Την ώρα που το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται συνεχώς να αποδεικνύει την αξία και χρησιμότητά του στις συνολικές λειτουργίες ενός οργανισμού, τα HR Metrics αποτελούν το ιδανικό εργαλείο που επιτρέπει στο HR να ευθυγραμμιστεί με τις στρατηγικές επιχειρηματικές αποφάσεις και, διαθέτοντας μετρήσιμα αποτελέσματα, να διαπραγματευτεί δυναμικά με την ανώτατη διοίκηση.

Τα στοιχεία που αφορούν μόνο οικονομικά αποτελέσματα, σήμερα, δεν είναι αρκετά για να απεικονίσουν την πραγματική κατάσταση στην οποία βρίσκεται μία επιχείρηση. Η συνολική στρατηγική που εφαρμόζεται σε έναν οργανισμό και οι διαδικασίες και δραστηριότητες που την στηρίζουν δεν αποτυπώνονται στα οικονομικά αποτελέσματα και δεν μπορούν εύκολα να υπολογιστούν αριθμητικά.

Η θεωρία που υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι μίας επιχείρησης αποτελούν τον πιο βασικό στρατηγικό της πόρο είναι γενικά αποδεκτή ενώ βρίθουν τα παραδείγματα κορυφαίων ανώτατων στελεχών που τονίζουν τη σημασία της δέσμευσης του προσωπικού στην ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Η αξία ωστόσο, που προσδίδει στον οργανισμό η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού, έχει τεθεί κατά καιρούς υπό αμφισβήτηση καθώς είναι δύσκολο πολλές φορές να μετρηθεί η αποτελεσματικότητά της, η οποία δεν μπορεί να υπολογισθεί αριθμητικά, να εκφραστεί με νούμερα και να μετρηθεί εύκολα.

Έτσι, σε όλες τις επιχειρήσεις παρατηρείται η ανάγκη προσδιορισμού δεικτών μέτρησης της αποτελεσματικότητας της στρατηγικής που εφαρμόζεται. Η «μετάφραση» των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης σε λειτουργικούς, επιτυγχάνεται με την ανάπτυξη των κατάλληλων δεικτών σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα.

Τα σύγχρονα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (Human Resources Management Systems) και συγκεκριμένα τα HR Metrics, αποτελούν δείκτες μέτρησης της αποτελεσματικότητας στις σύγχρονες επιχειρήσεις, που παρέχουν στοιχεία, χρήσιμα για τη λήψη στρατηγικών και τακτικών αποφάσεων.

Τα συστήματα και οι διαδικασίες αυτές, βοηθούν στη διασύνδεση της διεύθυνσης HR με την επιχείρηση σε όλα της τα επίπεδα όπως στρατηγική, προϋπολογισμός, διάθεση πόρων κτλ. Με αυτό τον τρόπο, αναδεικνύεται ο ρόλος της διεύθυνσης προσωπικού μετατρέποντάς την σε εσωτερικό στρατηγικό συνεργάτη των υπόλοιπων διευθύνσεων της επιχείρησης μέσω της ανάδειξης της πλήρους αξίας του ανθρώπινου δυναμικού της.

Αναγκαία η μέτρηση
Οι διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού, την ώρα ενώ καλούνται να μειώσουν τα κόστη λειτουργίας τους, δέχονται παράλληλα πιέσεις και αντιμετωπίζουν έντονες απαιτήσεις για δημιουργία ενός περισσότερο παραγωγικού και εστιασμένου στο αποτέλεσμα ανθρώπινου δυναμικού.

Ταυτόχρονα, ο στόχος του τμήματος του ανθρώπινου δυναμικού μίας επιχείρησης είναι να διαχειρίζεται τους ανθρώπους της με το μέγιστο κέρδος για την εταιρεία, παρέχοντάς τους την ίδια στιγμή ευνοϊκές συνθήκες εργασίας και ικανοποιητικές παροχές.

Η μέτρηση και αξιολόγηση των επιδόσεων των ανθρώπινων πόρων είναι αναγκαίες προκειμένου να διασφαλίζεται ότι οι θέσεις εργασίας καλύπτονται από τους καλύτερους επαγγελματίες και άρτια καταρτισμένο και εκπαιδευμένο προσωπικό. Για να μετράται ωστόσο η αποτελεσματικότητα των εργαζομένων, χρειάζεται να δαπανάται από την επιχείρηση, ένα ορισμένο ποσό. Παρατηρείται όμως συχνά, οι εταιρείες να δαπανούν υπερβολικά ποσά για την επιλογή ή την εκπαίδευση των εργαζομένων και να μην επενδύουν στη μέτρηση της αποτελεσματικότητάς τους.

Η μεθοδολογία Balanced Scorecard, αποτελεί μία μεθοδολογία στρατηγικής διοίκησης και ελέγχου, η οποία σταθμίζει σε ένα ενιαίο πλαίσιο μέτρησης της απόδοσης, τέσσερις επιμέρους στρατηγικές: την οικονομική στρατηγική, τη στρατηγική για τις αγορές, τους πελάτες και την κάλυψη των αναγκών τους, τη στρατηγική για τις εσωτερικές διαδικασίες και τη στρατηγική για τη γνώση, την ανάπτυξη και τους ανθρώπινους πόρους.

Για τις τρεις πρώτες στρατηγικές υπάρχουν γενικώς αποδεκτά μοντέλα μέτρησης της αποδοτικότητας ενώ για την τέταρτη το κοινά αποδεκτό πλαίσιο μέτρησης της αποδοτικότητάς της είναι τα HR Metrics, με τα οποία καθίσταται εφικτή στην πράξη η διοίκηση και διαχείριση των άυλων πόρων της επιχείρησης που είναι υπεύθυνοι για την υλοποίηση των στόχων της τέταρτης στρατηγικής.

Η χρήση ενός ισορροπημένου συστήματος scorecard συνίσταται για τις επιχειρήσεις που επιθυμούν να βελτιστοποιήσουν το έργο του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και να επιτυγχάνουν τους στρατηγικούς στόχους που θέτονται σε αυτό τον τομέα.

Η μέτρηση της απόδοσης μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε διάφορες πλευρές της επιχείρησης για να μετρήσει τις δραστηριότητες και την αποδοτικότητά της. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει αποτελεσματικότητα, κερδοφορία, ικανοποίηση πελατών και παραγωγικότητα. Τα HR Metrics αποτελούν υποσύνολο των μετρικών απόδοσης που συμβάλλουν στη διάγνωση του τρόπου με τον οποίο οι στρατηγικές, πολιτικές και πρακτικές που εφαρμόζονται επηρεάζουν την απόδοση του οργανισμού συνολικά.

Πιο συγκεκριμένα, τα metrics που κυρίως χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις είναι αυτά που συνδέουν τις παραδοσιακές λειτουργίες της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως για παράδειγμα την επιλογή, την εκπαίδευση και τη διαχείριση της απόδοσης, με τους εταιρικούς στόχους όπως την κερδοφορία. Έτσι, οι μετρήσεις και τα αποτελέσματα θα μπορούσαν να χαρακτηριστούν ως εργαλείο της διοίκησης που βοηθά την επιχείρηση να γίνει πιο αποτελεσματική, ευέλικτη και ανοικτή στις αλλαγές.

Κατηγορίες δεικτών
Πολλοί και διαφορετικοί είναι οι δείκτες μέτρησης που κυκλοφορούν στην αγορά και οι οποίοι μπορούν να ενταχθούν σε ευρύτερες κατηγορίες που αφορούν λειτουργίες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού: συνολική παραγωγικότητα, δέσμευση εργαζομένων, επιλογή-πρόσληψη, διατήρηση (retention), αμοιβές και παροχές, εργασιακές σχέσεις, εκπαίδευση και ανάπτυξη κτλ.

Ανάλογα με τα χαρακτηριστικά, τις ανάγκες και τη στρατηγική κάθε οργανισμού, κάτω από κάθε ευρεία κατηγορία metrics προστίθενται εξειδικευμένοι δείκτες και στοιχεία όπως κόστος ανά πρόσληψη, κόστος μισθοδοσίας, κέρδη ανά εργαζόμενο, ποσοστό απουσιών εργαζομένων, σύνολο ημερών κατά τις οποίες βασικές θέσεις παρέμειναν κενές και χρειάστηκε για να καλυφθούν, μέσος όρος αξιολόγησης των επιδόσεων των νέων προσλήψεων, ικανοποίηση από τις νέες προσλήψεις, ώρες εκπαίδευσης ανά εργαζόμενο, δείκτες εσωτερικής κινητικότητας, turn over κτλ.

Όπως προκύπτει από έρευνες, το πιο συνηθισμένο λάθος που κάνουν τα στελέχη του HR σε σχέση με τα HR Metrics είναι ότι προσπαθούν να δημιουργήσουν και να θέσουν σε εφαρμογή πολλούς δείκτες μετρήσεων. Η χρήση πολλών μετρικών όχι μόνο δεν είναι αποτελεσματική αλλά και δύσκολα μπορεί να τύχει σωστής διαχείρισης. Η άκριτη συλλογή στοιχείων και δεικτών, προκαλεί χάσιμο χρόνου και χρημάτων.

Έτσι, πιο σημαντικό θεωρείται η ενέργεια να επικεντρώνεται στα στοιχεία που έχουν νόημα και αυτό που συνίσταται στις επιχειρήσεις είναι να χρησιμοποιούν 8 έως 12 πραγματικά σημαντικούς δείκτες μέτρησης που αποκαλύπτουν την επιρροή του Ανθρώπινου Δυναμικού στην επιχείρηση.

Από έρευνα που πραγματοποίησε η Boston Consulting Group το διάστημα Δεκέμβριος του 2008-Απρίλιος του 2009, για λογαριασμό του European Association for People Management (EAPM) με τίτλο «Creating People Advantage in Times of Crisis» προέκυψε ότι τα τμήματα HR των εταιρειών που συμμετείχαν, χρησιμοποιούν μόνο τους μισούς δείκτες από εκείνους που αναφέρονταν. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε online σε περισσότερες από 30 ευρωπαϊκές χώρες με τη συμμετοχή περισσότερων από 3.000 στελεχών από το χώρο κυρίως του HR και συμπληρώθηκε από 100 και πλέον συνεντεύξεις ανωτάτων στελεχών.

Σε σχέση με την εφαρμογή στόχων για του βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI’s) ή την άντληση συγκεκριμένων διαδικασιών μέσω αυτών προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι, οι επιχειρήσεις είναι περισσότερο προσεκτικές, ενώ, μόλις το 41% καθόρισε ένα ποσοστό στόχων και 39% δημιούργησε διαδικασίες για να επιτύχουν τις μετρήσεις.

Ο πιο σημαντικός δείκτης απόδοσης φαίνεται να είναι η προστιθέμενη αξία ανά εργαζόμενο καθώς δίνει έμφαση στην παραγωγικότητα, αν και λίγες ήταν οι επιχειρήσεις που υποστήριξαν ότι κάνουν χρήση του δείκτη αυτού. Επιπλέον, μία από τις βασικές προκλήσεις στο μέλλον για τις επιχειρήσεις αναμένεται να είναι η ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων, παρά το γεγονός ότι η χρήση δεικτών για το θέμα αυτό είναι περιορισμένη.

Πώς τα HR Metrics προσθέτουν αξία
Οι μετρικές που αφορούν το Ανθρώπινο Δυναμικό μίας επιχείρησης υποστηρίζουν τα συστήματα Human Resources Management με δύο, τουλάχιστον, τρόπους. Ο πρώτος και πιο προφανής είναι ότι ο έλεγχος των HRMS απαιτεί τον εντοπισμό μετρήσεων βασικών μεταβλητών. Ο δεύτερος τρόπος είναι το αποτέλεσμα που μπορούν να φέρουν στη στρατηγική και τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Τα συστήματα μέτρησης βοηθούν στην εκτίμηση και τον ορισμό της μελλοντικής κατεύθυνσης της οργάνωσης της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού ενώ τα αποτελέσματα των HR Metrics μπορούν να χρησιμοποιηθούν προκειμένου να προσδιοριστεί και να αποσαφηνιστεί η επιχειρηματική στρατηγική.

Τα οφέλη που αποκομίζει ένας οργανισμός από τη χρήση των HR Metrics είναι πολλά και αφορούν διάφορα επίπεδα. Μέσω αυτών των εργαλείων, αναδεικνύονται ευκολότερα τα χαρακτηριστικά της εταιρείας, τα μεγέθη, δηλαδή η συνολική της εικόνα και πώς αυτή μεταβάλλεται μέσα στο χρόνο.

Τα metrics επιπλέον, δίνουν στα στελέχη της ΔΑΔ τη δυνατότητα ελέγχου των εξόδων και δημιουργίας προστιθέμενης αξίας καθώς τα αποτελέσματα των μετρήσεων και τα στοιχεία που συλλέγονται είναι δυνατό να αποτελέσουν κριτήρια για τη λήψη αποφάσεων.

Ακόμα, τα HR Metrics αποτελούν πολύ βοηθητικό εργαλείο για να γίνεται αποτελεσματικό benchmarking με στόχο τη μεταφορά των καλύτερων και πιο αποτελεσματικών πρακτικών που εφαρμόζονται στην αγορά, όπως η παρακολούθηση του κόστους του προσωπικού σε σχέση με τη συνολική απόδοση της εταιρείας.

Με τη χρήση των HR Metrics, τα στελέχη του Ανθρώπινου Δυναμικού μπορούν να επικεντρώσουν την προσοχή τους και τις δράσεις τους στα κρίσιμα θέματα που απαιτούν αλλαγή ώστε να επιτύχουν τους στόχους τους.

Για να είναι ωστόσο αποτελεσματικές αυτές οι μετρικές, δεν αρκούν οι αναφορές και τα στοιχεία-αποτελέσματα που συλλέγονται. Η αποτελεσματική χρήση συνίσταται στο να λαμβάνονται τα στοιχεία αυτά σοβαρά υπόψη, προκειμένου να σχεδιάζονται οι κατάλληλες πρακτικές και προγράμματα αλλά και να υπολογίζεται η επίδρασή τους στα αποτελέσματα της επιχείρησης.

Αποτελεσματική χρήση
Συχνά, κάποιοι οργανισμοί χρησιμοποιούν ορισμένες μετρικές απλά και μόνο επειδή τα συγκεκριμένα στοιχεία μπορούν εύκολα να συλλεχθούν. Στην περίπτωση αυτή, η αποτελεσματικότητα των HR Metrics είναι περιορισμένη. Το ερώτημα-κριτήριο που πρέπει να τίθεται για την επιλογή των κατάλληλων metrics είναι αν, με τα metrics αυτά, παρέχονται οι απαραίτητες πληροφορίες που οδηγούν σε αποτελεσματική δράση και τις αναγκαίες αλλαγές.

Η χρήση των κατάλληλων μετρικών που θα χρησιμεύσουν ως «μοχλός» αλλαγής, δημιουργεί ακόμα μεγαλύτερη ευκαιρία στο HR για απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήματος καθώς το ζητούμενο δεν είναι η λήψη πολλών μέτρων αλλά η διασφάλιση ότι τα μέτρα που θα ληφθούν είναι αυτά που προσθέτουν πραγματική αξία.

Η αποτελεσματική χρήση των μετρικών, όταν δηλαδή οι προσπάθειες εστιάζονται στο να πραγματοποιηθούν αλλαγές, είναι αυτή που δίνει την πραγματική ευκαιρία για συνεργασία με τους στρατηγικούς Business Partners.

Ακολουθούν ορισμένες συμβουλές που μπορούν να συμβάλλουν στην αποτελεσματικότερη χρήση των HR Metrics:
1. Μετρήσεις μόνον όσων είναι σημαντικά
Με την πληθώρα των HR Metrics, το «κλειδί» βρίσκεται στην επιλογή εκείνων των μετρικών που έχουν άμεση σχέση με τους οργανωτικούς στόχους. Τα στελέχη του HR θα πρέπει να είναι προετοιμασμένα να αλλάζουν τις μετρικές έτσι ώστε αυτές να συμβαδίζουν με τις προτεραιότητες του οργανισμού. Είναι, επομένως, προτιμότερη η επιλογή ορισμένων σημαντικών μετρήσεων οι οποίες μπορούν να φέρουν πραγματικό αποτέλεσμα κατά τη χρήση τους.

2. Εμπλοκή των stakeholders
Η συμμετοχή των ενδιαφερομένων μερών από την αρχή είναι βασική για τον προσδιορισμό των βασικών metrics, καθώς μόνον όταν γίνεται κατανοητός ο τρόπος με τον οποίο τα μέτρα έχουν συγκροτηθεί και ληφθεί, μπορεί να γίνει η αλλαγή και η διαφορά.

3. Επεξεργασία των επιπτώσεων
Είναι σημαντικό τα στελέχη του HR να αναλογίζονται τι σημαίνει μία αύξηση ή μείωση των μετρικών αυτών καθώς και να προσδιορίζουν τις επιπτώσεις από την πλευρά του κόστους ή/και της παροχής υπηρεσιών. Μεταφράζοντας τα metrics σε κόστος και στόχους, γίνεται ευκολότερη η δέσμευση της επιχείρησης στις απαραίτητες αλλαγές για τη βελτίωση.

4. Επιρροή διαφόρων τμημάτων
Τα HR Metrics επηρεάζουν και τα υπόλοιπα τμήματα των επιχειρήσεων στα οποία εφαρμόζονται. Είναι απαραίτητο να παρακολουθείται η συνολική πρόοδος αλλά το δύσκολο έγκειται στο να επέλθουν αλλαγές. Διασφαλίζοντας ότι τα μέτρα αφορούν βασικούς τομείς του οργανισμού και τα στελέχη που εμπλέκονται, η δέσμευση για τον εντοπισμό και την εξεύρεση των κατάλληλων λύσεων, καθίσταται ευκολότερη.

5. Το HR μπορεί να πείσει και να επηρεάσει
Από τις βασικές λειτουργίες του HR ως επιχειρηματικού συνεργάτη είναι να επηρεάζει την επιχείρηση και τις λειτουργίες της. Στην περίπτωση των Metrics, τα στελέχη του HR καλούνται να εξηγήσουν και να πείσουν γιατί αυτά θεωρούνται απαραίτητα, θέτοντας ερωτήσεις όπως σε ποιους τομείς εντοπίζονται προβλήματα και ποιες οι συνέπειες από τη μη επίλυσή τους. Με αυτό τον τρόπο, τα στελέχη πρώτης γραμμής, μπορούν να λάβουν το μήνυμα της αναγκαιότητας των HR Metrics. Εξασφαλίζοντας, οι άνθρωποι του HR, τη δέσμευση και την προσοχή και των υπόλοιπων στελεχών, η διερεύνηση των δυνατοτήτων λύσης γίνεται πολύ πιο εύκολη.

6. Αναζήτηση των βαθύτερων αιτιών
Όταν κάποιος εξετάζει μετρήσεις και αριθμούς, είναι εύκολο να καταφύγει σε γρήγορες λύσεις. Η επικέντρωση σε αριθμούς και δράσεις για αντιμετώπιση προβλημάτων, αγνοώντας ενδεχομένως τις βαθύτερες αιτίες τους είναι η εύκολη τακτική. Ωστόσο, κάτω από τους αριθμούς συνήθως οι αιτίες είναι πιο περίπλοκες. Η εμβάθυνση και προσεκτικότερη ανάλυση των προβλημάτων μπορεί να παρέχει πλούσια πληροφόρηση και να βοηθήσει στην ανακάλυψη των πραγματικών αιτιών που μπορούν να επηρεάσουν ολόκληρο το σύστημα της οργάνωσης.

7. Ορισμός επιτεύξιμων στόχων
Ο ακρογωνιαίος λίθος κάθε διαδικασίας αλλαγής είναι να καθορίζονται επιτεύξιμοι στόχοι. Η εκτίμηση των στοιχείων και δεδομένων είναι σημαντική αλλά δεν έχει νόημα αν δεν επιφέρουν κάποιο αποτέλεσμα. Με τον καθορισμό των επιτεύξιμων στόχων και ένα σαφές σχέδιο δράσης, η επικέντρωση γίνεται στην υλοποίηση της αλλαγής και στην παρακολούθηση της συνολικής προόδου.

8. Στόχοι σε συνεργασία με τους Line managers
Παρά το γεγονός ότι οι στόχοι που τίθενται βρίσκονται ανάμεσα στο HR και στους Line managers, είναι σημαντικό να αναλαμβάνουν οι τελευταίοι ηγετικό ρόλο σε αυτές. Αν θεωρηθεί ότι αφορούν αποκλειστικά το HR, οι μάνατζερ δεν θα δείξουν την ίδια δέσμευση στο να κάνουν τις αλλαγές που απαιτούνται. Ο ρόλος του HR είναι να διευκολύνει τις συζητήσεις και να παρέχει την κατάλληλη υποστήριξη. Ολοένα και περισσότερο οι επιχειρήσεις δημιουργούν κοινούς στόχους μεταξύ HR και Line Managers διασφαλίζοντας μία συνεργατική προσέγγιση.

9. Change και Project Management
Έχοντας θέσει ρεαλιστικούς στόχους, είναι σημαντικό να υπάρχει ένα σταθερό σχέδιο δράσης που θα εξασφαλίζει ότι θα υπάρχει αποτέλεσμα. Εδώ είναι το σημείο όπου το Change και το Project Management «μπαίνουν στο παιχνίδι». Δεν μπορεί να υπάρχει προοπτική βελτίωσης μόνο με τη διατήρηση στοιχείων και δεδομένων σε μηνιαία ή τριμηνιαία βάση.

10. Διατήρηση ρυθμού
Η δημοσιοποίηση της επιτυχίας και η ενθάρρυνση της δραστηριότητας συμβάλλει στη συνέχιση αυτών των προσπαθειών. Αρκετές πρωτοβουλίες, μετά το πρώτο «κύμα» έντονης δραστηριοποίησης, ρίχνουν το ρυθμό τους. Ωστόσο, οι επιτυχίες και οι αλλαγές πρέπει να κοινοποιούνται και να ανταμείβονται.

Case Study: Τα HR Metrics στην Saint-Gobain Hellas
Σ΄ ένα κόσμο όπου το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται να αποδείξει την αξία του, τη συνεισφορά του σε σημαντικές επιχειρησιακές αποφάσεις και την παροχή μετρήσιμων αποτελεσμάτων, η χρήση συστημάτων για τη μέτρηση της απόδοσης (HR Metrics) καθίσταται όσο ποτέ άλλοτε επιτακτική. Τα HR Metrics μεταφράζουν, μέσα από τη χρήση κοινής επιχειρησιακής γλώσσας με την ευρύτερη Οργάνωση, ενέργειες και επενδύσεις της Δ/νσης Ανθρώπινου Δυναμικού και την επίδραση των επενδύσεων αυτών στους στόχους της επιχείρησης.

Η ανάγκη για πάντρεμα συστημάτων και πρακτικών Ανθρώπινου Δυναμικού με τη στρατηγική της επιχείρησης οδηγεί ολοένα και περισσότερες εταιρείες στη δημιουργία νέων μετρικών συστημάτων απόδοσης, που θα συνδέουν τις παραδοσιακές λειτουργίες του τμήματος, όπως προσλήψεις, εκπαίδευση και διαχείριση της απόδοσης με τους γενικότερους στόχους της εταιρείας, όπως η αύξηση των κερδών.

Μέσα από τη χρήση HR Metrics ο ρόλος των επαγγελματιών Ανθρώπινου Δυναμικού, ως στρατηγικοί εταίροι, ενδυναμώνεται, αφού προσεγγίζουν πλέον τα θέματα της επιχείρησης με κριτική σκέψη, σε βάθος ανάλυση και η λήψη αποφάσεων βασίζεται σε δεδομένα. Η δημιουργία των metrics εκείνων που παρέχουν βαθιά γνώση της επιχείρησης και η ορθολογιστική χρήση τους προσδίδουν στη Δ/νση Ανθρώπινου Δυναμικού και κατά συνέπεια στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και απόδοση της επένδυσης (ROI).

Η εταιρεία μας, μέλος ενός μεγάλου πολυεθνικού ομίλου, χρησιμοποιεί σε κεντρικό αλλά και σε τοπικό επίπεδο, HR metrics για τη μέτρηση ποσοτικών λειτουργιών όπως το κόστος ΑΔ σε σχέση με τα οικονομικά αποτελέσματα, παραγωγικότητα ΑΔ και μέτρηση ωρών εργασίας, απουσιών, ασθενειών, κινητικότητα ΑΔ και κόστος αντικατάστασης, κόστος και χρόνος κάλυψης μιας κενής θέσης, κόστος εκπαίδευσης αλλά και ποιοτικών όπως η απήχηση και αποδοχή του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης, η επιτυχημένη υλοποίησή του, η αποτύπωση των top performer, πλάνα διαδοχής, εργασιακό κλίμα κ.ά.

Η Saint-Gobain Hellas έχοντας απόλυτα κατανοήσει τη σημασία των λειτουργιών του Ανθρώπινου Δυναμικού στην κερδοφορία και βιωσιμότητά της, έχει εντάξει στη στρατηγική της HR metrics που απεικονίζουν αυτή τη συνεισφορά.

Ράνια Θηραίου, Διευθύντρια Ανθρωπίνων Πόρων, Saint-Gobain Hellas (πρώην Rigips Hellas)

Case Study: Η χρήση των HR Metrics στην Kraft Foods Greece
Στην εταιρεία μας και πιο συγκεκριμένα στο εργοστάσιό μας, η χρήση των HR Metrics αποτελούν βασικό εργαλείο στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού αλλά και γενικότερα στη διοίκηση του εργοστασίου. Είναι δείκτες οι οποίοι χρησιμοποιούνται τόσο για να συγκρινόμαστε με τα υπόλοιπα ευρωπαϊκά εργοστάσια της Kraft Foods, στα πλαίσια του benchmarking, όσο και για να στοχοθετούμαστε σε ετήσια βάση.

Με τα HR Metrics ουσιαστικά μετράμε 3 διαφορετικές περιοχές της οργάνωσής μας και πιο συγκεκριμένα:
1. Health
a. Women in Management: Το ποσοστό των γυναικών στο management της εταιρείας αφού για την εταιρεία μας είναι πολύ σημαντικό οι γυναίκες και οι άνδρες να μετέχουν εξίσου.
b. Turn-over Rate: Ποσοστό οικειοθελών αποχωρήσεων- δείκτης εξαιρετικά σημαντικός στο να εκτιμήσουμε την «υγεία» της οργάνωσης.
c. Compa Ratio: Πόσο συγκρίσιμα και ανταγωνιστικά είναι τα CR ανά Salary Grade σε σχέση με τα υπόλοιπα εργοστάσια.
d. DVL wages vs market: Σύγκριση των ημερομισθίων, ανά θέση εργασίας, των εργατών μας με τις αντίστοιχες θέσεις ομοειδών εταιρειών (FMCG Multinational) που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα.
e. Training cost/hours: Το κόστος της εκπαίδευσης αλλά και οι ώρες που αφιερώνονται σ’ αυτήν τόσο για τους BC όσο και για τους WC.
f. Perm/Temp FTE ratio: Η αναλογία εργαζομένων αορίστου/ορισμένου χρόνου στην παραγωγή- δείκτης που μας βοηθάει στο να προσδιορίσουμε την εποχικότητα.

2. Efficiency
a. Utilization Rate DVL: Ο πραγματικός εργάσιμος χρόνος των εργαζομένων στις γραμμές παραγωγής σε σχέση με τον θεωρητικά διαθέσιμο και αμειβόμενο.
b. Non Utilized DVL: Με το δείκτη αυτό προσδιορίζουμε πόσο σωστά είναι στελεχωμένες οι γραμμές παραγωγής μας ώστε να μπορούμε να ικανοποιούμε τις αυξομειούμενες παραγωγικές ανάγκες.
c. Absenteeism: Οι απουσίες τόσο των White Collars όσο και των Blue, οι οποίες «κοστίζουν» στην εταιρεία μας.

3. Organization Alignment
a. Αποκλίσεις της οργάνωσής μας από το μοντέλο που πρέπει να ισχύει σε όλα τα εργοστάσια.

Αντιλαμβανόμαστε από τα παραπάνω ότι τα HR Metrics αποτελούν βασικό εργαλείο στην οργάνωσή μας και με αυτά μπορούμε να βγάλουμε πολύτιμα συμπεράσματα τόσο για την «υγεία» της όσο και για την αποτελεσματικότητά της. Και ας μην ξεχνάμε ότι, οτιδήποτε δεν μπορεί να μετρηθεί δεν μπορεί και να βελτιωθεί!!!

Σάντυ Ζουπάνου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Εργοστάσιου-CS&L-Procurement, Kraft Foods Greece