Για πολλές δεκαετίες τα metrics θεωρούνταν ασυμβίβαστα με τις λειτουργίες του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Σήμερα, όμως, αποτελούν ένα ισχυρό χαρτί στα χέρια του HR απέναντι τόσο στην ανώτατη διοίκηση όσο και στον CFO. Βιώνουμε ημέρες οικονομικής δυσπραγίας, όπου οι δαπάνες και ο προϋπολογισμός έχουν μπει στο μικροσκόπιο των επιχειρήσεων. Η μείωση των εξόδων που συνδέονται με το κόστος των εργαζομένων έχει μεταβληθεί σε έναν από τους κυρίαρχους στόχους των εταιρειών.

Αν αναλογιστεί μάλιστα κανείς ότι στην πλειοψηφία των οργανισμών η μισθοδοσία αποτελεί το 60-80% του λειτουργικού τους κόστους και ότι στην Ελλάδα, μια χώρα με διογκωμένο τον κλάδο των υπηρεσιών, ενδέχεται το ποσοστό αυτό να είναι ακόμη μεγαλύτερο, τα HR metrics μπορούν να βοηθήσουν στη βελτίωση του οργανογράμματος της επιχείρησης.

Είναι το ανθρώπινο στοιχείο πολύ “soft” για να καταμετρηθεί;
Μέχρι το τέλος της δεκαετίας του ’70 κανείς δε φανταζόταν ότι οι δραστηριότητες του τμήματος HR μπορούσαν να μετρηθούν. Το 1978 ο πρωτοπόρος των HR metricς Jac Fitz-enz δημοσίευσε ένα άρθρο στο Personnel Journal με τίτλο “The Measurement Imperative”, όπου εξέφραζε μια ριζοσπαστική και αντισυμβατική ιδέα: κάθε ενέργεια της Διοίκησης Προσωπικού καθώς και ο αντίκτυπός της στην επιχείρηση μπορεί και πρέπει να καταγράφονται και να αξιολογούνται. Η αρχική αντίδραση των επαγγελματιών και ειδικών του χώρου ήταν αρνητική. Μέχρι τότε το ανθρώπινο δυναμικό αντιμετωπιζόταν σαν ένα αναγκαίο κακό, ώστε να προχωρήσει η επιχείρηση μπροστά και όχι σαν ένα από τα σημαντικότερα κεφάλαια του οργανισμού.

Στην πορεία των χρόνων οι μετρήσεις αποδείχτηκαν αρκετά χρήσιμα εργαλεία για την εξαγωγή συμπερασμάτων σχετικά με τους υποψήφιους εργαζόμενους, τις αμοιβές και παροχές, την παραγωγικότητα, τη διακράτηση των υπαλλήλων κ.ά. Αυτή τη στιγμή, η πλειοψηφία των οργανισμών χρησιμοποιεί κάποιου είδους μετρήσεις αν και η εφαρμογή τους φαίνεται να χρειάζεται να επεκταθεί περαιτέρω. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με την έρευνα της εταιρείας Qikker το 22% των επιχειρήσεων στο Ηνωμένο Βασίλειο δε χρησιμοποιεί κανένα metric σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό ενώ το 48% τα χρησιμοποιεί μόνο περιστασιακά.

Ποια είναι, όμως, η κατάσταση στη χώρα μας; Σύμφωνα με τον Θάνο Κιοσέογλου Assistant Manager, Advisory, PricewaterhouseCoopers Business Solutions SA, πολλές πολυεθνικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα, παρακολουθούν εδώ και χρόνια συγκεκριμένους Δείκτες Απόδοσης του Ανθρώπινου Δυναμικού τους, αλλά και της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού ειδικότερα, σε πλαίσια που έχουν οριστεί από τις μητρικές εταιρείες τους σε παγκόσμια ή περιφερειακή κλίμακα.

Ταυτόχρονα, έχουμε δει στην Ελλάδα περιπτώσεις πολυεθνικών εταιρειών με σημαντικές πρωτοβουλίες μέτρησης Δεικτών και σύγκρισης τους με ομοειδείς εταιρείες σε τοπικό επίπεδο. Από την άλλη πλευρά, η εφαρμογή των HR Μetrics εξελίσσεται με αργούς ρυθμούς στις ελληνικές επιχειρήσεις, με εξαίρεση κάποιες με πολυεθνική δραστηριότητα. Συνεπώς, εκτιμούμε ότι υπάρχουν μεγάλα περιθώρια ανάπτυξης των HR Metrics στην ελληνική αγορά, τα οποία θα δώσουν σημαντική πληροφόρηση στις διοικήσεις των εταιρειών για καλύτερες στρατηγικές και διοικητικές αποφάσεις.

Ένας από τους σημαντικότερους λόγους για τους οποίους το HR θα πρέπει να εντάξει στη λειτουργία του τα metrics, όπως κάνουν ήδη σχεδόν όλες οι άλλες επιχειρησιακές μονάδες, είναι γιατί θα του επιτρέψουν να «σταθεί στα πόδια του» και να αντιμετωπίσει όσους ενδεχομένως παραμένουν δύσπιστοι.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα: οι οικονομικοί διευθυντές. Μαθημένοι να δουλεύουν με αριθμούς και απτά στοιχεία απαιτούν από κάθε τμήμα της επιχείρησης να αποδείξει την αξιοπιστία του και την αποτελεσματικότητά του.

Αν, λοιπόν, οι Διευθυντές Ανθωπίνων Πόρων απαιτούν να μεταβληθούν σε στρατηγικούς εταίρους των οργανισμών θα πρέπει να το κατακτήσουν με «το σπαθί τους». Και το «σπαθί» στην προκειμένη περίπτωση δεν είναι άλλο από νούμερα και ποσοστά. Επιπλέον, όταν τα αποτελέσματα των μετρήσεων επικοινωνηθούν με τον κατάλληλο τρόπο στο προσωπικό και καταστεί σαφές το περιέχομενό τους και ο λόγος για τον οποίο χρησιμοποιούνται, ενδέχεται να αλλάξουν λανθασμένες και αντιπαραγωγικές συμπεριφορές και να βελτιώσουν την απόδοση της επιχείρησης και των εργαζομένων.


Ευρεία γκάμα εργαλείων
Στην αγορά κυκλοφορούν εκατοντάδες διαφορετικοί δείκτες. Όλοι όμως θα μπορούσαν να ενταχθούν κάτω από ευρύτερες «ομπρέλες» που καλύπτουν τις περισσότερες δραστηριότητες της εταιρείας όπως: στρατηγικά metrics, employment metrics (δείκτες απασχόλησης), μετρήσεις διακράτησης – δέσμευσης, δείκτες εργασιακών σχέσεων, εκπαιδευτικές μετρήσεις, δείκτες που σχετίζονται με αμοιβές και παροχές, μετρήσεις στρατολόγησης (βλ. πίνακα). Κάτω από κάθε ευρεία κατηγορία metrics μπορούν να προστεθούν εξειδικευμένοι δείκτες και στοιχεία ανάλογα με τους στόχους και τη στρατηγική της κάθε εταιρείας.

Στην πράξη, όμως, ποιες μετρήσεις χρησιμοποιούνται περισσότερο από τους οργανισμούς; Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της βρετανικής εταιρείας παροχής λογισμικού HR Computers In Personnel φαίνεται ότι η συντριπτική πλειοψηφία των επιχειρήσεων (90%) καταγράφει το συνολικό αριθμό κενών θέσεων και το 82% υπολογίζει το χρόνο που χρειάζεται για να καλυφθεί μια κενή θέση. Δυστυχώς, όμως, μόνο 2 στους 10 οργανισμούς μπαίνουν στη διαδικασία να καταμετρήσουν το συνολικό κόστος της πρόσληψης (όπως π.χ. δαπάνες εξωτερικού συμβούλου, έμμεσα κόστη κ.λπ.).

Η συγκεκριμένη έρευνα, αν και επικεντρώνεται στα metrics που αφορούν στη στρατολόγηση δείχνει ότι ακόμα αρκετές επιχειρήσεις βλέπουν τις μετρήσεις επιφανειακά και καταγράφουν στοιχεία που δεν τους δίνουν τη γενικότερη εικόνα της λειτουργίας τους. Συνεπώς, τα metrics που επιλέγονται σε αρκετές περιπτώσεις δεν επιτυγχάνουν το στόχο τους, ο οποίος είναι να βοηθήσουν τον οργανισμό στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων.

 HR Metrics

 Στρατηγικοί δείκτες
 Έσοδα ανά εργαζόμενο  Έσοδα/ Συνολικός αριθμός εργαζομένων πλήρους απασχόλησης
 Παραγωγικότητα  Ποια είναι η παραγωγικότητα για κάθε ευρώ που δαπανάται στον ανθρώπινο παράγοντα;
 Δαπάνες HR  Έξοδα που σχετίζονται με τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού/ Συνολικά λειτουργικά έξοδα της επιχείρησης
 Κέρδος από τον ανθρώπινο παράγοντα  Το ποσό των ευρώ που δαπανώνται στον ανθρώπινο παράγοντα προκειμένου να αποκτήσει ο οργανισμός ένα ευρώ κέρδους
 Δείκτες αμοιβών και παροχών
 Αμοιβές και παραγωγικότητα  Τι αντίκτυπο θα έχει στην παραγωγικότητα μια αύξηση των αμοιβών της τάξης του 1%
   Οι πιο καλοπληρωμένοι εργαζόμενοι προσδίδουν μεγαλύτερο κέρδος στην εταιρεία
 Αμοιβές και αποχωρήσεις  Σχετίζονται οι αποχωρήσεις με τα επίπεδα των αμοιβών;
 Παροχές και παραγωγικότητα  Ποια παροχή επηρεάζει περισσότερο τη διακράτηση, την προσέλκυση και την παραγωγικότητα;
 Κόστος υγιεινομικής περίθαλψης ανά εργαζόμενο  Συνολικό κόστος υγιειονμικών επιδομάτων – παροχών/ Σύνολο εργαζομένων
 Δείκτες διακράτησης
 Αναλογία Αποχωρήσεων  Αναλογία αποχωρήσεων ατόμων με υψηλή απόδοση
   Αναλογία αποχωρήσεων ατόμων με χαμηλά επίπεδα απόδοσης
 Αποχωρήσεις νεοπροσληφθέντων  Αναλογία και κόστος αποχωρήσεων ατόμων κατά τα πρώτα 3 χρόνια μετά την πρόσληψή τους
 Μηνιαίες αποχωρήσεις  Αριθμός μηνιαίων αποχωρήσεων/ σύνολο αριθμού εργαζομένων ανά μήνα
 Ετήσιες αποχωρήσεις  Αριθμός ετήσιων αποχωρήσεων/ σύνολο αριθμού εργαζομένων ανά χρόνο
 Index αποχωρήσεων  Καταγραφή των λόγων αποχώρησης κάθε εργαζόμενου και η δυσκολία αντικατάστασής του
 Κόστη αποχωρήσεων  Κόστος αποχώρησης, αντικατάστασης και εκπαίδευσης του νέου συνεργάτη
   Κόστος θέσεων που μένουν κενές σαν αποτέλεσμα των οικειοθελών αποχωρήσεων
 Αναλογία κενών θέσεων  Συνολικός αριθμός κενών θέσεων/ Συνολικός αριθμός θέσεων
 Δείκτες διαδικασιών προσλήψεων (recruitment)
 Κόστος ανά πρόσληψη  Συνολικό κόστος ανά πρόσληψη (συμπεριλαμβάνει έξοδα αγγελίας, συνεργάτη, μισθούς και επιδόματα των ατόμων που είναι επιφορτισμένα με το καθήκον της στρατολόγησης)
 Ημέρες που απαιτούνται για την πρόσληψη  Καταμετρά το συνολικό αριθμό των ημερών που χρειάστηκαν από την ημέρα αναγγελίας κενής θέσης μέχρι την πρόσληψη
 Ποιότητα της νέας πρόσληψης  Τρεις με έξι μήνες μετά την πρόσληψη αξιολογείται από τον προϊστάμενο του εργαζόμενου η απόδοσή του βάσει των απαιτήσεων της θέσης, όπως είχαν τεθεί κατά τη διαδικασία της πρόσληψης
 Αναλογία Κόστους Προσλήψεων (Recruitment Cost Ratio)  Συνολικό Κόστος Προσλήψεων (εσωτερικών και εξωτερικών)/ Συνολικό ποσό που δαπανάται στις αμοιβές και παροχές των νέων προσλήψεων
 Δείκτης Επιτυχίας  Αριθμός υποψηφίων που περνούν στη δεύτερη φάση της διαδικασίας πρόσληψης/ άτομα που έγινα αποδεκτά στην πρώτη φάση
 Αναλογία αποτυχημένων προσλήψεων  Ποσοστό λανθασμένων επιλογών και αποχωρήσεων σαν αποτέλεσμα των εσφαλμένων προσλήψεων
 Δείκτες εκπαίδευσης και ανάπτυξης
 Επένδυση στην εκπαίδευση  Συνολικό κόστος εκπαίδευσης/ Συνολικός αριθμός εργαζομένων
 ROI της εκπαίδευσης  Προστιθέμενη αξία απο την εκπαίδευση/ Συνολικό κόστος εκπαίδευσης
 Απόδοση εκπαιδευτικών προγραμμάτων  Ποιά προγράμματα δείχνουν να έχουν μεγαλύτερο αντίκτυπο στην παραγωγικότητα;
 Απόδοση προγραμμάτων ηγεσίας  Αν αυξηθούν τα προγράμματα ηγεσίας αυξάνεται η ικανοποίηση των εργαζομένων;
 Εκπαίδευση και παραγωγικότητα  Αν αυξηθούν οι ώρες εκπαίδευσης βελτιώνεται η παραγωγικότητα;
 Δείκτες καταμέτρησης ποιότητας εργασιακών σχέσεων
 Αναλογία απουσιών  Ημέρες απουσίας ανα εργαζόμενο/ Μ.Ο ημερών απουσιών στην εταιρεία
 Αριθμός Παραπόνων  Αριθμός παραπόνων που συμπληρώνονται ανά εργαζόμενο μέσα σε ένα ορισμένο χρονικό διάστημα
 Αποχωρήσεις και εργασιακές σχέσεις  Αριθμός αποχωρήσεων που σχετίζεται με τις κακές εργασιακές σχέσεις


Ουκ εν τω πολλώ το ευ
Αν και υπάρχουν διαφόρων ειδών metrics που μπορούν να καταγράψουν την απόδοση και την αποτελεσματικότητα του ανθρώπινου δυναμικού καλό θα ήταν να μη χρησιμοποιούνται άκριτα, καθώς οι πολλές μετρήσεις ενδέχεται να δημιουργήσουν σύγχυση υποσκάπτοντας έτσι τον κύριο λόγο ύπαρξής τους: την εξαγωγή ασφαλών συμπερασμάτων. Κατά συνέπεια, το τμήμα HR οφείλει να διατηρεί τις μετρήσεις απλές και κατανοητές. Ο αριθμός των metrics πρέπει να παραμένει περιορισμένος. Οι ειδικοί συστήνουν ότι η χρήση 8-12 δεικτών (ανάλογα πάντα με τις ανάγκες του οργανισμού) μπορεί να αποδειχτεί ιδιαίτερα αποτελεσματική.

Εξάλλου, ένα από τα πιο συχνά λάθη των στελεχών HR είναι ότι προβαίνουν στην εφαρμογή μετρήσεων μόνο και μόνο για να αποδείξουν στη διοίκηση και τους οικονομικούς διευθυντές ότι χρησιμοποιούν δείκτες.

Επιπλέον, άλλο ένα σφάλμα σχετικά με τις μετρήσεις παρατηρείται στις πολυεθνικές επιχειρήσεις, οι οποίες αν και πρωτοπορούν στην εφαρμογή των μετρήσεων, στην πράξη τείνουν να συγκρίνουν τα αποτελέσματα τα οποία προκύπτουν από διαφορετικές χώρες. Οι διαφορετικές κουλτούρες, συνήθειες, το κοινωνικοοικονομικό πλαίσιο αλλά ακόμα και το νομικό καθεστώς, το οποίο αλλάζει από χώρα σε χώρα μπορεί να οδηγήσει σε συμπεράσματα σχετικά με τις προσλήψεις, τις αμοιβές και την παραγωγικότητα που δεν ευσταθούν. Έτσι, το καλύτερο θα ήταν οι συγκρίσεις να υλοποιούνται με προσοχή και μέσα στο πλαίσιο της ίδιας χώρας ακόμα και της ίδιας αγοράς.

Με το βλέμμα στην αγορά
Όσο και αν η επιχείρηση αξιολογεί και καταμετρά την αποτελεσματικότητα και την απόδοση του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού αλλά και του προσωπικού της εταιρείας, τα συμπεράσματά της είναι φτωχά εάν δε συγκριθούν με τον έξω κόσμο. Σε αυτό το σημείο εξυπηρετεί το benchmarking. Μέσα από τη συγκεκριμένη διαδικασία, προκύπτει η σύγκριση των αποτελεσμάτων της εταιρείας με το μέσο όρο της αγοράς όσο και με τις καλύτερες πρακτικές ανά δείκτη. Έτσι, μπορούν να γίνουν αντιληπτές οι αδυναμίες της επιχείρησης, τα δυνατά στοιχεία και οι περιοχές που χρήζουν άμεσης βελτίωσης. Συνήθως, τα αποτελέσματα του benchmarking παρουσιάζονται με γραφήματα και αναλυτικές συγκρίσεις, έτσι ώστε τα συμπεράσματα να εξάγονται ταχύτερα και να διευκολύνεται το τμήμα HR.

Όπως τονίζει ο Κωνσταντίνος Τασούλης, Senior Consultant, Advisory, PricewaterhouseCoopers Business Solutions SA, μία τυπική προσέγγιση στην εφαρμογή δεικτών μέτρησης ανθρώπινου δυναμικού και σύγκρισης με ομοειδείς εταιρείες, περιλαμβάνει:

  • Τη μέτρηση της συνεισφοράς του ανθρώπινου δυναμικού στην κερδοφορία της επιχείρησης. Το στάδιο αυτό αφορά στην προσεκτική συλλογή και διασταύρωση πρωτογενών πληροφοριών, με στόχο τη δημιουργία αξιόπιστων δεικτών μέτρησης και τη δυνατότητα σύγκρισης των δεικτών με πρότυπα απόδοσης.
  • Τη σύγκριση της επιχείρησης με ομοειδείς επιχειρήσεις για την ανάδειξη των συγκριτικών πλεονεκτημάτων και αδυναμιών της. Το δείγμα επιχειρήσεων προς σύγκριση θα πρέπει να επιλέγεται προσεκτικά λαμβάνοντας υπόψη παραμέτρους όπως ο κλάδος δραστηριότητας της εν λόγω επιχείρησης, το μέγεθος και η γεωγραφική διασπορά της.
  • Την κινητοποίηση των ανθρώπων της επιχείρησης προς επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Μέσω της αξιόπιστης μέτρησης και σύγκρισης της απόδοσης του ανθρωπίνου κεφαλαίου με πρότυπα απόδοσης, επιτυγχάνεται η ορθολογική αξιολόγηση της επιχείρησης, η βελτίωση της εταιρικής αυτογνωσίας και η δημιουργία στρατηγικών και σχεδίων δράσης.

Εστιασμένα στις ανάγκες της επιχείρησης
Οι μετρήσεις και το benchmarking έχουν στόχο τη συλλογή δεδομένων που με τη σειρά τους θα βοηθήσουν την επιχείρηση να λάβει στρατηγικές αποφάσεις. Για αυτό το λόγο, κρίνεται απαραίτητο τα metrics που θα χρησιμοποιήσει ο κάθε οργανισμός να ταιριάζουν στην κουλτούρα, τη φύση, το μέγεθος αλλά και στα στρατηγικά του πλάνα.

Για να γίνει αυτό, το τμήμα Προσωπικού οφείλει, πριν επιλέξει τις μετρήσεις, να συγκεντρώσει τόσο τους στόχους της διοίκησης, της οικονομικής διεύθυνσης όσο και των επιμέρους τμημάτων, ώστε να γίνει αντιληπτό το τι πρέπει να καταμετρηθεί. Πάντως, η διαδικασία των μετρήσεων δεν είναι στατική. Αρκετές φορές η χρησιμότητά τους φαίνεται στην πράξη, καθώς όσο προχωράει η διαδικασία, προκύπτουν ενδιαφέροντα στοιχεία που ορισμένες φορές χρήζουν περαιτέρω διερεύνησης.

Συχνά, οι επιχειρήσεις αναλώνουν χρόνο στο σχεδιασμό των μετρήσεων και καθυστερούν αρκετά την υλοποίησή τους. Αν και είναι θετικό το γεγονός ότι προσπαθούν να οργανώσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο την εφαρμογή των hr metrics, ορισμένες κρίσιμες λεπτομέρειες ξεκαθαρίζονται στην πορεία. Ένα πρόγραμμα metrics αποτελεί συνεχή διαδικασία και δεν τελειώνει ούτε με το να καθοριστούν οι τομείς διερεύνησης ούτε ακόμα και με τη συλλογή των αποτελεσμάτων. Για αυτόν ακριβώς το λόγο, καλό θα ήταν το τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων να παρακολουθεί διαρκώς την πορεία των μετρήσεων και να συμβουλεύεται τα υπόλοιπα τμήματα της επιχείρησης σχετικά με τις απαιτήσεις και τα συμπεράσματα που θέλουν να εξάγουν μέσα από αυτή την εφαρμογή των metrics.

Η ολοκληρωμένη στρατηγική επικοινωνίας σχετικά με τις μετρήσεις προετοιμάζει το έδαφος, μειώνει τις ενδεχόμενες αντιδράσεις από πλευράς των εργαζομένων και καθιστά κατανοητό ότι τα metrics δεν αποτελούν έναν εσωτερικό μηχανισμό αστυνόμευσης αλλά ένα εργαλείο βελτίωσης. Για αυτόν ακριβώς το λόγο, η επικοινωνία χρειάζεται να είναι διαρκής και να παρέχονται όλες οι απαραίτητες διευκρινίσεις τόσο κατά τη διαδικασία συγκέντρωσης των πληροφοριών όσο και κατά την παρουσίαση των αποτελεσμάτων. Είναι αρκετά συνηθισμένο αλλά και λογικό, τα «ταλέντα» της επιχείρησης να νιώθουν πιο άνετα με τις μετρήσεις.

Ωστόσο, χρειάζεται η πλειοψηφία του προσωπικού να αποδεχτεί τα hr metrics και προς αυτή την κατεύθυνση κρίνεται απαραίτητο να εργαστεί το τμήμα εσωτερικής επικοινωνίας ή αυτό των Ανθρωπίνων Πόρων.

Εντός ή εκτός εταιρείας;
Ένας εξωτερικός σύμβουλος αποδεικνύεται αρκετές φορές σημαντική βοήθεια στην όλη διαδικασία. Πολύ συχνά, τόσο η εφαρμογή όσο και η χρήση των αποτελεσμάτων των hr metrics απαιτούν υψηλά επίπεδα τεχνογνωσίας καθώς και ολοκληρωμένη γνώση της αγοράς. Μάλιστα, η σύγκριση με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις του κλάδου (benchmarking) δύσκολα μπορεί να υλοποιηθεί εκ των έσω. Οι εξωτερικοί σύμβουλοι διαθέτουν στο αρχείο τους πλούσιο συγκριτικό υλικό ακόμα και σε διαχρονική βάση. Εξάλλου, όταν μια επιχείρηση «κλείνεται» στα στενά της όρια και δε βλέπει τι συμβαίνει στο χώρο στον οποίο κινείται ελλοχεύει ο κίνδυνος να χάσει πολύτιμες πληροφορίες και να μείνει εκτός εποχής.

Επιπλέον, καθώς ένας συνεργάτης εκτός εταιρείας διαθέτει μεγάλη πείρα πάνω στο συγκεκριμένο θέμα και έχει υλοποιήσει αρκετές φορές παρόμοια έργα οι διαδικασίες (ειδικά ο καθορισμός των metrics και η συλλογή των δεδομένων) καθίστανται και ταχύτερες και περισσότερο αξιόπιστες.

Εξάλλου, στις περισσότερες περιπτώσεις, οι επιχειρηματικοί σύμβουλοι διαθέτουν μια έτοιμη λίστα δοκιμασμένων metrics που προσαρμόζουν στις εξειδικευμένες ανάγκες των πελατών τους. Από την άλλη πλευρά, ένας συνεργάτης εκτός εταιρείας ίσως χρειαστεί περισσότερο χρόνο στο να κατανοήσει την κουλτούρα της επιχείρησης και τα συμπεράσματα που χρειάζεται να εξαχθούν από τα hr metrics.


Case Study: Τα HR Metrics στην Kleeman Ελλάς
Η χρήση δεικτών και μετρήσεων έχει εφαρμοσθεί στο χώρο των επιχειρήσεων εδώ και αρκετές δεκαετίες. Συνεχίζει να χρησιμοποιείται μέχρι σήμερα με αδιαμφισβήτητα οφέλη για το σύνολο των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού.

Στην KLEEMANN έχουμε δημιουργήσει ένα σύστημα παρακολούθησης δεικτών και μετρήσεων που πιστεύουμε ότι αποτελεί τη βάση για τη διαφάνεια, το σεβασμό, την αξιοπιστία, την αποτελεσματικότητα, αλλά και τη συνεχή βελτίωση που απαιτούν οι σημερινές συνθήκες. Πρώτα από όλα, αξίζει να επισημάνουμε ότι οι πιο θερμοί υπέρμαχοι των μετρήσεων είναι, ως επί το πλείστον, οι εργαζόμενοι «υψηλής απόδοσης». Η συγκεκριμένη κατηγορία εργαζομένων θέλει να μετράει, να μετριέται, να βαθμολογεί, να βαθμολογείται και στο τέλος να «πιστώνεται» την, όποια, επιτυχία. Η χρήση δεικτών δίνει τη δυνατότητα, σε ατομικό αλλά και ομαδικό επίπεδο, να γνωρίζουμε αν και πόσο πλησιάζουμε το στόχο μας. Εντοπίζουμε ποιες διαδικασίες δεν είναι παραγωγικές και επικεντρωνόμαστε στη βελτίωσή τους.

Ταυτόχρονα, επισημαίνουμε προβλήματα στη λειτουργία, πριν γιγαντωθούν και αποκτήσουν σοβαρή διάσταση. Το πιο κρίσιμο σημείο, όμως, είναι η επιλογή των κατάλληλων δεικτών. Υπάρχουν εκατοντάδες δείκτες που μπορούν να χρησιμοποιηθούν, αλλά πόσοι από αυτούς πραγματικά είναι «κρίσιμοι» και η παρακολούθησή τους έχει άμεσο αντίκτυπο στην πορεία της επιχειρηματικής δραστηριότητας; Ένα στοιχείο που οφείλουμε να προσέξουμε είναι να κρατήσουμε τον αριθμό των δεικτών χαμηλό και να τους διαχωρίσουμε σε λειτουργικούς, που αποτελούν, κυρίως, την εσωτερική πληροφόρηση του κάθε τμήματος και στρατηγικούς, που αποτελούν την πληροφόρηση της διοίκησης.

Από τους λειτουργικούς δείκτες του HR αναφέρω ως ιδιαίτερα σημαντικούς τους δείκτες κόστους, αυτούς που σχετίζονται με την αποτελεσματικότητα της επιλογής προσωπικού, καθώς και τους δείκτες ικανοποίησης, υποψηφίων, εργαζομένων και διευθυντών. Από τους στρατηγικούς θα ξεχωρίσω τους «προβλεπτικούς»  (υπέρβαση ορίων υπερωριακής απασχόλησης, μειωμένες ώρες εκπαίδευσης, δείκτης απουσιών, κενές θέσεις, κ.ά.) και τους δείκτες αποτελεσματικότητας της ανθρωποδύναμης (έσοδα ανά εργαζόμενο, κέρδη ανά εργαζόμενο, κόστος μισθοδοσίας-έσοδα, κόστος μισθοδοσίας-κέρδη).

Κλείνοντας, σημειώνω ότι δείκτες και μετρήσεις είναι μια συνεχής παρέμβαση των τμημάτων HR στη ζωή της επιχείρησης, με θετικά αποτελέσματα που επιβεβαιώνουν την αναγκαιότητά τους.

Ελένη Ασβεστά, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Kleeman Ελλάς ΑΒΕΕ


Case Study: HR Metrics and Benchmarking στην ΙΚΕΑ
Τα οφέλη που έχει ένας οργανισμός αλλά και το τμήμα HR από τη χρήση των Metrics, είναι πραγματικά πολλαπλά. Μέσω αυτών των εργαλείων, γνωρίζουμε τα χαρακτηριστικά της εταιρείας, τα μεγέθη, την εικόνα της και πώς αυτά μεταβάλλονται μέσα στο χρόνο. Μαθαίνουμε ποιοι είμαστε, τι χαρακτηριστικά έχει ο κόσμος που εξυπηρετούμε, πού πρέπει να επικεντρώσουμε τις προσπάθειές μας και αντιλαμβανόμαστε τι αποτελέσματα έχουν οι ενέργειές μας.

Η House Market Α.Ε. (IKEA) είναι μια εταιρεία που μέσα σε 8 χρόνια έχει 4-πλασιαστεί σε μέγεθος, και μέσα στα επόμενα χρόνια θα μεγαλώσουμε κι άλλο, ανοίγοντας καταστήματα σε νέες πόλεις (Λάρισα, Ιωάννινα) και σε νέες χώρες (Βουλγαρία). Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να γνωρίζουμε όλα τα χαρακτηριστικά μας και να εντοπίζουμε συνεχώς τις περιοχές βελτίωσης.

Σε εβδομαδιαία βάση παρακολουθούμε την παραγωγικότητα, τις ώρες εκπαίδευσης, τον αριθμό εργαζομένων, το ποσοστό εργαζομένων πλήρους και μερικής απασχόλησης, το turnover του προσωπικού, τις ώρες αδικαιολόγητης απουσίας, ασθένειας και κανονικών αδειών.

Σε μηνιαία βάση, τα κόστη προσωπικού των οποίων η ανάλυση γίνεται μέχρι και σε επίπεδο τμήματος. Σε τριμηνιαία βάση, αξιολογούμε το μέσο χρόνο παραμονής στην εταιρεία, τη μέση ηλικία, την αναλογία του γυναικείου πληθυσμού στο σύνολο αλλά και σε θέσεις προϊσταμένου, τις διαφορετικές εθνικότητες, το ποσοστό των εσωτερικών προαγωγών.

Σε ετήσια βάση, υλοποιείται η έρευνα εργασιακού κλίματος που μας δείχνει μετρήσιμα αποτελέσματα στους 4 βασικούς άξονες (Αξιοκρατία, Ανάπτυξη, Σεβασμό και Ασφάλεια) που έχουμε χτίσει σαν εταιρεία για τη δημιουργία του άριστου εργασιακού περιβάλλοντος με πολλά δημογραφικά στοιχεία (ηλικία, είδος απασχόλησης, χρόνια στην εταιρεία, θέση). Τέλος, συμμετέχουμε σε ετήσιες έρευνες αποδοχών, ώστε να μπορούμε να προσδιορίσουμε τη θέση μας σε σχέση με την αγορά.

Επειδή η ΙΚΕΑ δραστηριοποιείται στον εξαιρετικά ανταγωνιστικό χώρο του λιανεμπορίου, χρειαζόμαστε να κατευθύνουμε καθημερινά τον οργανισμό, ώστε να επιτύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα με το μικρότερο δυνατό κόστος. Σε επίπεδο καταστήματος, τα HR Metrics βοηθούν τη διοικητική ομάδα να κάνει τις απαραίτητες αλλαγές για τη μέγιστη παραγωγικότητα. Σε επίπεδο συνόλου εταιρείας, τα HR Metrics μας διευκολύνουν να κάνουμε Benchmarking μεταξύ των καταστημάτων, το οποίο μας επιτρέπει να μεταφέρουμε τις καλύτερες και πιο αποτελεσματικές πρακτικές σε όλα τα καταστήματα, αλλά και να παρακολουθούμε τα κόστη προσωπικού σε σχέση με τη συνολική απόδοση της εταιρείας.

Τέλος, τα μετρήσιμα αποτελέσματα της Έρευνας Εργασιακού Κλίματος, αποτελούν ένα εργαλείο για να βελτιώνουμε το εργασιακό μας περιβάλλον ανεβάζοντας τον πήχη όλο και ψηλότερα.

Ιωσήφ Ερρέρα, Organizational Development Manager, House Market Α.Ε.


Case Study: HR Metrics and Benchmarking στη Millennium bank
Στη Millennium bank χρησιμοποιούμε μετρήσεις που αποδίδουν αποτελέσματα, ενώ παράλληλα συμβάλλουν στη διάγνωση του τρόπου με τον οποίο οι εφαρμοζόμενες στρατηγικές, πολιτικές και πρακτικές επηρεάζουν τη συνολική απόδοση του οργανισμού. Χρησιμοποιούμε metrics, τα οποία συνδέουν τις παραδοσιακές λειτουργίες της ΔΑΔ (επιλογή, εκπαίδευση, διαχείριση απόδοσης), με τους εν γένει εταιρικούς στόχους, όπως η κερδοφορία.

Ορισμένα από αυτά είναι: κόστος/πρόσληψη, κόστος μισθοδοσίας σαν ποσοστό λειτουργικών εξόδων και εσόδων, κόστος παροχών σαν ποσοστό εσόδων, μέσος όρος εργαζομένων. έσοδα-κέρδη/εργαζόμενο, ποσοστό απουσιών εργαζομένων, ώρες εκπαίδευσης/εργαζόμενο, ευρώ που επενδύθηκαν ανά εργαζόμενο για εκπαίδευση. δείκτες εσωτερικής κινητικότητας (προαγωγές, μετακινήσεις), διάρκεια θητείας, turnover.

Η χρήση των metrics αποτελεί στοιχείο της κουλτούρας της Millennium bank. Τόσο οι μετρήσεις, όσο και τα αποτελέσματα χρησιμοποιούνται ως εργαλείο διοίκησης, με τη βοήθεια του οποίου ο οργανισμός γίνεται ευέλικτος και ανοικτός στη θετική αλλαγή. Γενικά, θα λέγαμε ότι αξιοποιούμε τα αποτελέσματα των HR metrics, προκειμένου να προσδιορίσουμε και να διασαφηνίσουμε την επιχειρηματική στρατηγική, επικοινωνώντας μετρήσεις και αποτελέσματα σε όλους τους εργαζόμενους της τράπεζας. Έτσι, το ανθρώπινο δυναμικό γνωρίζει ποιοι είναι οι στόχοι, αλλά μπορεί και να αναγνωρίσει τον τρόπο με τον οποίο θα τους επιτύχει.

Η χρήση των metrics έχει, ενδεικτικά, τα ακόλουθα οφέλη:1) ενισχύει τη διάκριση ανάμεσα στους στόχους (doables) και στα αποτελέσματα (deliverables), 2) συμβάλει στην αποτίμηση της συμβολής του ανθρώπινου δυναμικού στην εφαρμογή της στρατηγικής του οργανισμού, καθώς και στην επίτευξη των στόχων, 3) δίνει στα στελέχη της ΔΑΔ τη δυνατότητα ελέγχου των εξόδων και δημιουργίας προστιθέμενης αξίας, δεδομένου ότι τα αποτελέσματα των μετρήσεων είναι δυνατό να αποτελέσουν κριτήρια για τη λήψη κρίσιμων, στρατηγικών αποφάσεων και 4) ενθαρρύνει την ευελιξία και τη θετική αλλαγή, καθώς επικεντρώνει στην εφαρμογή της στρατηγικής του οργανισμού, η οποία «απαιτεί» από τους ανθρώπους να προάγουν οι ίδιοι την καινοτομία, την ανανέωση και την πρόοδο.

Έφη Μουλά, Recruitment & People Development Supervisor, Millennium Bank SA