Έντονη είναι η συζήτηση τελευταία για τις συνθήκες εργασίας στα τηλεφωνικά κέντρα, οι οποίες συχνά ωθούν τους εργαζομένους να απουσιάσουν από την εργασία τους.

Το στρες, η ψυχική εξάντληση, ο χαμηλός βαθμός αυτονομίας, η αυστηρή παρακολούθηση αποτελούν βασικούς λόγους, οι οποίοι σχετίζονται με την τάση των εργαζομένων αυτών να απουσιάζουν.

Ορισμός
Στη σύγχρονη εποχή, πλήθος εταιρειών συνεργάζονται με επιχειρήσεις παροχής τηλεφωνικών υπηρεσιών (call centers), με σκοπό είτε την προώθηση των προϊόντων τους, είτε την τεχνική υποστήριξη και γενικότερη τηλεφωνική εξυπηρέτηση των πελατών τους, είτε ακόμα και την υπενθύμιση υποχρεώσεων στους πελάτες τους (μια μέθοδος η οποία εφαρμόζεται αρκετά από τράπεζες στην Ελλάδα και η οποία έχει προκαλέσει αντιδράσεις τελευταία). Στις τηλεφωνικές αυτές επιχειρήσεις, εργάζεται ένας μεγάλος αριθμός εργαζομένων. Ποια όμως είναι η φύση αυτών των θέσεων εργασίας;

Το παρόν άρθρο, θα προσπαθήσει να δώσει μια βασική εικόνα του περιεχομένου και των ιδιαιτεροτήτων αυτών των θέσεων και θα επικεντρωθεί στους λόγους οι οποίοι ωθούν τους συγκεκριμένους εργαζόμενους να παρουσιάζουν αυξημένη τάση απουσίας από την εργασία τους (absenteeism) και σε κάποιες προτάσεις για την αντιμετώπιση του φαινομένου.

Τάση για «απουσίες»
Η ιδιαιτερότητα αυτών των θέσεων, συνίσταται στο ότι απαιτούν από τον εργαζόμενο να επιδεικνύει συνεχώς, κατά τη διάρκεια της εργασίας του, συναισθήματα και συμπεριφορές, προσαρμοσμένα στις απαιτήσεις των πελατών καθώς και στις ανάλογες συμπεριφορές τους.

Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια της τηλεφωνικής συνομιλίας με τον πελάτη, ο υπάλληλος θα πρέπει να ακούγεται χαρούμενος ενώ μπορεί εκείνη τη στιγμή να μην είναι. Επίσης, δεν θα πρέπει να αντιδρά σε πιθανή επιθετική ή άδικη συμπεριφορά του πελάτη προς το πρόσωπό του, αλλά να διατηρεί τον ίδιο τόνο στη φωνή του.

Η υποχρέωση αυτή του εργαζόμενου να ακολουθήσει αυστηρά αυτού του είδους τη συμπεριφορά, σύμφωνα με τον Hochschild (1979), αποτελεί μια βασική αιτία πρόκλησης στρες στον εργαζόμενο, ενώ οι συγκεκριμένοι τύποι ομιλίας, τους οποίους πρέπει να ακολουθήσει ο εργαζόμενος, μπορεί να του προκαλέσουν ψυχική εξάντληση (emotional exhaustion). Η ψυχική αυτή εξάντληση αποτελεί μία από τις αιτίες που ωθούν τον εργαζόμενο να απουσιάσει από την εργασία του (Deery, Iverson and Walsh 2002).

Ένας άλλος βασικός λόγος, σχετίζεται με τον τρόπο σχεδίασης της ίδιας της θέσης εργασίας (job design). Γενικά, οι θέσεις, οι οποίες χαρακτηρίζονται από χαμηλού βαθμού αυτονομία και συμμετοχή του εργαζομένου στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, συνήθως συνοδεύονται από εργασιακή δυσαρέσκεια, η οποία θα οδηγήσει τον εργαζόμενο στο να απουσιάσει από την εργασία του (Fitzpatrick 1989).

Επιπρόσθετα, οι θέσεις αυτές, συνεπάγονται χαμηλά επίπεδα αφοσίωσης και ταύτισης (commitment), του εργαζομένου προς την επιχείρηση. Έχει επισημανθεί, ότι ένας αφοσιωμένος εργαζόμενος στους στόχους, την κουλτούρα και στις αξίες της επιχείρησης, θα έχει μεγαλύτερο κίνητρο να επιθυμεί να παρευρίσκεται στην εργασία του, από έναν υπάλληλο ο οποίος δεν δείχνει τον ίδιο βαθμό αφοσίωσης και ταύτισης (Μowdy 1982). Στα τηλεφωνικά κέντρα ειδικότερα, ο προβλεπόμενος και συγκεκριμένος τρόπος συνομιλίας με τον πελάτη, μειώνει την εργασιακή αυτονομία του εργαζομένου και αυτός είναι ένας λόγος για να απουσιάσει (Deery, Iverson, Walsh 2002, Wertman and Davis 1972).

Μια ακόμα πτυχή της οργάνωσης και σχεδίασης αυτών των θέσεων εργασίας, είναι το γεγονός ότι συχνά, η απόδοση του εργαζομένου, παρακολουθείται με ηλεκτρονικά μέσα (κάμερες, παρακολούθηση των συνομιλιών μέσω τηλεφώνου κτλ). Αυτού του είδους η παρακολούθηση (performance monitoring), σύμφωνα  με τις σχετικές μελέτες, αυξάνει τα επίπεδα του στρες και της ψυχικής εξάντλησης των εργαζομένων και συνδέεται με την τάση των εργαζομένων να απουσιάσουν (Carayon 1993).


Ο ρόλος του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού
Μια σειρά από πολιτικές του τμήματος HR, θα μπορούσαν να βοηθήσουν. Θεωρώ ότι χρειάζεται ένας επανασχεδιασμός των θέσεων αυτών, o οποίος θα βασίζεται στην καλύτερη συνεργασία μεταξύ του εργοδότη και των υπαλλήλων και στη μείωση της έντασης των ελεγκτικών μηχανισμών.

Για παράδειγμα, στην περίπτωση που αποδεικνύεται ότι η έντονη παρακολούθηση της απόδοσης των εργαζομένων, έχει ως συνέπεια οι εργαζόμενοι να νιώθουν ότι ο εργοδότης δεν τους εμπιστεύεται και αυτή η έλλειψη εμπιστοσύνης τους ωθεί να απουσιάζουν από την εργασία τους, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού θα μπορούσε να δημιουργήσει δεσμούς εμπιστοσύνης μεταξύ των εργοδοτών και των εργαζομένων αυξάνοντας π.χ. τους δίαυλους πληροφόρησης μεταξύ τους καθώς και την αυτονομία των δεύτερων, στη θέση εργασίας τους.

Η αυστηρή ηλεκτρονική παρακολούθηση, θα μπορούσε εν μέρει να αντικατασταθεί με συγκεκριμένους στόχους, τους οποίους θα πρέπει να επιτύχει ο εργαζόμενος, παρέχοντάς του έτσι την αυτονομία να επιλέξει αυτός τον τρόπο με τον οποίο θα τους πετύχει. Οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν κι αυτοί να συμμετέχουν στη διαδικασία λήψεως αποφάσεων όσον αφορά τους στόχους της εργασίας αλλά και οτιδήποτε άλλο θα μπορούσε να έχει θετική επίδραση στην εταιρεία.

Με αυτό τον τρόπο, το ανθρώπινο δυναμικό είναι πιθανό να ταυτιστεί με την εταιρεία, να νιώσει ότι ο ρόλος του δεν είναι απλά εκτελεστικός αλλά ότι η εταιρεία εκτιμά σε ένα ευρύτερο πλαίσιο την προσωπικότητά του. Ένας εργαζόμενος, ο οποίος δείχνει υψηλά επίπεδα ταύτισης και αφοσίωσης στην εταιρεία του, είναι πιθανό να παρουσιάσει μια πολύ σημαντική συμπεριφορά για τις σημερινές εταιρείες, η οποία ονομάζεται διεθνώς «organizational citizenship behaviour». Πρόκειται για την τάση του εργαζόμενου να εργάζεται περισσότερες ώρες και με περισσότερο ζήλο από ότι η σύμβασή του τον υποχρεώνει.

Εκτός από τα παραπάνω, πιστεύω ότι θα ήταν καλό η εταιρεία να εναλλάσσει, εάν είναι δυνατό, τους εργαζομένους της σε διαφορετικές θέσεις εργασίας, ώστε να μην εξαντλούνται από την καθημερινή τους τηλεφωνική επαφή με τους πελάτες. Επιπλέον, τα συχνά διαλείμματα, αλλά και η βελτίωση των συνθηκών εργασίας (καλός φωτισμός, εξαερισμός, άνετες καρέκλες), αποτελούν παράγοντες οι οποίοι θα πρέπει να ληφθούν υπόψη στο σχεδιασμό.

Συνοψίζοντας, στη σύγχρονη εποχή, στην εποχή του έντονου ανταγωνισμού και των νέων δεδομένων, οι άνθρωποι είναι αυτο που θα κάνουν τη διαφορά.
Το ανθρώπινο δυναμικό που από πολλούς θεωρείται «αναγκαίο κακό» και  ένα ακόμα έξοδο για την επιχείρηση. Δυστυχώς ειδικά στα τηλεφωνικά κέντρα, οι εργαζόμενοι ακόμα θεωρούνται εκτελεστικές μονάδες, οι οποίοι αμείβονται πενιχρά για να διεκπεραιώνουν μια δύσκολη και εξαντλητική εργασία. Οι υπάλληλοι στα τμήματα προσωπικού οφείλουν να βρουν λύσεις σε όλα αυτά τα προβλήματα και οφείλουν στο πλαίσιο των συμφερόντων της εταιρείας τους, να αναδείξουν τον άνθρωπο.

Βιβλιογραφία
– Hochschild, A (1979). Emotion work, feeling rules, and social structure/American Journal of Sociology, 85, 551-75.
– Deery S, Iverson R., Walsh J, 2002. Work relationships in telephone callcenters: Understanding emotional exhaustion and employee withdrawal.
Journal of management studies 39:4 June 2002.

– Fitzpatrick M.J and Huczynski A 1989. Managing employee absence for a competitive edge. London: Pitman Publishing.
Mowday, R.T,Porter, L.W.,and Steers, R.M.,(1982). Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism and turnover. New York: Academic press.

– Carayon P, 1993. Effect of electronic performance monitoring on job design and wirkers stress: Review of the literature and conceptual model. Huyman Factors, 35, 385-395.