Mε τις οικονομικές και επιχειρηματικές δραστηριότητες να έχουν ήδη μπει στην μετά Covid-19 εποχή, οι ηγέτες καλούνται να διαμορφώσουν ένα νέο αφήγημα διοίκησης. Πολλές από τις αξίες που πριν την πανδημία θεωρούνταν σημαντικές είναι πλέον δευτερεύουσας σημασίας, ενώ την ίδια στιγμή αξίες που στο παρελθόν είχαν υποτιμηθεί ή αγνοηθεί, εμφανίζονται καθοριστικές για το νέο μοντέλο ηγεσίας που διαμορφώνεται. Υπό την έννοια αυτή, η πανδημία συνιστά μια νέα αφετηρία ηγεσίας, η οποία έχει όλες τις προϋποθέσεις να διαμορφώσει καλύτερες συνθήκες και προοπτικές για CEOs, στελέχη και επιχειρήσεις.

Τι περιλαμβάνει, όμως, το νέο αφήγημα ηγεσίας; Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα 2021 CEO Outlook της KPMG, οι σημερινοί CEOs παγκοσμίως και στην Ελλάδα ενισχύουν τις ψηφιακές δυνατότητες, δίνουν προτεραιότητα στον άνθρωπο και εστιάζουν στον σκοπό ώστε να αναπτύξουν τις επιχειρήσεις τους και να αναδυθούν ισχυρότεροι. Αντιμετωπίζουν με αισιοδοξία το μέλλον για τη χώρα τους, την επιχείρησή τους και την παγκόσμια οικονομία και σχεδιάζουν πλάνα ανάπτυξης για το μέλλον. Παράλληλα, οι CEOs εισάγουν τους παράγοντες Περιβάλλον, Κοινωνία, Διακυβέρνηση (ΕSG) στην επιχειρηματική τους στρατηγική και εναρμονίζονται με το νέο ψηφιακό περιβάλλον ακολουθώντας μια σειρά από δράσεις που έχουν ως στόχο την ενίσχυση της ευέλικτης εργασίας σε ένα νέο τεχνολογικά προηγμένο οικοσύστημα.

Mερικά σημαντικά ευρήματα της συγκεκριμένης έρευνας, τα οποία δίνουν εν πολλοίς το στίγμα της επόμενης ημέρας είναι τα εξής: Σε ποσοστό 82% οι Έλληνες CEOs (και το 64% παγκοσμίως) αναφέρουν ότι ο καθοριστικός στόχος της επιχείρησής τους είναι να εντάξει τον σκοπό σε ό,τι κάνει, δημιουργώντας έτσι μακροπρόθεσμη αξία για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Παράλληλα, το 80% των Ελλήνων CEOs δηλώνουν αισιοδοξία για την προοπτική ανάπτυξης της δικής τους εταιρείας και οι εξαγορές & συγχωνεύσεις φαίνεται ότι είναι κρίσιμες για την στήριξη της ανάπτυξης και την απόκτηση ψηφιακών δυνατοτήτων, ενώ το 84% των Ελλήνων CEOs (και το 87% παγκοσμίως) δηλώνουν ότι θέλουν να συνάψουν συμφωνίες μέσα στα επόμενα 3 χρόνια. Από την άλλη πλευρά, οι στρατηγικές ESG φαίνεται ότι αποτελούν πλέον για τους CEOs ανά τον κόσμο βασική προτεραιότητα. Παράλληλα, οι τελευταίοι ενισχύουν το ψηφιακό πλεονέκτημα των εταιρειών τους, δημιουργώντας ένα πιο ευέλικτο μέλλον για την εργασία και λειτουργώντας ως μέρος των ψηφιακών οικοσυστημάτων.

Η ΚΡΙΣΗ ΕΙΝΑΙ ΕΔΩ
Το πρώτο και σημαντικότερο στοιχείο της νέας πραγματικότητας που πρέπει να γίνει αντιληπτό από όσους ηγούνται είναι το γεγονός ότι το ξεκίνημα της οικονομικής δραστηριότητας, μετά από την μακρά περίοδο των lockdowns, δεν σημαίνει ότι η κρίση έχει περάσει. Πρώτα απ’ όλα, διότι η πανδημία εξακολουθεί να είναι εδώ και να ταλαιπωρεί ανθρώπους και κοινωνίες, έστω και αν με τα εμβόλια η κατάσταση είναι σε ένα βαθμό περισσότερο ελεγχόμενη. Κατά πολλούς δε, η περίοδος κατά την οποία οι επιχειρήσεις επανέρχονται σε έναν κάποιο βαθμό κανονικότητας είναι ακόμα πιο δύσκολη από την περίοδο που ήταν υποχρεωμένες να κλείσουν και να θέσουν τους εργαζόμενους σε τηλεργασία ή αναστολή. Είναι πιο εύκολο απλά να ζητάς από τους ανθρώπους να δουλεύουν από το σπίτι παρά να τους επαναφέρεις στους χώρους εργασίας, με τους προβλεπόμενους περιορισμούς.

Εδώ, ο ρόλος του ηγέτη πλέον είναι να ρυθμίσει εκ νέου τις ομάδες διοίκησης στα νέα δεδομένα, λαμβάνοντας αποφάσεις που ενδεχομένως να είναι και δύσκολες, οι οποίες απαιτούν ουσιαστικές αλλαγές στις ομάδες αυτές. Αποφάσεις που θα λαμβάνουν υπόψη την εμπειρία που αποκόμισαν τα στελέχη διοίκησης κατά τη διάρκεια της κρίσης, αλλά και τις νέες δεξιότητες και ικανότητες που αυτά επέδειξαν– ή όχι – την περίοδο αυτή. Διότι είναι σίγουρο ότι οι CEOs κατά τη διάρκεια της κρίσης είχαν την ευκαιρία να δουν τα στελέχη τους να εργάζονται υπό δύσκολες συνθήκες και να αξιολογήσουν με άλλο τρόπο τη δυναμική και τη χρησιμότητά τους, στοχεύοντας σε αλλαγές καθηκόντων και ιεραρχίας.

ΚΛΕΙΔΙ Η ΕΜΠΝΕΥΣΗ ΣΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ
Ωστόσο, πριν φτάσουν σε αυτό το σημείο, θα πρέπει πρώτα να εμπνεύσουν τα στελέχη τους, κάτι που φαίνεται ότι σε ένα βαθμό έχει επιτευχθεί. Έρευνα της ΕΥ Ελλάδας για τις αντιλήψεις, την εικόνα, τα χαρακτηριστικά και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει η επιχειρηματική ηγεσία στη χώρα, έδειξε ότι το ποσοστό όσων στελεχών δηλώνουν ότι εμπνέονται πολύ από την ηγεσία της επιχείρησής τους αυξήθηκε στη διάρκεια της πανδημίας από 26% προ Covid-19 σε 39%. Κάτι που βέβαια σε έναν βαθμό είναι λογικό, δεδομένου ότι νομοτελειακά υπάρχει η τάση συσπείρωσης γύρω από τους ηγέτες σε περιόδους κρίσης. Η πρόκληση για τους ηγέτες είναι να σταθεροποιήσουν την κατάσταση αυτή και στην μετάCovid-19 εποχή, αλλά και να την ενισχύσουν περαιτέρω.
Στην ίδια έρευνα της ΕΥ Ελλάδος, καταγράφονται 4 βασικές τυπολογίες ηγετών, με την κυρίαρχη μετά την πανδημία τυπολογία να είναι οι «Ηγέτες των Ανθρώπων» (People Leaders), οι οποίοι έχουν σφαιρική αντίληψη για την επιχείρηση και το περιβάλλον της, είναι οραματικοί, και ικανοί να αναπτύσσουν και να κινητοποιούν τις ομάδες των στελεχών τους.

Σε δεύτερο πλάνο έρχονται οι «Ηγέτες των Αποτελεσμάτων» (Results Focused Leaders), με οξύ επιχειρηματικό πνεύμα, καθαρή σκέψη, και εστίαση στην επίτευξη στόχων και την επίλυση προβλημάτων – χαρακτηριστικά που θεωρήθηκαν κρίσιμα κατά την περίοδο της κρίσης. Ακολουθούν οι «Ηγέτες του Ψηφιακού Μετασχηματισμού» (Digital Transformation Leaders), εξοικειωμένοι με τις νέες τεχνολογίες, αλλά και το πρότυπο των «Ηθικών Ηγετών» (Transparent Moral Leaders), που λειτουργούν με διαφάνεια. Σύμφωνα με την ανάλυση της EY, για να μπορέσουν να προσαρμοστούν στις απαιτήσεις της νέας κανονικότητας και να οδηγήσουν τους οργανισμούς τους στην επόμενη δεκαετία, οι ηγέτες των επιχειρήσεων θα πρέπει να αναζητήσουν την ισορροπία μεταξύ μιας σειράς αντιφάσεων που προκύπτουν, τόσο από το εξωτερικό, όσο και από το εσωτερικό περιβάλλον. Θα πρέπει, επίσης, να κατανοήσουν και να ενσωματώσουν μια σειρά από γνωστικές, συμπεριφορικές και συναισθηματικές πτυχές που αφορούν στον εαυτό τους, την επιχείρηση ή την ομάδα της οποίας ηγούνται, καθώς και την προσφορά που πρέπει να έχουν στην κοινωνία γενικότερα.

ΟΡΑΜΑ, ΣΕΜΝΟΤΗΤΑ, ΤΟΛΜΗ ΚΑΙ ΕΜΦΑΣΗ ΣΕ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΕΣ ΑΞΙΕΣ
Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review, οι ηγέτες της επόμενης μέρας θα πρέπει εκτός από οραματιστές να έχουν την ικανότητα να μετουσιώσουν το όραμα αυτό σε πράξη με εύστοχο και ουσιαστικό τρόπο, αλλά «με πολύ περισσότερη σεμνότητα από πριν».
Όπως αναφέρει το HBR, «η πανδημία επιταχύνει μια τάση που παρατηρείται τα τελευταία χρόνια όπου οι ηγέτες σε διάφορους τομείς απαιτούνται να έχουν διευρυμένες δεξιότητες από τη χάραξη και εκτέλεση μακροπρόθεσμης πολιτικής, ακόμη και σε νέες τεχνολογίες, αλλά και να αξιοποιούν στο έπακρο το ανθρώπινο δυναμικό. Ταυτόχρονα, πρέπει να σκέφτονται πέρα από το στενό πλαίσιο της μεγιστοποίησης του κέρδους.

Η πανδημία απλά ώθησε τους ηγέτες στη λήψη αποφάσεων σε αχαρτογράφητα νερά». Κάτι που εκ των πραγμάτων τους ανάγκασε να αναπτύξουν νέες δεξιότητες, να γίνουν περισσότερο ομαδικοί και συνεργάσιμοι και να γεφυρώσουν διαφορετικές αντιλήψεις για να έχουν επιτυχία.
Σύμφωνα με τον Global Leader for Strategy and Leadership του παγκόσμιου δικτύου της PwC, Blair Sheppard και το νέο βιβλίο του «Δέκα χρόνια πριν από τα μεσάνυχτα», «για να πετύχουν στο νέο επιχειρησιακό περιβάλλον οι ηγέτες πρέπει να είναι στρατηγικοί εκτελεστές, πράγμα που απαιτεί μια ικανότητα αποστασιοποίησης και αντίληψης της ευρύτερης εικόνας και μάλιστα με προβολή στο μέλλον ώστε να χαράξουν την πορεία για μια ηγετική θέση της εταιρείας τους. Αλλά ο επιδέξιος χειρισμός της στρατηγικής δεν είναι αρκετός, καθώς απαιτείται και ικανότητα στην εκτέλεση των σχεδιασμών, αλλά και ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, και μάλιστα σε μεγαλύτερο, ίσως, βαθμό απ’ ότι στο παρελθόν».

Στο βιβλίο του ο B. Sheppard τονίζει ακόμα ότι το νέο μοντέλο του ηγέτη θα πρέπει να στηρίζεται στη λήψη τολμηρών αποφάσεων, αλλά παράλληλα και στη σεμνότητα, στην παραδοχή των ελλείψεων που αυτός έχει, ώστε να προσελκύει στελέχη που μπορούν να τις καλύψουν. «Πρέπει οι ηγέτες της μετάCovid-19 εποχής να μπορούν να ακούν τις απόψεις των συνεργατών τους, να είναι γνώστες της τεχνολογίας αλλά και ταυτόχρονα πολυπράγμονες ανθρωπιστές» επισημαίνει μεταξύ άλλων.

Στο ίδιο άρθρο του Harvard Business Review ωστόσο, γίνεται ιδιαίτερη αναφορά στην εκτίμηση ότι σήμερα περισσότερο από ποτέ απαιτείται προσήλωση σε παραδοσιακές αξίες, «καθώς μέσα σε έναν κυκεώνα αβεβαιότητας οι ξεκάθαροι στόχοι και αξίες βοηθούν μια επιχείρηση να διατηρήσει αξίες και προοπτική». Τέλος, πρέπει οι ηγέτες να μπορούν να επιδείξουν ταχύτατη κατανόηση των καινοτομιών και να έχουν το θάρρος να επιτρέψουν την δική τους αποτυχία αλλά και εκείνη των άλλων. «Η καινοτομία δεν μπορεί όμως να είναι αχαλίνωτη αλλά πρέπει να καθοδηγείται από ξεκάθαρες αξίες και στόχους» αναφέρει χαρακτηριστικά.

Ο ΗΓΕΤΗΣ ΠΟΥ ΑΝΤΙΛΑΜΒΑΝΕΤΑΙ ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΣΣΕΤΑΙ
«Τα τελευταία χρόνια, έχουν γίνει πολλές μελέτες, με έμφαση σε συγκεκριμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας μεγάλων ηγετών. Καμία όμως δεν κατέληξε σε ένα ξεκάθαρο προφίλ ιδανικού ηγέτη» αναφέρει η Έλενα Κατσίνα, Director, People & Culture της People for Business. Kαι συνεχίζει: «Πάντα υπάρχει αυτό το ερωτηματικό – όμως προσωπικά πιστεύω ότι κάποιοι άνθρωποι έχουν έμφυτο το χάρισμα του ηγέτη, διαθέτοντας ανεπτυγμένο το στοιχείο της συναισθηματικής νοημοσύνης και της ενσυναίσθησης». Η ίδια εκτιμά ότι σήμερα ένα στέλεχος χρειάζεται δια βίου να αναπτύσσει και να εξελίσσει τις δεξιότητές του ως ηγέτης, «αφού σε κάθε σοβαρή αλλαγή ή κρίση που περνάει μια εταιρεία, το πιο πιθανό είναι ότι ο ηγέτης της πιθανότατα χρειάζεται να αλλάξει ρότα ή να προσαρμοστεί πρώτος αυτός στα νέα δεδομένα – περνώντας την αλλαγή μέσα από ένα ίσως νέο πρόσωπο».

Σύμφωνα με την Έλ. Κατσίνα, ένας ηγέτης οφείλει να “προσαρμόζει” τα ηγετικά του στοιχεία στην ανάγκη της δεδομένης στιγμής – και αυτό σημαίνει ότι είναι αναγκαίο να βρίσκεται σε συνεχή εγρήγορση συναισθημάτων και να μπορεί να εξελίσσει ή και να γεννά δεξιότητες από τη μια στιγμή στην άλλη, προκειμένου να ανταποκρίνεται άμεσα και θετικά στις προκλήσεις που είναι απότομες – και φυσικά όχι αναμενόμενες – κάποιες στιγμές. «Ένας αποφασισμένος manager μπορεί να ηγηθεί με επιτυχία, όταν είναι επίμονος και θαρραλέος, όταν δύναται να εμπνεύσει να καθοδηγήσει και να αποτελέσει πρότυπο ρόλου». Aυτό αναφέρουν από την πλευρά τους η Αναϊς Γκιάτα και η Μαρία Κομπότη από το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού της φαρμακευτικής εταιρείας Elpen, οι οποίες πιστεύουν ότι ο αποτελεσματικός ηγέτης δεν γεννιέται, αλλά «γίνεται, εκπαιδεύεται, μορφώνεται, καλλιεργείται, εξελίσσεται και αυτό-βελτιώνεται μέσα σε έναν οργανισμό ώριμο και με κουλτούρα εξέλιξης και ανάπτυξης για όλους».

Όπως λένε, ο ηγέτης αυτός χρειάζεται να πιστεύει σε ένα όραμα, να είναι οργανωμένος και να πιστεύει στις δυνατότητες της ομάδας του. «Πολλοί managers μπορεί να “γεννιούνται” με εκείνα τα χαρακτηριστικά, που κάποιοι ηγέτες συνήθως επιδεικνύουν, όπως την εξωστρέφεια και τον δυναμισμό.
Όμως αυτό δεν είναι πάντα αρκετό. Κάθε ηγετικό στέλεχος είναι αναγκαίο να εξελίσσει διαρκώς τις δεξιότητές του και να μην επαναπαύεται ποτέ από τις επιτυχίες του. Να επιζητά την επόμενη πρόκληση και να είναι έτοιμος να παρασύρει την ομάδα και τον οργανισμό στην επόμενη επιτυχία» καταλήγουν.

«Ο ΗΓΕΤΗΣ ΚΑΙ ΓΕΝΝΙΕΤΑΙ ΚΑΙ ΓΙΝΕΤΑΙ»
Από την πλευρά της, η Μαίρη Μπιτούνη, Managing Director της Humanis, επικαλούμενη τους αρχαίους Έλληνες φιλοσόφους, εκτιμά ότι σε έναν ηγέτη υπάρχουν μεν έμφυτα χαρακτηριστικά ηγεσίας, αλλά παράλληλα υπάρχουν και κάποια που μπορούν να αναπτυχθούν. «Κατά τον Ξενοφώντα οι αξίες της ευγένειας, της επιείκιας, του πατρικού ενδιαφέροντος και της φροντίδας σε συνδυασμό με τις αρχές του “φιλοπονείν” και “προνοείν” διέπουν τα χαρακτηριστικά του Ιδανικού ηγέτη και είναι έμφυτες.
Επίσης, στο έργο “Λακεδαιμονίων Πολιτεία”, αναφερόμενος στις αρετές του Αγησιλάου, έγραψε ότι “δεν προέκυψε κανένα πρόβλημα κατά την εφαρμογή, γιατί δεν υπήρχε τίποτα που να μην είχε προβλεφθεί”.

Ο Πλάτωνας, ο οποίος αναγάγει την Ηγεσία ως επιστήμη, υποστηρίζει ότι οι αρετές φρόνηση, σωφροσύνη, δικαιοσύνη και ανδρεία αποτελούν ορθογνωμία της ηγεσίας και δε διδάσκονται, είναι έμφυτα» αναφέρει χαρακτηριστικά. Από την άλλη πλευρά, ιδιαίτερα χρήσιμα ήταν τα ευρήματα των ερευνητών του Πανεπιστημίου του Οχάιο και του Πανεπιστημίου του Μίσιγκαν, όπου δόθηκε έμφαση στα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς του ηγέτη, όπως η ενεργητικότητα, η διορατικότητα, η ομαδικότητα, η ενσυναίσθηση και οι οποίες είναι εξίσου σημαντικές με τα έμφυτα γνωρίσματά του. «Αυτές είναι οι λεγόμενες δεξιότητες που χρησιμοποιούμε στις μέρες μας, οι οποίες μπορούν να αποκτηθούν με την εκπαίδευση, το coaching, το mentoring και άλλες σύγχρονες μεθόδους ανάπτυξης στελεχών» επισημαίνει η ίδια.

Συνεχίζοντας, η Μ. Μπιτούνη εκτιμά ότι «η πρόβλεψη ή προνοητικότητα είναι αρετή, όμως η προσαρμοστικότητα και η ανθεκτικότητα στις προκλήσεις που προβλέπονται- και όχι μόνο – καλλιεργείται». Και καταλήγει: «Ο ηγέτης είναι σαν τον ζωγράφο, έχει το χάρισμα αλλά για να επιδείξει έργο και να αναγνωριστεί πρέπει να αξιοποιήσει το χάρισμά του και να το εξελίξει με σκληρή δουλειά και θέληση. Άρα, τελικά ο ηγέτης και γεννιέται και γίνεται».

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ HR ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΗΓΕΤΩΝ
Από τις κυριότερες αρμοδιότητες ενός τμήματος HR είναι να ενισχύει τα ταλέντα της επιχείρησης. Υπάρχουν ποικίλοι τρόποι για να ενδυναμωθούν οι ηγέτες, με απώτερο σκοπό την επίτευξη των στρατηγικών εταιρικών στόχων. Όπως αναφέρουν οι Βιργινία Κολυδά, Ελένη Παλιούρα και Στέλλα Γεωργοπούλου, στελέχη του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού της Elpen, πρωταρχικός πυλώνας αποτελεί η εκπαίδευση και η δια βίου εκμάθηση.

Εξίσου σημαντικοί παράγοντες σύμφωνα με τις ίδιες, είναι η επαγγελματική εξέλιξη και ανάπτυξή τους, όπως και το ασφαλές εργασιακό περιβάλλον που παρέχει ελευθερία κινήσεων και πρωτοβουλιών, στηριζόμενο στο όραμα και την εταιρική αποστολή. «Ιδιαίτερα σημαντικό είναι τα τμήματα HR να μπορούν να υποστηρίζουν τους ηγέτες ώστε να λειτουργούν με ενσυναίσθηση και ως μέντορες μέσα από ένα σύστημα αξιών και εταιρικής κουλτούρας που καλλιεργεί συνεργασία, σεβασμό και εμπιστοσύνη. Είναι σημαντικό να αναγνωρίζεται η αξία των ηγετών προσφέροντάς τους κίνητρα, με στόχο την ευεξία και την ισορροπία μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής, οδηγώντας τους ανθρώπους υψηλών δυνατοτήτων σε δέσμευση για καλύτερη επιχειρησιακή ανάπτυξη» αναφέρουν χαρακτηριστικά.

ΟΙ ΝΕΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ
Η ανοικτή και αποτελεσματική επικοινωνία, το feedback, η 360ο αξιολόγηση με ποιοτικά χαρακτηριστικά, η ανάπτυξη δεξιοτήτων μέσα από εξατομικευμένο coaching είναι τα απαραίτητα εργαλεία – οι σύμμαχοι που βοηθούν ένα στέλεχος να βελτιώνει τις ηγετικές ικανότητές του κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής του πορείας, σύμφωνα με τον Πάνο Μπαλτά, Director, Special Projects της People for Business..
Με βάση τον ίδιο, τα δομημένα κέντρα αξιολόγησης δεξιοτήτων είναι ένα από τα πιο ουσιαστικά εργαλεία που μπορούν να βοηθήσουν προς αυτή την κατεύθυνση, καθώς αποτελούν επαγγελματικές προσομοιώσεις.

«Έτσι, με σύγχρονα και εξειδικευμένα εργαλεία, αξιολογείται ο βαθμός ανάπτυξης και βελτίωσης συγκεκριμένων δεξιοτήτων, που είναι απαραίτητες για την επιτυχία και την εξέλιξη ενός στελέχους σε νέους ηγετικούς ρόλους» επισημαίνει χαρακτηριστικά. Και καταλήγει: «Τα εσωτερικά Συστήματα Αξιολόγησης της Απόδοσης των εταιρειών, εστίασαν τα τελευταία χρόνια προς αυτή την κατεύθυνση, εντάσσοντας μοντέλα δεξιοτήτων και ποιοτικών κριτηρίων.

Οι πρόσφατες αλλαγές και η εποχή του Covid-19, οδηγούν πάλι στην ανάγκη μετασχηματισμού αυτών των συστημάτων εντάσσοντας άλλες δεξιότητες – όπως τις ψηφιακές – και μεταφράζοντας την έννοια του ηγέτη διαφορετικά. Εκτός αυτού, η απομακρυσμένη εργασία απαιτεί άλλες μεθόδους μέτρησης της αποτελεσματικότητας ενός εργαζομένου και φυσικά εφόσον η φυσική παρουσία των εργαζομένων μειώνεται, η ανάγκη δημιουργίας ενιαίας κουλτούρας – να “μιλάμε όλοι την ίδια γλώσσα” – είναι περισσότερο αναγκαία από ποτέ».

Ο ΡΟΛΟΣ ΚΑΙ Η ΕΠΙΡΡΟΗ ΤΩΝ ΥΒΡΙΔΙΚΩΝ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Η Covid-19 εποχή που διανύουμε οδήγησε στην καθιέρωση ενός νέου τρόπου εργασίας. Σύμφωνα με τις Δήμητρα Κόγια και Μαρία Ξεροβάσιλα, στελέχη του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού της Elpen, η πλειονότητα των εργαζομένων δυσκολεύεται να επιστρέψει στην κατά αποκλειστικότητα εργασία από το γραφείο και προτιμά ένα υβριδικό μοντέλο.

Όπως λένε, οι ηγέτες καλούνται να διαχειριστούν πολλές προκλήσεις, «μεταξύ των οποίων είναι η εύρεση ενός υβριδικού μοντέλου εργασίας κατάλληλου για όλες τις γενιές, ο σχεδιασμός εκπαίδευσης ψηφιακών δεξιοτήτων, η αντιμετώπιση της περιθωριοποίησης των εργαζομένων που δουλεύουν εξ αποστάσεως, η ισότιμη μεταχείριση των εξ αποστάσεως, δια ζώσης και υβριδικών εργαζομένων και κυρίως η διατήρηση της συνοχής της ομάδας».

Οι ίδιες εκτιμούν ότι οι παρούσες συνθήκες αναδεικνύουν σε ακόμα μεγαλύτερο βαθμό την αξία μιας ανθρωποκεντρικής ηγεσίας, καθώς για την αποτελεσματικότητα του νέου μοντέλου εργασίας, προϋπόθεση είναι η οικοδόμηση εμπιστοσύνης. «Η περίοδος της πανδημίας μπορεί να αποτελέσει για τους επικεφαλής μια ευκαιρία να είναι πρωτεργάτες στην διαμόρφωση μιας νέας κουλτούρας» καταλήγουν.