Η διαφθορά οργιάζει στην Ελλάδα! Τo 2007 η Ελλάδα είχε την 56η θέση σύμφωνα με το παγκόσμιο Βαρόμετρο Διαφθοράς που δημοσίευσε η μη κυβερνητική οργάνωση Διεθνής Διαφάνεια (Transparency International). Σύμφωνα με την ίδια έρευνα, το 2011 η Ελλάδα μοιράζεται την 80η θέση μαζί με την Κολομβία και το Ελ Σαλβαδόρ... Σε πέντε χρόνια δηλαδή πέσαμε 24 θέσεις πιο κάτω με την Ελλάδα να έχει βαθμολογία 3,4 και την Νέα Ζηλανδία που φιγουράρει ως η πιο αδιάφθορη χώρα στον κόσμο και να έχει βαθμολογία 9,5 με άριστα το 10. Δεν μείναμε απλώς μετεξεταστέοι, αλλά πατώσαμε πλήρως...
Πολλοί ξένοι επενδυτές θεωρούν ότι αυτή η μεγάλη διαφθορά στην Ελλάδα δεν ευνοεί τις επενδύσεις τους και δεν θέλουν να βλέπουν τη χώρα μας ούτε σαν την τελευταία επιλογή τους για να κάνουν επενδύσεις! Δεν είναι τυχαίο εξάλλου ότι το ύψος των άμεσων ξένων επενδύσεων στην Ελλάδα είναι απογοητευτικό…
Επίσης τα δημόσια έργα είναι άλλος ένας μεγάλος ασθενής. Με χαμηλή ποιότητα, με υπερβάσεις κόστους (μεγάλο CAPEX) με λιγότερα χαρακτηριστικά, με υψηλό κόστος συντήρησης (OPEX).
Τι κάνουν στην Ινδία;
O Dr. Kamal, 11ος πρόεδρος της Ινδίας, ένας από τους καλύτερους senior program managers στη χώρα του, ερωτηθείς για το πόσο σημαντικό είναι το Project Management για την κυβέρνηση δήλωσε: «Τα επιτυχημένα έργα είναι σκοπός όλων των Project Managers. Έχω προτείνει όλα τα κυβερνητικά έργα να αντιμετωπίζονται ως mission mode projects! Σκοπός μου είναι να μεταμορφώσω την ΙΝΔΙΑ σε ανεπτυγμένη χώρα μέχρι το 2020!». Η Ινδία δηλαδή, αντιμετωπίζει όλα τα κυβερνητικά έργα με τις σύγχρονες αρχές του Project Management.
Επίσης το 2007 η Ινδία ανακοίνωσε ότι όλα τα έγγραφα προκήρυξης των δημοσίων έργων θα βρίσκονται στο Διαδίκτυο και ότι θα γίνεται audit το 100% των projects κάθε χρόνο.
Στην Ελλάδα τι κάνουμε όμως; Γιατί υπάρχει τόση αδιαφάνεια και διαφθορά στις σχέσεις του πολίτη με τις δημόσιες υπηρεσίες; Το Διαύγεια είναι πολύ καλή προσπάθεια αλλά θέλει βελτίωση.
Management by objectives!
Πολλοί οργανισμοί στον ιδιωτικό τομέα έχουν αρχίσει να ξεφεύγουν από τη στερεότυπη δομή και τρόπους management. Αρχίζει πλέον να εφαρμόζεται το «Management by Objectives – MBO» (Peter Drucker, The Practice of Management, 1954) ή «Management by Projects» όπως αναφέρεται στη βιβλιογραφία. Πάρα πολλές εταιρείες, μεταφέρουν στην πράξη το MBO και το εφαρμόζουν θεωρώντας οτιδήποτε γίνεται στην εταιρεία τους σαν Project – Management by Projects. Βέβαια τα management silos που υπάρχουν στις εταιρείες, δεν συνηγορούν εύκολα σε τέτοιες αλλαγές.
Managing by Projects στο ελληνικό δημόσιο
Για να μπορέσει το MBO να λειτουργήσει στα έργα του δημοσίου, θα πρέπει όλες οι υπηρεσίες του Δημοσίου να συνειδητοποιήσουν την αναγκαιότητα του Project Management ώστε να το αγκαλιάσουν. «To Project Management πρέπει να είναι η εξασφάλιση του Management ότι το project θα παραδοθεί on time, on budget και με χρήση δομών και αρχών που σέβονται τη δαπάνη που γίνεται» δηλώνει ο Shabbir Merchant, Director, Charles Schwab & Co, San Francisco. Βέβαια, το πόσο εύκολα αγκαλιάζεται το Project Management σε έναν οργανισμό του δημοσίου εξαρτάται κατά κύριο λόγο από τη βούληση της κεντρικής κυβέρνησης.
Σύμφωνα με τον Dr. Harold Kerzner, παγκόσμια αυθεντία στο Project Management, για να μπορέσει ένας οργανισμός να υιοθετήσει το Project Management ως στρατηγικό εργαλείο ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, θα πρέπει να κάνει επενδύσεις σε αυτό. Ο Dr. Kerzner τόνισε ότι, ένας οργανισμός χρειάζεται 2 χρόνια για να αποκτήσει Project Management Maturity ώστε να αρχίσει να παραδίδει περισσότερα επιτυχημένα έργα από τα αποτυχημένα και επιπλέον χρειάζονται άλλα 5 χρόνια για να φτάσει στο Project Management Excellence.
Όλες οι έρευνες επιβεβαιώνουν ότι το Project Management βοηθά αποτελεσματικά, μαζί με άλλους παράγοντες, τους οργανισμούς, ιδιωτικούς ή δημόσιους να λάβουν τα επιθυμητά αποτελέσματα και να αυξήσουν τη διαφάνεια με ταυτόχρονη καταπολέμηση της διαφθοράς στην υλοποίηση επιτυχημένων έργων. Φαίνεται όμως ότι η Ελληνική Κυβέρνηση έχει ακόμη μεγάλο δρόμο να διανύσει! Ας υποθέσουμε ότι το μνημόνιο θα αλλάξει και τον τρόπο παραγωγής έργων στην Ελλάδα.
