Η οργανωσιακή απόδοση αποτελούσε πάντα στοιχείο στρατηγικής σημασίας για τους οργανισμούς. Η απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στα χρόνια της κρίσης έγινε συνώνυμο της επιβίωσης των οργανισμών και όχι μόνο των αυξημένων οικονομικών αποτελεσμάτων ή της ενίσχυσης του μεριδίου αγοράς και της δημόσιας εικόνας τους.

Σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία, καθώς και πλήθος εμπειρικών μελετών, φαίνεται να είναι ο ανθρώπινος παράγοντας εκείνος που προσδίδει στις επιχειρήσεις βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ιδιαίτερα αν αξιοποιηθεί κατάλληλα μέσα από μια σειρά πολιτικών και πρακτικών. Είναι, όμως, η σχέση μεταξύ πρακτικών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) και Οργανωσιακής Απόδοσης το ίδιο ισχυρή σε όλες τις οικονομικές συνθήκες?

Κυκλική Θεώρηση της σχέσης αιτίας – αιτιατού
Τις τελευταίες δεκαετίες έχει δημιουργηθεί ένα ρεύμα στη διεθνή βιβλιογραφία γνωστό ως «Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού» και στόχο έχει την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο οι πρακτικές ΔΑΔ (όπως στελέχωση, εκπαίδευση και ανάπτυξη, πολιτική αμοιβών, αξιολόγηση, εργασιακές σχέσεις) προσδίδουν αξία σε μια επιχείρηση, καθώς και τον τρόπο με τον οποίο επηρεάζουν τα εργασιακά αποτελέσματα (όπως πωλήσεις, κέρδη, παραγωγικότητα) (Paauwe et al., 2013). Παρά το πλήθος όμως ερευνών, μέχρι σήμερα δεν είχε καταστεί δυνατό να καθοριστεί η σχέση αιτίας-αιτιατού μεταξύ τους. Οι περισσότερες έρευνες υποθέτουν πως οι πρακτικές ΔΑΔ είναι αυτές που καθορίζουν το επίπεδο της οργανωσιακής απόδοσης (Guest, 2011). Αυτό έρχεται σε αντίθεση με τα όσα ισχυρίζονται και πράττουν οι διοικήσεις αρκετών επιχειρήσεων.

Συγκεκριμένα, φαίνεται να καθορίζουν την ποικιλία των πρακτικών ΔΑΔ που θα εφαρμόσουν, καθώς και το ύψος της επένδυσης σε αυτές, βασιζόμενες στα οικονομικά αποτελέσματα κάθε έτους. Επιπλέον, σε υψηλά επίπεδα κερδοφορίας ισχυρίζονται πως αυξάνουν την επένδυσή τους στις πρακτικές ΔΑΔ, ενώ σε περιόδους οικονομικής κρίσης η πλειοψηφία αυτών ισχυρίζεται πως είναι το πρώτο που μειώνουν. Στον αντίποδα αυτών των επιχειρήσεων, υπάρχουν εκείνες οι οποίες σε περιόδους κρίσης επενδύουν περισσότερο στις πρακτικές ΔΑΔ, με στόχο την επιβίωσή τους και τα ενισχυμένα οικονομικά αποτελέσματα. Στην πράξη (και διαχρονικά) έχει αποδειχθεί πως έχουν καταφέρει να επιβιώσουν και να ξεχωρίσουν στο χώρο τους. Συνεπώς, γεννιέται το ερώτημα, σε ποιο σημείο θα μπορούσε να οριστεί η απαρχή της σχέσης. Πληθώρα ερευνών μέχρι σήμερα καταδεικνύει απλά μια συσχέτιση μεταξύ πρακτικών ΔΑΔ και οργανωσιακής απόδοσης. Στην προσπάθεια μελέτης του «μαύρου κουτιού» της σχέσης αυτής, διαχρονική έρευνα σε βάθος 13ετών (2001-2013, που έγινε στην Ελλάδα, λαμβάνοντας υπόψη τα χρόνια πριν και κατά τη διάρκεια της κρίσης), αποδεικνύει πως η επίδραση της οργανωσιακής απόδοσης στις πρακτικές ΔΑΔ, είναι μεγαλύτερη σε ισχύ από ό,τι η επίδραση των πρακτικών ΔΑΔ στην οργανωσιακή απόδοση.

Η μελέτη αυτή επιβεβαιώνει την ύπαρξη και των δύο κατευθύνσεων στη σχέση. Ωστόσο, η ύπαρξη της λεγόμενης «ευθείας σχέσης» (πρακτικές ΔΑΔ που επηρεάζουν την οργανωσιακή απόδοση) δεν επιβεβαιώνεται, σε αντίθεση με προηγούμενες μη διαχρονικές έρευνες (τουλάχιστον στην Ελλάδα, Chytiri, 2015). Για το λόγο αυτό προτείνεται ως πλέον κατάλληλη μια κυκλική θεώρηση της σχέσης, όπου είναι δυνατή η ύπαρξη και των δύο κατευθύνσεων, οι οποίες λαμβάνουν χώρα διαδοχικά και συνεχώς. Από την ποσοτική και ποιοτική ανάλυση της παραπάνω έρευνας, ενισχύεται η άποψη πως οι πρακτικές ΔΑΔ αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινής λειτουργίας μιας επιχείρησης και ιδιαίτερα σημαντικό «όπλο» στον αγώνα για την επιτυχία και την επιβίωση των επιχειρήσεων.

Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν τη σχέση;
Όπως σε κάθε σχέση, έτσι και σε αυτή των πρακτικών ΔΑΔ και οργανωσιακής απόδοσης, υπάρχουν παράγοντες που την επηρεάζουν. Παρόλα αυτά, οι μέχρι τώρα μελέτες έχουν δείξει πως οι παράγοντες αυτοί επηρεάζουν την ισχύ της σχέσης και όχι την ίδια την ύπαρξη της. Για παράδειγμα, φαίνεται πως η ύπαρξη ισχυρών σωματείων στο χώρο της επιχείρησης έχει αρνητική επίδραση στην ισχύ της «ευθείας σχέσης» (Katou, and Budhwar, 2007). Άλλοι παράγοντες όπως το μέγεθος της επιχείρησης, ο τομέας δραστηριότητας και η ιδιοκτησία (σε επίπεδο χώρας), φαίνεται επίσης να επηρεάζουν μόνο την ισχύ της σχέσης, με την ιδιοκτησία να έχει τη μικρότερη επίδραση (Chytiri, 2015).

Πόσο χρόνο χρειάζονται οι πρακτικές ΔΑΔ για να επιφέρουν αποτελέσματα;
Όπως είναι προφανές και με βάση τη βιβλιογραφία, οι πρακτικές ΔΑΔ χρειάζονται χρόνο για να επιφέρουν αποτελέσματα. Σύμφωνα δε με πρόσφατη έρευνα, φαίνεται πως οι περισσότερες από αυτές επιφέρουν περισσότερο θετικά αποτελέσματα στην οργανωσιακή απόδοση, ύστερα από δύο ή τρία χρόνια από την εφαρμογή τους σε σύγκριση με τον πρώτο χρόνο (Chytiri, 2015).

Η σχέση των πρακτικών ΔΑΔ και οργανωσιακής απόδοσης σε περιόδους κρίσης
Όπως αποδεικνύεται από έρευνες, το πιο συνηθισμένο πρώτο βήμα των επιχειρήσεων, για τη μείωση των εξόδων και την αντιμετώπιση της κρίσης, είναι η μείωση των πρακτικών ΔΑΔ (Chytiri, 2015; Philippakos, 2009; Sjoka, 2012). Το γεγονός αυτό έχει άμεσες επιπτώσεις στη σχέση των πρακτικών ΔΑΔ με την οργανωσιακή απόδοση, η οποία σχέση εξασθενεί ως αποτέλεσμα (Chytiri, 2015; Katou, 2014). Η σχέση σε περίοδο κρίσης, θα μπορούσε να απεικονιστεί ως ένα σπιράλ με κατεύθυνση από πάνω προς τα κάτω, που όσο κατεβαίνουμε, η ισχύς εξασθενεί (Shin & Konrad, 2014).

Ενδιαφέρον όμως παρουσιάζει το γεγονός, πως η επίδραση παραγόντων, όπως το μέγεθος του οργανισμού, ο τομέας δραστηριοποίησης και η ιδιοκτησία έχουν διαφορετική επίπτωση στην «ευθεία» και στην αντίστροφη σχέση στις περισσότερες των περιπτώσεων (στον Ελλαδικό χώρο τουλάχιστον). Το μέγεθος οδηγεί πάντα σε εξασθένιση της σχέσης και των δύο κατευθύνσεων, ενώ η ιδιοκτησία φαίνεται να μην έχει καμία απολύτως επίδραση. Ωστόσο, ο τομέας δραστηριοποίησης της επιχείρησης ενισχύει την «ευθεία» σχέση και εξασθενεί την αντίστροφη, σε περιόδους κρίσης.

Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός πως οι επιχειρήσεις εκείνες που αυξάνουν την επένδυσή τους σε πρακτικές ΔΑΔ, φαίνεται να κατορθώνουν καλύτερα να επιβιώσουν και να σημειώσουν σημαντικά αποτελέσματα σε περιόδους κρίσης.

Συμπέρασμα
Οι πρακτικές ΔΑΔ και η οργανωσιακή απόδοση είναι και παραμένουν συνδεδεμένες ακόμα και σε περιόδους κρίσης. Η επιλογή και εφαρμογή κατάλληλων πρακτικών ΔΑΔ θα πρέπει να γίνεται ανάλογα με τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης και με στόχο κυρίως την ενίσχυση της «ευθείας» σχέσης (Πρακτικές ΔΑΔ-Οργανωσιακή Απόδοση).