Αρκετές εταιρείες χρησιμοποιούν το Humantelligence, για να αναλύσουν επιστημονικά, δεκαεπτά διαστάσεις του εργατικού δυναμικού τους. Μια από αυτές -η εταιρεία του παραδείγματος μας- είναι γνωστή στην Ευρώπη και δραστηριοποιείται στον χώρο της παραγωγής και διανομής τροφίμων και ποτών.

Φανταστείτε αυτή την εταιρεία σαν μια ποδοσφαιρική ομάδα. Η διοίκηση περιμένει η ομάδα να παίζει καλό ποδόσφαιρο, το γήπεδο να γεμίζει σε κάθε αγώνα και να επιτύχει τον στόχο της που είναι η κατάκτηση του πρωταθλήματος.Η ανάλυσή μας όμως έδειξε ότι σχεδόν έξι στους έντεκα ποδοσφαιριστές παίζουν σε λάθος θέση και άλλοι τόσοι δεν νοιάζονται να κερδίζουν τους αγώνες.

Από τους επιθετικούς σχεδόν οι μισοί δεν γνωρίζουν πώς να βάλουν γκολ, ενώ πέντε στους έντεκα ενδιαφέρονται μόνο για το συμβόλαιό τους. Ο προπονητής (το τμήμα ανθρωπίνων πόρων δηλαδή), ασχολείται περισσότερο με τα συμβόλαια και την πληρωμή των δόσεων, τον εσωτερικό κανονισμό, τα πειθαρχικά παραπτώματα, τις διαδικασίες και τις μετεγγραφές. Ακούγεται και είναι συγκλονιστικό.

Ειδικά αν λάβουμε υπόψη ότι, στις μέρες μας, οι πελάτες, οι μέτοχοι αλλά και οι αγορές γενικότερα αλλάζουν τον τρόπο με τον οποίο μετρούν και προσδιορίζουν την αξία μιας εταιρείας. Αυτό οφείλεται σε ένα νέο οικονομικό μοντέλο που βλέπει ότι το ταλέντο που διαθέτει μια εταιρεία για να λειτουργήσει, να καινοτομήσει και να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών της, είναι το μόνο βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της.

Το ταλέντο αναγνωρίζεται πλέον ως άυλο περιουσιακό στοιχείο με σημαντική βαρύτητα στον υπολογισμό της συνολικής αξίας μιας εταιρείας. Σε πολλές περιπτώσεις δε, όπως για παράδειγμα σε εταιρείες έντασης γνώσης ή υπηρεσιών, μπορεί να χρησιμοποιηθεί και ως ο βασικός δείκτης υπολογισμού.

Talent Age
Στον 21ο αιώνα, η μάχη της ανταγωνιστικότητας δίνεται πια στο πεδίο της αποτελεσματικής διαχείρισης των άυλων περιουσιακών στοιχείων και πιο συγκεκριμένα στη διαχείριση των ανθρώπων και του ταλέντου. Είμαστε πια στην Εποχή του Ταλέντου, όπου ο άνθρωπος αποτελεί τον πιο σημαντικό παράγοντα στην αλυσίδα της δημιουργίας υπεραξίας. Θυμηθείτε το παράδειγμα της ποδοσφαιρικής ομάδας και τον ορισμό του ταλέντου «Όσο πιο καλοί είναι οι παίκτες, τα προσόντα, οι ικανότητες τους και το κλίμα στα αποδυτήρια, τόσο ανεβαίνει η αξία της ομάδας».

Την καταλυτική συμμετοχή του ανθρώπινου παράγοντα και του ταλέντου έχουν καταλάβει πλέον και οι εταιρείες. Σε έρευνά της το 2009, η PricewaterhouseCoopers ρώτησε χίλιους Διευθύνοντες Συμβούλους σε όλο τον κόσμο: «Πόσο σημαντικοί είναι οι παρακάτω παράγοντες για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας σας και τη διατήρηση της ανάπτυξης σε βάθος χρόνου;». Και οι απαντήσεις ήταν κατά σειρά σπουδαιότητας οι εξής:

  • η πρόσβαση σε στρατηγικό ταλέντο, η απόκτηση και διατήρησή του
  • η δυνατότητα προσαρμογής σε αλλαγές
  • η ενδυνάμωση της εταιρικής φήμης και εικόνας
  • η υψηλής ποιότητας εξυπηρέτηση πελατείας
  • η γνώση για τους πελάτες και την αγορά
  • η τεχνολογική καινοτομία
  • οι αποτελεσματικές προμήθειες και η εφοδιαστική αλυσίδα
  • η πρόσβαση σε χρηματοοικονομικούς πόρους
  • η ικανότητα σύναψης επιτυχημένων συνεργασιών
  • η ενδυνάμωση των προγραμμάτων εταιρικής κοινωνικής ευθύνης
  • η πρόσβαση σε προσιτές φυσικές πηγές (πρώτες ύλες, νερό, ενέργεια κ.λπ.).

Οι δύο πιο σημαντικοί παράγοντες για τις εταιρείες τους έχουν άμεση σχέση με το ταλέντο
Το συντριπτικό 97% και 95% των ερωτηθέντων αντίστοιχα, απάντησε ότι η πρόσβαση, απόκτηση, διατήρηση στρατηγικού ταλέντου και η δυνατότητα προσαρμογής σε αλλαγές είναι κρίσιμες/σημαντικές. Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι ο άνθρωπος και αυτά που φέρνει στην εργασία είναι πλέον ιδιαίτερα κρίσιμα για την απόδοση και τη βιωσιμότητα μιας εταιρείας, συνεπώς η ορθή διαχείρισή τους είναι επιτακτική.

Αρκούν όμως οι παραδοσιακές πρακτικές της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων όπως τις γνωρίζαμε μέχρι σήμερα; Η απάντηση είναι ξεκάθαρα, όχι. Δείτε το μόνοι σας κάνοντας ένα μικρό τεστ. Για πόσες από τις πιο κάτω ερωτήσεις έχετε επιστημονικά δεδομένα και μπορείτε να απαντήσετε θετικά;:

– Ποιοι υπάλληλοι ταιριάζουν καλύτερα και σε ποια ακριβώς θέση;
– Τι ακριβώς πρέπει να κάνω για να βελτιώσω και να αυξήσω την παραγωγικότητα των ανθρώπων μου;
– Τι παρακινεί τον κάθε υπάλληλο ξεχωριστά και τι πρέπει να κάνω για να ξεκλειδώσω την επιλεκτική του προσπάθεια;
– Πώς μπορώ να μετακινήσω υπαλλήλους στην εταιρεία; Τι ποσοστό αύξησης της παραγωγικότητας μπορώ να επιτύχω;
– Ποιες δεξιότητες και ικανότητες χρειάζεται να αναπτύξω με βάση τις πραγματικές ανάγκες κάθε υπαλλήλου ξεχωριστά, σε σχέση με την θέση εργασίας του;
– Ποιες είναι οι διαφορές και οι ομοιότητες ανάμεσα σε διάφορες ομάδες ή τμήματα της εταιρείας και πώς μπορώ να βελτιώσω την επικοινωνία και τη συνεργασία μεταξύ τους;
– Πώς να ενώσω τους πληθυσμούς δύο εταιρειών/ομάδων; Τι προβλήματα μπορεί να αντιμετωπίσω και πώς μπορώ να τα λύσω;
– Πού μπορώ να βρω τους καλύτερους υποψηφίους και ποιοι είναι; Πόσο ταιριάζουν με την εταιρεία και σε ποια θέση εργασίας;

Αν η απάντηση είναι θετική για τις περισσότερες ερωτήσεις, συγχαρητήρια, ανήκετε στο πέντε τοις εκατό των εταιρειών με ώριμες στρατηγικές διαχείρισης ταλέντου παγκοσμίως ή χρησιμοποιείτε κάποιο εξελιγμένο σύστημα.

Αν είναι αρνητική, μην απογοητεύεστε γιατί δεν είστε μόνοι. Μάλλον ανήκετε στο υπόλοιπο ενενήντα πέντε τοις εκατό των εταιρειών που χρειάζονται ένα νέο τρόπο σκέψης καθώς και νέα εργαλεία που θα τους παρέχουν ανά πάσα στιγμή απαντήσεις σε ερωτήματα όπως τα παραπάνω (που σημαίνει επίσης ότι έχουν μπροστά τους μοναδικές ευκαιρίες για βελτίωση).

Ένα καλό παράδειγμα για το πώς μπορεί να σας βοηθήσει ένα τέτοιο σύστημα είναι κάποια από τα στοιχεία που ετέθησαν στη διάθεση της διοικητικής ομάδας  της εταιρείας του παραδείγματός μας.

Αναλύοντας δεκαεπτά επιστημονικές διαστάσεις του εργατικού δυναμικού, το σύστημα έδειξε ότι το 68,8% των υπαλλήλων είχε ιδιαίτερα μειωμένη διάθεση να βοηθήσει την εταιρεία να πετύχει τα αποτελέσματα που επιδίωκε (low drive for results). Το 64,5% δεν ταίριαζε με τη θέση εργασίας του, ενώ, αν μετακινούνταν συγκεκριμένοι υπάλληλοι σε άλλες θέσεις, η εταιρεία θα μπορούσε να επιτύχει βελτίωση κατά 17,8%.

Το 48,6% των υπαλλήλων είχε ως προτεραιότητα τη διασφάλιση του μισθού του, ενώ το 52,3% των πωλητών της ήταν αδύναμο σε δεξιότητες προφορικής επικοινωνίας και πειθούς. Το σύστημα αποκάλυψε πολλές ακόμα σημαντικές πληροφορίες που συνολικά ώθησαν την εταιρεία να σχεδιάσει εκ νέου τη στρατηγικής της και να ανανεώσει τα προγράμματα ενδυνάμωσης ηθικού του προσωπικού, το σύστημα μισθοδοσίας, εκπαίδευσης και παρακίνησης κ.ά. Αυτά βασίζονται πια στην επιστημονική ανάλυση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών κάθε υπάλληλου ξεχωριστά.

Το πιο ενδιαφέρον ίσως είναι το νέο πρόγραμμα πρόσληψης και εσωτερικής μετακίνησης υπαλλήλων που, με τη βοήθεια του συστήματος, μπορεί τώρα να λαμβάνει υπόψη του και τις προσωπικές αξίες, την κουλτούρα, τη συμπεριφορά και τις ικανότητες των υποψηφίων και κατά πόσο αυτά ταιριάζουν με τα χαρακτηριστικά κάθε θέσης εργασίας.

Σήμερα, η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων καλείται να χρησιμοποιήσει αυτά τα συστήματα και τη γνώση που φέρνουν, να αφήσει πίσω τον καθαρά διαχειριστικό χαρακτήρα που είχε έως τώρα και να εξελιχθεί σε στρατηγικό εταίρο.

Στο επίκεντρο ο άνθρωπος
Πέρα από τη δημιουργία των πολιτικών, τον έλεγχο και την περικοπή του κόστους, την αύξηση της αποτελεσματικότητας των διαδικασιών και τη διαχείριση των κινδύνων, η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων πρέπει να ηγείται και του νέου τρόπου σκέψης της εταιρείας που θέλει τον άνθρωπο και το ταλέντο στο κέντρο όλων των στρατηγικών.

Οι οικονομίες των υπηρεσιών και της γνώσης της Εποχής του Ταλέντου απαιτούν μια ολοκληρωμένη, ανοιχτόμυαλη και ευρεία προσέγγιση στη διαχείριση ταλέντου. Οι εταιρείες, για να επιτύχουν υψηλές αποδόσεις στηρίζονται σε ένα ευρύ φάσμα ταλέντου το οποίο πρέπει να είναι διαθέσιμο και να εξελίσσεται συνεχώς.

Καθώς περικόπτουν θέσεις εργασίας και αναπροσαρμόζουν τα στρατηγικά τους σχέδια, χρειάζεται να επανεξετάζουν διαρκώς τις ανάγκες τους σε ταλέντο και να αναπτύσσουν και να παρακινούν τους υπαλλήλους τους διατηρώντας παράλληλα την παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότητά τους.

Τέλος, πολλές εταιρείες ήδη αντιμετωπίζουν σημαντικό πρόβλημα στην εύρεση και αντικατάσταση διευθυντικών στελεχών, κάτι που αναμένεται να ενταθεί τα επόμενα χρόνια. Χρειάζονται λοιπόν ικανές στρατηγικές, κατάλληλος σχεδιασμός και σύγχρονα εργαλεία. Όλα αυτά τοποθετούν το τμήμα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων και τα στελέχη του, για πρώτη φορά, στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος και αποκαλύπτουν τον νέο του ρόλο, αυτόν του προπονητή της ομάδας.

Η ανάγκη για τη σωστή διαχείριση του ταλέντου της εταιρείας δεν ήταν ποτέ στο παρελθόν πιο σημαντική γιατί… κάπως έτσι κερδίζονται τα πρωταθλήματα!