Tα τελευταία χρόνια, ο τρόπος με τον οποίο λειτουργούν οι οργανισμοί άλλαξε σημαντικά. Η πανδημία, οι τεχνολογικές εξελίξεις, αλλά και οι νέες προσδοκίες εργαζομένων και εργοδοτών έχουν οδηγήσει τις επιχειρήσεις σε έναν δρόμο διαρκούς επανεξέτασης της στρατηγικής τους, δημιουργώντας την ανάγκη για ένα νέο μοντέλο ηγέτη, που διατηρεί μεν πολλά από τα παλαιότερα χαρακτηριστικά, ωστόσο απαιτεί και πολλά καινούργια.

Οι ποικίλες εξωτερικές και εσωτερικές αλλαγές έχουν αναγκάσει τους ηγέτες να προσαρμοστούν και να υιοθετήσουν νέες δεξιότητες, ιδιότητες και μεθοδολογίες. Πρόκειται για μία μετεξέλιξη, η οποία είναι επίπονη και γεμάτη προκλήσεις τόσο για τους ηγέτες, όσο και για τις εταιρείες και τους εργαζομένους τους.

ΑΝΑΓΚΗ ΣΥΝΕΧΟΥΣ ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΩΝ CEOS
Σε μία προσπάθεια κατανόησης των αλλαγών που έχουν επέλθει στους CEOs μετά τις κοσμογονικές αλλαγές των τελευταίων χρόνων (πανδημία, γεωπολιτικές αναταράξεις, κλιματική αλλαγή, ενεργειακή κρίση), το Korn Ferry Institute, μαζί με το Drucker Institute, αναζήτησαν τα νέα χαρακτηριστικά που θα χρειαστούν οι CEOs, ώστε να οδηγήσουν στην επιτυχία τις επιχειρήσεις τους.

Στο πλαίσιο αυτό, στη νέα έρευνα με τίτλο «Ηγεσία για μία νέα εποχή», το Korn Ferry Institute «χτένισε» τη μεγάλη βάση δεδομένων των ηγετικών ικανοτήτων και χαρακτηριστικών, για να προσδιορίσει ποιες ιδιότητες ανέδειξαν τις επιτυχημένες εταιρείες στην τελευταία κατάταξη του Drucker Institute για την εταιρική αποτελεσματικότητα – το θεμέλιο για το Management Top 250-, η οποία δημοσιεύθηκε πρόσφατα στην Wall Street Journal. Αυτό που διαπιστώθηκε είναι ότι, ενώ τα βασικά χαρακτηριστικά των ανωτάτων στελεχών παραμένουν σταθερά τα τελευταία τρία χρόνια, οι συμπεριφορές που πρέπει να αναπτύξουν έχουν αρχίσει να αλλάζουν. Σε συνέχεια της μελέτης του 2020 με τίτλο «Leadership for a new era», το Korn Ferry Institute εξηγεί πώς οι ηγέτες των εταιρειών με τις καλύτερες επιδόσεις εξακολουθούν να παρουσιάζουν πολλά από τα ίδια χαρακτηριστικά όπως πριν από την πανδημία, με την ανάγκη για ευελιξία ηγεσίας να παραμένει κρίσιμη.

Ωστόσο, η μελέτη αποκαλύπτει ότι οι ικανότητες που είναι πιο σημαντικές για την επίτευξη μακροπρόθεσμης επιτυχίας έχουν διαφοροποιηθεί. Στον σημερινό κόσμο, οι ηγέτες καλούνται να υιοθετήσουν άμεσα μία νέα κοσμοθεωρία, να οικοδομήσουν ουσιαστικές σχέσεις, να κερδίσουν την αποδοχή και να περιμένουν το απροσδόκητο ανά πάσα στιγμή. «Ο Peter Drucker μας δίδαξε ότι η διαχείριση σε ταραγμένους καιρούς σημαίνει να ξεκινάμε με την ερώτηση «πώς είναι πραγματικά ο κόσμος;», παρά με ισχυρισμούς και υποθέσεις που είχαν νόημα μόλις πριν από λίγα χρόνια», αναφέρει ο Rick Wartzman, επικεφαλής του KH Moon Center for a Operating Society του Drucker Institute.

«Η τελευταία έρευνα της Korn Ferry δείχνει ότι οι ηγέτες των επιτυχημένων εταιρειών κάνουν ακριβώς αυτό, προσαρμόζοντας τις συμπεριφορές τους ώστε να ταιριάζουν στη νέα πραγματικότητα που έφερε η πανδημία». «Αυτή η μελέτη δείχνει ότι η ηγεσία δεν είναι μία προσέγγιση που ταιριάζει σε όλους», δηλώνει από την πλευρά του ο Stephen Lams, Αντιπρόεδρος Δεδομένων και Αναλύσεων του Korn Ferry Institute. «Οι επιτυχημένοι ηγέτες είναι εκείνοι που προσαρμόζονται στον κόσμο και το πλαίσιο γύρω τους, προσαρμόζοντας το στυλ ηγεσίας και τις συμπεριφορές τους, με στόχο τον μέγιστο θετικό αντίκτυπο στην ομάδα τους, τον οργανισμό τους και την κοινωνία».

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΟ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Mε ποιους τρόπους, ωστόσο, μπορεί μία εταιρεία να δημιουργήσει ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει την ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων; Ποιες προδιαγραφές πρέπει να διαθέτει αυτό το περιβάλλον και πόσο σημαντικό είναι να συνάδει με τις εταιρικές αξίες; «Ηγεσία είναι η ικανότητα να επηρεάζεται η σκέψη (μετασχηματισμός), η δέσμευση (όραμα/στόχος) και η συμπεριφορά (απόδοση) των άλλων» αναφέρει σχετικά ο Φίλιππος Φραγκούλης, Senior Facilitator & Trainer της Humanis, Professional & Personal Coach (ACC), Organization Designer (CIPD L7) & HR Consultant. Όπως εξηγεί, ένας οργανισμός, για να μπορέσει να δημιουργήσει το κατάλληλο περιβάλλον ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων και να πορευτεί με επιτυχία και κερδοφορία στον 21ο αιώνα οφείλει να ενσωματώσει μία σειρά από προδιαγραφές. Η πρώτη αφορά πρωτοποριακές αρχές λειτουργίας στον χώρο εργασίας, όπως πίστη στην προσωπική ανάπτυξη, διαφάνεια, δημοκρατία, ενδυνάμωση, συνεργασία, καινοτομία και συμπερίληψη. Από εκεί και πέρα, απαιτείται η εστίαση σε ηγετικές και διοικητικές ικανότητες σχεδιασμένες για τις παραπάνω αρχές, αλλά και ένα ποικιλόμορφο, πολυπολιτισμικό ανθρώπινο δυναμικό.

Από την άλλη πλευρά, είναι απαραίτητο να υπάρχει «Ευάλωτη Ηγεσία» (Vulnerable Leadership), δηλαδή η ικανότητα των ηγετών να είναι ανοιχτοί και ειλικρινείς σχετικά με τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους, να παραδέχονται λάθη και να αναζητούν τρόπους ανατροφοδότησης και υποστήριξης από άλλους. Τέλος, χρειάζεται η ύπαρξη μίας επιχειρηματικής κουλτούρας εμπιστοσύνης και συμπερίληψης, ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ασφαλείς για τη δημιουργική έκφραση των αναγκών και προτάσεών τους. «Αδιαμφισβήτητα όλα τα παραπάνω οφείλουν να συνάδουν με τις εταιρικές αξίες που αποτελούν την πυξίδα του οργανισμού με στόχο τη βιωσιμότητά του, την επίτευξη των στόχων» αναφέρει ο Φ. Φραγκούλης. Και καταλήγει: «Απώτερος σκοπός είναι η δημιουργία ενός οργανωσιακού περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποι διακατέχονται από τις ίδιες αξίες, αισθάνονται ταύτιση και νιώθουν ικανοποίηση για την καθημερινή τους προσφορά στην επιχείρηση και μέσω αυτής και στο κοινωνικό σύνολο».

Σύμφωνα με τη Μαριλένα Σουλογιάννη, HR Director της Edenred, το τμήμα ΗR και οι senior leaders του οργανισμού παίζουν εξαιρετικό ρόλο στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που επενδύει πίσω από την ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων. Όπως αναφέρει, η ειλικρινής και δομημένη προσέγγιση στη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης και η δημιουργία ενός ατομικού πλάνου εξέλιξης του κάθε στελέχους είναι μια καλή αρχή. «Η ανάδειξη εκπαιδευτικών προγραμμάτων που προσαρμόζονται στις ιδιαίτερες ανάγκες της επιχείρησης και των ανθρώπων της, καθώς και τα προγράμματα coaching & mentoring για τους προϊσταμένους όλων των βαθμίδων ιεραρχίας αποτελούν σημαντικά βήματα προς αυτή την κατεύθυνση» συμπληρώνει, τονίζοντας παράλληλα ότι για να επιτευχθεί το μέγιστο αποτέλεσμα στην ανάπτυξη των στελεχών, «απαιτείται μία κουλτούρα ανοιχτής επικοινωνίας, αμοιβαίας διάθεσης για βελτίωση και αλλαγή και πάνω από όλα σεβασμού, προϋποθέσεις που συνδέονται πλήρως με τις αξίες του οργανισμού».

«Η ανάπτυξη δεξιοτήτων επιτυγχάνεται πιο αποτελεσματικά σε εργασιακά περιβάλλοντα που ενεργά προωθούν διαφορετικές μορφές εκπαίδευσης και επενδύουν στην ανάπτυξη των εργαζομένων» αναφέρει από την πλευρά της η Τόνια Παρίση, Director & Consulting της KPMG στην Ελλάδα. Ωστόσο, όπως τονίζει, όσο καλό και εάν είναι ένα σύστημα εκπαίδευσης, από μόνο του δεν μπορεί να κάνει τη διαφορά, καθώς είναι απαραίτητο να λειτουργεί σε ένα περιβάλλον που προωθεί την εμπιστοσύνη στην ανάληψη πρωτοβουλιών και στη λήψη αποφάσεων, την ελευθερία της έκφρασης και την αυτοδιαχείριση. «Για να γίνει κάποιος καλός ηγέτης ομάδων, πρέπει πρώτα να γίνει αποτελεσματικός ηγέτης του εαυτού του. Εταιρείες που έχουν κάνει τα παραπάνω μέρος των αξιών τους, έχουν δημιουργήσει μια καλή βάση για να “χτίσουν” στη συνέχεια τους ηγέτες που χρειάζονται ώστε να επιτύχουν τους στρατηγικούς τους στόχους» καταλήγει η ίδια.

Η 11ΑΔΑ ΤΩΝ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΩΝ SKILLS
Σύμφωνα με τον Christoph Niewerth, Board, Germany της Hays Recruiting Experts Worldwide, τα leadership skills μπορούν να συνοψιστούν στα παρακάτω έντεκα:

1. Συναισθηματική νοημοσύνη
Με τον όρο αυτό ορίζεται η ικανότητα διαχείρισης των συναισθημάτων, η οποία επιτρέπει στον CEO να χειρίζεται καλύτερα καταστάσεις κρίσης. «Ένας συναισθηματικά ευφυής ηγέτης έχει την ικανότητα κατανόησης των συναισθημάτων τόσο των δικών του, όσο και των άλλων ανθρώπων. Υπάρχει μία στενή σχέση μεταξύ της συναισθηματικής νοημοσύνης, της ενσυναίσθησης και της συμπόνιας. Η συμπονετική ηγεσία δεν έχει να κάνει με το να “μαλακώνεις” ή να είσαι pushover. Σημαίνει απλά ότι ο ηγέτης έχει ιδιότητες όπως αυτογνωσία, συμπόνια και την ικανότητα να βάζει τον εαυτό του στη θέση κάποιου άλλου», αναφέρει ο Christoph Niewerth.

2. Αυτογνωσία
Η αυτογνωσία ορίζεται από το λεξικό των Merriam-Webster ως «επίγνωση της προσωπικότητας ή της ατομικότητας κάποιου». Η οργανωτική ψυχολόγος και ερευνήτρια Tasha Eurich προχώρησε περαιτέρω, εντοπίζοντας δύο ευρείες κατηγορίες αυτογνωσίας, την εσωτερική και την εξωτερική. Η εσωτερική επικεντρώνεται στο πόσο καθαρά βλέπουμε τις δικές μας αξίες, τα πάθη και τις φιλοδοξίες μας, καθώς και τον αντίκτυπό μας στους άλλους. Από την άλλη, η εξωτερική αυτογνωσία είναι η κατανόησή μας για το πώς μας βλέπουν οι άλλοι. Η Τ. Eurich υπογράμμισε δε, τη σημασία των ηγετών που εργάζονται για την ανάπτυξη και των δύο τύπων αυτογνωσίας, αναφέροντας ότι «οι ηγέτες πρέπει να εργαστούν ενεργά τόσο για να δουν τον εαυτό τους καθαρά όσο και για να λάβουν ανατροφοδότηση για να κατανοήσουν πώς τους βλέπουν οι άλλοι». Το κλειδί για την ανάπτυξη της αυτογνωσίας είναι η υιοθέτηση μίας τακτικής συνήθειας ενσυνειδητότητας. Αφιερώνοντας τακτικά χρόνο για να προβληματιστούν σχετικά με τις δεξιότητες, τα δυνατά σημεία, τις αδυναμίες και τα πρότυπα συμπεριφοράς τους, καθώς και πώς μπορούν αυτά να γίνουν αντιληπτά από τους άλλους, οι ηγέτες είναι σε θέση να διακρίνουν καλύτερα τη διαφορά μεταξύ της δικής τους αντίληψης για μία κατάσταση και της κατάστασης όπως είναι αντικειμενικά. Ο αναστοχασμός θα τους βοηθήσει επίσης να αναπτύξουν καλύτερες δεξιότητες κριτικής σκέψης και να προσδιορίσουν με μεγαλύτερη ακρίβεια τι χρειάζονται οι άνθρωποί τους από αυτούς.

3. Προσαρμοστικότητα
Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, οι ηγέτες κλήθηκαν να προσαρμοστούν και να αντιμετωπίσουν νέες προκλήσεις σε καθημερινή βάση. Κατά τη διαδικασία αυτή έμαθαν ότι μπορούν να εφαρμόσουν σημαντικές αλλαγές εν μία νυκτί – για παράδειγμα, κατευθύνοντας το ανθρώπινο δυναμικό στο να αρχίσει να εργάζεται εξ αποστάσεως. Οι εταιρείες και οι CEOs θα πρέπει να σχεδιάσουν μία ευέλικτη και προσαρμόσιμη προσέγγιση, συνδυάζοντας την ευέλικτη σκέψη με τον ρεαλιστικό μελλοντικό σχεδιασμό. Αυτό πρέπει να περιλαμβάνει την εφαρμογή πολλαπλών σχεδίων για την επίτευξη των στόχων, έτσι ώστε – ανεξάρτητα από τις συνθήκες που μπορεί να αντιμετωπίσει η εταιρεία – να έχει πάντα πολλές πιθανές και ρεαλιστικές λύσεις στη διάθεσή της. Σύμφωνα με τον Ch. Niewerth, οι πιο επιτυχημένοι και ικανοί ηγέτες στην αναδυόμενη νέα εποχή της εργασίας θα είναι εκείνοι που έχουν την αυτοπεποίθηση και την πεποίθηση να αλλάζουν τα σχέδια και να υιοθετούν πιο «ρευστές» προσεγγίσεις όπου χρειάζεται, εκτός από το να έχουν τους μηχανισμούς για να κάνουν γρήγορα τις απαραίτητες αλλαγές.

4. Επικοινωνία
Οι ηγέτες στη νέα εποχή της εργασίας πρέπει να είναι αυθεντικοί, σαφείς και τακτικοί στην επικοινωνία. Πρέπει επίσης να είναι ειλικρινείς, με την ικανότητα να παραδέχονται ότι δεν έχουν όλες τις απαντήσεις, αλλά να εργάζονται σκληρά για να τις βρουν. Όπως λέει ο Διευθύνων Σύμβουλός της Hays, Alister Cox, «όταν συμβαίνει ένα μαζικά καταστροφικό γεγονός και οι άνθρωποι ανησυχούν, κοιτάζουν προς τα πάνω, στον ηγέτη της επιχείρησης για απαντήσεις -απαντήσεις που εμείς, ως ηγέτες, δεν έχουμε πάντα. Αλλά σε τέτοιες στιγμές, δεν υπάρχει μέρος για να κρυφτείς, πρέπει να είσαι εκεί έξω μπροστά και στο κέντρο. Το κλειδί είναι να διατηρήσουμε τακτική επικοινωνία με τους εργαζόμενους και να δώσουμε κατεύθυνση με τρόπο σαφή, ειλικρινή, αυθεντικό και ταπεινό, ακόμη και όταν αυτή η διαβεβαίωση μπορεί να είναι δύσκολο να δοθεί».

5. Δημιουργική επίλυση προβλημάτων
Εδώ και καιρό υποστηρίζεται ότι είναι η κρίση και ο περιορισμός, παρά η σταθερότητα και η ελευθερία, που συμβάλλουν περισσότερο στην τόνωση της δημιουργικότητας και της καινοτομίας. Η Charlotte Gifford, δημοσιογράφος και ερευνήτρια της “The Telegraph”, γράφοντας για τον Ευρωπαίο CEO, σημείωσε ότι «συχνά υποθέτουμε ότι είμαστε πιο δημιουργικοί όταν έχουμε άφθονο χρόνο και πόρους στα χέρια μας, αλλά η έρευνα δείχνει ότι οι περιορισμοί μάς βοηθούν να ξεκλειδώσουμε τις πιο λαμπρές ιδέες μας». Για να επεξηγήσει την άποψή της, η Gifford επέστησε την προσοχή σε μία ανασκόπηση 145 ακαδημαϊκών μελετών του 2018, η οποία διαπίστωσε ότι ενώ η αφθονία των πόρων ενθαρρύνει τους ηγέτες να προτείνουν μόνο τις ευκολότερες διαθέσιμες λύσεις στα προβλήματα, η έλλειψη πόρων τείνει να παράγει τις πιο καινοτόμες λύσεις σε αυτά.

6. Κριτική σκέψη
Η κριτική σκέψη θα είναι επιτακτική στη νέα εποχή της εργασίας, για τον απλό λόγο ότι οι νέες και άγνωστες συνθήκες που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες στον απόηχο των τελευταίων κρίσεων είναι πιθανό να διαμορφώσουν και νέες προκλήσεις. Σε αντίθεση με την κοινή πεποίθηση, ο όρος «κριτική σκέψη» δεν σημαίνει ακριβώς το ίδιο με τη νοημοσύνη, αν και η νοημοσύνη είναι συστατικό της κριτικής σκέψης. Ο Shawn Doyle, Πρόεδρος της New Light Learning and Development Inc., όρισε την κριτική σκέψη ως «σκέψη για το πώς σκέφτεστε». Συνέχισε αναφέροντας διάφορα βήματα που μπορούν τα ανώτατα στελέχη να κάνουν για να αναπτύξουν τις δεξιότητες κριτικής σκέψης τους, συμπεριλαμβανομένης της παρακολούθησης εικονικών ή διαδικτυακών μαθημάτων, της μη φοβίας να αμφισβητήσουν υποθέσεις και της επιμόρφωσης των μελών της ομάδας για το πώς να σκέφτονται πιο κριτικά και αντικειμενικά.

7. Συμμετοχικότητα
Μία βασική αλλαγή που έφερε η πανδημία είναι η αύξηση της εξ αποστάσεως εργασίας και η δημιουργία υβριδικών ομάδων, όπου ορισμένοι εργάζονται από το γραφείο και άλλοι από το σπίτι. Ποτέ δεν ήταν πιο σημαντικό για τους ηγέτες να ηγούνται των ομάδων τους χωρίς αποκλεισμούς, διασφαλίζοντας ότι κάθε μέλος της ομάδας αισθάνεται ότι έχει αξία. Σύμφωνα με τον Dan Robertson, Diversity & Inclusion Director στο Δίκτυο Εργοδοτών για την Ισότητα και την Ένταξη (ENEI), οι ηγέτες χωρίς αποκλεισμούς τείνουν να είναι εκείνοι που παρέχουν «ένα συναρπαστικό όραμα που εμπνέει την ποικιλομορφία της σκέψης». Δείχνουν, επίσης, υψηλά επίπεδα ενσυναίσθησης, αποδοχής όλων χωρίς προκατάληψη και ικανότητα να ακούν τις απόψεις διαφορετικών ομάδων.

8. Δέσμευση για τη δια βίου μάθηση
Στη νέα εποχή, οι επιτυχημένοι ηγέτες θα είναι εκείνοι που θα δεσμευτούν για τη δική τους δια βίου μάθηση και τη διαμόρφωση αυτών των μαθησιακών συμπεριφορών και εντός των εταιρειών τους. Το κλειδί για αυτό θα είναι να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους τους να αναπτύξουν κουλτούρα διαρκούς κατάρτισης, σύμφωνα με την οποία θα είναι πάντα σε εγρήγορση για να προσθέτουν και νέες δεξιότητες στη «φαρέτρα» τους. Όπως λέει ο Alister Cox, «ποτέ δεν είσαι πολύ μεγάλος ή πολύ μικρός για να μάθεις κάτι νέο». Και συνεχίζει: «Στην πραγματικότητα, οι καλύτεροι ηγέτες που γνωρίζω είναι εκείνοι που μαθαίνουν πάντα νέα πράγματα, διαβάζουν διαρκώς ή εξερευνούν και πάνω απ’ όλα, κάνουν πάντα την προσωπική τους ανάπτυξη βασική προτεραιότητα. Αυτοί οι άνθρωποι συνήθως ηγούνται επιχειρήσεων υψηλής απόδοσης. Και αυτό δεν είναι τυχαίο».

9. Μελετημένη ανάληψη κινδύνου
Η ικανότητα ανάληψης καλά αιτιολογημένων και υπολογισμένων κινδύνων ήταν πάντα ένα σημαντικό συστατικό της ηγεσίας. Οι ηγέτες δεν πρέπει να το συγχέουν με την πραγματικά απερίσκεπτη ανάληψη κινδύνου, η οποία συνδυάζει υψηλό κίνδυνο με χαμηλή πιθανή ανταμοιβή. Στη νέα εποχή της εργασίας, αυτή η δεξιότητα έχει γίνει πιθανώς ακόμη πιο καθοριστική. Οι ηγέτες πρέπει να είναι έτοιμοι να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες που προκύπτουν, οι οποίες θα περιλαμβάνουν πάντα ένα στοιχείο ανάληψης κινδύνου και περιπέτειας στο άγνωστο. Σύμφωνα με τον Ch. Niewerth, για να μπορέσει ένας CEO να κάνει την ανάληψη κινδύνου αποτελεσματικό κομμάτι της στρατηγικής του ηγεσίας, θα πρέπει να βεβαιωθεί ότι έχει έναν σαφή στόχο και όραμα και στη συνέχεια να συγκεντρώσει όλες τις πληροφορίες που θα χρειαστεί για να εκτιμήσει τον κίνδυνο μιας δεδομένης δράσης. Είναι επίσης σημαντικό να εξετάσει το κόστος της συγκεκριμένης ενέργειας σε σχέση με τους διαθέσιμους πόρους, καθώς και να αξιολογήσει τα πιθανά θετικά και αρνητικά αποτελέσματα της ανάληψης αυτού του κινδύνου.

10. Ανθεκτικότητα
Είναι αδύνατο ακόμη και για τον πιο επιτυχημένο ηγέτη να βιώσει μόνο επιτυχίες. Η πραγματικότητα είναι ότι ένα ηγέτης νομοτελειακά θα συναντήσει αποτυχίες και για να τις ξεπεράσει θα πρέπει να έχει διαμορφώσει μια προσωπική ανθεκτικότητα. Το IMD περιγράφει τους ανθεκτικούς ηγέτες ως εκείνους που έχουν την ικανότητα «να παραμένουν ενεργοί και δραστήριοι και υπό πίεση, μπορούν να αντιμετωπίζουν ανατρεπτικές αλλαγές και να προσαρμόζονται άμεσα. Είναι εκείνοι που μπορούν να ανακάμπτουν από τις αποτυχίες και να ξεπερνούν τις μεγάλες δυσκολίες χωρίς να εμπλέκονται σε δυσλειτουργική συμπεριφορά ή να βλάπτουν τους άλλους».

11. Αυθεντικότητα
Η ηγετική προσέγγιση δεν πρέπει να είναι ψυχρή και απρόσωπη, ο ηγέτης θα πρέπει να αισθάνεται ανθρώπινος και αυθεντικός. Όλες οι σχετικές διεθνείς έρευνες των τελευταίων μηνών ανά τον κόσμο, δείχνουν ότι παρά την εξαιρετικά εύκολη διαδικτυακή σύνδεση που προσφέρει ο σημερινός τεχνολογικός κόσμος, οι άνθρωποι κινδυνεύουν να χάσουν αντί να κερδίσουν την αίσθηση της ανθρώπινης σύνδεσης. Η αποκατάσταση της αυθεντικότητας και της αίσθησης της ανθρώπινης σύνδεσης με την εργασιακή εμπειρία των εργαζομένων πρέπει να είναι μία από τις βασικές προτεραιότητες των ηγετών τα επόμενα χρόνια. Σύμφωνα με την Capgemini, διεθνή εταιρεία IT Services & IT Consulting, «ο βασικός σκοπός της αυθεντικής ηγεσίας είναι να αναπτύξει την αίσθηση του ανήκειν, των κοινών αξιών και της επιτυχίας. Όλα αυτά είναι πτυχές που μπορούν εύκολα να εξαφανιστούν στον σύγχρονο, εικονικό χώρο εργασίας». To άνοιγμα των ηγετών στους εργαζομένους τους, στους οποίους να μην διστάζουν να δείχνουν τα συναισθήματα, τις ανησυχίες και τους στόχους τους, θα μπορούσε να τους βοηθήσει να δώσουν ένα σημαντικό παράδειγμα ειλικρίνειας και εμπιστοσύνης.

ΟΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΩΝ
Σύμφωνα με τη Μ. Σουλογιάννη, η δημιουργία και η παρακολούθηση ενός δομημένου πλάνου ανάπτυξης των στελεχών μιας εταιρείας αποτελεί βασική προϋπόθεση της προσπάθειας αυτής. Όπως υπογραμμίζει, τα τμήματα HR οφείλουν να είναι κοντά στους προϊσταμένους ανθρώπων, να αφουγκράζονται τις ανάγκες που δημιουργούνται μέσα από την εξέλιξη του οργανισμού και να κατευθύνουν τα στελέχη στα κατάλληλα προγράμματα που θα τους βοηθήσουν πιο αποτελεσματικά να επιτύχουν τους στόχους τους. Τέλος, κατά την ίδια, σημαντικός είναι ο ρόλος των εξωτερικών συμβούλων ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων, «καθώς μέσα από την παροχή εξειδικευμένων υπηρεσιών μπορούν να προσφέρουν στα στελέχη υποστήριξη, καθοδήγηση, και επανατροφοδότηση σε συγκεκριμένες περιοχές που έχουν αμοιβαία εντοπίσει και στοχεύσει».

«Συνδυάζοντας στοχευμένες εκπαιδευτικές δράσεις, τεχνικές mentoring και coaching, επενδύοντας στην ανταλλαγή απόψεων και εμπειρίας από συναδέλφους, ανάθεση εργασιών που εμπεριέχουν προκλήσεις, στοχευμένη θετική και αναπτυξιακή ανατροφοδότηση και εστιάζοντας στη συνεχή προσωπική ανάπτυξη, οι εταιρείες μπορούν αποτελεσματικά να αναπτύξουν τα στελέχη τους σε θέματα ηγεσίας», αναφέρει ο Φ. Φραγκούλης. Όπως λέει, τα τμήματα HR οφείλουν να κατέχουν τη γνώση των ανθρώπων της εταιρείας και του φάσματος δεξιοτήτων και πιθανών βελτιώσεών τους, την πληροφόρηση, την τεχνογνωσία του οργανισμού και τη δυνατότητα ανάλυσης των δεδομένων (HR Analytics) έτσι ώστε να δημιουργούν στοχευμένες πρωτοβουλίες και εκπαιδεύσεις για την ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων στον οργανισμό. Και καταλήγει: «Η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους προσφέρει σε κάθε εταιρεία την ευκαιρία της ώσμωσης με την καινοτομία, τις νέες τάσεις, ιδέες και καλές πρακτικές από τη διεθνή εμπειρία. Τέλος, δίνει την ευκαιρία σε κάθε οργανισμό για μια δημιουργική ανταλλαγή απόψεων, ένα ανοιχτό παράθυρο σε όλο το φάσμα του εταιρικού κόσμου και δραστηριοτήτων καλλιεργώντας έτσι τις συνθήκες για την ενσωμάτωση νέων τεχνικών και εκπαιδευτικών δράσεων».

«Το γεγονός ότι δεν διαθέτουμε μόνο τις δεξιότητες με τις οποίες γεννιόμαστε αλλά τις καλλιεργούμε μέσα στα χρόνια, σημαίνει και ότι εάν δεν προσπαθούμε συνεχώς να τις αναπτύσσουμε και να τις ενδυναμώνουμε, σύντομα θα αποτελούν για εμάς περιοχές προς βελτίωση» επισημαίνει η Τ. Παρίση, η οποία υπογραμμίζει ότι για τον λόγο αυτό, τα τμήματα HR θα πρέπει να αναπτύσσουν συστήματα και μηχανισμούς συστηματικής παρακολούθησης του επιπέδου ανάπτυξης των δεξιοτήτων των εργαζομένων, όπως Κέντρα διερεύνησης και αξιολόγησης Δεξιοτήτων, προγράμματα 360 ανατροφοδότησης, συστήματα διοίκησης απόδοσης κ.α. και να αξιοποιούν τα αποτελέσματα αυτών για τη δημιουργία εξατομικευμένων πλάνων ανάπτυξης για κάθε στέλεχος. Όπως λέει η ίδια, σε αυτό το πλαίσιο, η βοήθεια των εξωτερικών συμβούλων είναι σημαντική, «καθώς φέρνουν σύγχρονη τεχνογνωσία, αξιόπιστα εργαλεία αλλά και μια εξωτερική ματιά, πιο αντικειμενική, αφού είναι απαλλαγμένη από πιθανή μεροληψία που μπορεί να δημιουργήσει η καθημερινή συνεργασία και αλληλεπίδραση με κάθε στέλεχος».

ΗΓΕΤΗΣ: ΓΕΝΝΙΕΤΑΙ Ή ΓΙΝΕΤΑΙ;
Το εάν ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται αποτελεί ένα «αιώνιο» ερώτημα, γύρω από το οποίο έχουν γραφτεί χιλιάδες σελίδες εδώ και πολλά χρόνια. «Η προσωπική μου πεποίθηση σε αυτό το ερώτημα είναι ισχυρή υπέρ του ότι οι ηγετικές δεξιότητες, όπως και όλες οι δεξιότητες, αναπτύσσονται και δεν γεννιόμαστε αποκλειστικά με αυτές» τονίζει η Τ. Παρίση, σημειώνοντας ότι τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας κάθε ανθρώπου και το περιβάλλον στο οποίο μεγαλώνει μπορούν να δώσουν ένα προβάδισμα ή μία υστέρηση στην ανάπτυξη συγκεκριμένων δεξιοτήτων, αλλά με ισχυρή αυτογνωσία, θέληση για ανάπτυξη και τα κατάλληλα εργαλεία, όλα μπορούν να καλλιεργηθούν. Κατά την ίδια, για να είναι κάποιος ηγέτης δεν σημαίνει ότι πρέπει απαραίτητα να έχει θέση με ευθύνη διοίκησης ομάδας. «Οι ηγετικές δεξιότητες είναι σημαντικό να καλλιεργούνται ακόμα και σε εργαζόμενους σε μη διοικητικούς ρόλους, καθώς ενδυναμώνουν συνολικά το επαγγελματικό προφίλ και προετοιμάζουν για την ανάληψη νέων ρόλων.

Ο ρόλος του Mentorship και του Coaching είναι σημαντικός στη διαρκή ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων, κυρίως γιατί ενεργοποιεί τον συμμετέχοντα να αναγνωρίσει χαρακτηριστικά του εαυτού του και να τα “δαμάσει”, ενισχύοντας την επιρροή που ασκεί και τη συνολική του αποτελεσματικότητα» αναφέρει. Και καταλήγει: «Σε αυτά τα προγράμματα είναι σημαντική η επιλογή του κατάλληλου συμβούλου/coach, που θα διαθέτει τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες και παράλληλα θα ταιριάζει στο προφίλ και τον τρόπο επικοινωνίας του στελέχους με το οποίο θα συνεργαστεί».

Από την πλευρά του, ο Φ. Φραγκούλης εκτιμά ότι όλοι οι άνθρωποι κρύβουν έναν ηγέτη μέσα τους, ο οποίος περιμένει απλά τις κατάλληλες συνθήκες, ευκαιρίες και δυνατότητες ανάπτυξης και εκπαίδευσης ώστε να «ανθίσει». Κατά τον ίδιο, τα απαραίτητα δομικά συστατικά σε μια coaching & mentoring σχέση είναι η ανοιχτή διάθεση για μάθηση, ανάπτυξη και συστηματική δουλειά, η ενσυναίσθηση των αναγκών και των δεξιοτήτων που μπορούν να ενισχυθούν, η αναγνώριση και αποδοχή διαφορετικών ιδεών, τρόπων διαχείρισης των καταστάσεων, η ενθάρρυνση διαφορετικών προσεγγίσεων για την επίτευξη των όποιων στόχων, ο αμοιβαίος σεβασμός, και τέλος, η δέσμευση για την επιτυχία.

«Κάποιοι άνθρωποι γεννιούνται με πιο έντονα ηγετικά χαρακτηριστικά», υποστηρίζει η Μ. Σουλογιάννη, αναφέροντας χαρακτηριστικά ότι άλλοι δουλεύουν αρκετά χρόνια πίσω από την ανάπτυξη αυτών των δεξιοτήτων και εξελίσσονται σε εξαιρετικούς ηγέτες. «Ένας καλός ηγέτης πρέπει αποδεδειγμένα να έχει την εμπειρία, τη γνώση, τη δέσμευση και την επιμονή που θα τον βοηθήσουν να εμπνεύσει και να κινητοποιήσει μια ομάδα πίσω από την επίτευξη των στόχων της» επισημαίνει, τονίζοντας παράλληλα ότι ο ρόλος του mentoring είναι κρίσιμος στην ανάπτυξη των απαιτούμενων ηγετικών δεξιοτήτων, «καθώς μέσα από ένα σύστημα καθοδήγησης που παρέχεται από έμπειρα στελέχη, οι δύο πλευρές εστιάζουν στην ανάπτυξη καριέρας και διεύρυνση των οριζόντων των mentees». Εστιάζοντας στο coaching, η ΗR Director της Edenred τονίζει ότι μπορεί να αναδείξει τα δυνατά σημεία του προφίλ των στελεχών, καθώς και να τους υποστηρίξει στην διαχείριση των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν στον ρόλο τους. «Προκειμένου να είναι αποτελεσματικές οι τεχνικές αυτές, απαιτείται ειλικρινής προσέγγιση και από τις δύο πλευρές, ενεργητική ακρόαση και καλλιέργεια εμπιστοσύνης» καταλήγει.