Πώς θα πρέπει να χειριστεί ένας οργανισμός την προσπάθεια αλλαγής; Είναι μια διαδικασία που ξεκινά από την ηγεσία προς τις χαμηλότερες βαθμίδες ή απαιτεί τη συμμετοχή όλων; O Καθηγητής του INSEAD, Hal Gregersen σε μια αποκλειστική συνέντευξη στο HR Professional δίνει απαντήσεις στα ζητήματα που «καίνε» όλους τους σύγχρονους οργανισμούς.

HR Professional: Βιώνουμε μια περίοδο καταιγιστικών αλλαγών στις επιχειρήσεις. Ποιο είναι το μυστικό για την επιτυχημένη αλλαγή;

Hal Gregersen: Αν και όλοι θέλουμε να πιστεύουμε ότι η αλλαγή μπορεί να υλοποιηθεί εύκολα η πραγματικότητα μας διαψεύδει. Χρειάζεται χρόνος, κόπος, πόροι και συνεχής προσπάθεια για να μεταβληθεί το status quo σε έναν οργανισμό. Στην ουσία, το να αρνούμαστε ότι η αλλαγή κρύβει μέσα τις πολλές εκπλήξεις και προκλήσεις, αυξάνει απλώς την πιθανότητα να μη λάβει ποτέ σάρκα και οστά.

Δεν υπάρχουν, λοιπόν, συνταγές και μυστικά. Οι οργανισμοί, όμως, οφείλουν να συνειδητοποιήσουν ότι η αλλαγή μπορεί να φτάσει τόσο μακριά όσο ο μέσος εργαζόμενος μπορεί να την εφαρμόσει στη δουλειά του. Χρειάζεται να ληφθεί υπόψιν το κάθε άτομο και όχι μόνο οι δομές και τα συστήματα.

HR Professional: Θεωρείτε, δηλαδή, ότι η επιτυχία της αλλαγής μέσα σε έναν οργανισμό εξαρτάται από τον απλό εργαζόμενο;

Hal Gregersen: Πολλές φορές όταν εργάζομαι με μάνατζερ και επεξεργαζόμαστε κάποιο πλάνο αλλαγής, μιλούν αποκλειστικά, για συστήματα και δομές. Συχνά, δε λαμβάνουν υπόψιν τους, τους ανθρώπους που πρόκειται να εφαρμόσουν τις αλλαγές στη δουλειά τους.

Στην πράξη, μόνο το 30% των πρωτοβουλιών αλλαγής καταλήγει στο επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. Το υπόλοιπο 70, αποτυγχάνει διότι δε δίνει έμφαση στον εργαζόμενο. Τα στελέχη πρέπει να καταλήξουν γιατί θέλουν να αλλάξουν το προσωπικό, πώς θα το κάνουν αυτό και πώς ο εκάστοτε υπάλληλος αντιλαμβάνεται τη νέα κατάσταση. Αν δε στρέψουμε την προσοχή μας στον κάθε εργαζόμενο, δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι ο στόχος μας θα επιτευχθεί. Τα υψηλόβαθμα στελέχη, όμως, ξεχνούν αρκετές φορές το ανθρώπινο δυναμικό και τη σημασία του στη διαδικασία της αλλαγής.

Μπορεί κάτι τέτοιο να ακούγεται απλό, αλλά είναι φυσιολογικό οι εργαζόμενοι να έχουν την τάση να συμπεριφέρονται όπως έχουν συνηθίσει. Πάντα ανακαλύπτουν μεθόδους, ώστε να συνεχίσουν να εφαρμόζουν τις παλιές τους τακτικές, αυτές που γνωρίζουν καλά.

Θα σας δώσω ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα, που το αναφέρω και στο βιβλίο μου “It Starts With One”, αλλά νομίζω έχει ενδιαφέρον. Σε ένα εργοστάσιο συσκευασίας κρεάτων, η διοίκηση αποφάσισε να αντικαταστήσει τον παραδοσιακό top-down τρόπο λήψης αποφάσεων με μια πιο «δημοκρατική διαδικασία», όπου ο κάθε εργαζόμενος μπορούσε να συνεισφέρει με τις ιδέες του. Σε μια συνάντηση του προσωπικού ένας από τους σφαγείς δήλωσε: «είναι δικαίωμά μου να μου διευκρινίζει ο προϊστάμενός μου τι ακριβώς πρέπει να κάνω στη δουλειά μου».

Αντιλαμβάνεστε, λοιπόν, ότι η αντίσταση στην αλλαγή προέρχεται από τους εργαζόμενους και εκεί πρέπει να εστιάσουμε τις προσπάθειές μας. Οι μεγαλύτερες αντιδράσεις στις νέες πρωτοβουλίες προκύπτουν όταν ο «νοητός χάρτης» που έχει ο κάθε εργαζόμενος για τη δομή του οργανισμού δεν επιτρέπει την αλλαγή.

Για να απαντήσω, λοιπόν, ευθέως στην ερώτησή σας, η πορεία της διαδικασίας μεταβολής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις αντιλήψεις και τις αντιστάσεις του κάθε ατόμου που απαρτίζει την εταιρεία.


HR Professional: Για να κάνω το «συνήγορο του διαβόλου», αν η αλλαγή εξαρτάται από τους ρυθμούς των εργαζομένων, τότε ο οργανισμός δε φέρει καμία ευθύνη για την επιτυχία ή την αποτυχία των νέων πρωτοβουλιών;

Hal Gregersen: Εννοείται ότι μάνατζερ και ανώτατη διοίκηση φέρουν σημαντική ευθύνη στην αφομοίωση της αλλαγής. Πώς αλλιώς θα πειστεί ο κάθε υπάλληλος να εφαρμόσει τη νέα συμπεριφορά;

Καταρχάς η διοίκηση οφείλει να παίξει το ρόλο του μοντέλου. Oι άνθρωποι έχουν μάθει να λειτουργούν μέσα από παραδείγματα. Όταν βρίσκονται σε νεαρή ηλικία τα μοντέλα τους είναι τα μεγαλύτερα και πιο ώριμα άτομα, όπως οι γονείς τους. Με το πέρασμα των χρόνων, έχουν μάθει να μιμούνται συμπεριφορές και παραδειγματίζονται από τους ισχυρότερους. Στις επιχειρήσεις ισχυρότεροι είναι οι ανώτεροι ιεραρχικά. Έτσι, η ηγεσία οφείλει πρώτη να δείχνει το καλό παράδειγμα.

Επιπλέον, άλλο ένα ανθρώπινο χαρακτηριστικό είναι ότι για να αποφασίσει ένα άτομο να αλλάξει τη συμπεριφορά του, πρέπει να συνειδητοποιήσει ότι η μεταβολή είναι απαραίτητη. Για αυτό το λόγο, η διοίκηση οφείλει να παρέχει όλες τις πληροφορίες στους εργαζόμενους, ώστε οι τελευταίοι να κατανοήσουν την ανάγκη αλλαγής.

Στη συνέχεια, η ηγεσία υποχρεούται να παίξει ένα νέο ρόλο. Να στηρίξει τους εργαζόμενους που δυσκολεύονται να αποκωδικοποιήσουν τη θεωρία της αλλαγής σε πράξεις και συμπεριφορές. Γιατί μπορεί να κατανοούν ότι υφίσταται η ανάγκη υιοθέτησης μιας διαφορετικής συμπεριφοράς αλλά να μην μπορούν να αντιληφθούν πώς οι ίδιοι θα μεταβάλλουν τον τρόπο με τον οποίο φέρονται. Τα ανώτατα στελέχη, οφείλουν να εξηγήσουν στους εργαζόμενους αναλυτικά την ιδανική συμπεριφορά, να τους παράσχουν τα εργαλεία και να τους εφοδιάσουν με τις απαραίτητες δεξιότητες αλλά και να τους εμψυχώνουν διαρκώς.

Οι άνθρωποι μαθαίνουν μέσα από παραδείγματα και από την εμπειρία τους. Όσο πιο επίπονη είναι η αλλαγή, τόσο περισσότερος πειραματισμός χρειάζεται. Ο πειραματισμός, βέβαια, εμπεριέχει και ρίσκο και στους χώρους εργασίας δύσκολα κάποιος γίνεται ριψοκίνδυνος. Η διοίκηση, λοιπόν, οφείλει να εξασφαλίσει τις ευκαιρίες στους εργαζόμενους να αλλάξουν μέσα από την πρακτική εξάσκηση, χωρίς μεγάλο κίνδυνο.

Επιπλέον, όπως είναι λογικό τα ανώτατα στελέχη πρέπει να παρέχουν συνεχή καθοδήγηση και ανατροφοδότηση στους εργαζόμενους. Δύσκολα ένας άνθρωπος δεσμεύεται σε μια νέα συμπεριφορά, χωρίς καθοδήγηση. Χαρακτηριστικό παράδειγμα; Η δίαιτα! Μόλις το 10% όσων αποφασίζουν να χάσουν βάρος τα καταφέρνουν χωρίς υποστήριξη.

Καταλαβαίνετε ότι η διοίκηση, πρέπει να διαδραματίσει σημαντικό μέρος στη διαδικασία αλλαγής. Πάντως εγώ θα πρότεινα εκτός από τα ανώτατα στελέχη να υπάρχουν άτομα σε πιο χαμηλές βαθμίδες που προσπαθούν να προωθήσουν την αφομοίωση της αλλαγής. Ένα τέτοιο αποκεντρωμένο σύστημα δίνει κουράγιο στους εργαζόμενους, όταν είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν την προσπάθειά τους.

Οι τρεις αλήθειες για την Οργανωσιακή αλλαγή

  • Αλήθεια #1: Οι οργανισμοί δεν μπορούν να αλλάξουν ταχύτερα από όσο αλλάζουν τα άτομα που τους συναποτελούν.
  • Αλήθεια #2: Η πλειοψηφία των ανθρώπων δεν πρόκειται να υιοθετήσει μια στάση, όταν δε βλέπει τους ανωτέρους της να συμπεριφέρονται σύμφωνα με τα νέα δεδομένα ως μοντέλα.
  • Αλήθεια #3: Αν δε ξεπεράσετε το συγκεκριμένο εκείνο σημείο που η αλλαγή γίνεται αναπόφευκτη (την κορυφή του λόφου), δεν πρόκειται να γίνει κανένα βήμα.

Οι τέσσερις αλήθειες για την Ατομική αλλαγή

  • Αλήθεια #1: Οι άνθρωποι δεν αλλάζουν αν δε διαπιστώσουν ότι υπάρχει ανάγκη.
  • Αλήθεια #2: Η πλειοψηφία των ανθρώπων χρειάζεται υποστήριξη για να μεταφράσει την ανάγκη για αλλαγή σε δρόμο προς το αύριο.
  • Αλήθεια #3: Η εξάσκηση δεν οδηγεί στην τελειότητα, καθιστά όμως την αλλαγή πιθανή.
  • Αλήθεια #4: Η διαρκής ατομική αλλαγή χρειάζεται ανατροφοδότηση για να προχωρήσει μπροστά.

CV
O Dr. Hal B. Gregersen είναι ένας βραβευμένος καθηγητής και συγγραφέας με μακρά εκπαιδευτική εμπειρία στα πιο έγκυρα πανεπιστημιακά ιδρύματα του κόσμου (London Business School, Tuck School of Business, Thunderbird School of Global Management). Σήμερα είναι Professor of Leadership στο INSEAD. Η λίστα των εταιρειών για τις οποίες έχει υπάρξει σύμβουλος είναι εντυπωσιακή: Adidas, Christie’s, IBM, Intel, Johnson & Johnson, KPMG, LG, Lilly, Lockheed Martin, Lucent Technologies, Marriott International, Mercedes, Nokia, Philips Electronics, PWC International, Sun Microsystems, Yahoo κ.ά.

Ο Dr. Gregersen έχει λάβει κατά τη διάρκεια της πολυετούς καριέρας του πολλά βραβεία για την εκπαιδευτική του δράση, καθώς και το Ascendant Scholar Award από το Western Academy of Management για το ερευνητικό του έργο.

O Dr. Hal B. Gregersen θα είναι ομιλητής στο 5th People Management Executive Seminar, το οποίο διοργανώνεται στις 22 Οκτωβρίου 2009 με θέμα “Winning People Strategies: how to drive Performance, Innovation and Satisfaction”.