Oι τεχνικές για αποτελεσματικό feedback αποτελούν ένα από τα πιο δημοφιλή θέματα στην ατζέντα των επιχειρήσεων σήμερα. Oι σύγχρονες εργασιακές κουλτούρες και οι πιο ακέραιοι ηγέτες οφείλουν να προάγουν την ευθύτητα και τη συνεχή εποικοδομητική κριτική προκειμένου να αυξάνουν την εταιρική απόδοση. Ή μήπως όχι;

Η συζήτηση σχετικά με την αξία του feedback και τη συμβολή του στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων κρατά πολλές δεκαετίες. Πρόσφατα, μάλιστα, ενισχύθηκε ακόμη περισσότερο με αναφορές στον Τύπο σε επιτυχημένες εργασιακές κουλτούρες, όπως του Netflix, που ενθαρρύνουν τη «σκληρή» ανατροφοδότηση και υποβάλλουν τους εργαζομένους σε εντατικές 3600 αξιολογήσεις σε πραγματικό χρόνο. Ο κοινός παρονομαστής σε αυτή τη συζήτηση είναι η κοινή πεποίθηση ότι η βελτίωση της απόδοσης και της παραγωγικότητας επιτυγχάνεται μέσα από συχνό, εντατικό και ειλικρινές feedback. Έτσι, καθώς θεωρείται αυτονόητο ότι το feedback είναι χρήσιμο ή μάλλον απαραίτητο, τα ερωτήματα που γεννιούνται σχετίζονται με τον τρόπο και τη συχνότητα με την οποία πρέπει να δίνεται προκειμένου να είναι πιο αποτελεσματικό.

Αυτή την ευρέως διαδεδομένη αντίληψη έρχονται να αμφισβητήσουν οι αναγνωρισμένοι συγγραφείς Marcus Buckingham και Ashley Goodall. Όπως υποστηρίζουν στο πρόσφατο άρθρο τους στο Harvard Business Review «The Feedback Fallacy», το feedback δεν αποτελεί τη λύση στο ουσιαστικό ερώτημα το οποίο υποτίθεται ότι απαντά: «πώς μπορούμε να βοηθήσουμε τους ανθρώπους μας να αποδώσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο». Όταν δίνουμε feedback σε κάποιον, είτε πρόκειται για μια παρουσίαση, είτε για το πώς διοικεί την ομάδα του ή χαράσσει στρατηγική, του μεταφέρουμε τη δική μας, προσωπική εκτίμηση για την απόδοσή του και για το πώς αυτή μπορεί να βελτιωθεί. Και, όπως εξηγούν, η έρευνα έχει αποδείξει περίτρανα ότι οι άνθρωποι δεν μαθαίνουν με αυτό τον τρόπο. Αντίθετα, όταν λέμε στους άλλους τη γνώμη μας για το πώς θα έπρεπε να λειτουργήσουν προκειμένου να γίνουν καλύτεροι, εμποδίζουμε τη διαδικασία της μάθησης.

3 παραπλανητικές «αλήθειες»
Η εμμονή με το feedback ως ιδανικό μέσο για τη βελτίωση της απόδοσης βασίζεται σε τρεις κοινά αποδεκτές θεωρίες στον επιχειρηματικό κόσμο, οι οποίες σύμφωνα με τους συγγραφείς δεν πατούν σε γερές βάσεις.

  • Η θεωρία της «αντικειμενικής» κριτικής

Η πρώτη θεωρία είναι ότι οι τρίτοι αντιλαμβάνονται καλύτερα από εμάς τους ίδιους τις αδυναμίες μας, άρα χρειάζεται να μας τις επισημάνουν προκειμένου να τις διορθώσουμε. Βασιζόμενοι σε δεκαετίες ψυχομετρικών ερευνών, οι Buckingham και Goodall τονίζουν ότι είναι αδύνατον να αξιολογήσουμε με αντικειμενικότητα τους άλλους, καθώς η ιδιοσυγκρασία μας παρεμβάλλεται ασυνείδητα στην κρίση μας. Με άλλα λόγια, το feedback που δίνουμε στους συναδέλφους ή τους υφισταμένους μας (ιδίως για αφηρημένες έννοιες όπως η στρατηγική σκέψη ή η δυναμική τους για περαιτέρω ανάπτυξη), καθρεφτίζει περισσότερο εμάς τους ίδιους, παρά εκείνους. Πρόκειται για ένα αναμενόμενο και συστηματικό σφάλμα, που είναι αδύνατον να διορθωθεί και το οποίο μεγεθύνουμε όταν προσπαθούμε να το υποστηρίξουμε συλλέγοντας πρόσθετα data.

Για αυτό και, παρά την εκπαίδευση που μπορεί να λάβουν για να είναι πιο δεκτικοί στο feedback που λαμβάνουν από τους συναδέλφους τους, οι εργαζόμενοι συχνά δυσκολεύονται να το αποδεχθούν: απλούστατα, δεν αναγνωρίζουν τον εαυτό τους σε αυτό που ακούν. Στην πραγματικότητα, είμαστε αλάνθαστοι κριτές μόνο των δικών μας εμπειριών και συναισθημάτων. Για αυτό και προτείνουν, όταν κάποιος μας ζητά να του δώσουμε την αντικειμενική μας γνώμη για την απόδοσή του ή τη συμπεριφορά του, να υιοθετούμε μία σαφώς πιο μετριοπαθή αλλά τελικά πιο αξιόπιστη στάση: να του μεταφέρουμε πώς φαίνεται η απόδοση ή η συμπεριφορά του σε εμάς, πώς μας κάνει να αισθανόμαστε σύμφωνα με τις δικές μας εμπειρίες, συναισθήματα και αντιδράσεις.

  • Η θεωρία της μάθησης

Η δεύτερη θεωρία είναι ότι η διαδικασία της μάθησης προσομοιάζει το γέμισμα ενός άδειου δοχείου: όταν μας λείπουν κάποιες χρήσιμες δεξιότητες, οι συνάδελφοί μας καλούνται να μας δώσουν feedback για να το επισημάνουν και αυτή η πληροφόρηση θα λειτουργήσει ως καταλύτης για να τις καλλιεργήσουμε ή θα μας βοηθήσουν οι ίδιοι διδάσκοντάς μας. Οι έρευνες όμως καταδεικνύουν ότι η λειτουργία της μάθησης δεν λειτουργεί με αυτό τον τρόπο. Σύμφωνα με τη νευροεπιστήμη, ο εγκέφαλος τείνει να αναπτύσσει περαιτέρω περιοχές στις οποίες είναι ήδη δυνατός. Όπως το περιγράφει χαρακτηριστικά ο Καθηγητής νευροεπιστήμης του New York University, Joseph LeDoux, οι νέες συνάψεις του εγκεφάλου μοιάζουν περισσότερο με παρακλάδια σε ένα υφιστάμενο κλαδί, παρά με νέα κλαδιά. Η μάθηση υπό αυτό το πρίσμα οικοδομείται πάνω στις υπάρχουσες, μοναδικές ικανότητες του κάθε ανθρώπου.

Ένα δεύτερο σημαντικό εύρημα της νευροεπιστήμης είναι ότι ο εγκέφαλός μας εισπράττει το αρνητικό feedback ως απειλή και «κλειδώνει». Τα έντονα αρνητικά συναισθήματα που βιώνουμε όταν δεχόμαστε κριτική παρεμποδίζουν την πρόσβαση σε υπάρχοντα νευρικά κυκλώματα και προκαλούν γνωστική, συναισθηματική και αντιληπτική δυσλειτουργία, σύμφωνα με τον Καθηγητή Richard Boyatzis. Με άλλα λόγια, το feedback που εστιάζει στις αδυναμίες ή τα λάθη μας, εμποδίζει αντί να διευκολύνει τη μάθηση. Αντίθετα με την ευρέως διαδεδομένη αντίληψη, μαθαίνουμε περισσότερο όταν παραμένουμε στη «ζώνη ασφαλείας» μας. Γινόμαστε καλύτεροι όταν εστιάζουμε στα δυνατά μας σημεία, όχι στις αδυναμίες μας, και ιδίως όχι σε εκείνες που εντοπίζουν άλλοι άνθρωποι σε εμάς.

  • Η θεωρία της αριστείας

Η τρίτη λανθασμένη θεωρία είναι ότι η αριστεία ορίζεται με έναν ενιαίο τρόπο, μπορεί να αναλυθεί στα συστατικά της και να μεταδοθεί. Αν με τη βοήθεια του feedback κατανοήσουμε τι ακριβώς σημαίνει υψηλή απόδοση για τον οργανισμό και αντιληφθούμε πού υστερούμε, μπορούμε να δουλέψουμε πάνω σε αυτές τις αδυναμίες και να την επιτύχουμε. Ωστόσο, η αριστεία είναι ιδιοσυγκρασιακή. Όπως επισημαίνουν οι συγγραφείς, αρκεί να παρακολουθήσει κανείς έναν αγώνα MBA για να διαπιστώσει με πόσο διαφορετικό τρόπο παίζουν -και επιδεικνύουν εξαιρετική απόδοση- οι καλύτεροι παίκτες. Η αριστεία, συνεπώς, είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τον άνθρωπο που την επιδεικνύει. Αυτό είναι καλό νέο, γιατί σημαίνει ότι δυνητικά είναι εφικτό να την πετύχει ο καθένας μας, καθώς είναι η πιο φυσική και «έξυπνη» εκδοχή των καλύτερων συστατικών που ήδη διαθέτει. Μπορεί να καλλιεργηθεί, αλλά όχι να επιβληθεί.

Συχνά, η εξαιρετική απόδοση ορίζεται ως το αντίθετο της αποτυχίας. Αυτή η αντίληψη, όμως, είναι προβληματική. Μπορούμε να αναλύσουμε όλους τους παράγοντες που οδήγησαν σε μία αποτυχία, αυτό όμως δεν θα μας κάνει σοφότερους για το πώς θα επιτύχουμε εξαιρετική απόδοση, με την ίδια λογική που αν καταπολεμήσουμε την κατάθλιψη δεν θα ανακαλύψουμε πώς θα γίνουμε ευτυχισμένοι ή αν μελετήσουμε σε βάθος μια ασθένεια δεν θα μάθουμε πολλά πράγματα για την υγεία. Συνεπώς, εφόσον η εξαιρετική απόδοση είναι ιδιοσυγκρασιακή και δεν αποτελεί το αντίθετο της αποτυχίας, δεν μπορούμε να βοηθήσουμε κάποιον να βελτιώσει την απόδοσή του επισημαίνοντας τις ελλείψεις του με βάση ένα προκαθορισμένο μοντέλο δεξιοτήτων υψηλής απόδοσης.

Βελτίωση της απόδοσης χωρίς «εποικοδομητική κριτική»
Αν σύμφωνα με τα παραπάνω, η ευθύτητα και η ειλικρινής κριτική δεν αποτελούν το κλειδί για τη βελτίωση της απόδοσης των ανθρώπων, τότε ποιο είναι; Οι Buckingham και Goodall προτείνουν κάποιες τεχνικές, που εστιάζουν στο θετικό αποτέλεσμα.

Αντλώντας από το επιτυχημένο παράδειγμα του προπονητή των Dallas Cowboys, Tom Landry, ο οποίος έδειχνε σε replay σε κάθε παίκτη μετά από έναν αγώνα τις καλύτερες στιγμές του και όχι τα σημεία που έπρεπε να διορθώσει, προτείνουν και στα στελέχη να ακολουθήσουν την αντίστοιχη τακτική. Όταν κάποιο μέλος της ομάδας τους επιδεικνύει εξαιρετική απόδοση ή κάνει κάτι αξιοσημείωτο, να σταματούν και επιτόπου να το επισημαίνουν. Ο στόχος δεν είναι απλά να τον επαινέσουν για να αισθανθεί αναγνώριση, αλλά να τον βοηθήσουν να συνειδητοποιήσει ποιες είναι οι στιγμές της δικής του προσωπικής απόδοσης όπου είναι πραγματικά άριστος, ώστε να μπορέσει να τις εντοπίσει και να τις επαναλάβει.

Επιπλέον, αν κάποιος ζητά feedback ή τη γνώμη μας για να διαχειριστεί ένα πρόβλημα, οι συγγραφείς προτείνουν να ακολουθήσουμε μία τακτική που αξιοποιεί γνώσεις από το παρελθόν, το παρόν και το μέλλον του ατόμου που ζητά feedback. Ξεκινώντας από το παρόν, μπορούμε να του ζητήσουμε να μας πει τρία πράγματα που λειτουργούν αποτελεσματικά για αυτόν τώρα- σχετικά ή άσχετα με το πρόβλημα που αντιμετωπίζει, σημαντικά ή ασήμαντα. Ανακαλώντας πράγματα που τον κάνουν να νιώθει ικανοποιημένος, παράγει ωκυτοκίνη, τη λεγόμενη ορμόνη της αγάπης ή της δημιουργικότητας, και μεταβάλλει τη χημεία του εγκεφάλου του ώστε να είναι πιο ανοικτή σε θετικές σκέψεις και νέες λύσεις. Στη συνέχεια, ανατρέχουμε στο παρελθόν, ζητώντας του να σκεφτεί πώς βρήκε λύση σε ένα αντίστοιχο πρόβλημα στο παρελθόν. Και τέλος, τον πηγαίνουμε στο μέλλον ζητώντας του να μας πει τι γνωρίζει ήδη ότι χρειάζεται να κάνει για να διαχειριστεί την κατάσταση. Στο σημείο αυτό, μπορούμε να μοιραστούμε 1-2 αντίστοιχες δικές μας εμπειρίες που πιθανώς θα του είναι χρήσιμες, λειτουργώντας όμως πάντα με τη λογική ότι δεν του λέμε τι να κάνει ή τι θα κάναμε εμείς στη θέση του, καθώς εκείνος γνωρίζει ήδη την απάντηση και εμείς απλά τον βοηθάμε να την ανακαλύψει.

    Πηγή:
    Marcus Buckingham & Ashley Goodall, “The Feedback Fallacy”, Harvard Business Review, Τεύχος Μαρτίου- Απριλίου 2019