Το HR Professional, απευθυνόμενο σε στελέχη HR στον κλάδο των Τροφίμων – Ποτών, παρουσιάζει τις εξελίξεις που έχουν επηρεάσει την αγορά, τις ζυμώσεις που επήλθαν για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, τις προκλήσεις που αναδύονται, καθώς και τις νέες τάσεις που κυριαρχούν.

Η βιομηχανία Τροφίμων και Ποτών συγκαταλέγεται στους βασικούς πυλώνες της ελληνικής μεταποίησης, καθώς αποτελεί πρωταρχική παραγωγική δραστηριότητα και μοχλό οικονομικής ανάπτυξης για τη χώρα. Μάλιστα, είναι ένας από τους σημαντικότερους κλάδους της εγχώριας οικονομίας, με σημαντικές επενδύσεις, προοπτικές ανάπτυξης, έντονη εξωστρέφεια και ισχυρή επιχειρηματική δραστηριότητα στην Ελλάδα, τα Βαλκάνια και σε όλη την Ευρώπη.

Σύμφωνα με τη μελέτη «Impacts of the COVID-19 pandemic on EU industries» που διεξήχθη για λογαριασμό του Ευρωκοινοβουλίου το 2021, απεδείχθη πως η ευρωπαϊκή βιομηχανία τροφίμων και ποτών πέρασε σχετικά γρήγορη ανάκαμψη. Ναι μεν, ο κλάδος επηρεάστηκε από τα μέτρα περιορισμού τον Απρίλιο του 2020, ωστόσο, το ότι διασφαλίστηκε η λειτουργία των αλυσίδων εφοδιασμού, ότι τα σύνορα παρέμειναν ανοιχτά για βασικά προϊόντα και εργαζομένους, με την παράλληλη εκτέλεση των ουσιωδών εργασιών, διευκόλυναν μια γρήγορη ανάκαμψη, αποτρέποντας τη σοβαρή διακοπή της παραγωγής.

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΣΑΝ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ
Παρόλα αυτά, οι προκλήσεις ήταν αισθητές, μία εκ των οποίων αποτέλεσε και η υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου εργασίας. Η Αλίκη Γκοβόσδη, HR Director, Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. αναφέρει σχετικά: «Με την υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου, δίνεται η δυνατότητα αμεσότερης και ταχύτερης επίλυσης τυχόν ζητημάτων, ενώ την ίδια στιγμή, οι εργαζόμενοι διαθέτουν πρόσβαση σε μία ευρεία δεξαμενή δεδομένων και πληροφοριών, τα οποία μπορούν να αξιοποιήσουν για τη διευκόλυνση τόσο της καθημερινότητας όσο και της εργασίας τους». Κατά την ίδια, η δυνατότητα των εργαζομένων να δουλεύουν από όπου επιθυμούν, είναι μία τάση που λαμβάνει πλέον διαστάσεις παροχής, σε σχέση με το παρελθόν, προς την κατεύθυνση ενός σαφώς καλύτερου work-life balance. Επιπλέον, με το νέο αυτό μοντέλο εργασίας, παρατηρείται μια σημαντική διεύρυνση των ρόλων και των ευκαιριών. Η άλλη όψη του ίδιου νομίσματος, ωστόσο, με την ευρύτερη υιοθέτηση του συγκεκριμένου μοντέλου, ενέχει τον κίνδυνο του περιορισμού της ανθρώπινης επαφής, οδηγώντας στην αποξένωση μεταξύ των συναδέλφων. «Αυτή είναι μια κατάσταση που κάθε εταιρεία οφείλει να εξετάσει προσεκτικά, βάσει πάντα της κουλτούρας και του τρόπου λειτουργίας της, δημιουργώντας τις κατάλληλες ευκαιρίες για κοινωνικοποίηση μεταξύ των εργαζομένων, τόσο με δια ζώσης όσο και με εξ αποστάσεως δραστηριότητες», προσθέτει η Α. Γκοβόσδη.

Από την πλευρά της, η Κωνσταντίνα Μπάρκα, People & Culture Director Greece & Cyprus, Coca-Cola Τρία Έψιλον, μιλώντας για το υβριδικό μοντέλο εργασίας, τόνισε πως η εταιρεία υιοθέτησε μία νέα κουλτούρα ανάπτυξης, που στηρίζεται στην αμφίδρομη εμπιστοσύνη. «Ενισχύσαμε την τηλεργασία για τους εργαζόμενους γραφείου, φροντίζοντας πάντα να διατηρούμε τη σωστή εξισορρόπηση μεταξύ των ανθρώπων μας που μπορούν να εργάζονται από το γραφείο ή το σπίτι και των ομάδων που λόγω φύσης της θέσης τους, εργάζονται αποκλειστικά στην αγορά και στην εφοδιαστική αλυσίδα».

Στο φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», αναφέρεται η Έφη Μήλα, HR Director, Melissa Kikizas S.A. «Κατά την περίοδο του εγκλεισμού, οι εργαζόμενοι ηλικίας 30-45 που αποτελούν και το πιο παραγωγικό δυναμικό των εταιρειών, με υψηλό μορφωτικό επίπεδο, χαμηλές αποδοχές και αυξημένο όγκο εργασίας, μπόρεσαν να αναστοχαστούν τις αξίες τους, το νόημα της ζωής και είτε αναζήτησαν καλύτερο εργασιακό περιβάλλον, είτε έκαναν αλλαγή καριέρας, είτε αποφάσισαν να ξεκινήσουν τη δική τους επιχείρηση». Όπως εξηγεί η ίδια, αυτό είχε ως αποτέλεσμα το αυξημένο turnover, το οποίο συνδέεται άμεσα με την επίσης, μεγάλη πρόκληση του κλάδου, που είναι η προσέλκυση και διατήρηση των κατάλληλων ταλέντων. «Στην περίοδο ανάπτυξης και πληθώρας θέσεων εργασίας που βιώνουμε σήμερα, οι υποψήφιοι έχουν αρκετές επιλογές και έτσι, οι εταιρείες F&B πρέπει να εφαρμόσουν κατάλληλες στρατηγικές προσέλκυσης και διατήρησης ταλέντων προκειμένου να σταθούν αντάξιες του ανταγωνισμού», προσθέτει.

OI ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ HR
Κατά την περίοδο της πανδημίας στην οποία επικρατούσε χάος και αβεβαιότητα, το τμήμα HR είχε να διαχειριστεί ποικίλες προκλήσεις, όπως την ασφάλεια και τη συναισθηματική υποστήριξη των εργαζομένων, τη διαχείριση του PTO (Paid time off), καθώς και την υποχρεωτική, εξ αποστάσεως εργασία, με τέτοιον τρόπο που να μπορέσει να διατηρηθεί η παραγωγικότητα των οργανισμών. «Η μεγαλύτερη από τις προκλήσεις, ήταν και είναι η εξασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των ανθρώπων μας και κατ’ επέκταση και των οικογενειών τους, διατηρώντας, παράλληλα, τις απαραίτητες ισορροπίες για την απρόσκοπτη λειτουργία του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα. Μάς έγινε άμεσα ξεκάθαρο πως η γρήγορη, αλλά όχι βιαστική προσαρμογή μας στα δεδομένα που οι υγειονομικές εξελίξεις απαιτούσαν, θα διαδραμάτιζε κομβικό ρόλο», αναφέρει η Α. Γκοβόσδη.

Ως απάντηση σε αυτές τις προκλήσεις, η Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. προχώρησε με αποφασιστικά βήματα σε πιο ευέλικτα μοντέλα εργασίας, τα οποία έτυχαν θετικής υποδοχής από τους εργαζομένους, σε online εκπαιδευτικές δράσεις για τα στελέχη αλλά και στην υιοθέτηση best practices για απομακρυσμένο recruiting. «Αυτές οι κινήσεις συνέβαλαν στη διατήρηση ενός ασφαλούς και όσο το δυνατόν πιο ευχάριστου περιβάλλοντος εργασίας – που αποτελεί βασική μας προτεραιότητα, τόσο για λόγους retention όσο και προσέλκυσης νέων υποψηφίων», τονίζει η ίδια. Παράλληλα, αυξάνοντας την ευελιξία της, η εταιρεία κατάφερε και κάλυψε τις επιχειρησιακές της ανάγκες, διατηρώντας γενικότερα ένα θετικό κλίμα, σε μια εποχή μεγάλης ανησυχίας και προβληματισμού. «Αν η πανδημία υπογράμμισε κάτι, αυτό ήταν σίγουρα η ανάγκη για ανάπτυξη και βελτίωση των ψηφιακών δεξιοτήτων, με τη χρήση νέων τεχνολογιών και εργαλείων να βρίσκεται στο επίκεντρο», επισημαίνει η Α. Γκοβόσδη.

Από την πλευρά της, η Πένυ Αλαμάνου, Branch Manager Staffing Solutions, ManpowerGroup, τονίζει πως βασική πρόκληση για το HR είναι η ανάγκη για προσέλκυση και ενσωμάτωση ταλέντων στο δυναμικό των εταιρειών, καθώς έχουν αυξηθεί σημαντικά οι απαιτήσεις της αγοράς τόσο για το εξειδικευμένο προσωπικό (π.χ. ποιοτικός έλεγχος) όσο και για το ανειδίκευτο εργατικό δυναμικό στις FMCG εταιρείες. «Το remote working είναι μεγάλο μέρος της ζωής μας και απαιτεί νέες δεξιότητες (hard – technology oriented – και soft – better time management, prioritization, people management etc. – skills). O συγκεκριμένος κλάδος έχει υποστεί πολλές αλλαγές, όπως για παράδειγμα, συρρίκνωση σε περιόδους καραντίνας, νέες περιστάσεις κατανάλωσης, delivery growth κ.λπ., οι οποίες σηματοδότησαν σημαντικές διαφοροποιήσεις στην οργανωτική του δομή και αντίστοιχα, στους ρόλους και το μοντέλο εργασίας». Μάλιστα, η ίδια επισημαίνει πως η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες μπορεί να αποδειχθεί πολύτιμος σύμμαχος για τα εν λόγω στελέχη HR. «Οι εταιρείες Εύρεσης και Αξιολόγησης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως η Manpower, παρέχουν Καινοτόμες Υπηρεσίες και Ολοκληρωμένες Λύσεις τόσο στην Αξιολόγηση Ταλέντων όσο και στη Διαχείρισή τους, μέσω Προγραμμάτων Ανάπτυξης, συνεισφέροντας σημαντικά στη δημιουργία career paths σε ένα περιβάλλον με τόση δυναμική και απαιτητική εξέλιξη».

Όπως μάς εξηγεί η Ελένη Δρακοπούλου, Human Recourses Director, Αθηναϊκή Ζυθοποιία, τα στελέχη της Διεύθυνσης HR – και όχι μόνο – βρίσκονται μπροστά σε μία νέα εποχή πολύ πιο περίπλοκη από ό,τι ήταν μέχρι τώρα. Η σχέση ανάμεσα στο αίτιο και στο αιτιατό στις επιχειρήσεις, δεν είναι πλέον ορατή και οι απαντήσεις που μέχρι τώρα δίνονταν σε πολλά στρατηγικά αλλά και καθημερινά διλήμματα, δεν είναι πλέον προφανείς. «Οφείλουμε να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο σκεφτόμαστε και προσεγγίζουμε τα πράγματα. Αυτό που μάς έκανε επιτυχημένους μέχρι σήμερα, δεν θα μάς οδηγήσει και στην επιτυχία την επόμενη μέρα!». Και συνεχίζει: «Οφείλουμε να επενδύσουμε στη συνεχή μας εξέλιξη και ανάπτυξη και να υιοθετήσουμε αυτό που στο εξωτερικό αναφέρεται ως growth mindset. Να ακούμε περισσότερο, να διαβάζουμε, να αναλύουμε και να ερμηνεύουμε τα δεδομένα, να σκεφτόμαστε και να δίνουμε λύσεις που αφορούν όλο το εύρος της επιχειρηματικής αλυσίδας (e2e). Οι εποχές αλλάζουν και σίγουρα τα πιο εντυπωσιακά αποτελέσματα θα είναι για όσους από εμάς καταφέρουν να προσαρμοστούν».

Από την πλευρά του, ο Βασίλης Αδαμίδης, HR & Business Services Director, Nestlé Greece / Cyprus / Albania αναφέρει πως τα τμήματα HR του κλάδου, καλούνται να βρουν απαντήσεις στις προκλήσεις, ώστε να χτίσουν το υβριδικό εργασιακό περιβάλλον του αύριο. Δηλαδή, να εφαρμόσουν ευέλικτες πολιτικές εργασίας που προωθούν την ευελιξία, διατηρώντας την αίσθηση του ανήκειν και τις ίσες ευκαιρίες ανάπτυξης, αναγνωρίζοντας βέβαια, ότι η εργασία σε συγκεκριμένες λειτουργίες (όπως εργοστάσια, αποθήκες, καταστήματα), παραμένει φυσική. Νέα επιχειρηματικά μοντέλα που απαιτούν ευέλικτες οργανωτικές δομές, προσαρμόσιμες στις συνεχείς αλλαγές αλλά και επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού σε όλες ανεξαιρέτως τις επιχειρησιακές λειτουργίες που απαιτούν νέες ικανότητες και δεξιότητες.

Για επένδυση στην τεχνολογία, συνεχή προσαρμογή στις νέες τάσεις και καινοτομίες που αφορούν τη διατροφή και το περιβάλλον, καθώς και για άμεση διαχείριση και προσαρμογή στις προκλήσεις των καιρών μας, κάνει λόγο η Ε. Μήλα. «Τόσο η διοίκηση των επιχειρήσεων όσο και το προσωπικό, πρέπει να διέπονται από υψηλή ικανότητα ευελιξίας και προσαρμοστικότητας στις συνεχείς αλλαγές. Επιπλέον, ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι γεγονός και οι εταιρείες πρέπει να επενδύσουν στην απόκτηση τεχνολογιών 4.0 υψηλού κόστους αλλά και στην ψηφιακή κατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Τέλος, η δημιουργικότητα και η καινοτομία είναι δεξιότητες πάντα απαραίτητες σε στελέχη που δραστηριοποιούνται στον κλάδο μας», τονίζει η ίδια.

ΠΟΙΑ ΤΑ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ SKILLS;
Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μίας εταιρείας είναι αυτό που ασχολείται με τα άτομα που εργάζονται στον οργανισμό και στόχος του, είναι να προβεί στις απαραίτητες ενέργειες για την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων. Ποιες είναι, λοιπόν, οι δεξιότητες στελέχωσης για όσους απασχολούνται σε αυτόν τον κλάδο; Κατά την Π. Αλαμάνου, τα στελέχη HR που ασχολούνται ενεργά στις FMCG εταιρείες με την εύρεση και αξιολόγηση κατάλληλων υποψηφίων, απαιτείται να έχουν εις βάθος γνώση των αναγκών του κάθε τμήματος, προκειμένου να συνδυάσουν τα skills του καθενός με τις ανάγκες του εκάστοτε ρόλου. «Οι δεξιότητες σχετίζονται πιο πολύ με τον ρόλο του κάθε εργαζομένου. Για παράδειγμα, είναι άλλες οι σημαντικές δεξιότητες ενός ανθρώπου στα γραφεία και τη στελέχωση μιας εταιρείας στον κλάδο των Food & Beverages και άλλες αν ο υπάλληλος εργάζεται στο τελικό σημείο επαφής με τον πελάτη (π.χ. ένας bartender), αναφέρει η ίδια. Και συνεχίζει: «Το κοινό που θα έπρεπε να έχουν και οι δύο, είναι η διάθεση να μαθαίνουν νέα πράγματα και να εξελίσσουν και οι ίδιοι τις δεξιότητές τους ως επαγγελματίες, λόγω συχνών και μεγάλων αλλαγών στις τάσεις κατανάλωσης».

Για την Κ. Μπάρκα, στον κλάδο του F&B, η ικανότητα της ενσυναίσθησης έχει αποκτήσει αυξανόμενη βαρύτητα, τόσο για τα στελέχη της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού όσο και για το σύνολο ενός οργανισμού. «Είναι επιτακτική ανάγκη να αναγνωρίζουμε και να ανταποκρινόμαστε γρήγορα στις αλλαγές και να υποστηρίζουμε, ταυτόχρονα, τους διευθυντές ομάδων να εξελίσσουν τις ικανότητές τους, ώστε να χτίζουν σχέσεις εμπιστοσύνης, ακούγοντας ενεργά τις ανησυχίες και τις ανάγκες των ομάδων τους». Επίσης, η ίδια ανέφερει πως για την προσαρμογή στα νέα δεδομένα, απαιτείται από τα στελέχη ιδιαίτερη ευελιξία, προκειμένου να μπορούν να στηρίζουν αποτελεσματικά τις ομάδες και με ταχύτητα και ετοιμότητα τα πλάνα τους, ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των ανθρώπων και του οργανισμού.

ΔΙΝΟΝΤΑΣ ΒΑΣΗ ΣΤΟ EMPLOYEE ENGAGEMENT
Ο τρόπος με τον οποίο επιτυγχάνεται το employee engagement διαφέρει από κλάδο σε κλάδο. Για παράδειγμα, σε ένα εστιατόριο, η δημιουργία ενός ευχάριστου, φιλόξενου κλίματος, ενδεχομένως να έδινε το έναυσμα στον εκάστοτε σερβιτόρο να εργαστεί με ζήλο. Όμως, όταν μιλάμε για ένα περιβάλλον επεξεργασίας ή παραγωγής τροφίμων και ποτών, ο εργαζόμενος θέλει να νιώθει υπερηφάνεια για το task που έχει αναλάβει να υλοποιήσει αλλά και αισθάνεται πως βρίσκεται σε ένα περιβάλλον όπου προάγεται η καινοτομία.

Κατά τον Κ. Κολιόπουλο, Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, Άμβυξ ΑΕ, το πιο σημαντικό είναι να διατηρήσει η εταιρεία ένα ανθρώπινο πρόσωπο, να τη νιώθει ο εργαζόμενος «δίπλα του» παρόλο που στην πραγματικότητα βρίσκεται χιλιόμετρα μακριά. «Ειδικά, όταν λόγω των συνθηκών με την πανδημία προκύπτουν και θέματα υγείας, η επαφή και τακτική επικοινωνία – έστω τηλεφωνική ή online – δείχνει ότι η εταιρεία νοιάζεται». Επίσης, ο ίδιος μιλώντας για την Άμβυξ, τονίζει πως το γεγονός ότι δεν έγινε μείωση, αλλά αύξηση του προσωπικού, παρόλη τη μείωση του κύκλου εργασιών λόγω της πανδημίας, είναι απόδειξη ότι η εταιρεία δίνει σημασία και επενδύει στον ανθρώπινο παράγοντα. «Επίσης, η απόδοση ποσού χρηματικής επιβράβευσης δείχνει ότι παρά τις δυσκολίες, η εταιρεία αναγνωρίζει την προσπάθεια, σε χρονιές, όπου τα αποτελέσματα επηρεάστηκαν από την πανδημία. Άλλοι τρόποι είναι η τακτική επικοινωνία με τους προϊσταμένους και τους Διευθυντές, μέσω συναντήσεων online και όπου είναι δυνατό οι δια ζώσης συναντήσεις μικρών ομάδων, για να δοθεί ανατροφοδότηση και κατεύθυνση», προσθέτει.

Για τον Βασίλη Χουλιάρα, HR Senior Manager Eastern Europe, Barilla Hellas, είναι αυτονόητο ότι η δια ζώσης επαφή και επικοινωνία είναι αδύνατο να αντικατασταθούν. «Προσπαθούμε να απολαμβάνουμε όλα τα οφέλη της τεχνολογίας και φαίνεται πως ο εργασιακός χρόνος, πλέον, μπορεί να αξιοποιηθεί ακόμα περισσότερο. Ειδικά για τις ομάδες εργαζομένων που είναι mobile, όπως των Πωλήσεων αλλά και όσων εδρεύουν εκτός Αθηνών, τα επίπεδα δέσμευσης, πλέον, είναι ακόμα πιο υψηλά», επισημαίνει. Όπως αναφέρει ο ίδιος, μεταξύ άλλων, έχουν τεθεί σε εφαρμογή πρωτοβουλίες, όπως virtual coffee breaks, Smart Business Challenges, ενώ, ανά τακτά διαστήματα, υλοποιούνται προγράμματα engagement, με σκοπό την επικαιροποίηση και ενημέρωση των processes του HR, ειδικά στους Newcomers.

Παρακάτω, ακολουθούν τρείς πρακτικές, σύμφωνα με τις οποίες μπορεί να αυξηθεί η δέσμευση των εργαζομένων στον κλάδο του F&B:
1. Αύξηση και βελτίωση του feedback των εργαζομένων: Σύμφωνα με δημοσίευση του Food Industry Executive, η έλλειψη σωστού feedback αποτελεί το βασικό παράπονο των εργαζομένων και όχι οι χαμηλοί μισθοί. Η πρακτική της ετήσιας αξιολόγησης της απόδοσης φαίνεται πως δεν λειτουργεί στο
σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον. Είναι χρήσιμο να αναπτυχθεί μια μέθοδος, βάσει της οποίας θα παρέχεται πιο συχνά feedback από τους εργαζόμενους, με πιο εξατομικευμένο τρόπο. Σήμερα, οι άνθρωποι θέλουν να νιώθουν πως εκτιμάται περισσότερο η άποψή τους και πως λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από την εκάστοτε εταιρεία.
2. Εστίαση στην κουλτούρα: Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός πως η κουλτούρα ενός οργανισμού υποσκάπτεται από τη λανθασμένη διαχείριση του feedback. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα κοινών αξιών, αρχών, παραδοχών, εννοιών, σημασιών που συνθέτουν ένα κοινό πλαίσιο αναφοράς, το οποίο προσδιορίζει το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι σε μια επιχείρηση, τόσο μεταξύ τους και σε σχέση με τη Διεύθυνση όσο και με τους πελάτες και συνεργάτες. Οι αφοσιωμένοι εργαζόμενοι αναγνωρίζουν την κουλτούρα που εκδηλώνεται με τη μορφή υποστηρικτικής διαχείρισης, θετικού εργασιακού περιβάλλοντος, ευκαιριών ανάπτυξης και ηγεσίας. Συνεπώς, οι ευχαριστημένοι/αφοσιωμένοι εργαζόμενοι επικοινωνούν αυτές τις αξίες προς όφελος της εταιρείας, κάνοντάς την ένα περιβάλλον στο οποίο θα ήθελε κάποιος να εργαστεί. Και αν, τελικά, το employer branding χρησιμοποιηθεί σωστά, μπορεί να αποτελέσει μεγάλο πλεονέκτημα ως προς την αυξημένη παραγωγικότητα, την καινοτομία, τον άριστο συντονισμό και την απόκτηση ηγετικής θέσης στην αγορά. Είναι ένα πολύτιμο προσόν που μπορεί να αποτελέσει μια επικερδή επένδυση.
3. Συναισθηματική σύνδεση των εργαζομένων με τη θέση τους: Επιτυχία του τμήματος HR είναι να κάνει τους ανθρώπους να νοιάζονται πραγματικά για τους ρόλους που τους έχουν ανατεθεί και όχι απλώς να τους διεκπεραιώνουν επειδή πρέπει. Για να επιτευχθεί το employee engagement, οι εργαζόμενοι είναι ζωτικής σημασίας να γνωρίζουν ποιο είναι το όραμα του οργανισμού, ποιες είναι οι ευθύνες τους και πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος τους για τον εταιρικό σκοπό. Όταν αυτό επικοινωνείται αποτελεσματικά στους εργαζομένους, αισθάνονται χρήσιμοι και όχι απλώς ένας «τροχός της αμάξης», με αποτέλεσμα να αυξάνεται το αίσθημα της αξίας εντός του οργανισμού.

ΚΡΙΣΙΜΟ ΣΤΟΙΧΕΙΟ Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ
Η προσήλωση στις εταιρικές αξίες απεδείχθη κρίσιμο στοιχείο – και θα συνεχίσει να είναι –βοηθώντας τους οργανισμούς να φέρουν εις πέρας κάθε πρόκληση, με την οποία έρχονται αντιμέτωποι. Για την Α. Γκοβόσδη, η διασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων, αποτελεί σταθερή προτεραιότητα, με βάση τις αξίες της κουλτούρας που έχει υιοθετήσει η Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. «Προς αυτήν την κατεύθυνση, η τήρηση των μέτρων ασφαλείας, η παροχή των απαραίτητων μέσων και εξοπλισμού, η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα και η ενεργή υποστήριξη του ευ ζην και του work-life balance των ανθρώπων μας, είναι μερικές μόνο από τις ενέργειες που υλοποιούμε σε καθημερινή βάση».

Από την πλευρά του, ο Β. Χουλιάρας εξηγεί πως η κουλτούρα μιας εταιρείας είναι το μεγαλύτερο asset της και εφόσον θέλει να είναι ισχυρή και συμπεριληπτική, οφείλει να έχει στο επίκεντρό της τον άνθρωπο. «Οι αξίες και οι συμπεριφορές που τη διέπουν έχουν ως βασική προτεραιότητα την ασφάλειά του, ανεξάρτητα από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Ο κάθε εργαζόμενος, όντας απαλλαγμένος από οποιαδήποτε έννοια και άγχος, μπορεί να φέρει τον καλύτερο εαυτό του στο γραφείο, να φτάσει σε υψηλά επίπεδα απόδοσης και να μεγιστοποιήσει τις δυνατότητές του». Επομένως, για τον ίδιο, η επιτυχία της εταιρείας είναι συνυφασμένη με αυτήν την παραδοχή: την ύπαρξη ενός πλαισίου που επιτρέπει στους εργαζομένους να λειτουργούν και να συνεργάζονται απρόσκοπτα.

ΚΥΡΙΑΡΧΗ ΤΑΣΗ Η ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ
H βιωσιμότητα αποτελεί, πλέον, μείζον θέμα συζήτησης στον κλάδο των Τροφίμων-Ποτών και συμπεριλαμβάνεται στη στρατηγική ολοένα και περισσότερων επιχειρήσεων του χώρου. «Τα τελευταία χρόνια, οι καταναλωτές ευθυγραμμίζουν όλο και περισσότερο τις προσωπικές τους αξίες με τα προϊόντα που επιλέγουν, άρα είναι πολύ σημαντικό οι εταιρείες του κλάδου F&B, να διατηρήσουν την επαφή με τον πελάτη και να ικανοποιήσουν αυτές τις ανάγκες, αποσαφηνίζοντας με τη σειρά τους τις δικές τους αξίες και αρχές», επισημαίνει ο Κ. Κολιόπουλος. Και συνεχίζει: «Από τους παραγωγούς που πρέπει να εφαρμόζουν βιώσιμες μεθόδους παραγωγής, να μειώσουν τις εκπομπές και το αποτύπωμα προς το περιβάλλον, να διαθέτουν μεγαλύτερη ποικιλία υγιεινών προϊόντων, με οικολογικές συσκευασίες, μέχρι τα τελικά σημεία κατανάλωσης, τα εστιατόρια και τα μπαρ που προσπαθούν να μειώσουν τις επιπτώσεις στο περιβάλλον, μέσω για παράδειγμα της ανακύκλωσης γυάλινων φιαλών και τροφίμων, του περιορισμού της ενεργειακής κατανάλωσης και της κατανάλωσης νερού, ειδικά στα νησιά μας». Αυτό που έχει σημασία για τον ίδιο, είναι ότι για να επιτευχθεί η βιώσιμη ανάπτυξη στον κλάδο, η ευθύνη πρέπει να αφορά και να μοιράζεται σε όλους που εμπλέκονται στην αλυσίδα: παραγωγούς, διανομείς, εμπόρους, τελικά σημεία κατανάλωσης.

Συνεπώς, τα στελέχη HR οφείλουν να συμπεριλάβουν πρακτικές βιωσιμότητας στην ατζέντα τους, καθώς μεταξύ άλλων, οι υψηλές επιδόσεις σε περιβαλλοντικά ζητήματα, δίνουν τη δυνατότητα στους οργανισμούς να βελτιώσουν την εικόνα και τη φήμη τους και επομένως, να προσελκύσουν νέους υποψήφιους εργαζόμενους, διασφαλίζοντας έτσι τη διαθεσιμότητα σε ανθρώπινο κεφάλαιο. Ακολουθούν 4 λόγοι για τους οποίους η βιωσιμότητα είναι ζωτικής σημασίας στην παραγωγή τροφίμων και ποτών και είναι χρήσιμο να λαμβάνεται υπόψη από τη ΔΑΔ:

1. Προτιμήσεις των καταναλωτών: Οι σημερινοί καταναλωτές φαίνεται πως επιλέγουν brands που συμβάλλουν στην προστασία του περιβάλλοντος. Αυτό το φαινόμενο ξεκίνησε, αρχικά, από τους millennials και τους Gen Zers, αλλά επεκτάθηκε μέσω των social media. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις του κλάδου εισήγαγαν πιο υγιεινά προϊόντα, με συστατικά που προέρχονται από πιο διαφανείς εφοδιαστικές αλυσίδες, καθώς οι σημερινοί καταναλωτές θέλουν να ενημερώνονται για την προέλευση του φαγητού τους.

2. Νέα προϊόντα: Ως απάντηση στις μεταβαλλόμενες προτιμήσεις και στη ζήτηση των καταναλωτών για πιο υγιεινές επιλογές, οι εταιρείες τροφίμων και ποτών αναπτύσσουν νέα προϊόντα. Μάλιστα, η είδηση πως εταιρείες όπως η McDonald’s και Burger King δημιούργησαν plant-based burgers, το 2019, ώθησαν και άλλα brands να «μπουν στο παιχνίδι», προσφέροντας vegan προϊόντα. Η χρήση προϊόντων με διαφορετικό τρόπο αποτελεί επίσης μια βιώσιμη τακτική, που ανοίγει νέες αγορές, επεκτείνει την αλυσίδα αξίας και αυξάνει τις επιχειρηματικές ευκαιρίες για τους κατασκευαστές τροφίμων και ποτών.

3. Food insecurity: Καθώς οι πληθυσμοί αυξάνονται, αυξάνεται και η ζήτηση για κρέας και άλλες πρωτεΐνες υψηλής ποιότητας. Ταυτόχρονα, ασκείται πίεση στους φυσικούς πόρους, λόγω κλιματικής αλλαγής, καθιστώντας δύσκολη την παραγωγή αρκετών τροφίμων για την κάλυψη των αναγκών σε παγκόσμιο επίπεδο. Ο κόσμος συμφωνεί πως κυβερνήσεις, καταναλωτές και κατασκευαστές οφείλουν να προβούν σε ενέργειες
για την εξάλειψη της πείνας. Συνεπώς, οι άνθρωποι νοιάζονται ολοένα και περισσότερο για το food security αλλά και το food waste, επιλέγοντας βιώσιμες τροφές με μικρότερο αντίκτυπο στο περιβάλλον. Επιπλέον, το World Food Programme (WFP), των Ηνωμένων Εθνών, παρέχει επισιτιστική βοήθεια σε περίπου 91 εκατομμύρια ανθρώπους, σε 83 χώρες κάθε χρόνο. Τα brands τροφίμων σε παγκόσμιο επίπεδο, προσφέρουν υποστήριξη μέσω προγραμμάτων δωρεών και ανάπτυξης νέων προϊόντων, συμβάλλοντας στην εξάλειψη της πείνας.

4. Συσκευασίες: Στις πρακτικές βιωσιμότητας περιλαμβάνεται επίσης το eco-friendly packaging, καθώς οι συσκευασίες με μειωμένες περιβαλλοντικές επιπτώσεις γίνονται προτεραιότητα για τους καταναλωτές. Οι βιώσιμες συσκευασίες μπορεί να είναι βιοδιασπώμενες, να αποτελούνται από 100% ανακυκλώσιμες πρώτες ύλες ή να έχουν μειωμένο αποτύπωμα άνθρακα, λόγω βελτιωμένης διαδικασίας παραγωγής ή αλυσίδας εφοδιασμού (π.χ. τα zoodles, gluten-free μακαρόνια από κολοκύθι, ως υποκατάστατο των spaghetti).

ME ΣΥΜΜΑΧΟ ΤΟ OMNICHANNEL
Η πανδημία COVID-19 έχει αλλάξει οριστικά το τοπίο της αγοράς για πολλούς κλάδους. Τα αλλεπάλληλα lockdowns σε παγκόσμιο επίπεδο, οδήγησαν στην άνοδο των online αγορών. Σύμφωνα με την Consumer Research Report 2021, που διεξήχθη από τη Salsify, το 40% των καταναλωτών στις Η.Π.Α., αξιοποίησε τις ηλεκτρονικές αγορές για την αγορά καθημερινών προϊόντων, συμπεριφορά που αναμένεται να συνεχιστεί και στη μετά πανδημίας εποχή, με το 43% αυτών να δηλώνει πως σκοπεύει να επιλέγει ακόμα πιο συχνά το διαδίκτυο για τις αγορές του.

Για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον κλάδο των Τροφίμων – Ποτών, η επιτυχία στο online market «κρύβεται» στην omnichannel στρατηγική. Υπό το πρίσμα αυτό, μέλημα των στελεχών HR είναι να προσθέσουν στο ανθρώπινο δυναμικό της εκάστοτε εταιρείας, τα άτομα εκείνα που διαθέτουν εξειδικευμένες, digital γνώσεις, δίνοντας έμφαση στο Talent & Performance Management. Η ανάγκη για νέα ταλέντα αναδύεται και οι οργανισμοί που θα κερδίσουν τη «μάχη» του ανταγωνισμού είναι και αυτοί που θα προοδεύσουν.

Εν ολίγοις, η υιοθέτηση μιας omnichannel στρατηγικής, προσφέρει πολλαπλά πλεονεκτήματα, όπως βελτιωμένo customer engagement, περισσότερη εξατομίκευση και πιο αποδοτικά customer data, που με τη σειρά τους, ενισχύουν την προβολή των brands, καθώς οι καταναλωτές ζητούν ολοένα και ανώτερη εξυπηρέτηση.
Πώς, όμως, θα μπορέσει να υλοποιηθεί στην πράξη αυτό; Ακολουθούν τέσσερα βήματα:

Κατανόηση της αγοράς σε βάθος: Oι επιπτώσεις της πανδημικής κρίσης στα brands τροφίμων και ποτών, διαφέρουν ανάλογα με το πού ζουν οι καταναλωτές και τον τρόπο που επιλέγουν να ψωνίζουν. Για παράδειγμα, στις Η.Π.Α., οι πωλήσεις των διαδικτυακών παντοπωλείων αυξήθηκαν κατά 125% το 2020 και οι ερευνητές ισχυρίζονται πως αυτή η τάση, πιθανότατα θα συνεχιστεί μετά την πανδημία, σύμφωνα με το IngredientsNetwork.com.

Οδηγός, η καταναλωτική συμπεριφορά: Οι καταναλωτές ενδέχεται να έχουν διαφορετικές προτιμήσεις καναλιών. Για παράδειγμα, πρόσφατα δεδομένα από το We Are Social, δείχνουν ότι ενώ οι καταναλωτές στο Ηνωμένο Βασίλειο και στις Η.Π.Α. «περνούν περίπου δύο ώρες σε καθημερινή βάση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, οι πελάτες στα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα ξοδεύουν μία ώρα περισσότερη την ημέρα στα social media.

Ορισμός βασικών metrics: Ακόμη και η πιο ορθά εφαρμοσμένη omnichannel στρατηγική, δεν θα οδηγήσει στην επιτυχία, δίχως τα σωστά metrics. Συνεπώς, είναι ζωτικής σημασίας, οι επιχειρήσεις τροφίμων και ποτών, να ορίσουν τι είναι πιο σημαντικό. Τέτοια metrics μπορεί να είναι τα new customer conversions, ο αριθμός των παραγγελιών ή το global brand reach. Στη συνέχεια, αφού αναλύσουν αυτά τα δεδομένα, θα είναι σε θέση να δουν εάν οι διαδικτυακές προσπάθειες λειτουργούν ορθώς, φέρνοντας τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Ανάπτυξη των σωστών εργαλείων: Εξοπλισμένες με commerce experience management tools, οι εταιρείες είναι ικανές να δημιουργήσουν μια ενιαία «πηγή αλήθειας» για όλες τις προσπάθειες στο ηλεκτρονικό εμπόριο, ενώ παράλληλα, είναι σε θέση να προσφέρουν μία συνεπή εμπειρία σε κάθε κανάλι, προσελκύοντας το ενδιαφέρον των καταναλωτών.

O κλάδος των Τροφίμων – Ποτών δεν έμεινε ανεπηρέαστος από τις επιπτώσεις της πανδημίας, κατά την οποία χρειάστηκε να υιοθετηθούν νέες στρατηγικές. Το τμήμα HR, εκτός από την ασφάλεια και υγεία των εργαζομένων, είχε να διαχειριστεί ποικίλες προκλήσεις, όπως τη διατήρηση της αίσθησης του ανήκειν στις ομάδες, παρά τα νέα μοντέλα εργασίας που χρειάστηκε να επιλεχθούν, προκειμένου να συνεχίσει η απρόσκοπτη λειτουργία των επιχειρήσεων. Έχοντας στο επίκεντρο τον άνθρωπο και τις ανάγκες του, κάθε πρόκληση αντιμετωπίσθηκε επιτυχώς, διατηρώντας το employee engagement. Οι οργανισμοί, λοιπόν, που θα δείξουν ευελιξία και προσαρμογή στα νέα δεδομένα, είναι και αυτοί που θα κερδίσουν το παιχνίδι, «αγγίζοντας» την κορυφή.

ΤΟ 2021 ΜΕ ΜΙΑ ΜΑΤΙΑ
Όπως συνέβη σε κάθε κλάδο, έτσι και στον χώρο του F&B, η πανδημία, άφησε το αποτύπωμά της και το 2021 απεδείχθη μία απαιτητική χρονιά που ενείχε ρίσκα. Ο Κ. Κολιόπουλος αναφέρει: «Το 2021 απέδειξε ότι κάποιες φορές, οι εταιρείες πρέπει να κινούνται αντισυμβατικά, κόντρα στο ρεύμα. Μπορούν να επιλέξουν να επενδύσουν, αντί να περιορίσουν τα έξοδα. Στην Άμβυξ για παράδειγμα, επενδύσαμε τόσο στην ανάπτυξη των brands, με +37% σε κονδύλια υποστήριξης όσο και στην ενδυνάμωση του οργανισμού, με +24% σε προσλήψεις». Ο ίδιος μάς εξηγεί πως παρόλο που ο τουρισμός κινήθηκε αισθητά κατώτερα από τα υψηλά επίπεδα του 2019, η εταιρεία κατάφερε να ξεπεράσει τον οργανικό τζίρο του 2019, χρονιά που είχε αποτελέσει ρεκόρ για την εταιρεία, ενισχύοντας έτσι, πολύ σημαντικά το μερίδιό της στην ελληνική αγορά. «Αντίστοιχα και για το 2022, μια χρονιά που ξεκίνησε με τους καλύτερους οιωνούς, μέχρι στιγμής δεν έχει εξελιχθεί, όπως αναμενόταν, λόγω της εισβολής της Ουκρανίας από τη Ρωσία. Άρα, όπως και τις προηγούμενες χρονιές, έτσι και φέτος, οι εταιρείες που θα δείξουν ευελιξία στη λειτουργία τους και θα συνεχίσουν να επενδύουν στον ανθρώπινο παράγοντα, θα είναι αυτές που θα έχουν θετικά αποτελέσματα», τονίζει ο Κ. Κολιόπουλος.

Από την πλευρά της, η Κ. Μπάρκα, αναφέρει πως μία από τις μεγαλύτερες αλλαγές που έφερε συνολικά η πανδημία, επηρεάζοντας και τον κλάδο F&B, ήταν η διατήρηση και η προσέλκυση ταλέντων. «Παρατηρήθηκε μεγάλος αριθμός μετακινήσεων στελεχών και ταυτόχρονα, μία δυσκολία προσέλκυσης ταλέντων σε entry level θέσεις. Με αφορμή το φαινόμενο αυτό, εξελίξαμε τη στρατηγική μας, δίνοντας ακόμα μεγαλύτερη έμφαση στην ενίσχυση του πλάνου ανάπτυξης των ανθρώπων μας, προσφέροντας τη δυνατότητα απόκτησης νέων δεξιοτήτων, εξελίσσοντας τα εργαλεία και τα συστήματά μας». Σύμφωνα με την Ε. Δρακοπούλου, το 2021 ήταν μία χρονιά που ξεκίνησε πολύ διστακτικά και με παρατεταμένα lockdowns, μέχρι τον Απρίλιο, όπου και μέσα σε ένα βράδυ άνοιξε ολόκληρη η αγορά και μέσα στους καλοκαιρινούς μήνες, η κατανάλωση ξεπέρασε κάθε προσδοκία. «Μία από τις νέες τάσεις που διαμορφώθηκε μέσα σε αυτή τη χρονιά, ήταν και η πολύ σημαντική αύξησης της κατανάλωσης προϊόντων σε ανοιχτούς χώρους (πλατείες, γειτονιές, παραλίες κ.λπ.), μιας και ο φόβος από τη μια για την πανδημία και αφετέρου οι “μεικτές παρέες” (χωρίς να είναι όλοι εμβολιασμένοι), οδήγησε σε αυτή τη “νέα” μορφή κοινωνικής συναναστροφής! Σίγουρα, αυτή η τάση θα παραμείνει και τα επόμενα χρόνια».

Από την πλευρά του, ο Β. Αδαμίδης, παραθέτει τη δική του οπτική. «Το 2021 είδαμε πολλές από τις τάσεις που είχαν ήδη ξεκινήσει από τα προηγούμενα χρόνια, να παγιοποιούνται ή και να επιταχύνονται εν μέσω της πανδημίας. Συνειδητοποιήσαμε τη μονιμότητα των αλλαγών αλλά και τι σημαίνει η ευελιξία στην καθημερινότητά μας». Για τον ίδιο, η εργασία από το σπίτι δεν είναι πια ένα μέτρο αντιμετώπισης της πανδημίας, αλλά μια μόνιμη ανάγκη των ανθρώπων για εργασία από οπουδήποτε. «Ιδιαίτερα στον κλάδο των Τροφίμων – Ποτών, αυτή μεταφράστηκε και για κατανάλωση από οπουδήποτε – μια τάση που επιταχύνθηκε και έδωσε, για παράδειγμα, νέα ώθηση στο delivery και σε last mile platforms, οδηγώντας την εκθετική τους ανάπτυξη». Και συνεχίζει:

«Η περαιτέρω ανάπτυξη καναλιών πώλησης, όπως το on-the-go και το e-commerce, δημιούργησε νέες ανάγκες στελέχωσης. Παράλληλα, η ανάγκη των καταναλωτών για πιο υγιεινή διατροφή αλλά και για εξατομικευμένες, περιβαλλοντολογικά βιώσιμες λύσεις, δημιουργεί τις συνθήκες για ανάπτυξη νέων κατηγοριών τροφίμων (όπως π.χ. τα plant-based)», καταλήγει.