Τις τελευταίες δεκαετίες, αναγνωρίζεται ολοένα και περισσότερο η επίδραση της συνεισφοράς κάθε εργαζομένου στα αποτελέσματα της επιχείρησης, μεταξύ άλλων, σε επίπεδο ποιότητας, αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας.
Ένας αγενής ή κουρασμένος εργαζόμενος στην υποδοχή ενός ξενοδοχείου μπορεί να κάνει έναν καλό πελάτη να μην επανέλθει, ενώ μία απροσεξία στην παραγωγή μπορεί να οδηγήσει σε ελαττωματικά ή επικίνδυνα προϊόντα.
Παραδοσιακά, όλοι περίμεναν από τα στελέχη HR να προσελκύσουν και να επιλέξουν τους πλέον κατάλληλους υποψήφιους, να τους εξοπλίσουν με τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες ώστε να ανταποκριθούν στα καθήκοντά τους αλλά και να τους προσφέρουν όσα χρειάζονται για να παραμείνουν στην επιχείρηση. Σήμερα, όμως, το διακύβευμα είναι διαφορετικό. Πλέον, τα στελέχη HR καλούνται να οικοδομήσουν ή/και να ενισχύσουν το brand της επιχείρησης ως εργοδότη (employer brand), προκειμένου να αναδείξουν την ελκυστικότητά της για τους υπάρχοντες και τους δυνητικούς εργαζόμενους.
Προφανώς, κάτι τέτοιο είναι πολύ πιο σύνθετο από ό,τι ακούγεται, καθώς κάθε πολιτική και πρακτική αξιολογείται ανά πάσα στιγμή και -στην εποχή της συνεχούς ροής της πληροφορίας– το αποτέλεσμα της αξιολόγησης τελικά διαχέεται εσωτερικά και εξωτερικά. Αν οι επιλογές της επιχείρησης κριθούν από τους εργαζόμενους ως κατάλληλες, εκείνοι θα μοιραστούν τη θετική τους εμπειρία και είναι πιθανόν να επηρεάσουν τις αντιλήψεις τόσο υπάρχοντων όσο και δυνητικών συναδέλφων υπέρ της επιχείρησης. Και όπως συμβαίνει με κάθε επιτυχημένο brand, του οποίου οι πωλήσεις είναι σε μεγάλο βαθμό «εξασφαλισμένες», έτσι και μία επιχείρηση που θεωρείται καλός εργοδότης είναι πιο πιθανό να συγκρατήσει τους ταλαντούχους εργαζόμενούς της, αλλά και να προσελκύσει περισσότερους ταλαντούχους υποψήφιους.
Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο «ταλαντούχοι» υποψήφιοι και εργαζόμενοι; Όταν η McKinsey έκανε λόγο για «war for talent», εστίαζε στο ταλέντο ως κάτι μοναδικό και δυσεύρετο, που εξ ορισμού κατείχαν λίγοι. Αναγνώρισε, συνεπώς, ως κομβική πρόκληση τον εντοπισμό, την πρόσληψη και τη διατήρηση στην επιχείρηση εκείνων των λίγων εκλεκτών, που κατείχαν κάποιο ταλέντο.
Εντούτοις, υπάρχει και μία άλλη, πιο ολιστική προσέγγιση, η οποία μάλιστα τείνει να επικρατήσει διεθνώς. Σύμφωνα με αυτή, η διοίκηση ταλέντου (talent management) στηρίζεται στην παραδοχή ότι κάθε εργαζόμενος κατέχει ή μπορεί να αποκτήσει κάποιο ταλέντο, υπό ορισμένες προϋποθέσεις. Άλλωστε, σύμφωνα με τη θεωρία των πόρων, στην οποία εδράζεται και το HRM, κάθε εργαζόμενος αποτελεί κρίσιμο πόρο, που αν αξιοποιηθεί πλήρως μπορεί να ενισχύσει την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Εκείνες, μάλιστα, οι επιχειρήσεις που επιδιώκουν συστηματικά να δημιουργήσουν ένα ισχυρό brand ως εργοδότες, είναι ακόμη πιο πιθανό να καταφέρουν να διαμορφώσουν ένα γόνιμο εργασιακό περιβάλλον και μία κουλτούρα συνεργασίας, υποστήριξης και δημιουργικότητας. Υπό αυτές τις συνθήκες, η επιχείρηση δεν γίνεται απλώς πιο ελκυστική ως εργοδότης αλλά επιτρέπει στους εργαζομένους της να ανθίσουν – ανακαλύπτοντας ή/και ενισχύοντας το δικό τους ταλέντο – και να συνεισφέρουν τον καλύτερό τους εαυτό.
Ως εκ τούτου, ίσως η πλέον σημαντική πρόκληση για τα στελέχη HR σήμερα είναι η εξισορρόπηση ανάμεσα στην εξατομίκευση της πρότασης αξίας προς κάθε υποψήφιο/εργαζόμενο και τις δίκαιες και συνάμα ανταγωνιστικές πολιτικές και πρακτικές, σε ένα εργασιακό περιβάλλον που εμπνέει εμπιστοσύνη, παρέχει υποστήριξη και ευκαιρίες δημιουργίας.
SHORT BIO
Η Βικτώρια Μπέλλου είναι Καθηγήτρια στο Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του Πανεπιστημίου Θεσσαλίας, Διευθύντρια του Εργαστηρίου Διοίκησης του ίδιου Τμήματος και μέλος της Οργανωτικής Ομάδας της Ελληνικής Ακαδημίας Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Έρευνές της έχουν δημοσιευτεί σε διεθνή έγκριτα ακαδημαϊκά περιοδικά στον Τομέα της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Παράλληλα, συμμετέχει σε ποικίλα εθνικά και διεθνή ερευνητικά έργα και παρέχει συμβουλευτική και εκπαίδευση σε επιχειρήσεις.
