«Ότι είναι η μνήμη για το άτομο, είναι η κουλτούρα για ένα έθνος» (Triandis). «Κουλτούρα είναι ο συλλογικός προγραμματισμός του νου μιας ομάδας ατόμων που την διαφοροποιεί από μια άλλη» (Hofstede).

Ας σταθούμε στον τελευταίο ορισμό για να δούμε τις εκφάνσεις αυτού του «προγραμματισμού». Ποιες είναι οι δύο λέξεις που ακούτε να λένε πιο συχνά οι μητέρες στα παιδιά τους σε μια παιδική χαρά; Λένε «Μη!» και «Πρόσεχε!».

Θα έχετε ίσως δει και το παιδάκι από κάποια βόρεια χώρα που τρωει την άμμο στην παραλία και η μητέρα του (η άκαρδη, στα δικά μας μάτια) να μη λεει τίποτα. 
Γιατί συμβαίνουν αυτά; Πρόκειται για συμπονετικές και άκαρδες μητέρες ή μήπως υπάρχει κάτι πολύ πιο βαθύ που γεννά τη διαφορά στις συμπεριφορές; Η απάντηση είναι στον «προγραμματισμό» που ονομάσαμε κουλτούρα.

Οι πρώτοι «προγραμματιστές» κάθε παιδιού είναι οι γονείς του, και αν το παιδί ζει σε ευρύ οικογενειακό κύκλο (επίσης στοιχείο κουλτούρας) οι συγγενείς. Στο σχολείο, από τον παιδικό σταθμό, όπου συντελείται ο πρώτος αποχωρισμός από το σπίτι, έως και τις τελευταίες τάξεις του δημοτικού ο προγραμματισμός έχει σχεδόν ολοκληρωθεί. Εννοείται ότι ο προγραμματισμός δεν είναι πανομοιότυπος σε όλους όπως και όλα τα άτομα δεν είναι το ίδιο δεκτικά σε αυτόν. Υπάρχει όμως μια κεντρική τάση στην οποία βρίσκουμε το μεγαλύτερο ποσοστό του πληθυσμού κάθε χώρας.

Οι διαστάσεις της κουλτούρας
Η προσέγγιση Hofstede δίνει τέσσερις (συν μία) διαστάσεις στην κουλτούρα και την επίδρασή τους στη διαμόρφωσή της. Η πρώτη διάσταση, Απόσταση Ισχύος, αποτυπώνει την ανοχή του ατόμου στην άνιση κατανομή της εξουσίας. Για παράδειγμα, πώς προσφωνείται ο καθηγητής στο πανεπιστήμιο στην Ελλάδα και πώς στις Ηνωμένες Πολιτείες; Η διάσταση αυτή έχει καθοριστικό ρόλο στη δομή της κοινωνίας αλλά και των επιχειρήσεων. Σε χώρες με μεγάλη απόσταση ισχύος παρατηρούμε πυραμιδοειδείς ιεραρχικές δομές, όπου όσο μεγαλύτερη είναι η ανάγκη της διοίκησης για την απόσταση αυτή τόσο πιο οξεία είναι η γωνία της κορυφής της πυραμίδας και τόσο μεγαλύτερος ο αριθμός των βαθμίδων μέχρι την κορυφή. Η απόσταση ισχύος στο χώρο της επιχείρησης καθορίζει κυρίως την έννοια του ελέγχου.

«Καλή η πρωτοβουλία αλλά προτιμώ να μαθαίνω πρώτα τι πρόκειται να κάνεις», «δίνουμε πρωτοβουλίες στους εργαζόμενούς μας, αρκεί να είναι σε θέση να τις αναλάβουν» είναι συνηθισμένες προσεγγίσεις σε πολλές επιχειρήσεις. Ο δείκτης απόστασης ισχύος για την Ελλάδα είναι 60 στην κλίμακα 0 – 100, με την Μαλαισία να έχει την πρώτη θέση (104) εκτός ορίων κλίμακας, και τελευταία την Αυστρία με 11. Χαρακτηριστική φράση για τον έλεγχο στις χώρες με μεγάλη απόσταση ισχύος είναι «People respect what you inspect» (οι άνθρωποι εκτιμούν ότι ελέγχεται). Αν υπάρχουν δέκα εργασίες σε μια επιχείρηση που πρέπει να πραγματοποιηθούν, ποιες από αυτές θα γίνουν άψογα; Οι 5 που θα ελεγχθούν άμεσα από κάποιον προϊστάμενο ή οι άλλες 5 που δεν πρόκειται να τις δει κανείς; Μήπως θα εκτελεστούν και οι 10 με την ίδια προσοχή, όπως είναι η προσδοκία της επιχείρησης;

Επιστρέφοντας στην παιδική χαρά, με τα «πρόσεχε»και τα «μη» της μαμάς, το παιδί ίσως σκέπτεται: «όταν είσαι παιδί δεν έχεις και πολλές επιλογές. Σου λένε πάντα τι να κάνεις».

Οι επιπτώσεις της μεγάλης απόστασης ισχύος στην εκπλήρωση των στόχων μιας εταιρείας είναι ποικίλες. Όπως γράφει ο Drucker ενώ όλα πήγαιναν καλά όταν η ιεραρχία μαζί με την εξουσία κατείχε και τη γνώση, στις μέρες μας ένας εργαζόμενος πολύ συχνά ξέρει περισσότερα από τον προϊστάμενό του. Το σύστημα φαίνεται να διαταράσσει τον εαυτό του. Σε ένα περιβάλλον όπου προϊστάμενος και υφιστάμενος έχουν την ίδια στάση απέναντι στην άνιση κατανομή εξουσίας δεν είναι σπάνιο να παρατηρούνται φαινόμενα αμφισβήτησης της αυθεντίας του προϊσταμένου από τους καλύτερα καταρτισμένους νεότερους. Για αντιστάθμισμα, οι αρχαιότεροι χρησιμοποιούν την αξιολόγηση και την προαγωγή που παραμένει στη δικαιοδοσία τους.

Ατομικότητα – Συλλογικότητα
Η δεύτερη διάσταση, σχετίζεται με το μέγεθος της ομάδας, στην οποία το άτομο αισθάνεται ότι οφείλει να ανήκει. Η ευρεία οικογένεια της Ελλάδας, η παροχή βοήθειας από τους γονείς στα παιδιά όταν αυτά αποκτούν δική τους οικογένεια, το αντάλλαγμα της φροντίδας των ηλικιωμένων, είναι δείγματα Συλλογικότητας. Η χώρα μας έχει δείκτη 35 στη διάσταση αυτή με πρώτη σε ατομικότητα κοινωνία αυτή των ΗΠΑ (91) και με πλέον συλλογική χώρα την Γουατεμάλα (6).

Η διάσταση αυτή στην επιχειρησιακή κουλτούρα καθορίζει το «αυτοί και εμείς». «Οι Εργάτες και η Διοίκηση», «Το Μάρκετινγκ και Οι Πωλήσεις», «Το Λογιστήριο και Το Τμήμα Προμηθειών»… Ακόμα, «Οι Παλιοί και οι Νέοι», «Οι Επιστήμονες και οι Πρακτικοί», «Οι τεχνικοί και οι Γραφιάδες». Παραβάλλοντας τους δύο δείκτες που είδαμε ως τώρα, διαπιστώνουμε ότι η γενική τάση είναι η αντίστροφη αναλογία, πλην ολίγων εξαιρέσεων (Γαλλία: υψηλή απόσταση ισχύος, υψηλή ατομικότητα). Στις κοινωνίες με υψηλή Συλλογικότητα το άτομο αισθάνεται ότι οφείλει πίστη στην ομάδα που ανήκει. Η ομάδα, σε αντάλλαγμα της πίστης του προσφέρει βοήθεια. Ακούμε συχνά να λέγεται για την Ελλάδα ότι «Δεν έχει σημασία τι ξέρεις. Σημασία έχει ποιον ξέρεις».

Κάποτε φτιάξαμε σε μια μεγάλη επιχείρηση ένα σύστημα προσλήψεων. Από τη διερεύνηση αναγκών αύξησης προσωπικού στην πρόβλεψη αντικαταστάσεων, στην αναζήτηση και αξιολόγηση πηγών ανθρωπίνου δυναμικού, σε συστηματοποίηση των διαδικασιών των συνεντεύξεων, μέχρι τη διαμόρφωση της εισαγωγικής εκπαίδευσης. Περίπου ένα εξάμηνο μετά, κουβεντιάζοντας με την εξαιρετική συνεργάτιδα διευθύντρια ανθρωπίνου δυναμικού της εταιρείας εκείνης ρώτησα πώς πηγαίνει το σύστημα. Η απάντηση ήταν ότι πήγαινε θαυμάσια, μόνο που όταν χρειάστηκε να αντικατασταθεί ένα στέλεχος της μεσαίας διοίκησης προτιμήθηκε «ένα δικό μας παιδί».

Αρρενωπότητα – Θηλυκότητα
Η τρίτη διάσταση, της κοινωνίας δεν έχει να κάνει με τις γενετήσιες προτιμήσεις των μελών της. Ονομάστηκε έτσι θέλοντας να αποδώσει τα κριτήρια επιτυχίας που θέτει η κοινωνία. Οι αρρενωπές κοινωνίες επικεντρώνονται στην επίτευξη ενώ οι θηλυκές στην προστασία των αδυνάτων. Η Ελλάδα έχει δείκτη Αρρενωπότητας ελαφρώς πάνω από το μέσο (57) με πρωταγωνίστρια την Σλοβακία (110) και την Σουηδία στο άλλο άκρο με το χαμηλότερο δείκτη (5).

Χαρακτηριστικό των αρρενωπών κοινωνιών είναι η υψηλή ανταγωνιστικότητα. Το εταιρικό περιβάλλον δεν εξαιρείται. Τα στελέχη προσπαθούν να αναδειχθούν μεταξύ των συναδέλφων τους τόσο ή και περισσότερο απ’ όσο προσπαθούν να αναδειχθούν στην αγορά. Η συμπεριφορά αυτή εμποδίζει τη ροή της τεχνογνωσίας από γενιά σε γενιά.Τα διοικητικά μοντέλα που προσπαθούν να εφαρμοστούν στο σύγχρονο μάνατζμεντ είναι ατομικά και αρρενωπά αφού φέρουν τα χαρακτηριστικά της κουλτούρας των δημιουργών τους. Γι’ αυτό και παρουσιάζουν αγκυλώσεις στην εφαρμογή τους σε κοινωνίες συλλογικές και λιγότερο αρρενωπές.

Όταν το κριτήριο επιτυχίας είναι η επίτευξη και δεν υπάρχουν συστήματα διαχείρισης της γνώσης στον οργανισμό, το αποτέλεσμα είναι η οδυνηρή επανάληψη λαθών. Σε μια παρουσίαση σχετικά με τη Διαχείριση Γνώσης τέθηκε το ερώτημα αν μπορούμε να έχουμε κάποιο είδος μέτρησης. Ευνοϊκή συγκυρία αποτέλεσε ότι ένα εξάμηνο πριν είχε συνταξιοδοτηθεί ένας προϊστάμενος γραμμής παραγωγής στο εργοστάσιο.

Για καλή μας τύχη, ήταν δυνατόν να βρούμε στοιχεία από το τηλεφωνικό κέντρο για τα τηλέφωνα που έγιναν στο σπίτι του και στο κινητό του. Το γράφημα που προέκυψε ήταν διαφωτιστικό. Την εβδομάδα που ακολούθησε μετά την αποχώρηση του ατόμου οι κλήσεις προς αυτόν από αριθμούς της εταιρείας αυξήθηκαν κατά τριάντα φορές. Διατηρήθηκαν σε υψηλά επίπεδα για ενάμιση μήνα και φθίνοντας έφτασαν να μηδενιστούν γύρω στο τρίμηνο.

Το ερώτημα είναι: ο «μάστορας» που συνταξιοδοτήθηκε, έδωσε όλα όσα ήξερε μέσα από το τηλέφωνο σε διάστημα τριών μηνών απαντώντας σε ερωτήσεις (κυρίως του αντικαταστάτη του); Όχι βέβαια. Έδωσε μόνο ότι του ζητήθηκε. Ότι δεν του ζητήθηκε αυτοί που έμειναν πίσω θα το ανακαλύψουν μόνοι τους, συνήθως με μεγάλο αλλά άδηλο κόστος για τον οργανισμό.

Αποφυγή Αβεβαιότητας
Η τέταρτη διάσταση, αναφέρεται στο πόσο απειλημένα αισθάνονται τα μέλη μιας κοινωνίας από αβέβαιες καταστάσεις, δηλαδή την επιθυμία τους για «ξεκάθαρα πράγματα». Ο όρος έχει εισαχθεί από τον κοινωνιολόγο James March που γράφει: «Είναι γεγονός ότι κανείς δεν γνωρίζει τι θα συμβεί αύριο, ωστόσο όλοι πρέπει να ζήσουμε με αυτό. Οι κοινωνίες λαμβάνουν μέτρα για την αντιμετώπιση της αβεβαιότητας σε τεχνολογικό, νομικό και θρησκευτικό πλαίσιο» (March). Η Ελλάδα έχει την παγκόσμια πρωτιά στη διάσταση αυτή με δείκτη εκτός κλίμακας (112).

Όσο πιο σαφή θέλουμε να καταστήσουμε τα δεδομένα τόσους περισσότερους νόμους φτιάχνουμε. Ο υψηλός δείκτης στη διάσταση αυτή δεν σημαίνει την αποφυγή επιχειρηματικού ρίσκου. Συχνά σημαίνει την αναζήτηση απαντήσεων σε ερωτήματα που δεν είναι δυνατόν να απαντηθούν. Τουλάχιστον όχι τη στιγμή που τίθενται. Η κουλτούρα είναι το σύνολο των εκφράσεων «προγραμματισμού» της κοινωνίας, και έτσι πρέπει να την βλέπουμε. Κοιτώντας τους δείκτες μιας χώρας δεν μπορούμε να προβλέψουμε πώς θα συμπεριφέρεται ο Hans ή η Rosemary.

Μπορούμε όμως να αποδώσουμε κάποιες συμπεριφορές τους στην κουλτούρα τους, και έτσι θα είμαστε σε θέση να επιταχύνουμε την εγκατάσταση καλής επικοινωνίας. Λαμβάνοντας υπόψη την επίδραση της κουλτούρας στο εταιρικό περιβάλλον είναι δυνατόν να προσαρμόσουμε τα «Δυτικά» μοντέλα διαχείρισης στην Ελληνική πραγματικότητα επιτυγχάνοντας καλύτερα αποτελέσματα.

CV
Ο Χρυσόστομος Χρυσοστομίδης είναι σύμβουλος εκπαίδευσης και εισηγητής σεμιναρίων. Ασχολείται με τη Διαχείριση Έργου σε πολυ – πολιτισμικά περιβάλλοντα, τις διαπραγματεύσεις, την επίλυση συγκρούσεων και την εκπαίδευση εκπαιδευτών.