O τραπεζικός κλάδος έχει επηρεαστεί άμεσα από την πανδημική κρίση και την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού. Τι σημαίνει για τα τμήματα HR η μεγαλύτερη στροφή στο e-banking και τι επιτάσσει η επόμενη ημέρα για τον κλάδο και την ΔΑΔ;

Η πανδημική κρίση έχει αλλάξει άρδην το σύγχρονο επιχειρείν, δημιουργώντας νέες προκλήσεις και ανάγκες. Τα τμήματα HR κλήθηκαν πολύ γρήγορα να ανταπεξέλθουν στη νέα αυτή πραγματικότητα, αναζητώντας λύσεις που θα εγγυούνταν αφενός την ασφάλεια των ανθρώπων και αφετέρου την επιχειρηματική συνέχεια. Τα στελέχη HR που απασχολούνται στον τραπεζικό κλάδο δεν αποτέλεσαν την εξαίρεση, καθώς ήρθαν και αυτά αντιμέτωπα με τις εν λόγω προκλήσεις, οι οποίες ήρθαν να προστεθούν στο γενικότερο πλαίσιο αλλαγών που συντελούνταν στον κλάδο.
«Η τραπεζική (banking) αποτελεί διαχρονικά έναν από τους πιο απαιτητικούς κλάδους καθώς καλείται να συνδυάσει δυναμικά ένα βαθιά ανθρώπινο στοιχείο με τεχνολογίες αιχμής. Τα τελευταία χρόνια, οι διαθέσιμες τεχνολογίες, η συνεχής καινοτομία αλλά και η διασυνδεσιμότητα σε παγκόσμιο επίπεδο, διαμορφώνουν νέες τάσεις για τραπεζικές υπηρεσίες και προϊόντα, με τους πελάτες να προσβλέπουν σε μια αναβαθμισμένη, συνολική εμπειρία, η οποία συνδυάζει το ψηφιακό στοιχείο με την ανθρώπινη επαφή, παρέχοντας ευελιξία και ταχύτητα στις καθημερινές αλλά και λιγότερο καθημερινές συναλλαγές τους» επισημαίνει χαρακτηριστικά ο Κωνσταντίνος Νάκος, Director, HR Strategy & Org. Effectiveness, National Bank of Greece και συμπληρώνει:

«Σε αυτό το πλαίσιο, οι δεξιότητες που αναζητούνται στο σύγχρονο τραπεζικό στέλεχος είναι τόσο τεχνικές όσο και συμπεριφορικές. Η ανάπτυξη για παράδειγμα των τεχνικών δεξιοτήτων αποτίμησης και διαχείρισης αναλαμβανόμενου κινδύνου, βελτιστοποίησης διαδικασιών ή ανάπτυξης ψηφιακών εφαρμογών είναι προφανής, αλλά τα στελέχη που πραγματικά θα ξεχωρίσουν, είναι εκείνα που θα δεσμεύσουν, θα παρακινήσουν και εν τέλει θα εμπνεύσουν προς την κατεύθυνση της συνεχούς εξέλιξης». Συνεπώς η πανδημία ήρθε για να επιταχύνει τον ψηφιακό μετασχηματισμό του κλάδου και την υιοθέτηση των διεθνών τάσεων, ενώ επιβεβαίωσε και τη σημασία των soft skills και των επικοινωνιακών δεξιοτήτων. Σύμφωνα και με τη Νατάσσα Πασχάλη, Group CHRO, Eurobank:

«Στο παρελθόν, ο τυπικός τραπεζικός υπάλληλος ανέπτυσσε τεχνογνωσία σε κάποιο συγκεκριμένο τομέα, στον οποίον παρέμενε καθ’ όλη τη διάρκεια της επαγγελματικής του ζωής. Το μοντέλο αυτό της στενής εξειδίκευσης ανήκει πλέον στο παρελθόν. Οι τράπεζες σήμερα είναι οργανισμοί που μετασχηματίζονται δυναμικά, ενσωματώνουν τεχνολογίες αιχμής στα λειτουργικά τους μοντέλα, αλλάζουν μεθόδους εργασίας και έχουν ανάγκη από εργαζόμενους με διευρυμένες προσλαμβάνουσες. Προσαρμοστικότητα, αναβαθμισμένες δεξιότητες επικοινωνίας και τεχνολογίας, δημιουργική επίλυση προβλημάτων και αναπτυξιακή νοοτροπία (growth mindset) αποτελούν βασικά ζητούμενα για τη στήριξη ενός νέου μοντέλου τραπεζικής που είναι ήδη εδώ. Επομένως, όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν απρόσκοπτη πρόσβαση σε υψηλή κατάρτιση σε νέα γνωστικά πεδία, όπως η διαχείριση δεδομένων, η δημιουργία περιεχομένου, οι σύγχρονες μέθοδοι ανάπτυξης προϊόντων και υπηρεσιών για τους πελάτες και τα collaboration tools, εμβαθύνοντας παράλληλα στις θεμελιώδεις αρχές της τραπεζικής πρακτικής και δεοντολογίας. Τα παραπάνω αφορούν σε όλους τους εργαζόμενους και φυσικά και τους επαγγελματίες του HR».

Ως εκ τούτου, καθώς οι απαιτήσεις και οι δεξιότητες αλλάζουν και οδηγούν τους εργαζόμενους σε μια σφαιρικότερη κατάρτιση, πάντα σε συνδυασμό με την αξιοποίηση των νέων τεχνολογικών εργαλείων, τα στελέχη του HR καλούνται να εξελιχθούν και τα ίδια, ούτως ώστε να είναι σε θέση να αναγνωρίσουν και να προσεγγίσουν τα κατάλληλα ταλέντα, προβαίνοντας ταυτόχρονα στις απαραίτητες reskilling και upskilling πρωτοβουλίες για το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό. Όπως εξηγεί και ο Κώστας Τσαλίκης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Citi Ελλάδος και Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού στη Citi Δυτικής Ευρώπης, Μ. Ανατολής και Αφρικής: «Μολονότι ο τραπεζικός κλάδος έχει αρκετές ιδιαιτερότητες ως τομέας απασχόλησης, θεωρώ ότι ένα ολοκληρωμένο στέλεχος της ΔΑΔ μπορεί να προσαρμοστεί και να αποδώσει χωρίς δυσκολία. Είναι γεγονός ότι οι Τράπεζες αποτελούν ένα διακριτό κλάδο, του οποίου η οριοθέτηση έχει πλέον μεταβληθεί.

Ο ανταγωνισμός των Τραπεζών έχει διευρυνθεί και μετατοπιστεί, συμπεριλαμβάνοντας μη αμιγώς τραπεζικούς οργανισμούς (“big tech”, όπως Google, Apple, Amazon), αλλά και διαδικτυακές τράπεζες, π.χ. Revolut, Starling, κ.ά. Συνεπώς, ο ρόλος της ΔΑΔ μεταβάλλεται και εξελίσσεται πέρα από το παραδοσιακό πρότυπο του τεχνοκράτη στελέχους, σε έναν σύμβουλο αλλαγής για τη Διοίκηση. Μάλιστα, στα χρόνια που ακολουθούν, η ΔΑΔ θα κληθεί να διαχειριστεί αλλαγές που υπερβαίνουν τα προγράμματα αναδιοργάνωσης και εξορθολογισμού του κόστους, όπως την προσέλκυση νέου τύπου ταλέντου με ABC δεξιότητες (AI, Big Data και Cloud Computing Skills), τον ψηφιακό μετασχηματισμό, την καινοτομία στην εξεύρεση πελατών και στα εναλλακτικά κανάλια διανομής των τραπεζικών προϊόντων (socio-financial platforms)».

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η στροφή στο e-banking
Αναφέρεται συχνά ότι η πανδημία του Covid-19 ουσιαστικά επιτάχυνε τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων. Αυτό μπορεί να παρατηρηθεί έντονα στον τραπεζικό κλάδο, αφού, και πριν την εμφάνιση του κορωνοϊού, είχε σε πολύ μεγάλο βαθμό «επικρατήσει» το e-banking. Η αλληλεπίδραση δηλαδή των εργαζομένων στον τραπεζικό κλάδο με τον πελάτη είχε αλλάξει αρκετά και πριν την πανδημία, με πολλές συναλλαγές να γίνονται μέσα από τη χρήση των νέων τεχνολογικών επιτευγμάτων, επηρεάζοντας τη διαπροσωπική επαφή. Το φαινόμενο αυτό φυσικά κατά την πανδημία και τα συνεχόμενα lockdown εντάθηκε, με τα άτομα να στρέφονται σχεδόν αποκλειστικά σε ηλεκτρονικές συναλλαγές και το e-banking. Με δεδομένο, λοιπόν, το εν λόγω φαινόμενο, πόσο έχει επηρεάσει τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού η όλο και μεγαλύτερη στροφή στο e-banking;

«Μια πολύ σημαντική ερώτηση, όχι μόνο για τις τράπεζες, αλλά για όλες τις επιχειρήσεις: το πώς δηλαδή πρέπει να δραστηριοποιηθούν οι οργανισμοί που στοχεύουν τόσο στη βιωσιμότητά τους, όσο και στη μελλοντική απασχολησιμότητα και την επαγγελματική εξέλιξη των ανθρώπων τους» υπογραμμίζει η Ν. Πασχάλη και προσθέτει: «Η αλλαγή στον κόσμο της εργασίας με κινητήριο μοχλό την τεχνολογία, αλλά και η αλλαγή στις προτιμήσεις των πελατών δημιούργησε νέες δυνατότητες αλλά και προκλήσεις. Μας έδωσε τη δυνατότητα να δουλεύουμε παραγωγικά, υιοθετώντας ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, με εξ αποστάσεως εργασία για κάποιες μέρες την εβδομάδα. Αντίστοιχη ευελιξία διαμορφώνουμε και στους τρόπους επικοινωνίας με τους πελάτες, όπου κρατάμε την αξία της ανθρώπινης επαφής, αλλά τη στηρίζουμε με την τεχνολογία που επιτρέπει νέες ευχέρειες, προσέγγιση που ονομάζουμε phygital. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού λοιπόν είναι καταλύτης, που με πολιτικές, διαδικασίες change management, εκπαιδεύσεις και επικοινωνιακά πλαίσια στηρίζει όλη αυτή τη μεταστροφή του οργανισμού».

«Τόσο ο ψηφιακός μετασχηματισμός όσο και η πανδημία του Covid-19 έχουν επιταχύνει σημαντικά τη στροφή προς το e-banking και την περαιτέρω χρήση και ανάπτυξη ψηφιακών υπηρεσιών» σημειώνει και ο Κ. Τσαλίκης και συνεχίζει: «Η στροφή αυτή καλεί τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού να προσαρμοστεί ταχύτατα ώστε να μπορέσει να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στα νέα δεδομένα και να θέσει με τη σειρά της το δικό της ψηφιακό μετασχηματισμό σε προτεραιότητα (e-HR). Πέραν όμως της ανάγκης να ψηφιοποιήσει τα δικά της εργαλεία και διαδικασίες προκειμένου να αυξήσει τις δυνατότητες αυτο-εξυπηρέτησης των εργαζομένων (self service), η ΔΑΔ καλείται να συμβάλει αποτελεσματικά στη διαμόρφωση μιας κουλτούρας ψηφιακού μετασχηματισμού, προωθώντας ταυτόχρονα την απαραίτητη προσαρμογή και τη συνεχή ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων».

Σύμφωνα και με τον Κ. Νάκο: «Είναι προφανές ότι η ολοένα και μεγαλύτερη στροφή στο e-banking ειδικότερα, αλλά και στις ψηφιακές τεχνολογίες γενικότερα, δεν μπορεί παρά να επηρεάσει ιδιαίτερα τις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού, αφού, αν μη τι άλλο, οι ίδιες οι ΔΑΔ καλούνται να υιοθετήσουν -ή να εκμεταλλευθούν αν προτιμάτε- τις διαθέσιμες ψηφιακές τεχνολογίες τόσο για την αποτελεσματικότερη διεκπεραίωση των εργασιών τους, όσο και για την αναβάθμιση της ψηφιακής εμπειρίας των ανθρώπων του οργανισμού. Εκτός όμως από αυτό, η ολοένα και μεγαλύτερη στροφή στις ψηφιακές τεχνολογίες επηρεάζει τις ΔΑΔ και σε ένα βαθύτερο επίπεδο, καθώς καλούνται όχι μόνο να κατανοήσουν τις απαιτήσεις μιας νέας οργανωσιακής πραγματικότητας, αλλά και να προτείνουν κατάλληλες παρεμβάσεις, αυξάνοντας δραστικά την ανταγωνιστικότητα. Για παράδειγμα, η υιοθέτηση προτύπων απομακρυσμένης εργασίας (remote working), η υιοθέτηση πιο ευέλικτων (agile) οργανωτικών δομών/ομάδων, ή ακόμη και η ανάγκη δημιουργίας και διαχείρισης ψηφιακών οικοσυστημάτων, αποτελούν για τις ΔΑΔ μοναδικές –και πολύ ενδιαφέρουσες– προκλήσεις».

Ως εκ τούτου, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η στροφή στο e-banking οδηγoύν τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου στο να «αγκαλιάσουν» τα ίδια την αλλαγή και στη συνέχεια να εμφυσήσουν μια συμβατή εργασιακή κουλτούρα στους ανθρώπους τους. Αυτό συμβαίνει διότι οι εργαζόμενοι στον συγκεκριμένο κλάδο είναι σκόπιμο να αναπτύξουν περισσότερη ευελιξία, ούτως ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις ανάγκες του πελάτη. Με απλά λόγια, οφείλουν να περάσουν από τον ρόλο του ειδικού σε αυτόν του προσωπικού συμβούλου, γεγονός που επιτάσσει όχι μόνο άριστη γνώση του αντικειμένου αλλά καθιστά εκ των ων ουκ άνευ την απόκτηση επικοινωνιακών δεξιοτήτων.

Η επόμενη μέρα του κλάδου
Χωρίς αμφιβολία, κάθε οργανισμός χρειάζεται μια αποτελεσματική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού του αν θέλει να πετύχει τους στόχους του. Αυτό ισχύει πολύ περισσότερο για τον τραπεζικό κλάδο, αφού η βάση του είναι η εξυπηρέτηση του πελάτη και των αναγκών του. Γι’ αυτό, παρά τις όποιες επιπλέον προκλήσεις επέφερε η πανδημία, η εξυπηρέτηση και η ικανοποίηση του «εσωτερικού πελάτη», καθώς και η αποτελεσματική διαχείριση των εκάστοτε-οικονομικών και όχι μόνο- ρίσκων θα συνεχίσουν να αποτελούν τα σημεία κλειδιά για τον εν λόγω κλάδο.

Επομένως, τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου είναι αναγκαίο:
Να προγραμματίζουν τις προσλήψεις τους. Οι συνεχείς αλλαγές που υπάρχουν στον κλάδο και ο σταθερός ρυθμός ανάπτυξης έχουν ως αποτέλεσμα τη δημιουργία αρκετών νέων θέσεων, με τις ανάγκες -ελέω και της ραγδαίας τεχνολογικής ανάπτυξης- να επιτάσσουν την αναζήτηση καλύτερα καταρτισμένων υποψηφίων. Επομένως, είναι κομβικό για τα τμήματα HR να αναλύσουν τις μελλοντικές τους ανάγκες και να σχεδιάσουν ένα αποτελεσματικό πλάνο προσλήψεων.

Να διατηρούν την ισορροπία μεταξύ έμπειρου και νέου ανθρώπινου δυναμικού. Σαφέστατα ο ψηφιακός μετασχηματισμός, η στροφή στο e-banking και οι απαιτήσεις της σύγχρονης αγοράς εργασίας επιβάλλουν την ανανέωση του ανθρώπινου δυναμικού και την προσθήκη νέων ατόμων που θα φέρουν την καινοτομία, τη σύγχρονη γνώση και τις ζωτικές ψηφιακές δεξιότητες στον οργανισμό. Ωστόσο, όπως και σε κάθε άλλον κλάδο, το μυστικό της επιτυχίας έγκειται στην ισορροπία μεταξύ της «νεανικής ορμής» και της εμπειρίας που φέρουν οι ήδη υπάρχοντες εργαζόμενοι. Συνεπώς, το HR είναι αναγκαίο να προβεί σε κατάλληλες τροποποιήσεις στην εταιρική κουλτούρα και στις πρακτικές του, έτσι ώστε να εισάγει ομαλά τα νέα πρόσωπα και να αξιοποιήσει στο έπακρο τις ικανότητες των εμπειρότερων εργαζομένων.

Να εκπαιδεύουν τους ανθρώπους τους. Η τεχνολογία που χρησιμοποιείται και ο τρόπος που εργάζονται τα άτομα έχουν μεταβληθεί ραγδαία τα τελευταία χρόνια, πόσο μάλλον τώρα που η πανδημία κατευθύνει ολοταχώς τις επιχειρήσεις στην υιοθέτηση ενός υβριδικού ή εξ αποστάσεως μοντέλου εργασίας. Αυτό δημιουργεί μια επιπλέον πίεση στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, η οποία είναι σημαντικό να προλάβει τυχόν κενά δεξιοτήτων ή γνώσης με την υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων.

Να αλλάξουν το performance management. Μια από τις βασικές λειτουργίες του HR είναι να έχει εικόνα για την απόδοση των εργαζομένων της εταιρείας, εντοπίζοντας αυτούς που υστερούν ή αυτούς που ξεχωρίζουν. Στην πρώτη περίπτωση, το HR οφείλει να βοηθήσει τους πρώτους για να βελτιώσουν την απόδοσή τους και να επιβραβεύσει τους δεύτερους. Ωστόσο, καθώς το μέλλον της εργασίας προμηνύεται υβριδικό, το πώς μπορεί να αξιολογηθεί η απόδοση των εργαζομένων, άρα και το πώς πρέπει να διαμορφωθεί το πρόγραμμα ανταμοιβών του οργανισμού, είναι σκόπιμο να επανεξεταστεί.

Να εστιάσουν στους εργαζόμενους. Κατά την πανδημική κρίση, όλο και περισσότερες εταιρείες συνειδητοποίησαν ότι οι εργαζόμενοι χρειάζονται την υποστήριξή τους αναφορικά με το wellbeing, το work-life balance και γενικότερα για να νιώθουν ότι αποτελούν σημαντικά μέρη του οργανισμού. Ως εκ τούτου, τα τμήματα HR οφείλουν να εστιάσουν στις ανάγκες των ανθρώπων τους, προκειμένου, μεταξύ άλλων, να διατηρήσουν στις τάξεις τους τα ταλέντα και γενικότερα τους εργαζόμενους με υψηλές επιδόσεις.

Όπως υπογραμμίζει και ο Κ. Τσαλίκης: «Η εποχή μας δεν χαρακτηρίζεται μόνο από πρωτόγνωρους ρυθμούς τεχνολογικών εξελίξεων, αλλά και από έναν επαναπροσδιορισμό της τραπεζικής αγοράς. Σε ένα κλάδο λοιπόν, που διευρύνεται με νέες εταιρείες (μη παραδοσιακές τράπεζες), οι οποίες ανταγωνίζονται ισότιμα σε τραπεζικά προϊόντα και υπηρεσίες, το στοίχημα για τη ΔΑΔ είναι η διαμόρφωση ενός νέου τύπου επιχειρηματικού μοντέλου, ευέλικτων οργανωτικών δομών, καθώς και μιας κουλτούρας που θα προάγει περισσότερο τη δημιουργικότητα, την καινοτομία, καθώς και την ταχύτατη εξυπηρέτηση του πελάτη. Καθώς οι εταιρείες τεχνολογίας (fintech και big tech) εισβάλλουν στον τραπεζικό κλάδο και αποκτούν μερίδιο αγοράς, οι ΔΑΔ θα πρέπει να μελετήσουν διαφορετικά μοντέλα υπηρεσιών και συμβουλευτικής ανθρώπινου δυναμικού, να ορίσουν νέες δεξιότητες για τα στελέχη τους και να υιοθετούν πρακτικές και εργαλεία από άλλους κλάδους και δη, από τις νεο-εισερχόμενες στην τραπεζική αγορά εταιρείες».

Κατά τον Κ. Νάκο: «Ο βαθύς, ουσιαστικός μετασχηματισμός του τραπεζικού κλάδου είναι αναπόφευκτος. Πρόκειται για έναν μετασχηματισμό ο οποίος δεν αφορά μόνο στον εμπλουτισμό και στη βελτίωση των ψηφιακών λύσεων ή στην προσφορά ενός διαφορετικού συνδυασμού ψηφιακών και φυσικών υπηρεσιών. Στη βάση του, πρόκειται για έναν μετασχηματισμό του τρόπου σκέψης και του τρόπου λειτουργίας των τραπεζικών οργανισμών μέσα σε ένα περιβάλλον εγγενούς αβεβαιότητας και συνεχούς αλλαγής. Σε αυτό το πλαίσιο, ο ρόλος του HR ως διαχρονικά στρατηγικού συνεργάτη της ανώτατης διοίκησης φυσικά παραμένει, οι προσδοκίες όμως αλλάζουν δραματικά.

Οι Μονάδες HR καλούνται πλέον να συμβάλλουν στη διαμόρφωση ενός περιβάλλοντος που θα αναδεικνύει το ανθρώπινο στοιχείο ως βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ως πηγή καινοτομίας, ιδεών και δημιουργικών λύσεων, αλλά και ως κόμβο δημιουργικής και αποτελεσματικής συνεργασίας εντός ενός ευρύτερου δικτύου ανθρώπων που αποτελεί αλλά και χαρακτηρίζει τον κάθε οργανισμό». «Θεωρώ ότι το στοίχημα όλων μας στο banking πρέπει να είναι η δημιουργία ενός περιβάλλοντος, όπου οι άνθρωποι ευημερούν, αυτοεκπληρώνονται επαγγελματικά και δημιουργούν προστιθέμενη αξία» υποστηρίζει η Ν. Πασχάλη και συνεχίζει: «Κεντρικά στοιχεία που πρέπει να καλλιεργούμε εσωτερικά είναι ο σεβασμός, η αίσθηση του ανήκειν, η έκφραση της δημιουργικότητας, η συναίσθηση της πολύ σοβαρής αποστολής μας στην οικονομία αλλά και την κοινωνία, καθώς και η υπερηφάνεια για τη συνεισφορά μας στην επιτυχία.

Το HR στις τράπεζες σήμερα πρέπει να αναπτύξει πολύ μεγαλύτερη εξωστρέφεια και να αποκτήσει τις προσλαμβάνουσες που χρειάζεται για να στηρίξει τη διεύρυνση των δυνατοτήτων του οργανισμού, την ποιότητα αλληλεπίδρασης με τον πελάτη και τελικά τη δημιουργία αξίας για την κοινωνία».
Συμπερασματικά, τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου έχουν σαφέστατα επηρεαστεί από την πανδημική κρίση και χρειάζεται να επανεξετάσουν τις πρακτικές τους, ούτως ώστε να εμπλουτίσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους με στελέχη που θα διαθέτουν τις κατάλληλες ψηφιακές, επικοινωνιακές κ.ά δεξιότητες. Παράλληλα, οφείλουν να δημιουργήσουν μια κουλτούρα μετασχηματισμού και ένα κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον, αλλάζοντας και τα ίδια.