Η πανδημική κρίση έχει θέσει το παγκόσμιο σύστημα υγείας και τις υποδομές του κλάδου σε μια πρωτοφανή κατάσταση για τα δεδομένα των τελευταίων χρόνων, δοκιμάζοντας τα όρια όσων βρίσκονται στην πρώτη γραμμή της «μάχης». Ποιες είναι οι προκλήσεις που αντιμετώπισαν τα στελέχη HR του Φαρμακευτικού κλάδου, ποια τα σημαντικότερα Insights που προέκυψαν και πώς διαμορφώνεται η «επόμενη μέρα»; Το HR Professional επιχειρεί να δώσει απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα και να σκιαγραφήσει πώς έχει διαμορφωθεί το τοπίο στον εν λόγω κλάδο.

 

Όλα δείχνουν ότι προετοιμαζόμαστε να μπούμε σε μία νέα φάση, την μετά-κορωνοιού περίοδο, με τη συζήτηση να κινείται γύρω από τι μας δίδαξε η εν λόγω υγειονομική κρίση, ποιες οι προκλήσεις που έθεσε, ποιες οι αδυναμίες που «βγήκαν στο φως» και ποια θα είναι τα επόμενα βήματα που θα οδηγήσουν σε ισορροπία και θετική πορεία για όλους. Οι πρόσφατες θετικές εξελίξεις αναφορικά με τον εμβολιασμό του πληθυσμού πιθανόν να σηματοδοτούν το τέλος αυτής της περιόδου, όπου έχει επηρεάσει τον καθένα ξεχωριστά αλλά και συνολικά, σε οικονομικό, κοινωνικό και πολιτικό πλαίσιο. Μπορεί το δεύτερο κύμα της πανδημίας να μας βρήκε πιο προετοιμασμένους και ετοιμοπόλεμους, αυτό όμως δεν σημαίνει ότι δεν έχουμε ακόμα δρόμο μπροστά μας για να επιστρέψουμε στην κανονικότητά μας ή να διαμορφώσουμε μία καλύτερη πραγματικότητα.
Ο κλάδος της Φαρμοκοβιομηχανίας στην Ελλάδα αποτελεί τομέα στρατηγικής σημασία για την ελληνική οικονομία, καθώς εκτιμάται ότι για κάθε 1 εκατ. ευρώ που επενδύεται για τη δημιουργία νέων παραγωγικών μονάδων, η ανταποδοτικότητα της επένδυσης αγγίζει το 86% και δημιουργούνται 20 νέες θέσεις εργασία. Επίσης, ο κλάδος φαρμακευτικών προϊόντων καταλαμβάνει την 3η θέση ως προς την ετήσια μεταβολή του δείκτη κύκλου εργασιών, κατά 0,5%, για το διάστημα 2010-2019, ενώ είναι εντονότερη η ενίσχυση του δείκτη, κατά 6,6%, την τελευταία τριετία. Ταυτόχρονα, σημειώνεται αύξηση της απασχόλησης του κλάδου διαχρονικά κατά 3,1% ετησίως για το διάστημα 2008-2019, κατατάσσοντας στη δεύτερη θέση τον κλάδο των φαρμακευτικών προϊόντων ως προς την αύξηση της απασχόλησης. Όλα τα παραπάνω αποτελούν τα βασικά συμπεράσματα από τη μελέτη «Η Φαρμακευτική Βιομηχανία στην Ελλάδα. Όροι και προϋποθέσεις για μια νέα αναπτυξιακή δυναμική» που διενέργησε το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (Σεπτέμβριος, 2020).

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ…
Η πανδημική κρίση βρήκε την ελληνική οικονομία σε φάση ανάρρωσης… ύστερα από την οικονομική κρίση που προηγήθηκε. Οι βασικότερες προκλήσεις για τον κλάδο, όπως χαρτογραφούνται από την Αμαλία Παναγιωτακοπούλου, Head of HR South Europe MCO, Sanofi, είναι οι εξής:
Ο αυξανόμενος αριθμός των ασθενών με σοβαρές και χρόνιες παθήσεις λόγω του σύγχρονου τρόπου ζωής και της συγκέντρωσης του πληθυσμού περαιτέρω στα αστικά κέντρα.
Το προσδόκιμο επιβίωσης, καθώς επίσης και η γήρανση του πληθυσμού που οδηγούν στην αυξανόμενη ζήτηση σε διαγνωστικές εξετάσεις, φάρμακα και θεραπείες. Η δυνατότητα ανάπτυξης νέων φαρμάκων γίνεται πιο δύσκολη εφόσον απαιτεί σημαντικές επενδύσειςσε Έρευνα και Ανάπτυξη.
Η γενικότερη οικονομική κρίση επιτάσσει εξ ορθολογισμό και μείωση των δαπανών υγείας και τα φάρμακα εγκρίνονται όχι μόνο για την αποτελεσματικότητά τους αλλά και βάσει της σχέσης κόστους-οφέλους. Οι εξελίξεις στην ιατρική τεχνολογία και στη βιοτεχνολογία με τις νέες ακριβότερες θεραπείες επιβαρύνουν τα συστήματα υγείας. Ένα μεγάλο μέρος της φαρμακευτικής δαπάνης απαιτείται από τις φαρμακευτικές εταιρείες.

Η ανάπτυξη νέων υπηρεσιών υγείας (τηλε-ιατρική, οι εφαρμογές Τεχνητής Νοημοσύνης, η προσωποποιημένη φαρμακευτική και ιατρική περίθαλψη, η εξατομικευμένη διαγνωστική) είναι ιδιαιτέρως σημαντικό να ενταχθούν άμεσα στον Τομέα.Όπως και σε παγκόσμιο επίπεδο, στο «μέτωπο της μάχης» βρέθηκαν όλοι όσοι δραστηριοποιούνται στον ευρύτερο χώρο της Υγείας. Ας μην ξεχνάμε άλλωστε ότι η κρίση που διανύουμε είναι πρωτίστως ανθρωπιστική. «Η καλή υγεία των ανθρώπων σε όλο τον κόσμο ήταν πάντοτε στο επίκεντρο της καινοτομίας και των δραστηριοτήτων μας.

Η πανδημία ανέδειξε την αξία αυτή με τρόπο εμφατικό, σε ένα νέο περιβάλλον που όλο το υγειονομικό σύστημα καλείται να ανταποκριθεί σε νέες και παλαιότερες ανάγκες με καινοτόμους τρόπους» αναφέρει χαρακτηριστικά η Αγγέλικα Τζέμου, Head of HR, Bayer Hellas, προσθέτοντας ότι «σε συνθήκες παγκόσμιας κρίσης, απαιτούνται νέοι – ψηφιακοί – τρόποι επικοινωνίας ανάμεσα σε φαρμακευτικές εταιρείες, επαγγελματίες υγείας, κρατικούς φορείς και ασθενείς, όπως και μεγαλύτερη ευελιξία, ταχύτερες αποφάσεις και ευκολότερη πρόσβαση των ασθενών σε προϊόντα και λύσεις υγείας. Πρόκειται για μια ταχεία και πολυδιάστατη αλλαγή που καλούμαστε να σχεδιάζουμε –και να ανασχεδιάζουμε συχνά από εδώ και στο εξής– με επίκεντρο τον άνθρωπο».

Σύμφωνα με την Κωνσταντίνα Κωνσταντινίδου, Branch Manager, Permanent Placement Division, ManpowerGroup Ελλάδας, «η τρέχουσα κατάσταση έδωσε στα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού μια μοναδική ευκαιρία να καθοδηγήσουν τις επιχειρήσεις τους, ώστε να γίνουν πιο ισχυρές και ανθεκτικές και κατά συνέπεια να ξεπεράσουν τις επιπτώσεις του COVID-19. Έχει παρατηρηθεί πως πολλοί οργανισμοί αντιστέκονται ή απορρίπτουν την ανάγκη αλλαγής, προσδοκώντας ότι με την τελική ανάκαμψη θα επιστρέψουμε στο πρόσφατο παρελθόν. Βλέπουμε, ωστόσο, πως κάτι τέτοιο δεν θα συμβεί. Οι οργανισμοί που επιστρέφουν στους παλιούς τρόπους εργασίας τους διαπιστώνουν μέρα με τη μέρα τους ανταγωνιστές τους να έχουν επωφεληθεί από την ανάκαμψη. Έτσι, τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, οφείλουν να δράσουν τώρα και να δημιουργήσουν οικονομικά ανθεκτικούς οργανισμούς, να επιταχύνουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό τους, να βελτιώσουν τις διαδικασίες τους, να δείξουν ευελιξία, να ενισχύσουν την εμπειρία των εργαζομένων μέσα σε αυτούς τους αβέβαιους καιρούς και να δημιουργήσουν HR capabilities, ώστε να αντιμετωπιστεί και να επιταχυνθεί η κρίση.

… ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΑΔ

Ο Γιώργος Δρόσος, Vice President Human Resources & Corporate Affairs, Pharmathen δηλώνει ότι η αποτελεσματική διαχείριση ανθρώπων και κρίσεων ανέκαθεν ήταν στην καθημερινή ατζέντα και στο DNA των στελεχών της ΔΑΔ. Όπως αναφέρει, ένα χρόνο μετά το ξέσπασμα της πανδημίας Covid-19, οι προκλήσεις συνεχίζουν να αποτελούν μέρος της καθημερινότητας των επιχειρήσεων παγκοσμίως, απαιτώντας επαναπροσδιορισμό πολλών τομέων της εταιρικής μας ζωής και κυρίως ανθεκτικότητα. Από την πρώτη στιγμή και έως σήμερα, σχεδιάζουμε και επαναπροσδιορίζουμε διαδικασίες και πολιτικές προκειμένου να προστατεύσουμε την υγεία των ανθρώπων μας, διασφαλίζοντας παράλληλα, την εύρυθμη επιχειρησιακή λειτουργία. Από την πλευρά του, ο Δημήτρης Οικονομίδης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της ELPEN τοποθετείται ως εξής: «Μέχρι πολύ πρόσφατα και λίγο πριν την εμφάνιση της υγειονομικής κρίσης, οι περισσότεροι οργανισμοί ίσως να θεωρούσαν ως μία από τις πιο σημαντικές προκλήσεις των στελεχών τους, την ετοιμότητα στη διαχείριση αλλαγών μέσα ή έξω από το εταιρικό περιβάλλον. Ως ένα σημείο, μάθαμε να λειτουργούμε με θεωρητικά μοντέλα και εκπαιδευτικά εργαλεία, που αποδείχτηκαν σχετικά αποτελεσματικά, κυρίως σε περιόδους προβλέψιμων αλλαγών».

Κάνοντας λόγο για τις προκλήσεις των τμημάτων HR, ο Γ. Δρόσος αναφέρει ότι: «Ο παράλληλος συνδυασμός τηλεργασίας από ένα ορισμένο αριθμό εργαζομένων και εργασίας με φυσική παρουσία, απαίτησαν ταχύτατη εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες. Απαίτησαν επίσης, εξισορρόπηση του παλαιού με τον νέο τρόπο εργασίας προκειμένου να περιχαρακωθούν οι κανόνες λειτουργίας, οι αξίες και πάνω από όλα η κουλτούρα μας. Την ισορροπία αυτή μας διασφαλίζει η ορθή επικοινωνία». Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ειρήνη Παγανοπούλου, Επικεφαλής Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Pfizer Hellas, επισημαίνει ότι πέρα από τα τεχνικά ζητήματα, απαιτήθηκε άμεση διαχείριση των επιπτώσεων της τηλεργασίας, όπως το άγχος, το γενικότερο αίσθημα ανασφάλειας, η ευελιξία και η ανθεκτικότητα, απέναντι σε μια πρωτόγνωρη κατάσταση. Χρειάστηκε επίσης, κατάλληλη εκπαίδευση των στελεχών πωλήσεων, προκειμένου, προσαρμοζόμενοι στις νέες συνθήκες, να μπορέσουν να ανταποκριθούν στην εξ αποστάσεως παροχή επιστημονικής ενημέρωσης υψηλού επιπέδου, αλλά και εξοικείωση των εξωτερικών stakeholders με ένα νέο τρόπο παροχής υπηρεσίας, αντί π.χ. της επίσκεψης στο ιατρείο.

Μία ακόμα σημαντική παράμετρο δίνει ο Δ. Οικονομίδης: «Σήμερα, καλούμαστε να αντιμετωπίσουμε μία τελείως διαφορετική πραγματικότητα, που δεν θα μπορούσε να εκφράζεται καλύτερα μέσα από το αναπάντητο ερώτημα για το ποια θα είναι η νέα κανονικότητα μας, σε ένα περιβάλλον που αλλάζει αδιάλειπτα. Η υγειονομική κρίση μας βρήκε αρκετά ανέτοιμους ώστε να ‘‘ξέρουμε τι να κάνουμε, όταν δεν ξέρουμε τί να κάνουμε’’. Η διαχείριση κρίσεων και η επίλυση ή ακόμη και πρόβλεψη καταστάσεων αποτελεί πλέον μία από τις πιο σημαντικές προκλήσεις των ηγετικών στελεχών και όχι μόνο».

Παράλληλα, πρωταρχικής σημασίας είναι να παραμένουν σε επαφή οι ομάδες και μεταξύ τους και με τη διοίκηση, ώστε να υπάρχουν οι «σωστές δόσεις» αυτονομίας, συνεργασίας και τήρησης κανόνων και διαδικασιών. Μόνο έτσι παραμένουν όλοι συντονισμένοι στο κοινό όραμα και στην επίτευξη των εταιρικών στόχων, σύμφωνα με τον Γ. Δρόσο, ο οποίος εξήρει τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας: «Μόνο μέσα από τη διατήρηση της εταιρικής μας κουλτούρας αισθάνονται οι άνθρωποί μας δεσμευμένοι. Και αυτή ακριβώς η δέσμευση καθορίζει την ανθεκτικότητα μιας επιχείρησης απέναντι σε κάθε κρίση». Για τον ρόλο της επικοινωνίας μίλησε και η Ε. Παγανοπούλου, αναφέροντας ότι «η ΔΑΔ, σε συνεργασία με τα υπόλοιπα τμήματα, προσανατολίστηκε στο να οργανώσει την ομαλή μετάβαση στο νέο μοντέλο λειτουργίας και να βοηθήσει τους εργαζόμενους να βρουν τον δρόμο τους σε αχαρτογράφητα νερά. Επιτάχυνε την ψηφιοποίηση μιας σειράς διαδικασιών και ενίσχυσε την εσωτερική επικοινωνία, αξιοποιώντας πολλαπλά κανάλια και εργαλεία για την παροχή ενημέρωσης. Ταυτόχρονα, παρείχε βοήθεια και στήριξη σε θέματα υγείας και ευεξίας. Υποστήριξε τους managers προκειμένου να κινητοποιούν και να εμπνέουν τις ομάδες τους και διοργάνωσε εκπαιδεύσεις για την ομαλή και αποτελεσματική αντιμετώπιση των αλλαγών που αντιμετώπιζαν οι εργαζόμενοι, τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο».

ΕΝ ΑΝΑΜΟΝΗ ΤΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ
«Ο φαρμακευτικός κλάδος βρέθηκε στο ‘’μάτι του κυκλώνα’’ και πιστεύω πως ανταποκρίθηκε πολύ καλά στην πανδημία του κορονοϊού, υποστηρίζει η Α. Παναγιωτακοπούλου, και προσθέτει ότι η δημόσια εικόνα του κλάδου έχει βελτιωθεί σημαντικά και καθώς βρίσκονται στο προσκήνιο των εξελίξεων, καλούνται να αντιμετωπίσουν την υγειονομική κρίση με την ανάπτυξη και τη διάθεση εμβολίων. «Αυτό μοιραία φέρνει στην επιφάνεια και ορισμένα ζητήματα που πρέπει να εξετάσουμε σε μεγαλύτερο βάθος. Για παράδειγμα, τη δυνατότητα που έχουμε για παραγωγή εμβολίων σε τόσο μεγάλη κλίμακα, τις στρατηγικές φαρμακευτικής έρευνας και ανάπτυξης, πώς μπορούμε να επιταχύνουμε τη διάθεση των εμβολίων και γενικότερα των θεραπειών μας, πώς να πετύχουμε τον προγραμματισμό της παραγωγής και τη διαχείριση της εφοδιαστικής μας αλυσίδας με το βέλτιστο τρόπο κ.ά.», είναι μερικές μόνο από τις εξελίξεις που αναμένεται να επηρεάσουν τον κλάδο, σύμφωνα με την ίδια.

Από την πλευρά της, η Α. Τζέμου αναφέρει ότι η πανδημία ανέδειξε τη σημασία του φαρμακευτικού κλάδου στη διαφύλαξη του αγαθού της υγείας και στη βελτίωση της ζωής των ανθρώπων. Η ίδια τονίζει ότι η νέα πραγματικότητα επιβάλει στρατηγική και τρόπο λειτουργίας στις εταιρείες του κλάδου συμβατά με τη συνέχιση της αυστηρής τήρησης διαδικασιών διασφάλισης ποιότητας των προϊόντων, αλλά και με την καινοτομία, τις στοχευμένες συνεργασίες με άλλα μέρη του φαρμακευτικού οικοσυστήματος – συμπεριλαμβανομένων και start-ups – την έμφαση στο digital αλλά και τη δραστική αλλαγή οργανωσιακής δομής, εταιρικής κουλτούρας και του employee experience των ανθρώπων που εργάζονται στον φαρμακευτικό κλάδο. «Νέοι τρόποι εργασίας που απαιτούν ευελιξία, καλύτερη συνεργασία ανάμεσα σε ταλέντα από όλο τον κόσμο, πειραματισμό, οριζόντιες –και ad hoc– ομάδες με υψηλή αυτό-οργάνωση και αυτονομία γίνονται γρήγορα κοινός τόπος στον φαρμακευτικό κλάδο που αγκαλιάζει ακόμα περισσότερο τις νέες τεχνολογίες, τον ψηφιακό κόσμο και την καινοτομία».
Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ε. Παγανοπούλου προτάσσει ακόμα ένα παράγοντα που θα διαμορφώσει τις εξελίξεις: την καινοτομία. Ειδικότερα, «η υγειονομική κρίση, ανέδειξε την αξία αλλά και την αναγκαιότητα της διαρκούς επένδυσης στην καινοτομία. Σε επιχειρησιακό επίπεδο, επιτάχυνε την ψηφιοποίηση και απλοποίηση μιας σειράς λειτουργιών, αλλά και την εφαρμογή πρακτικών όπως η συγκέντρωση εσωτερικών υπηρεσιών σε hubs, ώστε να εξοικονομούνται πόροι και χρόνος».

ΤΑ ΚΥΡΙΟΤΕΡΑ INSIGHTS
Σύμφωνα με το Cognizant Center for the Future of Work και τον οργανισμό Oxford Economics, σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε δείγμα 4.000 C-suite και ανώτερων στελεχών σε παγκόσμιο επίπεδο, το 59% δηλώνει ότι η ασφάλεια του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί βασική προτεραιότητα την περίοδο που διανύουμε, η πανδημία Covid-19 έχει επιταχύνει τη μετάβαση προς τις ψηφιακές πρακτικές εργασίας, και το 43% αναγνωρίζει ότι η συνεργασία μεταξύ ομάδων και τμημάτων με βάση τις νέες συνθήκες παραμένει το πιο δύσκολο task προς επίτευξη. Και όλα αυτά, όπως φαίνεται, δεν αφήνουν ανεπηρέαστο τον Φαρμακευτικό κλάδο. «Η εστίαση σε θέματα υγείας & ασφάλειας, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η προσαρμογή σε μοντέλα εξ αποστάσεως εργασίας, αποκτούν μεγαλύτερη βαρύτητα για τη ΔΑΔ. Παράλληλα, αναδεικνύονται νέα κριτήρια όπου μια εταιρεία αξιολογείται ως εργοδότης. Οι εργαζόμενοι δίνουν πλέον μεγαλύτερη έμφαση σε θέματα εταιρικής υπευθυνότητας και αξιών. Επιλέγουν οργανισμούς με όραμα, καλό εργασιακό περιβάλλον, δυνατότητες ανάπτυξης των ανθρώπων τους και ισότιμης αντιμετώπισης όλων εκτιμώντας την διαφορετικότητα. Η πρόκληση για την ΔΑΔ είναι να υιοθετεί έγκαιρα και να ενσωματώνει αποτελεσματικά όλες τις αλλαγές δημιουργώντας μια εξαιρετική εμπειρία απασχόλησης», υπογραμμίζει η Ε. Παγανοπούλου.
Διανύοντας του πρώτους μήνες του 2021, δεν «χωράει» αμφιβολία ότι «πολλές από τις αλλαγές που επέφερε η πανδημία έχουν έρθει για να μείνουν», σημειώνει η ίδια. Σε αυτή τη διαπίστωση προχωρά και ο Δ. Οικονομίδης, αναφέροντας ότι δεν περιμένουμε την αλλαγή, αλλά την ζούμε. Ειδικότερα, ο ίδιος απαριθμεί ως βασικές αλλαγές, που φαίνεται ότι θα κυριαρχήσουν και στο μέλλον τις εξής:

«Οι νέες μορφές εργασίας αλλά και υπηρεσιών μέσα από πλατφόρμες.
Η διαδικτυακή προσέλκυση υποψήφιων και κάλυψη θέσεων εργασίας on line.
H διαρκής ανάπτυξη της τεχνητής νοημοσύνης ως μέσο πρόβλεψης και ανάπτυξης συμπεριφορών στην εργασία.
Η νέα μορφή εκπαιδευτικών προγραμμάτων και υλικού από απόσταση.
H αλλαγή από μία ελεγκτική κουλτούρα σε μία κουλτούρα αποτελεσμάτων.
Η εστίαση και η ανάπτυξη συνδυασμού soft & hard skills όπως: λειτουργία σε digital περιβάλλον, ικανότητα αναδιοργάνωσης και διαχείρισης αλλαγών, καινοτομία και δημιουργικότητα, συναισθηματική νοημοσύνη, διαχείριση κρίσεων, επίλυση προβλημάτων, ανθεκτικότητα και ευελιξία».

Για την τηλεργασία, την υγεία και την ευημερία μιλάει και η Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Business Partner Greece & Cyprus | South Europe MCO Talent Acquisition Lead, Sanofi: «Η τηλεργασία αφενός άνοιξε τον δρόμο για την εφαρμογή πιο ευέλικτων μορφών εργασίας, και τη συνεργασία εκτός συνόρων χωρίς μετεγκατάσταση. Αφετέρου, δημιούργησε διάφορες δυσκολίες για τους εργαζόμενους, που κλήθηκαν να συνδυάσουν την τηλεργασία με τις οικογενειακές υποχρεώσεις. Το επόμενο διάστημα αναμένουμε ότι θα καθιερωθεί σε μεγαλύτερο βαθμό από ότι προ πανδημίας και θα δημιουργηθεί το νομικό πλαίσιο για την εφαρμογή της. Επιπλέον, τη χρονιά που πέρασε αναδείχθηκε έντονα η ανάγκη μέριμνας για την ψυχική και σωματική υγεία των εργαζομένων όπου κάθε επιχείρηση μπορεί να συμβάλλει παρέχοντας τους ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα υποστήριξης και wellbeing. Θεωρούμε λοιπόν ότι το επόμενο διάστημα ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί θα κινηθούν προς αυτή την κατεύθυνση».

Την ίδια στιγμή, έρευνα της Gartner σε 800 HR ηγέτες σε κάθε Industry παγκοσμίως αναδεικνύει τις εξής προτεραιότητες για το 2021: 68% τείνουν να επενδύσουν στην ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων βάσει των νεών αναγκών και να υιοθετήσουν μία δυναμική προσέγγιση αναφορικά με τον επαναπροσδιορισμό και την κατανομή του ταλέντου. Ο οργανωσιακός σχεδιασμός και η διαχείριση της αλλαγής βρίσκονται επίσης υψηλά στην ατζέντα των HR στελεχών (46%), καθώς είναι το κλειδί για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων, συμπεριλαμβανομένης της βελτιστοποίσηης του κόστους. Το πλέγμα των βασικών προτεραιοτήτων συνθέτει η ισχυρή ηγεσία.
Τα παραπάνω ευρήματα συνηγορούν στη σπουδαιότητα που φέρει η εταιρική κουλτούρα και η διαμόρφωση ενός υγιούς και θετικού κλίματος εργασίας, όπως ομόφωνα συμφωνούν και ταστελέχη του φαρμακευτικού κλάδου. Πόσο μάλλον σε μια εποχή που το agility και το resilience αποτελoύν τα πιο δυνατά trends-to-watch. Μάλιστα, όπως σημειώνει η Α. Τζέμου, «μια σύγχρονη εταιρική κουλτούρα είναι ανοιχτή στον πειραματισμό, στον προσαρμοστικό σχεδιασμό, στην εξελικτική ανάπτυξη και άρα ανταποκρίνεται ταχύτερα σε αυτή την παγκόσμια πραγματικότητα συνεχούς αλλαγής. Δεν μιλάμε όμως πλέον μόνο για agile κουλτούρα και τρόπο εργασίας. Οι δεξιότητες ευελιξίας των εργαζομένων είναι απαίτηση της νέας εργασιακής πραγματικότητας που χρειάζεται growth mindset, υψηλούς στόχους, ενεργοποίηση και ανθεκτικότητα στις αντιξοότητες».

Η ίδια διευκρινίζει ότι κυρίαρχη είναι η ανάγκη να προσεγγίσουμε τον άνθρωπο–εργαζόμενο ως μία ολότητα που καλείται να διαχειριστεί πολλαπλούς ρόλους και προκλήσεις στην προσωπική και επαγγελματική του ζωή, και επιβεβαιώνει από την πλευρά της ότι «απαιτούνται πρωτοποριακά προγράμματα επαγγελματικής ανάπτυξης αλλά και έμφαση στη στήριξη της συναισθηματικής υγείας και ψυχικής ευημερίας του ανθρώπινου δυναμικού».

Υπό αυτό το πρίσμα, η Κ. Κωνσταντινίδου μοιράζεται μαζί μας τη δική της εμπειρία αναφορικά με το κυριότερο insight που κυριάρχησε τη χρονιά που πέρασε αναφορικά με τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού στον φαρμακευτικό κλάδο. «Με νέα digital hubs τόσο στην Αθήνα, όσο και στη Θεσσαλονίκη, φαρμακευτικές εταιρείες δημιούργησαν νέες θέσεις εργασίας, με έμφαση στην Τεχνητή Νοημοσύνη και τα Big Data Analytics. Έτσι, HR τμήματα και στελέχη, κλήθηκαν να αναζητήσουν και να επιλέξουν ταλέντα, να συνεργαστούν με εκπαιδευτικές δομές και νεοφυείς εταιρείες (start ups/scale ups), ώστε να ανθίσει η καινοτομία, οι νέες ιδέες και να υπάρχουν συνέργειες, τόσο με πανεπιστημιακά ιδρύματα, όσο και με επιχειρήσεις».
Παρατηρήθηκε, τέλος, «πως η Ελλάδα συνδυάζει τις εξαιρετικές δεξιότητες των αποφοίτων των πανεπιστημίων, κυρίως σε ερευνητικούς και φαρμακευτικούς τομείς, των έμπειρων στελεχών και ταλέντων, με την ανάπτυξη καινοτόμων επιχειρήσεων, δεδομένα που προσφέρουν μία σημαντική ευκαιρία στη χώρα να αντιστρέψει το φαινόμενο του brain drain και έχει ως αποτέλεσμα πολλοί νέοι να επιστρέφουν στη χώρα για εργασία και μόνιμη πλέον παραμονή».

ΜΕ ΤΟ ΒΛΕΜΜΑ ΣΤΡΑΜΜΕΝΟ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
Ο άξονας στον οποίο θα κινηθεί η στρατηγική των στελεχών HR, που θα οδηγήσει στην μετά Covid-19 εποχή, και θα εξασφαλίσει επιτυχή αποτελέσματα, διαμορφώνεται από τις εξής δυνάμεις: growth mindset, σωματική και πνευματική υγεία, upskilling/reskilling, εργασιακή δέσμευση.
«Όταν σκέφτομαι ποια μπορεί να είναι η στρατηγική μας σε σχέση με τους ανθρώπους μας, έχω πάντα στο μυαλό μου την αλλαγή και τη μετάβαση στη νέα μετά-COVID εποχή. Σε μια εποχή που ο εργαζόμενος θα χρειαστεί να μάθει και να προσαρμοστεί σε νέα δεδομένα και να εργαστεί διαφορετικά» αναφέρει ο Γ. Δρόσος από τη Pharmathen και προσθέτει: «Είναι γεγονός ότι η ψηφιοποίηση (digitalization) ήρθε για να παραμείνει. Νέοι κανόνες, νέες ανάγκες, ακόμη και νέες νόρμες θα διέπουν τις εργασιακές σχέσεις. Ο συγκερασμός του παλαιού με το νέο πρέπει να γίνει με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο, ώστε να αισθανθούν ασφαλείς εργασιακά οι εργαζόμενοί μας.

Εκτός από την εργασιακή ασφάλεια όμως μπαίνει με νέα δεδομένα στη ζωή μας τόσο η σωματική υγεία όσο και η ψυχική ισορροπία, όπου θα δοθεί ιδιαίτερο βάρος και για τα οποία πρέπει να αναπτυχθούν ειδικά προγράμματα». Ο Γ. Δρόσος αναδεικνύει επίσης την παράμετρο της εργασιακής δέσμευσης, αναφέροντας ότι σημαντικό κομμάτι της εταιρικής μας ζωής παραμένει το engagement των ανθρώπων μας. «Θεωρώ ότι με γνώμονα αυτό θα πρέπει να λαμβάνονται οι διοικητικές μας αποφάσεις, έτσι ώστε να προσελκύουμε, να αναπτύσσουμε και να διατηρούμε το ταλέντο μέσα στην εταιρεία, ανεξάρτητα από τα δεδομένα που κάθε φορά προκύπτουν. Προσαρμογή στα δεδομένα σημαίνει και αναθεώρηση των competencies, όπου χρειάζεται, καθώς και redesign της μεθόδου αξιολόγησης μας». Φέρνοντας στο προσκήνιο το γεγονός ότι κάθε εταιρεία έχει δύο κοινά στόχους, τους εξωτερικούς πελάτες και τους εσωτερικούς, που είναι οι άνθρωποί της, ο ίδιος καταλήγει λέγοντας ότι «ο άξονας λοιπόν της στρατηγικής μας θα παραμείνει ότι κάθε εργαζόμενός μας είναι ο καλύτερος πελάτης μας. Αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες του, προσαρμοζόμαστε στα δεδομένα της εποχής και μαζί προάγουμε την εργασία μας και φέρνουμε επιτυχημένα αποτελέσματα».

Από την πλευρά της, η Α. Τζέμου δηλώνει ότι στη Bayer οραματίζονται την επόμενη μέρα σχεδιάζοντας το μέλλον της εργασίας, υιοθετώντας υβριδικά μοντέλα σε σχέση με το πώς, πού και πότε εργάζονται με προσοχή στη συνολική ποιότητα ζωής των εργαζομένων προσφέροντας υποστήριξη της ψυχικής, σωματικής και οικονομικής τους υγείας, ενώ το growth mindset είναι κυρίαρχο συστατικό της εταιρικής κουλτούρας τους. Σύμφωνα με την ίδια, «δημιουργούμε ευκαιρίες για τον εργαζόμενο για συνεχή μάθηση, εφαρμόζουμε πρακτικές διαρκούς ανατροφοδότησης, ενθαρρύνουμε την καινοτομία και την απόκτηση νέων εμπειριών μέσα από προκλήσεις. Η γρήγορη προσαρμογή και η ανάγκη ανταπόκρισης σε περιβάλλοντα εργασίας υψηλής τεχνολογίας και άμεσων προκλήσεων απαιτούν την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων (upskilling/ reskilling) τόσο για τους leaders όσο και για τους εργαζόμενους και ως εκ τούτου βρίσκονται στο επίκεντρο της στρατηγικής μας».

Στην ELPEN στόχος είναι ενδυναμώσουν τα στελέχη τους με νέες δεξιότητες, που ενισχύουν την προσαρμογή και τον τακτικό ανασχεδιασμό μέσα από μία κουλτούρα συνεχούς αλλαγής και διευρυμένου τρόπου σκέψης (growing mindset). Ειδικότερα, ο Δ. Οικονομίδης κάνει λόγο για τα εξής βήματα: Ενίσχυση της πρόσβασης στη γνώση και στην εκπαίδευση μέσα από την εκπαιδευτική τους πλατφόρμα και τη στοχευμένη απομακρυσμένη εκπαίδευση, επαναπροσδιορισμός για τις δεξιότητες και τις τεχνικές ικανότητες όλων των ρόλων εργασίας, ώστε να ανταποκρίνονται στις αλλαγές τους περιβάλλοντος που δραστηριοποιούνται, διεύρυνση ακόμη περισσότερο των προγραμμάτων Υγείας Ευεξίας ώστε να προάγουν την εναρμόνιση της επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, δημιουργία αναπτυξιακών προγραμμάτων με δυνατότητα ίσης πρόσβασης από όλους τους εργαζομένους.

«Εξακολουθούμε να καλλιεργούμε μια ανθρωποκεντρική κουλτούρα, επενδύοντας στην προσέλκυση νέων ταλέντων και ενισχύοντας την εσωτερική επικοινωνία. Συνεχίζουμε να δίνουμε έμφαση στην εκπαίδευση και εξέλιξη και σε επιτυχημένες πρακτικές, όπως ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η ευέλικτη εργασία, να αναλαμβάνουμε πρωτοβουλίες σε θέματα Διαφορετικότητας και Συμπερίληψης και να αναπτύσσουμε τον εταιρικό εθελοντισμό και τη βιώσιμη ανάπτυξη» σημειώνει χαρακτηριστικά η Ε. Παγανοπούλου από την Pfizer. Μάλιστα, σύμφωνα με όσα αναφέρει η ίδια, στην Ελλάδα, ενώ η αγορά φαίνεται να συρρικνώνεται, η Pfizer Hellas συνεχίζει να αυξάνει το προσωπικό της, επενδύοντας στα ταλέντα της χώρας. Το 2020 εντάχθηκαν 180 νέοι εργαζόμενοι στο Digital Hub της Θεσσαλονίκης, ενώ εντός του 2021 θα προστεθούν άλλες 250 θέσεις εργασίας στο νέο Business Services Ηub που θα λειτουργήσει άμεσα, επίσης στη Θεσσαλονίκη».

Εκ μέρους της Sanofi, η Α. Παναγιωτακοπούλου επισημαίνει ότι: «Τώρα στο HR καλούμαστε να περάσουμε γρήγορα από τη φάση ‘ανταπόκρισης στην κρίση’ στη ‘Νέα καθημερινότητα’. Σύμφωνα με την ίδια, οι στρατηγικές ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να ανασκευαστούν και μάλιστα σε σύντομο χρονικό διάστημα εστιαζόμενες: «Στη διαφορετική προσέγγιση γύρω από την ανάπτυξη και τη μετακίνηση εργαζομένων μεταξύ ρόλων, στον επαναπροσδιορισμό των μορφών εργασίας, που αφορά τον σχεδιασμό διαφορετικών πολιτικών για την εξ αποστάσεως εργασία, την πολιτική επιχειρησιακών ταξιδιών και την αναβάθμιση των συστημάτων εργασίας μέσω ψηφιακών λύσεων, στον ανασχεδιασμό του περιβάλλοντος εργασίας και των παροχών προς τους εργαζόμενους και τέλος, στην οργάνωση ενός υγιούς πλαισίου εργασίας με έμφαση στη σωματική και πνευματική υγεία».
Καταληκτικά, η Α. Τζέμου θέτει ακόμα μία σημαντική παράμετρο που δεν πρέπει να αμεληθεί, τα analytics, λέγοντας ότι «στοχεύουμε στην πιο ποιοτική αξιοποίηση των workforce analytics για καλύτερες και ταχύτερες επιχειρηματικές αποφάσεις».

Σε αυτό συμφωνεί και ο Δ. Οικονομίδης, ο οποίος εξηγεί ότι στις άμεσες προτεραιότητές της ELPEN είναι η εστίαση σε περισσότερες μετρήσεις και πληροφορίες (people analytics) πριν πάρουν όποιες αποφάσεις. Από τη δική της οπτική, η Κ. Κωνσταντινίδου επισημαίνει ότι η αξιοποίηση των Data Analytics για την αντιμετώπιση διαθέσιμων δεδομένων παρέχει πολύτιμες πληροφορίες στις φαρμακευτικές εταιρείες, σχετικά με τις ανάγκες, τη χρήση, τις αντενδείξεις, τις τάσεις της αγοράς και την απόδοση των πωλήσεων. Επιπλέον, προσφέρονται λύσεις, οι οποίες ανακουφίζουν τους ασθενείς στην καθημερινότητά τους, όπως για παράδειγμα η ανάπτυξη ρομπότ για θεραπείες, αλλά και εφαρμογές (application) ελέγχου τηλε-παρακολούθησης και τηλε-διαχείρισης της φαρμακευτικής τους αγωγής, αλλά και της κατάστασης της υγείας τους. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με την ίδια, «η ραγδαία ανάπτυξη του outsourcing υποδεικνύει πως υπάρχουν προσδοκώμενα οφέλη από αυτό: από την εξοικονόμηση πόρων και χρόνου, τη μετατροπή σταθερού κόστους σε μεταβλητό, τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών με την αντίστοιχη εξειδίκευση που προσφέρεται, την πρόσβαση σε εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό, την πρόσβαση σε προηγμένη τεχνολογία, την εξάλειψη τυχών προβλημάτων, αλλά και τη νομική συμμόρφωση και κάλυψη (GDPR). Πιο συγκεκριμένα, σε όλα τα έργα στελέχωσης, αξιοποιούνται εξειδικευμένα εργαλεία αξιολόγησης (assessment tools) υποψηφίων, βοηθώντας τους πελάτες της, όχι μόνο να εντοπίσουν τις προσωπικές δεξιότητες και τα human skills, αλλά και να διαμορφώσουν αποτελεσματικά Induction & Development Plans».

Η επόμενη μέρα διαγράφεται ενδιαφέρουσα και υποσχόμενη για τον Φαρμακευτικό κλάδο. Όπως αναφέρει και ο ΣΦΕΕ, η φαρμακευτική βιομηχανία αποτελεί μοχλό ανάπτυξης για την ελληνική οικονομία. Ο ανταγωνισμός που επικρατεί, οι νέες συνθήκες που έχουν προκύψει, η εξειδίκευση και η υψηλή κατάρτιση των θέσεων εργασίας, η συνεχής βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών και προϊόντων είναι μόνο κάποιο από τους παράγοντες που αντανακλούν το καίριο ρόλο του εργαζομένων και στελεχών στον κλάδο αυτό, με τη ΔΑΔ να έχει στρατηγικό ρόλο σε μία τόσο κρίσιμη περίοδο.