O Jon Ingham, έμπειρος σύμβουλος μεγάλων οργανισμών και συγγραφέας, μιλά στο HR Professional, με παραδείγματα από την εμπειρία του, για τη στρατηγική αξιοποίησης του ανθρώπινου κεφαλαίου και τον αντίκτυπο του ανθρώπινου παράγοντα στην πορεία του οργανισμού.

HR Professional: Στο έργο σας, κάνετε σαφή διαχωρισμό μεταξύ των εννοιών Διοίκηση Ανθρωπινών Πόρων (Human Resource Management) και Διοίκηση του Ανθρώπινου Κεφαλαίου (Human Capital Management). Με λίγα λόγια, ποια είναι η διαφορά τους επί του πρακτέου;

Jon Ingham: Υπάρχουν αρκετές διαφορές μεταξύ των δύο εννοιών αλλά η πιο ουσιαστική σχετίζεται με τον τρόπο που αντιλαμβάνονται την επιχείρηση. Η παραδοσιακή οπτική της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων εστιάζει περισσότερο στην παρούσα φάση του οργανισμού και επιδιώκει να ευθυγραμμίσει τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι λειτουργούν με το ετήσιο πλάνο του οργανισμού. Συγκρίνει, δηλαδή, την απόδοση του εργατικού δυναμικού με τις απαιτήσεις του business plan. Η Διοίκηση Ανθρώπινου Κεφαλαίου από την άλλη πλευρά, εστιάζει περισσότερο στο μέλλον. Στόχος της είναι να μεγιστοποιήσει τις δυνατότητες των ανθρώπων με απώτερο σκοπό την αύξηση των προοπτικών του οργανισμού.

Για να το πω πιο απλά, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να αρχίσουμε να αντιμετωπίζουμε τους εργαζόμενους ως ιδιαίτερες προσωπικότητες και όχι σαν «πόρους» της επιχείρησης. Κατά τη γνώμη μου, οι οργανισμοί οφείλουν να εξετάσουν σε βάθος τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις εμπειρίες τους, έτσι ώστε να γίνει κατανοητό πώς ο κάθε εργαζόμενος της επιχείρησης μπορεί να συνεισφέρει.

HR Professional: Αν μιλούσατε σε έναν CEO για τη Διοίκηση του Ανθρώπινου Κεφαλαίου, τι θα του λέγατε;

Jon Ingham: Καταρχάς θα έδινα έμφαση στη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα για την επιχείρηση. Το ευχάριστο είναι ότι η εμπειρία μου ως σύμβουλος, με έχει διδάξει ότι τα τελευταία πέντε περίπου χρόνια η αξία της συνεισφοράς του εργαζόμενου στον οργανισμό έχει αρχίσει να γίνεται κατανοητή.

Αυτό που θα τόνιζα σε συζήτηση με έναν CEO είναι ότι οι άνθρωποι ως άτομα αλλά και συνολικά αποτελούν το ανθρώπινο κεφάλαιο, το οποίο αν και δεν είναι χειροπιαστό όπως τα υλικά αγαθά, διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην ανταγωνιστικότητα του οργανισμού. Το ανθρώπινο κεφάλαιο δεν υποστηρίζει απλώς την επιχείρηση να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις του σήμερα, αλλά και να ανοίξει με επιτυχία τα φτερά της στο αύριο.

Εννοείται, βέβαια, ότι υπάρχει δυσκολία να γίνει αντιληπτή η αξία του ανθρώπινου κεφαλαίου καθώς εκτός από το γεγονός ότι, όπως είπα προηγουμένως, δεν είναι χειροπιαστό αγαθό, διαφέρει και από τον έναν οργανισμό στον άλλο. Ομολογουμένως, είναι δύσκολο να εκφράσει κανείς τι ακριβώς σημαίνει το ανθρώπινο κεφάλαιο για τον εκάστοτε οργανισμό. Προσωπικά, πιστεύω ότι χρειάζεται αρκετή προσπάθεια αλλά και σκέψη για να εντοπίσει η εκάστοτε επιχείρηση τις δυνατότητες εκείνες που θα συνεισφέρουν τα μέγιστα στην ανάπτυξή της.

HR Professional: Στην πράξη, μπορείτε να μας δώσετε ένα παράδειγμα οργανισμού που ασχολήθηκε επί της ουσίας με τον εντοπισμό της βασικής δυνατότητας του ανθρώπινου κεφαλαίου;

Jon Ingham: Βεβαίως, ένα καλό παράδειγμα είναι το BBC. Εκεί, ομολογουμένως, η βασική αυτή ικανότητα για την οποία μίλησα προηγουμένως είναι η δημιουργική σκέψη, που μπορεί να αφορά σε ντοκιμαντέρ, δραματουργία ακόμα και ειδήσεις. Στη συνεργασία μας δε θυμάμαι ποτέ να ανέφεραν όρους όπως «το πνευματικό κεφάλαιο» ή το «ανθρώπινο κεφάλαιο» αλλά ήταν ξεκάθαρο ότι εννοούσαν αυτή την ικανότητα. Η συγκεκριμένη δεξιότητα θα εξασφάλιζε στο BBC την επιτυχία του. Συνεπώς, ο Βρετανικός ραδιοτηλεοπτικός φορέας όφειλε να επενδύσει στο συγκεκριμένο παράγοντα. Έτσι, για παράδειγμα, τα προγράμματα ανάπτυξης ηγεσίας στοχεύουν στη βελτίωση της δημιουργικής σκέψης των στελεχών αλλά και στο να τους καταστήσουν ικανούς να ηγούνται με δημιουργικό τρόπο.

Βέβαια, η περίπτωση του BBC ίσως φαντάζει απλή, καθώς λόγω του κλάδου γίνεται εύκολα κατανοητό ότι η δημιουργικότητα είναι σημαντικός παράγοντας επιτυχίας. Άλλη μια εμπειρία την οποία θα ήθελα να μοιραστώ μαζί σας είναι αυτή της BT Global Services. H δυνατότητα που κάνει τη συγκεκριμένη εταιρεία να ξεχωρίζει είναι η διαχείριση της απόδοσης ανθρώπων που λειτουργούν σε παγκόσμιες ομάδες εργασίας. Στην BT η σύνδεση μεταξύ της μη χειροπιαστής αυτής δυνατότητας και της αποστολής του οργανισμού δεν ήταν τόσο ξεκάθαρη όσο στο BBC.

HR Professional: Από τα όσα μας είπατε καταλαβαίνω ότι οι συγκεκριμένοι οργανισμοί αντί να ξεκινήσουν να εστιάζουν στις διαδικασίες του HR, είχαν ως αφετηρία μια πιο αφηρημένη – στρατηγική οπτική.

Jon Ingham: Όντως, προσπάθησαν πρώτα να εντοπίσουν τη βασική άυλη δυνατότητα του ανθρώπινου κεφαλαίου του οργανισμού τους και ύστερα ανέπτυξαν τις διαδικασίες που θα την υποστηρίξουν. Σε κάθε περίπτωση, ο ανθρώπινος παράγοντας πρέπει να διοικείται στρατηγικά από την κορυφή του οργανισμού.

Τόσο στο BBC όσο και στην BT, τα προγράμματα ξεκίνησαν από τον CEO και νομίζω ότι ακόμα παραμένουν από τις κορυφαίες προτεραιότητες των Διευθυνόντων Συμβούλων. Οι Διευθυντές Ανθρώπινου Δυναμικού πάντως, μπορούν να ηγηθούν τέτοιων πρωτοβουλιών και να δεσμεύσουν τους CEO προς αυτόν το στόχο. Ανεξαρτήτως της προέλευσης της ιδέας είναι απαραίτητο να υπάρχει πάθος από την κορυφή της εταιρείας.

HR Professional: Αν υποθέσουμε ότι μια εταιρεία έχει φτάσει στο σημείο να αντιληφθεί ποια είναι η δυνατότητα εκείνη που της επιτρέπει να ξεχωρίζει, ποιο θα είναι το επόμενο βήμα;

Jon Ingham: Είναι δύσκολο να προδιαγράψω μια συγκεκριμένη διαδρομή γιατί οι ενέργειες που χρειάζεται να γίνουν, διαφέρουν από τον ένα οργανισμό στον άλλο. Σε γενικές γραμμές, νομίζω ότι κρίνεται απαραίτητο οι επιχειρήσεις να αντιμετωπίσουν τους εργαζομένους τους ή τουλάχιστον τα ταλέντα τους ως ξεχωριστές προσωπικότητες και όχι σαν μάζα. Εξάλλου, όπως σας ανέφερα και προηγουμένως αυτή είναι η διαφορά της Διαχείρισης Ανθρώπινου Κεφαλαίου από τη Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων. Η πρώτη στην ουσία αντιμετωπίζει τους εργαζομένους σαν ξεχωριστές προσωπικότητες με ιδιαίτερες ικανότητες, εμπειρίες και κίνητρα.

Η Barclays, μια από τις μεγαλύτερες επενδυτικές τράπεζες στο Ηνωμένο Βασίλειο, εφαρμόζει προγράμματα διαχείρισης ταλέντου, τα οποία βασίζονται όχι στις απαιτήσεις συγκεκριμένων πόστων αλλά στα χαρακτηριστικά του εκάστοτε ταλαντούχου εργαζόμενου. Ένα από τα δυνατά στοιχεία της τράπεζας είναι ότι αφιερώνει χρόνο στο να εξετάσει σε βάθος το τι ακριβώς σημαίνει ταλέντο για το συγκεκριμένο οργανισμό. Πολλές επιχειρήσεις παραβλέπουν αυτή τη σημαντική διαδικασία με αποτέλεσμα να μειώνεται η αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων διαχείρισης ταλέντου.

HR Professional: Κατά τη γνώμη σας ο όρος ταλέντο περιλαμβάνει όλο το εργατικό δυναμικό ή μια μικρή ομάδα;

Jon Ingham: Πάντοτε υπήρχε έντονη διαφωνία πάνω σε αυτό το θέμα. Στην περίπτωση της Barclays η έννοια του ταλέντου είναι αρκετά περιορισμένη και συμπεριλαμβάνει μικρό αριθμό εργαζομένων. Γενικότερα νομίζω ότι οι οργανισμοί χρειάζεται να διακρίνουν τις διάφορες ομάδες του εργατικού δυναμικού τους.

Δε συνεισφέρουν όλοι στον ίδιο βαθμό. Μέρος της διαχείρισης ανθρώπινου κεφαλαίου είναι να εντοπίζει ποιοι έχουν τη μεγαλύτερη συμβολή στην εξέλιξη της εταιρείας και να εστιάζει την προσοχή της στη συγκεκριμένη ομάδα εργαζομένων χωρίς αυτό να σημαίνει ότι παραμελείται το υπόλοιπο εργατικό δυναμικό.

Σε ορισμένους κλάδους, όμως, υπάρχουν περιορισμοί. Στο λιανικό εμπόριο για παράδειγμα, όπου η αλληλεπίδραση με τον πελάτη διαδραματίζει κεντρικό ρόλο, είναι δύσκολο να εφαρμοστούν περιορισμένα σε αριθμό δικαιούχων προγράμματα talent management.

HR Professional: Όταν ένας οργανισμός εφαρμόσει τα προγράμματα Διαχείρισης Ανθρώπινου Κεφαλαίου, πώς θα μπορέσει να αξιολογήσει την απόδοση και την επιτυχία τους;

Jon Ingham: Πρώτα απ’ όλα, οι οργανισμοί θα πρέπει να εξετάσουν σε ποια προγράμματα επενδύουν το χρόνο και τους πόρους τους. Εξελίσσονται όπως αναμενόταν; Έχουν αποτέλεσμα;

Το επόμενο βήμα είναι να εξετάσουν την ανάπτυξη του ίδιου του ανθρώπινου κεφαλαίου είτε σε επίπεδο δέσμευσης είτε δεξιοτήτων είτε της υγείας και ασφάλειας. Στη συνέχεια, πρέπει να προσπαθήσουν να κατανοήσουν τον αντίκτυπο που έχει το ανθρώπινο κεφάλαιο στα αποτελέσματα της εταιρείας.

Είναι πολύ σημαντικό να αποδεχτεί ο κάθε οργανισμός ότι δεν μπορούν να καταμετρηθούν όλες οι πτυχές του ανθρώπινου παράγοντα με οικονομικούς όρους. Η αντικειμενικότητα στη συγκεκριμένη αξιολόγηση δεν εξασφαλίζεται εύκολα.

Στην πραγματικότητα, όσο πιο σημαντική είναι η ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου σε έναν οργανισμό τόσο δυσκολότερο είναι να καταμετρηθεί. Γιατί αν εξετάζετε την απόδοση ενός πολύ συγκεκριμένου έργου που αφορά στο προσωπικό, συχνά έρχεστε σε επαφή με απτά στοιχεία και νούμερα, όπως για παράδειγμα οι ημέρες απουσιών των εργαζομένων. Αν ένας οργανισμός εξετάζει την οργανωσιακή κουλτούρα ή τις δεξιότητες των ανθρώπων, η αξία των υποκειμενικών και ποιοτικών πληροφοριών ανεβαίνει. Και όσο οι μετρήσεις λαμβάνουν περισσότερο υποκειμενικό χαρακτήρα, η διαδικασία της αξιολόγησης μεταβάλλεται σε βάση συζήτησης για την επιτυχία ή την αποτυχία των προγραμμάτων ανθρώπινου κεφαλαίου.

Κατανοώ την πρακτική ορισμένων εταιρειών να εστιάζουν στις μετρήσεις αλλά σε αρκετές περιπτώσεις χάνεται το πραγματικό νόημα της υπόθεσης. Το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελεί ένα άυλο στοιχείο το οποίο όμως έχει σημαντικό αντίκτυπο στη μελλοντική επιτυχία των επιχειρήσεων.

CV
Ο Jon Ingham έχει διακριθεί τα τελευταία χρόνια για την ευρεία συμβουλευτική του δράση σε μεγάλους οργανισμούς (ανάμεσα στους πρόσφατους πελάτες του συγκαταλέγονται οι: Barclays bank, BT Global Services, AXA ασφαλιστική, Diageo, Coca-Cola HBC, National Bank of Abu Dhabi, Novo Nordisk και Syngenta), ως επί κεφαλής της εταιρείας Strategic Dynamics (www.strategic-hcm.com).
Αυτό που κάνει τον Ingham να ξεχωρίζει είναι η έμφαση του στα αποτελέσματα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το project “Developing management skills around performance management”, το οποίο υλοποίησε για 2000 managers στην BT Global Services (θυγατρική του Νο 1 τηλεπικοινωνιακού οργανισμού της Βρετανίας ), οδηγώντας σε αύξηση κερδοφορίας (EBIDTA/εργαζόμενο) κατά 45% σε ένα 6μηνο. Ακόμη, χάρη στη φήμη του, εκλήθη από το μεγάλο ταξιδιωτικό οργανισμό TUI να χειριστεί την εξαγορά και συγχώνευση της βρετανικής Thomson Holidays, δημιουργώντας μια αναδιοργάνωση που εξοικονομεί 15 εκατομμύρια ευρώ ανά έτος.

Ως σύμβουλος επιχειρήσεων, ο Jon Ingham εργάζεται κυρίως με οργανισμούς που έχουν ή αποφασίζουν να αναπτύξουν ολοκληρωμένες στρατηγικές people management, βοηθώντας τους να επιτύχουν περαιτέρω βελτιώσεις στους τομείς της αύξησης ατομικών ικανοτήτων, δέσμευσης στελεχών, και επιχειρησιακής αποτελεσματικότητας. Ως ερευνητής, συγγραφέας και trainer, έχει αφοσιωθεί τα τελευταία χρόνια στο human capital management, αλλά και στην εξέλιξη του HR σε HR 2.0 (ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού με αξιοποίηση του web 2.0 και κοινωνικών δικτύων).

Ο Jon Ingham είναι συγγραφέας του “Strategic Human Capital Management: creating value through people” (2006), βιβλίου που καταπιάνεται με τον στρατηγικό ρόλο της διοίκησης ανθρώπων, προσφέρει ένα scorecard (το οποίο αποκαλεί ‘HCM Value Matrix’) με τους αναγκαίους δείκτες, αλλά και μια σειρά προτάσεων και διαδικασιών για το μάνατζμεντ του ανθρώπινου δυναμικού και την εφαρμογή του scorecard (που αποκαλεί ‘Strategic HCM Planning Cycle’), ενώ παραθέτει αρκετά case studies (BBC, BT, Royal Bank of Scotland κλπ).

Ο Jon Ingham θα είναι ομιλητής στο 5th People Management Executive Seminar, το οποίο διοργανώνεται στις 22 Οκτωβρίου 2009 με θέμα “Winning People Strategies: how to drive Performance, Innovation and Satisfaction”.