για να τους βοηθήσουν να μεταβούν από την επιβίωση στην ευημερία, δίνοντας προτεραιότητα στην ευελιξία μαζί με παράγοντες, όπως η εμπιστοσύνη, ο σκοπός και η ευημερία. «Η πανδημία έθεσε την ψυχική υγεία σταθερά στην κορυφή των δημόσιων και εταιρικών ημερήσιων διατάξεων και οι εργαζόμενοι βλέπουν τώρα την ευημερία ως κοινή ευθύνη μαζί με τους εργοδότες. Τα επίπεδα άγχους έχουν μειωθεί από την κορύφωση της πανδημίας (42% έως 38%), αλλά εξακολουθούν να είναι υψηλότερα από ό,τι πριν από τον Μάρτιο του 2020. Όλο και περισσότερο, οι εργοδότες θα καλούνται να αντιμετωπίσουν την εξουθένωση, να οικοδομήσουν ανθεκτικότητα και να ενισχύσουν την ψυχική κατάσταση των εργαζομένων τους», αναφέρεται μεταξύ άλλων στην ίδια έρευνα.

Σε αντίστοιχη διεθνή έρευνα της Randstad, καταγράφεται σημαντική μεταβολή της νοοτροπίας των εργαζομένων, με τις νεότερες γενιές να θέτουν ως προτεραιότητα την αναζήτηση μεγαλύτερης ικανοποίησης και ευτυχίας στον εργασιακό τους χώρο, ενώ δείχνουν σαφή προτίμηση στα ευέλικτα μοντέλα εργασίας, τη στιγμή που ένα σημαντικό μέρος νέων εργαζομένων δεν έχει εργαστεί ποτέ από το γραφείο. Οι εργοδότες, από την πλευρά τους, θα πρέπει να καθορίσουν πώς θα αναπτύξουν την εταιρική τους κουλτούρα αλλά και τη στρατηγική ανθρωπίνων πόρων, προκειμένου να διαχειριστούν αυτό το φαινόμενο. Και το ερώτημα που εύλογα προκύπτει είναι, με ποια εργαλεία θα το επιτύχουν αυτό επιχειρήσεις και εργοδότες;

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ GAMIFICATION
Ένα από αυτά τα εργαλεία φαίνεται να είναι και το gamification («παιχνιδοποίηση» σε ελληνικούς όρους), το οποίο η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού το επιλέγει για μία σειρά λειτουργιών, όπως είναι το recruitment, το talent management και το learning & development, προσπαθώντας να διατηρήσει το engagement των εργαζομένων με την εταιρεία, τους συναδέλφους και τη δουλειά τους σε υψηλά επίπεδα. Ως όρος εμφανίστηκε στην επιχειρηματική ορολογία το 2010 και αφορά ουσιαστικά σε μία στρατηγική σχεδιασμού στο πλαίσιο της οποίας στοιχεία παιχνιδιού εντάσσονται σε περιβάλλοντα που δεν αφορούν στο παιχνίδι, όπως είναι η εκπαίδευση, η εργασία, το marketing, οι πωλήσεις αλλά και η επιλογή ανθρώπινου δυναμικού. Με άλλα λόγια, το gamification αφορά στην ενσωμάτωση μηχανισμών παιχνιδιού σε ένα περιβάλλον μη παιχνιδιού και χρησιμοποιεί τα χαρακτηριστικά που κάνουν ένα game διασκεδαστικό, με στόχο την ενίσχυση του engagement του χρήστη ανάλογα με το περιβάλλον στο οποίο ο ίδιος βρίσκεται κάθε φορά. Το gamification μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο παρακίνησης των εργαζομένων για την εκτέλεση καθηκόντων και δραστηριοτήτων που υπό διαφορετικές συνθήκες δεν θα ήταν ιδιαίτερα ελκυστικά, κάνοντας έτσι τη δουλειά περισσότερο διασκεδαστική και ενδιαφέρουσα και λιγότερο βαρετή, με αποτέλεσμα την ενίσχυση της δέσμευσης στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων, όπως είναι η αύξηση της αφοσίωσης εργαζομένων και πελατών προς την επιχείρηση, η αύξηση της παραγωγικότητας των ανθρώπων της επιχείρησης, η αύξηση των πωλήσεων κ.ά.

Πιο συγκεκριμένα και όσον αφορά στις ενδο-επιχειρησιακές χρήσεις του gamification, αυτές μπορούν να αποδειχθούν αποτελεσματικές σε κάθε τομέα του ανθρώπινου δυναμικού, όπως στην προσέλκυση και επιλογή των κατάλληλων υποψήφιων, στην εκπαίδευση και ανάπτυξη, στην αξιολόγηση της απόδοσης, στον σχεδιασμό συστημάτων ανταμοιβών, στην ενίσχυση του υγιούς ανταγωνισμού, στη διαμόρφωση των επιθυμητών στάσεων και συμπεριφορών. Για να γίνει κατανοητό το πώς μπορούν όλα αυτά να επιτευχθούν μέσω του gamification, αρκεί να σκεφθεί κανείς ότι οι βασικοί μηχανισμοί αυτού είναι στενά συνδεδεμένοι με τη μηχανική σχεδιασμού των παιχνιδιών οι οποίοι αφορούν στην ικανοποίηση της ανθρώπινης επιθυμίας για κοινωνικοποίηση, μάθηση, εξειδίκευση, επιτεύγματα, κύρος, ανταγωνισμό, συνεργασία.

ΤΟ REMOTE WORKING ΑΛΛΑΞΕ ΤΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ
«Η σημαντικότερη ανάγκη στην οποία απαντά το gamification είναι η αύξηση της δέσμευσης των συμμετεχόντων κατά τη διάρκεια της εκπαιδευτικής διαδικασίας. Η ανάγκη αυτή βέβαια υπήρχε πάντα, αλλά έγινε πιο επιτακτική λόγω του Remote Working», επισημαίνει ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner της Dynargie. Όπως λέει, παλιότερα και δεδομένου ότι η εκπαίδευση λάμβανε χώρα σε ένα συγκεκριμένο χώρο, όπου οι συμμετέχοντες ήταν κοντά με τον εκπαιδευτή για αρκετές ώρες και για πολλές μέρες, η δέσμευση των συμμετεχόντων ήταν εφικτή από την αρχή, για κάποιους λιγότερο και για κάποιους άλλους περισσότερο.

Ο Π. Μόρφης εκτιμά ότι σήμερα, λόγω του Remote περιβάλλοντος και του υβριδικού πλέον τρόπου εκπαίδευσης (συνδυασμός αίθουσας και virtual), η εκπαιδευτική διαδρομή έχει μεγαλώσει σε χρονικό ορίζοντα και έχει διαιρεθεί σε μικρότερης διάρκειας εκπαιδευτικά Sessions, κάτι που έχει ως συνέπεια να μειώνεται ο χρόνος της διάδρασης με τον εκπαιδευτή αλλά και η δέσμευση του εκπαιδευόμενου. «Ακριβώς λόγω της απόστασης που υπάρχει μεταξύ εκπαιδευτή και εκπαιδευόμενου, μέρος της μάθησης έχει μεταφερθεί εκτός αίθουσας» αναφέρει. Και συνεχίζει: «Όταν, για παράδειγμα, κάποιος λαμβάνει μία άσκηση, ένα βίντεο, ένα quiz που πρέπει να απαντήσει ή να χρησιμοποιήσει στο πλαίσιο της εκπαίδευσης, θα πρέπει να έχει ένα επιπλέον κίνητρο για να το κάνει, καθώς δεν βρίσκεται εκείνη τη στιγμή στην αίθουσα διεξαγωγής του training. Το gamification έρχεται να κλείσει αυτό το κενό και να συνδέσει τον εκπαιδευόμενο με τη διαδικασία/διαδρομή μάθησης».

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΝΤΑΜΟΙΒΩΝ
Ένα από τα στοιχεία που ενισχύουν τη δυναμική και την αποτελεσματικότητα του gamification στον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού είναι η πολιτική ανταμοιβών που μπορεί να συνδέεται με αυτό, πολιτική που σχετίζεται με τη διαμόρφωση και εφαρμογή ενός στρατηγικού σχεδιασμού που στοχεύει στη δίκαιη και συνεπή ανταμοιβή των εργαζομένων, σύμφωνα με την αξία που προσφέρουν στην επιχείρηση. Οι ανταμοιβές αυτές διακρίνονται σε χρηματικές και μη χρηματικές. Στην πρώτη κατηγορία βρίσκονται οι άμεσες και σταθερές ανταμοιβές στις οποίες συμπεριλαμβάνονται ο μισθός του εργαζόμενου, τα bonus, ποσοστά επί των πωλήσεων, ασφάλιση, εταιρικές παροχές (κινητό τηλέφωνο, αυτοκίνητο κ.ά.). Στη δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνονται άυλες αμοιβές, όπως η αναγνώριση, το κύρος, ο τίτλος που έχει ένας εργαζόμενος, το κλίμα και οι συνθήκες που επικρατούν στον εργασιακό χώρο, η προσφορά ευκαιριών περαιτέρω εκπαίδευσης, επιμόρφωσης και κατάρτισης, οι προοπτικές καριέρας κ.ά.

Σύμφωνα με το blog Undercover Recruiter, ο πρώτος λόγος που οι επιχειρήσεις επενδύουν στο gamification είναι η καινοτομία που αυτό διαχέει, η οποία περνάει ως τρόπος σκέψης και λειτουργίας σε κάθε τμήμα των επιχειρήσεων και τους ανθρώπους τους. Από την άλλη, ισχυρό κίνητρο αξιοποίησής του είναι η δυνατότητα επίλυσης εσωτερικών προβλημάτων που δίνει, μέσω π.χ. της δημιουργίας ενός διαδραστικού παιχνιδιού που θα αφορά στην επίλυση κάποιου τύπου προβλήματος. Με αυτόν τον τρόπο, ένας εργαζόμενος που θα μπει στη διαδικασία να παίξει και να ολοκληρώσει το συγκεκριμένο παιχνίδι σε πραγματικές συνθήκες, θα είναι ικανός να αντιμετωπίσει πιο εύκολα ή ακόμα και να προβλέψει ένα πρόβλημα που μπορεί να δημιουργηθεί στην επιχείρηση.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ GAMIFICATION ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ
Το gamification μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό και κατά τη διαδικασία προσλήψεων, αφού μέσα από αυτό ο υπεύθυνος ανθρώπινου δυναμικού έχει τη δυνατότητα ευχάριστης -αλλά και αποτελεσματικής- αλληλεπίδρασης με τους υποψήφιους εργαζομένους. Ένας διαδεδομένος τρόπος είναι ο HR Director να προσπαθεί να παρακινήσει τον υποψήφιο να διερευνήσει την ιστοσελίδα της επιχείρησης, να ανακτήσει πληροφορίες γι’ αυτή, για τις αξίες και την κουλτούρα της και στη συνέχεια, να αποστείλει το βιογραφικό του σε αυτή. Σε κάποιες περιπτώσεις δε, το παιχνίδι που μπορεί να προταθεί στον υποψήφιο να συμμετάσχει έχει στόχο να αναδείξει το ευρύτερο πλαίσιο συμπεριφοράς και δυνατοτήτων του τελευταίου, κάτω από απρόβλεπτες συνθήκες και συμβάντα, το οποίο δεν είναι ορατό μέσα από μία «κανονική» συνέντευξη. Εν κατακλείδι, το gamification βασίζεται στην κατανόηση των δεξιοτήτων του χρήστη μετά την ολοκλήρωση του παιχνιδιού. Τα αποτελέσματα που εξάγονται αξιολογούνται βάσει ψυχομετρικών εργαλείων και δεδομένων για το πώς η συμπεριφορά του υποψηφίου συνδέεται με την πραγματική απόδοση της εργασίας.

ΣΕ ΑΝΤΙΣΤΟΙΧΙΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ
Όπως κάθε τεχνική, στρατηγική ή εργαλείο, έτσι και το gamification έχει θετικά και αρνητικά στοιχεία, με τα πρώτα σαφώς να υπερτερούν. Κατά τεκμήριο, τα αποτελέσματα από την εφαρμογή του εξαρτώνται από το πλαίσιο εντός του οποίου εφαρμόζεται, αλλά και από τα χαρακτηριστικά των χρηστών. Η βασική μέριμνα είναι να συνάδει και να «κουμπώνει» με την κουλτούρα της εταιρείας, ώστε να μην φανεί κάτι ξένο προς αυτή, να μην είναι αναποτελεσματικό και να μην απορριφθεί, τελικά, από τους εργαζομένους. Γι’ αυτό και η κάθε επιχείρηση πριν το εντάξει στις επιχειρησιακές της λειτουργίες, θα πρέπει να κάνει ξεκάθαρο στους τελευταίους, τους λόγους για τους οποίους θα το αξιοποιήσει, ώστε να τους πείσει για τη χρησιμότητά του. Είναι προφανές εδώ ότι θα πρέπει, παράλληλα, να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στον σχεδιασμό του συστήματος, καθώς η παρακίνηση και η ικανοποίηση συνήθως μειώνονται με την πάροδο του χρόνου.

Σύμφωνα, εξάλλου, με τον Managing Partner της Dynargie, το gamification μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε κάθε τομέα και κυρίως στο κομμάτι του learning. «Σημαντικά οφέλη που μπορούμε να αποκομίσουμε από την εφαρμογή του είναι η ενθάρρυνση της αλλαγής της συμπεριφοράς του εκπαιδευόμενου, όπως επίσης και η αύξηση της δέσμευσής του» αναφέρει ο ίδιος, τονίζοντας παράλληλα ότι ο κάθε εκπαιδευόμενος έχει τη δυνατότητα να προσαρμόζει τη μάθηση στους δικούς του ρυθμούς, εκτός της αίθουσας, επιλέγοντας τις στιγμές που θα ασχοληθεί. «Επί προσθέτως, ενισχύει τη διατήρηση και ανάκληση της γνώσης, μέσα από συνεχόμενη ενασχόληση με το εκπαιδευτικό αντικείμενο, καθ’ όλη της διάρκεια της εκπαιδευτικής διαδρομής», αναφέρει χαρακτηριστικά ο Π. Μόρφης.

Όσον αφορά στα αρνητικά του gamification, υπάρχει ο κίνδυνος τα κίνητρα που προσφέρει η εισαγωγή του στην επιχείρηση να αποδυναμώσουν τα υφιστάμενα, ενδογενή κίνητρα για την ολοκλήρωση ενός έργου, ιδιαίτερα στην περίπτωση που τα τελευταία ήταν ήδη αποδεκτά από τους εργαζομένους και, μάλιστα, με ικανοποίηση. Από την άλλη πλευρά, εάν το gamification χρησιμοποιηθεί με αμφιλεγόμενο τρόπο και μη συμβατό προς τις αξιακές αρχές της επιχείρησης, ενδέχεται να επιδράσει αρνητικά στην ψυχολογία των εργαζόμενων, π.χ. εάν εκείνοι που σε ένα παιχνίδι χάσουν υποστούν κάποιες «συνέπειες», έστω και φαινομενικά ανώδυνες. Όλα αυτά οδηγούν στο λογικό συμπέρασμα ότι κατά τον σχεδιασμό των παιχνιδοποιημένων εφαρμογών θα πρέπει να γίνεται πολύ προσεκτική μελέτη των εξειδικευμένων αναγκών των επιχειρήσεων, ενώ την ίδια στιγμή θα πρέπει να εξασφαλιστεί ότι το ύφος και η φιλοσοφία αυτών θα συνάδουν με την κουλτούρα της επιχείρησης.

GAMIFICATION ΚΑΙ ROI
Ωστόσο, ένας από τους βασικούς προβληματισμούς, που υπάρχει σε κάθε επένδυση, είναι η δυνατότητα μέτρησης του ROI. Μπορεί να μετρηθεί το ROI του gamification; «Το gamification εκ φύσεως μπορεί να παρέχει μετρήσιμα αποτελέσματα, καθώς στηρίζεται σε εργαλεία (π.χ. κουίζ) που αποτυπώνουν με ξεκάθαρο τρόπο αν έχει επιτευχθεί η προσδοκώμενη απόκτηση γνώσης», επισημαίνει ο Π. Μόρφης. «Με αυτόν τον τρόπο, ένα σύστημα gamification μπορεί να αξιοποιηθεί, ώστε να μετρηθεί το impact του training στους εκπαιδευόμενους. Επίσης, μπορεί να παρέχει μετρήσιμα δεδομένα στην εταιρεία, αναφορικά με περιοχές που η γνώση έχει επιτευχθεί σε μεγαλύτερο βαθμό ή το αντίθετο. Ως εκ τούτου, μπορεί να σχεδιαστούν πιο στοχευμένα διορθωτικές ενέργειες ενίσχυσης» καταλήγει.