Οι περιπτώσεις κρίσης μπορούν, κάλλιστα, να γίνουν ευκαιρίες για ένα νέο προσανατολισμό, αφού μας παρέχουν την ευκαιρία για στοχασμό, κάτι που δεν κάνουμε όταν είμαστε απορροφημένοι στη καθημερινή δραστηριότητά μας.

<‘Σελίδα 1: Ανάγκη μακρόπνοου σχεδιασμού’>
Η παγκόσμια οικονομία βρίσκεται σε δίνη βιώνοντας μια από τις μεγαλύτερες πιστωτικές και μακροοικονομικές κρίσεις των τελευταίων 70 χρόνων. Η έναρξή της εντοπίζεται στον Αύγουστο του 2007 στις ΗΠΑ ενώ η μετάδοσή της ως παγκόσμια «ίωση» συνεχίζεται και σήμερα με διάφορες διακυμάνσεις. Υπάρχουν δύο αντίρροπες  δυνάμεις, που όχι μόνο δεν αλληλοεξουδετερώνονται, αλλά αντιθέτως δυσκολεύουν σημαντικά την επίτευξη της ανάκαμψης. Από τη μια πλευρά έχουμε την εμφάνιση μιας έντονης χρηματοπιστωτικής και οικονομικής αστάθειας, η οποία επηρεάζει καθαρά την οικονομία και από την άλλη την αρνητική ψυχολογία που δυσχεραίνει την επανατοποθέτηση του συστήματος σε φάση σταθερότητας.

Σε αυτό το διαρκώς μεταβαλλόμενο σύστημα δυνάμεων έρχεται να προστεθεί ακόμη μια δυσκολία που έχει να κάνει με την πορεία των οικονομιών τόσο των προηγμένων όσο και των αναδυόμενων οικονομικά χωρών.

Ανάγκη μακρόπνοου σχεδιασμού
Στις οικονομικές κρίσεις με έντονες κοινωνικές και πολιτικές προεκτάσεις υπάρχουν διαχωρισμοί σε καλά και κακά στρατόπεδα. Υπάρχουν ξεκάθαρα δεδομένα, όπως αυτό της πτώσης της οικονομικής δραστηριότητας με άμεσο αντίκτυπο τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στους εργαζόμενους και με κύριο και μοναδικό ζητούμενο την εξεύρεση τρόπου επιβίωσης και για τα δύο μέρη.

Η βιώσιμη λειτουργία της επιχείρησης και, συνεπώς, η δυνατότητα διατήρησης των θέσεων εργασίας δεν είναι ένα ερώτημα θεωρητικό αλλά αμιγώς οικονομικό. Για την ακρίβεια αποτελεί ξεκάθαρα ζήτημα εσόδων – εξόδων και ακολούθως κερδών ή ζημιών.

Η αναζήτηση ισορροπίας, δεν προέκυψε από την κρίση αλλά βρήκε τρόπο και αιτία να βγει στην επιφάνεια μέσω αυτής.

Πολλές είναι εκείνες οι εταιρείες που με αφορμή την κρίση προχώρησαν σε εκκαθαρίσεις ανθρώπινου δυναμικού που θα έπρεπε να έχουν γίνει ανεξάρτητα από τις παρούσες οικονομικές συνθήκες. Πρόκειται για χρόνιες καταστάσεις που δεν αντιμετωπίστηκαν στο σωστό χρόνο και με τον ενδεδειγμένο τρόπο.

Η μείωση του προσωπικού θα πρέπει να επιλέγεται ως έσχατη λύση και μόνο όταν όλες οι προηγούμενες εναλλακτικές για μείωση εξόδων – και υπάρχουν πολλές – έχουν αποτύχει.

Πιο συγκεκριμένα, εταιρείες που προχώρησαν σε απολύσεις στελεχών χωρίς μεσοπρόθεσμο ή μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχέδιο με μοναδικό στόχο την άμεση μείωση του κόστους και κυρίως χωρίς να λάβουν υπ’ όψιν την ανάγκη διατήρησης των οργανωτικών δομών σε κάθε ιεραρχικό επίπεδο, κινδυνεύουν από δύο παράγοντες. Πρώτον να στερηθούν έμπειρους ανθρώπους σε καίριες θέσεις, τους οποίους, στην περίοδο ανάκαμψης, θα χρειαστεί να αντικαταστήσουν με καινούρια στελέχη που θα απαιτούν επένδυση σε χρόνο και χρήμα για να φθάσουν στα επιθυμητά επίπεδα. Επιπλέον, μετά τις απολύσεις δημιουργείται αρνητικό κλίμα εντός της εταιρείας αν αυτές δε γίνουν με δομημένο και διαφανή τρόπο. Αυτό ενδεχομένως να επηρεάσει την απόδοση των υπόλοιπων εργαζομένων.

Η καθημερινή απόδοση των εργαζομένων ακουμπά δυο σημαντικούς τομείς, την παραγωγικότητα και τη συνολική λειτουργία της εταιρείας, ο συνδυασμός των οποίων αποτελεί την εικόνα της εταιρείας τους προς τα έξω. Αυτή την «κακή» εικόνα θα κληθούν να χτίσουν από την αρχή, με υψηλό κόστος, προκειμένου να ανακτήσουν την πρωταρχική τους αίγλη ως εργοδότες, κατά την περίοδο της οικονομικής ανάκαμψης.

Η επιλογή των ανθρώπων που θα αποχωρήσουν, αν αυτό κριθεί αναγκαίο για τη βιώσιμη συνέχιση της οργάνωσης, θα πρέπει, να γίνει με πολλαπλά κριτήρια που μπορούν να διασφαλίσουν την ορθότητα της απόφασης και να είναι ανεξάρτητα από τον τρέχοντα μισθό των ανθρώπων, την ηλικία τους ή τα χρόνια προϋπηρεσίας.
<‘here’>

<‘Σελίδα 2: Ρεαλισμός και ψυχραιμία και σχέδια αντιμετώπισης της κρίσης’>
Ρεαλισμός και ψυχραιμία
Για να ελαχιστοποιηθούν οι επιπτώσεις των απολύσεων οι επιχειρήσεις θα πρέπει να εφαρμόσουν αξιόπιστα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης, στα οποία μπορούν να στηρίξουν με διαφάνεια την απόφασή τους για λύση των συμβάσεων. Ταυτόχρονα εξυπηρετούν και δύο ακόμη σκοπούς: αφενός τη χαρτογράφηση των ικανοτήτων που είναι απαραίτητες για τους οδηγήσουν στην έξοδο από την κρίση και να εγγυηθούν τη επιτυχημένη πορεία τους εταιρειών μετά από αυτήν, αλλά και τη συγκέντρωση των στελεχών που τις διαθέτουν στην παρούσα κατάσταση.

Το πρόβλημα του downsizing παρουσιάζεται πιο έντονο στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις από ότι στις μεγαλύτερες. Ταυτόχρονα, οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις που είναι περισσότερο συχνές τον τελευταίο καιρό αποτελούν αιτία ύπαρξης ενός κλίματος έντασης και ανασφάλειας στους εργαζομένους.

Ο ρόλος των στελεχών του Ανθρώπινου Δυναμικού, σε συνεργασία με την υπόλοιπη ομάδα του management, επιτάσσει τη διαχείριση του σημαντικότερου «κεφαλαίου» της επιχείρησης με ρεαλισμό και κυρίως με ψυχραιμία.

Πριν από μερικά χρόνια η παραγωγή και οι πωλήσεις ήταν τα τμήματα τα οποία συνιστούσαν το κύριο μέλημα των εταιρειών γιατί μπορούσαν αφενός να μετρηθούν εύκολα τα αποτελέσματά τους και αφετέρου ήταν κατά την κοινή παραδοχή αυτά που εξασφάλιζαν την οικονομική πρόοδο της επιχείρησης. Σταδιακά και καθώς οι εργασιακές συνθήκες και προτεραιότητες άλλαξαν, οι διοικήσεις των εταιρειών διαπίστωσαν ότι η επιβίωσή τους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού και την εφαρμογή συστημάτων που στόχο έχουν την καλύτερη απόδοσή του.

Σχέδιο αντιμετώπισης της κρίσης
Μελετώντας διάφορες έρευνες που αφορούν στον παραλληλισμό των κρίσεων που έχουν πλήξει μέχρι σήμερα την παγκόσμια οικονομία με αυτήν που αντιμετωπίζουμε τώρα, διαπιστώνουμε ορισμένα πραγματικά ενδιαφέροντα στοιχεία. Για παράδειγμα, οι εταιρείες που στόχο έχουν να περάσουν από την παρούσα κατάσταση χωρίς να κάνουν «εκπτώσεις» στην εταιρική τους εικόνα, έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες όχι μόνο να είναι βιώσιμες όταν η οικονομία επανέλθει αλλά και να μπορούν να προσελκύσουν νέα ταλέντα έχοντας ισχυρή εταιρική ταυτότητα. Παρά το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις επιλέγουν πιο λιτές δομές και δε βλέπουν τις νέες προσλήψεις ως μέτρο αντιμετώπισης της οικονομικής αστάθειας, η προσέλκυση νέων ταλαντούχων ανθρώπων παραμένει σε σχετικά υψηλή θέση στις προτεραιότητές τους.

Μέχρι τη στιγμή της αντιστροφής του οικονομικού κλίματος, οι εταιρείες ανεξαρτήτως κλάδου θα πρέπει να προχωρήσουν στην αντικατάσταση των προσωρινών ή βραχυπρόθεσμων σχεδίων δίνοντας χώρο σε περισσότερο στρατηγικές αποφάσεις με μεσοπρόθεσμο ή μακροπρόθεσμο χρονικό ορίζοντα. Η επιλογή λιτών δομών με περικοπή περιττών και αχρείαστων εξόδων, χωρίς αυτά να είναι απαραίτητα κόστη μισθοδοσίας, θα πρέπει να αποτελούν προτεραιότητα.

Στο σχέδιο αντιμετώπισης της κρίσης δεν θα πρέπει να αφήσουμε ασχολίαστο το σημαντικό ρόλο της εκπαίδευσης του προσωπικού. Η εφαρμογή των ήδη προγραμματισμένων σχεδίων εκπαίδευσης όχι μόνο δεν θα πρέπει να συμπεριλαμβάνονται στις περικοπές, αλλά ακριβώς το αντίθετο, θα πρέπει να ενισχύονται. Ο στόχος είναι διττός: αφενός μέσα από την εκπαίδευση μπορούν να υποστηριχθούν καλύτερα οι νέες δομές αλλά και να ενδυναμωθεί το ηθικό των εργαζομένων. Παράλληλα, η κατάλληλη εκπαίδευση αποτελεί και εφαλτήριο για την ανάληψη νέων ρόλων από το υπάρχον προσωπικό οδηγώντας, έτσι, σε ανύψωση του ηθικού αλλά και στην εφαρμογή του talent management.

Κρίση και ΕΚΕ
Με στόχο την εξάλειψη των παραγόντων κινδύνου και την αύξηση των πιθανοτήτων για βιώσιμη ανάπτυξη σε περίοδο κρίσης, οι εταιρείες θα πρέπει να διαθέτουν μια καλά ενορχηστρωμένη, ρεαλιστική προσέγγιση των επενδύσεων με πραγματική εκτίμηση ρίσκου και κυρίως με μακρόχρονη ανάληψη ευθύνης απέναντι στο σύνολο των εργαζομένων και της κοινωνίας.

Αυτό σημαίνει ότι οι αποφάσεις δε θα πρέπει να βασίζονται μόνο στα οικονομικά στοιχεία που παρουσιάζονται μέσω της δημοσιοποίησης οικονομικών δεδομένων ισολογισμού αλλά και σε άλλους παράγοντες με ευρύτερη κοινωνική σημασία όπως η προστασία του περιβάλλοντος, η εταιρική διακυβέρνηση (corporate governance), η διαφάνεια, η προστασία των ανθρωπίνων δικαιωμάτων, αλλά και η στήριξη των υποσιτιζόμενων πληθυσμών του πλανήτη μέσω στοχευμένων ενεργειών (πρόγραμμα ΕΚΕ McCain).

Το στοιχείο αυτό, έρχεται να επιβεβαιώσει το γεγονός ότι οι εταιρείες με μακροπρόθεσμο στρατηγικό πλάνο όχι μόνο για την επιβίωση αλλά και για την έξοδο από την κρίση, επενδύουν ολοένα και περισσότερο σε τρεις βασικούς πυλώνες οι οποίοι έχουν να κάνουν με το περιβάλλον, τους ανθρώπους και την αειφόρο ανάπτυξη.

Αυτό που επιβεβαιώνεται κοιτάζοντας παρόμοιες περιόδους οικονομικού αναβρασμού είναι ότι οι συγκεκριμένες φάσεις προσφέρονται για ξεκαθαρίσματα και αναδιοργανώσεις στον επιχειρησιακό χώρο. Τώρα, λοιπόν, οφείλουμε να ξαναδούμε με ρεαλιστική προσέγγιση και ουσιαστικά, τα συστήματα και τις μεθόδους που εξυπηρετούν στρατηγικούς μας στόχους και όχι τα κατ’ επίφαση συστήματα «συμμόρφωσης» ή άλλα υποχρεωτικά που επιβάλλονται από τις διάφορες διατάξεις και πρακτικές.

CV
Η Ξανθή Παπαδάκη είναι Υπεύθυνη Ανθρώπινου Δυναμικού στην εταιρεία McCain Hellas στην οποία εργάζεται τα τελευταία 10 χρόνια. Γεννήθηκε και μεγάλωσε στην Ερμούπολη της Σύρου. Σπούδασε στην Γαλλία στο τμήμα Administration Economique et Sociale του  Universite Lille II. Μιλά Αγγλικά, Γαλλικά.
<‘here’>