Το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης αποτελεί ίσως τη μοναδική πηγή βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, κάτι που δεν ίσχυε τις προηγούμενες δεκαετίες, όσο περίεργο και αν ακούγεται. Σήμερα, ένα υψηλά καταρτισμένο και αφοσιωμένο στέλεχος αποτελεί ένα εν δυνάμει ισχυρό asset στην προσπάθεια κάθε εταιρείας να εφαρμόσει τη στρατηγική της. Και κάπως έτσι, η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού αποκτά καίριο ρόλο για την επίτευξη των εταιρικών στόχων.

Το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης αποτελεί ίσως τη μοναδική πηγή βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, κάτι που δεν ίσχυε τις προηγούμενες δεκαετίες, όσο περίεργο και αν ακούγεται. Σήμερα, ένα υψηλά καταρτισμένο και αφοσιωμένο στέλεχος αποτελεί ένα εν δυνάμει ισχυρό asset στην προσπάθεια κάθε εταιρείας να εφαρμόσει τη στρατηγική της. Και κάπως έτσι, η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού αποκτά καίριο ρόλο για την επίτευξη των εταιρικών στόχων.

Σύμφωνα με τους θεωρητικούς του HR Management, Peter Boxall & Keith Macky, η διαδικασία της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί μια αλυσίδα, στην οποία συνδέονται με τη σειρά οι επιδιωκόμενες πρακτικές διοίκησης ανθρώπινων πόρων, οι πρακτικές διοίκησης που εφαρμόζονται στην πράξη, οι αντιλαμβανόμενες πρακτικές, οι αντιδράσεις των εργαζομένων και τέλος, η απόδοση της εταιρείας ή του οργανισμού. Οι πρακτικές που εφαρμόζει η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού επηρεάζουν τα αποτελέσματα μέσα από τη διαμόρφωση εργασιακών στάσεων και συμπεριφορών.

Μερικές από τις σημαντικότερες αυτές πρακτικές είναι οι διαδικασίες πρόσληψης και επιλογής στελεχών, οι αμοιβές και οι αποζημιώσεις, η διοίκηση της απόδοσης, η συμμετοχή των εργαζομένων, αλλά και η εκπαίδευσή τους, οι οποίες σύμφωνα με τους εν λόγω θεωρητικούς, συνιστούν πρακτικές υψηλής απόδοσης εργασίας. Πρόκειται για πρακτικές που αυξάνουν την αποτελεσματικότητα των εταιρειών, δημιουργώντας συνθήκες στις οποίες οι εργαζόμενοι συμμετέχουν ενεργά στα δρώμενα των εταιρειών τους και καταβάλουν κάθε δυνατή προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων τους, έχοντας «χτίσει» ένα ισχυρό engagement με αυτές. Είναι συνθήκες οι οποίες ενισχύουν τη δέσμευση των εργαζομένων, καθώς και την ικανοποίησή τους από το έργο που προσφέρουν. Παράλληλα, οι πρακτικές αυτές αυξάνουν τις γνώσεις, τις ικανότητες και τις δεξιότητες των εργαζομένων, αλλά και το κίνητρο για την προσωπική και επαγγελματική τους βελτίωση προς όφελος και της εταιρείας ή του οργανισμού στον οποίο απασχολούνται. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την επίτευξη μεγαλύτερης εργασιακής ικανοποίησης, μικρότερο ποσοστό αντικατάστασης ανθρώπινου δυναμικού, υψηλότερη παραγωγικότητα, καλύτερη λήψη αποφάσεων και βελτίωση της οργανωσιακής απόδοσης.

Κάπου εδώ, ωστόσο, υπεισέρχεται η έννοια των συστημάτων εργασίας υψηλής απόδοσης, τα οποία αποτελούν έναν συνδυασμό πρακτικών ανθρώπινων πόρων, δομών εργασίας και διαδικασιών που μεγιστοποιούν τις γνώσεις, τις δεξιότητες, τη δέσμευση και την ευελιξία των εργαζομένων. Τα συστήματα αυτά για να είναι αποτελεσματικά θα πρέπει να λειτουργούν συντονισμένα ώστε να επιτυγχάνουν υψηλότερες αποδόσεις για το ανθρώπινο δυναμικό, οι οποίες με τη σειρά τους οδηγούν τον οργανισμό σε θετικά αποτελέσματα. Η επένδυση και η ενίσχυση της ανάπτυξης του ανθρώπινου κεφαλαίου σε μια εταιρεία οδηγεί υπό προϋποθέσεις στην επίτευξη βιωσιμότητας για την τελευταία.

Είναι πολύ σημαντικό στο σημείο αυτό να γίνει σαφές ότι για να επέλθει το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα στην εταιρεία μέσα από την εφαρμογή των συστημάτων εργασίας υψηλής απόδοσης απαιτείται κάτι παραπάνω από το απλό άθροισμα των ανεξάρτητων αποτελεσμάτων της κάθε πρακτικής. Η έννοια της συμπληρωματικότητας απαιτεί αυτές οι πρακτικές να έχουν μια συνεργατική ή αμοιβαία ενισχυτική επίδραση στις επιδόσεις του οργανισμού. Το στοιχείο εκείνο που κάνει τη διαφορά στα συστήματα εργασίας υψηλής απόδοσης σε σχέση με τις μεμονωμένες πρακτικές ανθρώπινων πόρων είναι το γεγονός ότι η χρησιμότητα των συστημάτων έγκειται στο ότι ενισχύουν τις δεξιότητες, τη δέσμευση και των παραγωγικότητα των εργαζομένων, κάτι που δεν μπορούν να εγγυηθούν οι δεύτερες. Σύμφωνα με τη θεωρία ΑΜΟ (Ability, Motivation, Opportunity) των P. Boxall & K. Purcell, oι πρακτικές των συστημάτων υψηλής απόδοσης εργασίας συμβάλλουν στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων και κατ’ επέκταση της απόδοσης του οργανισμού μέσα από τρεις αλληλένδετες διαδικασίες: αναπτύσσοντας τις δεξιότητες και τις ικανότητες των εργαζομένων, αυξάνοντας το κίνητρό τους για εκούσια προσπάθεια και παρέχοντας σε αυτούς την ευκαιρία να αξιοποιήσουν πλήρως τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τα άλλα χαρακτηριστικά τους μέσα από την εργασία τους.

ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΔΕΣΜΕΥΣΗ
Ένας ιδιαίτερα σημαντικός παράγοντας για την υψηλή απόδοση ενός εργαζομένου, τον οποίο θα πρέπει πάντα να λαμβάνει υπόψη της η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού είναι η εργασιακή ικανοποίηση, ένας παράγοντας που έχει μελετηθεί όσο κανείς στην επιστήμη της οργανωσιακής συμπεριφοράς. Για τον ορισμό της έννοιας αυτής έχουν διατυπωθεί πολλές απόψεις, ωστόσο ένας από τους πλέον χαρακτηριστικούς ορισμούς είναι εκείνος που ορίζει την εργασιακή ικανοποίηση ως τον συνδυασμό ψυχολογικών, σωματικών και περιβαλλοντικών συνθηκών που προκαλούν στον άνθρωπο το αίσθημα της ικανοποίησης από την εργασία του. Παράγοντες που οδηγούν σε αυτό το αποτέλεσμα μπορεί να είναι η εκτίμηση, η επικοινωνία, οι συνάδελφοι, οι πρόσθετες αμοιβές, οι συνθήκες εργασίας, οι ευκαιρίες προσωπικής ανάπτυξης και εξέλιξης, η αναγνώριση, η ασφάλεια κ.ά.

Εξίσου σημαντικός παράγοντας είναι και η οργανωσιακή δέσμευση, η οποία ορίζεται ως η ψυχολογική κατάσταση στην οποία ένας εργαζόμενος ταυτίζεται με μια συγκεκριμένη εταιρεία ή οργανισμό και τους στόχους του, επιθυμώντας να παραμείνει μέρος αυτού. Παράλληλα, χαρακτηρίζεται ως η συναισθηματική προσήλωση, η ταύτιση και η συμμετοχή του στην εταιρεία. Όσο μεγαλύτερη είναι η δέσμευση (engagement) τόσο ισχυρότερη είναι η προδιάθεση του ατόμου να ενεργεί στα πρότυπα της εταιρείας.

OΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΠΟΥ ΕΠΕΦΕΡΕ Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ
Οι θεμελιώδεις αλλαγές που επέφερε η πανδημία Covid-19 δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστο το κομμάτι της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού και της αποτελεσματικότητάς του. Μάλιστα, δεν ήταν λίγες οι εταιρείες που το διάστημα των παρατεταμένων lockdowns και της αναγκαστικής εργασίας των στελεχών τους από το σπίτι δεν επένδυσαν όσο έπρεπε στη διαχείριση των επιδόσεων αυτών. Αυτή, όμως, ήταν ακριβώς η στιγμή που έπρεπε να το πράξουν περισσότερο από ποτέ. Παράλληλα, οι δίαυλοι επικοινωνίας των εργαζομένων με τη διοίκηση της εταιρείας θα έπρεπε να διευρυνθούν, να είναι ανοικτοί και εύκολα προσβάσιμοι διαρκώς, ώστε να διατηρηθεί σε υψηλά επίπεδα τόσο η παραγωγικότητα όσο και το ηθικό και των δύο πλευρών. Ωστόσο, η πλειοψηφία των εταιρειών και των οργανισμών επένδυσε στη στενότερη επικοινωνία με τους εργαζομένους τους με την αξιοποίηση όλων των τεχνολογικών εργαλείων απομακρυσμένης εργασίας που είχε στη διάθεσή της. Μάλιστα, πολλές από αυτές δημιούργησαν τόσο στενούς διαύλους επικοινωνίας όσους δεν είχαν ούτε την εποχή της φυσικής παρουσίας τους στους χώρους εργασίας. Τα προηγούμενα χρόνια όσοι τηλεργάζονταν από το σπίτι, είχαν κάποια μειονεκτήματα σε σχέση με εκείνους που εργάζονταν από τα γραφεία τους. Σήμερα τα μειονεκτήματα αυτά δεν υπάρχουν.

Μάλιστα, σύμφωνα με τις εκτιμήσεις των ειδικών, το 2021 θα υπάρξει περαιτέρω εξάρτηση της διαχείρισης απόδοσης εργαζομένων από την τεχνολογία HR. Kι αυτό διότι τα δεδομένα της εξ αποστάσεως εργασίας ουσιαστικά δεν θα αλλάξουν, ενώ οι CEOs, όσο η αγορά είναι εξαιρετικά ευμετάβλητη, θα απαιτούν διαρκώς περισσότερο σύνθετες πληροφορίες σχετικά με την απόδοση και την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους, πληροφορίες που θα μπορούν να έρχονται από τη χρήση των ειδικών τεχνολογικών εργαλείων που δημιουργήθηκαν αποκλειστικά για τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού.

Εντούτοις, πέρα από την επένδυση στα τεχνολογικά εργαλεία, οι CEOs και οι HR Directors, για να εξασφαλίσουν την υψηλή παραγωγικότητα και απόδοση των εργαζομένων, θα πρέπει να ακολουθήσουν 5 νέες στρατηγικές:
1. Να μην καθυστερούν να επικοινωνήσουν με τα στελέχη τους και να πάρουν feedback από αυτά. Όσο υπάρχει καθυστέρηση, τα στελέχη δεν έχουν εικόνα για το αποτέλεσμα της δουλειάς τους ή ακόμα χειρότερα έχουν λάθος εκτιμήσεις, κάτι που μόνο κακό κάνει τόσο στα ίδια όσο και στην εταιρεία. Πρέπει λοιπόν να υπάρχει διαρκής επικοινωνία και ανατροφοδότηση και από τις δύο πλευρές.
2. Να μην διστάζουν να κάνουν «δύσκολες» συνομιλίες όπου απαιτείται. Η έλλειψη διαφάνειας και ειλικρίνειας απομακρύνει τον εργαζόμενο από την εταιρεία ψυχικά. Αν οι CEOs και οι HR Directors θέλουν πραγματικά να έχουν στελέχη που βελτιώνονται, θα πρέπει να τους δίνουν την ακριβή εικόνα της κατάστασης, να είναι ξεκάθαροι και σαφείς στα δεδομένα και στα ζητούμενα.
3. Να παρακολουθούν στενά την εφαρμογή των όσων έχουν συμφωνηθεί να γίνουν. Το στάδιο αυτό είναι πολύ σημαντικό και είναι απαραίτητο να υπάρχει μια σαφής διαδικασία παρακολούθησης που να καθορίζει ποιος είναι ο στόχος, ποιο το χρονικό όριο επίτευξής του, πως θα μετρηθεί η επίτευξη αυτή και πόσο τακτικά θα γίνονται συναντήσεις για τον συντονισμό του όλου έργου.
4. Να γίνεται στενή καταγραφή κάθε βήματος, με την αξιοποίηση ειδικών εργαλείων για τη συμπλήρωση αναφορών, φορμών και εργαλείων project management.
5. Nα βελτιωθούν και οι ίδιοι, καθώς η ευθύνη διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι σοβαρή υπόθεση και δεν επιτρέπει λάθη. Η παρακολούθηση σε αυτή την περίπτωση ειδικών μαθημάτων και σεμιναρίων ανάπτυξης γνώσεων και δεξιοτήτων είναι μονόδρομος.

Σε κάθε περίπτωση, υπάρχουν πολλά μοντέλα διαχείρισης απόδοσης, τα οποία έχουν δοκιμαστεί σε διάφορες εταιρείες και οργανισμούς ανά τον κόσμο. Και είναι σίγουρο ότι δεν ταιριάζουν όλα τα μοντέλα σε όλες τις εταιρείες, αφού κάθε εταιρεία έχει τις δικές τις ιδιαιτερότητες και ανάγκες. Ωστόσο, σύμφωνα με τους ειδικούς, η πραγματικά αποτελεσματική διαχείριση των επιδόσεων αποτελείται από τα ακόλουθα βασικά χαρακτηριστικά:

1. Δημιουργεί μια ξεκάθαρη εικόνα με σαφείς λεπτομέρειες για τους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν από εργαζόμενους και ομάδες, εντός ενός καθορισμένου χρονικού πλαισίου, με την σαφή ένδειξη ότι η επίτευξη των στόχων αυτών είναι ζωτικής σημασίας για τις εταιρείες και την βιωσιμότητά τους.
2. Η διαχείριση της απόδοσης είναι μια συνεχής διαδικασία επικοινωνίας μεταξύ της διοίκησης και του ανθρώπινου δυναμικού.
3. Αποτελείται από αξιολόγηση με σχόλια που στοχεύουν στη μέτρηση των επιτευγμάτων/κενών απόδοσης των εργαζομένων, στην απαρίθμηση τομέων βελτίωσης και στην ανάδειξη διαφόρων προτύπων απόδοσης σε διαφορετικούς ρόλους και επίπεδα.
4. Στόχος είναι να παρακινήσει τους εργαζόμενους με χαμηλή απόδοση, προβάλλοντας υψηλής επιδόσεις και διάφορα συναφή benefits.

Σύμφωνα με τους ειδικούς δε, η διαχείριση της απόδοσης θα είναι το κλειδί για την αναδιάρθρωση και την αναδιοργάνωση των εταιρειών, την πρόσληψη και διατήρηση εργαζομένων, τη διαχείριση κόστους και τη βελτιστοποίηση και ανάπτυξη της μάθησης και της κατάρτισης.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΟΥ PERFORMANCE MANAGEMENT
Ποιες είναι όμως οι σημαντικότερες προκλήσεις σε επίπεδο performance management διεθνώς αλλά και στην ελληνική αγορά; Είχαμε την ευκαιρία να μιλήσουμε για το θέμα με τον Tony Stockdale, CEO της Satori και την Χρυσούλα Διακάτου, Head of Risesmart, Randstad Risesmart Ελλάδας. Σύμφωνα με τον Tony Stockdale, παροδοσιακά το performance management βασίζεται περισσότερο στις διαδικασίες και λιγότερο στους ανθρώπους, έχοντας επικεντρωθεί σε στόχους top-down, inputs, outputs, μετρήσεις και αξιολογήσεις.

Όπως λέει ο ίδιος, η πρακτική αυτή έχει δυνατά σημεία, αλλά δεν είναι ολοκληρωμένος τρόπος αξιολόγησης. «Στο σημερινό περιβάλλον οι επιχειρήσεις αλλάζουν με γρήγορο ρυθμό. Συνεπώς τα εργαλεία ανατροφοδότησης που χρησιμοποιούνται δεν συμβαδίζουν πάντα με τις εξελίξεις» επισημαίνει. Και συνεχίζει: «Μια πρόκληση για τους οργανισμούς, που χρησιμοποιούν εργαλεία performance management είναι η διαπίστωση ότι τίθεται σε ισχύ το “Peter Principle”. Δηλαδή, οι εργαζόμενοι σε μια ιεραρχία τείνουν να ανεβαίνουν στο “μέγιστο επίπεδο ανικανότητας” με βάση την απόδοση και την επιτυχία τους σε προηγούμενες θέσεις εργασίας. Φτάνουν σε αυτό το σημείο ανικανότητας, δεδομένου ότι οι δεξιότητες και οι γνωστικές ικανότητες σε μια εργασιακή θέση δεν μεταφέρονται απαραίτητα σε άλλη». Ο CEO της Satori θεωρεί ότι σήμερα υπάρχει μια τάση σε οργανισμούς που στρέφουν την προσοχή τους στη Διοίκηση Επιδόσεων και στους εργαζόμενους ως άτομα, η οποία δίνει τη δυνατότητα διαχείρισης της απόδοσής τους και των κινήτρων τους, ενώ παράλληλα η εταιρεία παρέχει υποστήριξη, καθοδήγηση και τα εργαλεία που απαιτούνται για την επιτυχία. «Επικεντρώνονται λοιπόν στην αποτελεσματική υποστήριξη των εργαζομένων» επισημαίνει χαρακτηριστικά.

Η διενέργεια του performance management ετησίως φαίνεται ολοένα και περισσότερο πως δεν αποτελεί την πιο αποδοτική προσέγγιση, τόσο σε ό,τι αφορά στην επίτευξη υψηλών αποδόσεων από την πλευρά των εργαζομένων, όσο και την επίτευξη των στρατηγικών εταιρικών στόχων, αναπόσπαστο κομμάτι των οποίων είναι οι άνθρωποι, εκτιμά από την πλευρά της η Χρυσούλα Διακάτου. «Ειδικά σε μία εποχή που μόνη βεβαιότητα τείνει να γίνει το απρόοπτο και οι αλλαγές που βιώνουμε καθημερινά σε πολλαπλά επίπεδα είναι καταιγιστικές, χρειάζεται επαναπροσανατολισμός των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων προς μια βιώσιμη, καινοτόμο και ψηφιακά επιταχυνόμενη οικονομία, στην οποία ο άνθρωπος παραμένει στο επίκεντρο» αναφέρει.

PERFORMANCE MANAGEMENT ΚΑΙ EMPLOYEE EXPERIENCE
Σύμφωνα με τον Tony Stockdale, το performance management αφορά περισσότερο τις προσδοκίες, την ευθυγράμμιση και στη συνέχεια, τους στόχους που παρακολουθούν καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους. «Ενθαρρύνοντας τους ανθρώπους να προβληματιστούν σχετικά με το πώς αισθάνονται για τη δουλειά τους, τους κάνουμε πιο ενήμερους για τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που αντιμετωπίζουν. Εάν στη συνέχεια το συνδέσουμε άμεσα με τη διαχείριση των επιδόσεων, ζητώντας από τους εργαζόμενους να συζητήσουν αυτά τα πράγματα με τους διευθυντές τους (ένα προς ένα), δημιουργούμε ένα περιβάλλον σχεδιασμένο για να βοηθά τους ανθρώπους να αναπτύσσονται και να ευδοκιμούν. Το engagement τροφοδοτεί τη διαχείριση της απόδοσης, η οποία με τη σειρά της τροφοδοτεί την παραγωγικότητα στο χώρο εργασίας». Ο CEO της Satori πιστεύει ότι το performance management και η «εμπειρία» των εργαζομένων θα πρέπει επίσης να περιλαμβάνουν το «employee listening». «Τα σχόλια των εργαζομένων είναι το πρώτο βήμα που απαιτείται για την δημιουργία ενός περιβάλλοντος που είναι inclusive & engaged. Το engagement περιλαμβάνει inclusivity και inclusivity εξ ορισμού σημαίνει ότι έχει ακουστεί το άτομο ή η ομάδα. Για να γίνει αυτό με επιτυχία, πρέπει να διαχωρίσουμε την αναλογία σήματος προς θόρυβο ως τη μεγαλύτερη πρόκληση στη στρατηγική ακρόασης. Συχνά οι ανώτερες διευθυντικές ομάδες έχουν μια ασαφή άποψη για την αντίληψη των υπαλλήλων τους και vice versa» τονίζει χαρακτηριστικά.

Για την Χρ. Διακάτου, η μέθοδος της συχνής ανατροφοδότησης (feedback) είναι μία προσέγγιση που αναδεικνύεται στην εφαρμογή ως ο πιο σημαντικός μοχλός βελτίωσης και αύξησης της απόδοσης των ανθρώπων ενός οργανισμού. Όπως λέει, μέσω της προσέγγισης των συστηματικών συζητήσεων ανατροφοδότησης, οι οποίες συνήθως διενεργούνται στις εταιρείες που την εφαρμόζουν κάθε 3 μήνες, μεταξύ πολλών άλλων πλεονεκτημάτων, οικοδομείται μεγαλύτερη εμπιστοσύνη μεταξύ των managers και των εργαζόμενων, ενώ αποσαφηνίζονται με πρόσφατα παραδείγματα οι προσδοκίες και οι στόχοι. Και συνεχίζει: «Οι συνθήκες επανεκτιμούνται και τα δεδομένα αναπροσαρμόζονται σε σύντομους χρόνους, γεγονός που επιτρέπει έγκαιρες διορθωτικές ενέργειες.

Επιπλέον, με αυτό τον τρόπο ενισχύεται η ανάπτυξη και η εξέλιξη των εργαζομένων και κατά συνέπεια το employee experience & engagement». Για την Χρ. Διακάτου είναι πολύ σημαντικό οι εργαζόμενοι να καταλάβουν ότι η εργασία τους συμβάλλει στους στόχους και τις προτεραιότητες της εταιρείας. Εστιάζοντας στο κομμάτι της ανατροφοδότησης, η ίδια επισημαίνει ότι οι συζητήσεις αυτές θα πρέπει να διενεργούνται συστηματικά, «με το βλέμμα στο μέλλον και γνώμονα την πρόοδο, να εστιάζουν μέσω ουσιαστικής ανατροφοδότησης στην παρακίνηση των εργαζομένων να αναπτυχθούν και να προοδεύσουν, να κατακτήσουν γνώση και να αναπτύξουν νέες δεξιότητες. Μέσα από αυτή τη διαδικασία θα πρέπει να βοηθήσουμε τους εργαζόμενους να συζητήσουν, να παρακολουθήσουν, να κατακτήσουν τους στόχους τους και βέβαια να γιορτάσουν την προσωπική και επαγγελματική τους ανάπτυξη».

Τέλος, αναφερόμενος στα σύγχρονα εργαλεία του performance management, ο Tony Stockdale τονίζει ότι η διαχείριση απόδοσης υποστηρίζεται πλέον συχνότερα μέσω διαφόρων προγραμμάτων executive coaching. «Όπως οι αθλητικές ομάδες, οι οργανισμοί θα πρέπει να επιδιώκουν με συνέπεια να βοηθούν τους εργαζόμενους να αποδίδουν καλύτερα, όχι για ένα παιχνίδι, αλλά για ολόκληρη τη σεζόν» καταλήγει.

Case Study
MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE ΣΤΗΝ PERFETTI VAN MELLE HELLAS

Ίωνας Ευμορφόπουλος
HR Manager, Perfetti Van Melle Hellas S. A

Η περίοδος που διανύουμε με την πανδημία του Covid-19 έχει φέρει μια σειρά από αλλαγές στον τρόπο που οργανώνονται και λειτουργούν οι περισσότερες εταιρείες παγκοσμίως. Έχει δημιουργήσει νέες τάσεις, αλλά έχει κάνει και πιο ξεκάθαρη την ανάγκη για κάποιες άλλες που ήδη είχαν αρχίσει να διαμορφώνονται. Ανάμεσα στις περιοχές που επηρεάζονται είναι και αυτή του Managing Employee Performance.

Η πιο σημαντική πρόκληση που έχει φέρει ο Covid-19 είναι η αξιολόγηση των εργαζομένων που, πλέον, σε μεγάλο ποσοστό εργάζονται απομακρυσμένα. Το remote working διαφοροποιεί έντονα τα κριτήρια αξιολόγησης των εργαζομένων, αλλά και όλους τους παράγοντες που έμμεσα επηρέαζαν την κρίση του εκάστοτε αξιολογητή. Σε αυτό το νέο περιβάλλον, η αποτύπωση και η αξιολόγηση του προσδοκώμενου αποτελέσματος της εργασίας ή παραδοτέου έργου γίνεται όλο και πιο σημαντική, όλο και πιο ξεκάθαρη, όλο και πιο συγκεκριμένη.

Μια άλλη τάση τα τελευταία χρόνια είναι όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι να εμπλέκονται σε projects που απαιτούν τη συνεργασία τους με συναδέλφους από άλλα τμήματα ή και από συνεργαζόμενες εταιρείες. Σε αυτή την περίπτωση, το ζήτημα που εγείρεται είναι ποιος ή ποιοι είναι αρμόδιοι να διεξάγουν την αξιολόγηση αυτού του εργαζομένου. Τα παραδοσιακά μοντέλα που προέβλεπαν αξιολόγηση μόνο από τον άμεσο προϊστάμενο γίνεται, πλέον, εμφανές ότι παρέχουν μερική αποτύπωση της απόδοσης.

Επίσης, είναι αρκετά συχνό στη διάρκεια ενός έτους να προκύπτουν πολλές νέες ανάγκες, νέα projects, αλλαγή προτεραιοτήτων και απαιτήσεων. Η πρόσφατη σειρά ανατροπών που επέφερε ο κορωνοϊός είναι το κορυφαίο από μια σειρά παραδειγμάτων αυτής της νέας πραγματικότητας. Στο παρελθόν, στις περισσότερες επιχειρήσεις το μοντέλο περιλάμβανε ετήσια στοχοθεσία και αξιολόγηση στο τέλος του έτους. Η σύγχρονη ανάγκη θέλει τα συστήματα αξιολόγησης να είναι δυναμικά και να έχουν τη δυνατότητα να ενσωματώνουν εργασίες που προκύπτουν στη διάρκεια του ημερολογιακού έτους και επιτεύγματα που δε σχετίζονται αποκλειστικά με τους στόχους που έχουν τεθεί στην αρχή του έτους.

Στην Perfetti Van Melle Hellas παρακολουθούμε αυτές τις τάσεις και αναπτύσσουμε πρωτοβουλίες που στόχο έχουν να βελτιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητα της αξιολόγησης της απόδοσης. Για εργαζόμενους που συνεργάζονται με περισσότερες από μία ομάδες, στην αξιολόγηση συμμετέχουν όλοι οι αντίστοιχοι Managers. Ομοίως και στην επιλογή των αντίστοιχων υποψηφίων. Επιπλέον, δίνουμε μεγάλη έμφαση στην ξεκάθαρη και όλο και πιο αναλυτική αποτύπωση των απαιτήσεων και στόχων. Και τέλος, παράλληλα με την ετήσια στοχοθεσία και αξιολόγηση, οι Managers και οι ομάδες τους διαρκώς επικαιροποιούν τον σχεδιασμό τους, θέτουν νέους στόχους και παρακολουθούν σε μηνιαία βάση τις επιδόσεις τους σε σχέση με αυτούς.

Case Study
ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ

Μαρία Βαθυλάκη
HR Manager Greece, Parfums Christian Dior Hellas S.A

Η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων ήταν και θα συνεχίσει να είναι το μεγαλύτερο στοίχημα των οργανισμών και των εταιρειών, καθώς εκεί βασίζεται η επιτυχία τους και τα αποτελέσματα τους. Η καινοτομία, οι υπηρεσίες και τα υψηλού επιπέδου προϊόντα, τα συστήματα, η εύρυθμη διαχείριση και η διοίκηση ευδοκιμούν μέσα από την απόδοση των εργαζομένων. Για εμάς, στην Parfums Christian Dior, η διαχείριση της απόδοσης είναι μία ολιστική διαδικασία ανάπτυξης και αναγνώρισης της προσπάθειας, των ταλέντων αλλά και των επιχειρηματικών ευκαιριών.

Με ένα ολοκληρωμένο σύστημα που εστιάζει στην προσωπική και στην επαγγελματική ανάπτυξη και αναγνώριση, ο κάθε εργαζόμενος έχει τον χώρο και την ευκαιρία να θέσει στόχους, να κάνει την αυτό – αξιολόγησή του, να εισπράξει εποικοδομητικό feedback, αλλά και να σχεδιάσει το μέλλον του μέσα από στοχευμένα εκπαιδευτικά προγράμματα και ευκαιρίες καριέρας. Έχοντας ορίσει κριτήρια απόδοσης και έχοντας επικοινωνήσει ανοιχτά το αξιακό πλαίσιο του ομίλου, ατομικοί επαγγελματικοί στόχοι και επιχειρηματικό πλάνο λειτουργούν σε αρμονία που διασφαλίζουν τα υψηλά αποτελέσματα.

Η εργασία εξ’ αποστάσεως που ήρθε για να μείνει, κάθε άλλο από εμπόδιο δεν φάνηκε να είναι αναφορικά με την μέτρηση της απόδοσης, καθώς το ίδιο το περιβάλλον μας κάλεσε να βρούμε λύσεις και προσεγγίσεις. Επικοινωνώντας καθημερινά και έχοντας θέσει συστηματικές ρουτίνες που εξασφάλιζαν την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων, καμία ιδέα δεν πήγαινε χαμένη και το αποτέλεσμα ήταν εμφανές.
Η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα που επέδειξαν οι ομάδες, όπως και τα αποτελέσματα, αποτυπώθηκαν στις digital αξιολογήσεις.

Νέες θέσεις, διευρυμένοι ρόλοι και αναπροσαρμογές ήταν μόνο κάποιες από τις πρώτες ενέργειες που υλοποιήθηκαν άμεσα. Συλλέγοντας όλες τις πληροφορίες σχεδιάσαμε άμεσα ένα ενισχυμένο πλάνο ανάπτυξης με εκπαιδευτικά προγράμματα και εργαλεία, που θα υποστηρίξουν περαιτέρω τις ομάδες για να ανταποκριθούν στις νέες προκλήσεις. Ως επόμενο βήμα, η διαδικασία των Mιd Year Review υλοποιήθηκε εξ’ αποστάσεως δίνοντας την ευκαιρία σε όλους να επαναξιολογήσουν στόχους και προτεραιότητες. Διαδικτυακά career meetings υλοποιήθηκαν, όπως αρχικά είχαν προγραμματιστεί, καθώς ένα digital breakfast ή lunch δεν θα μπορούσε να γίνει ποτέ πιο εποικοδομητικό.
Ακόμα και για τις ομάδες εργαζομένων στο κλάδο των πωλήσεων, που δεν μπορούσαν να εξασκήσουν τα καθήκοντά τους στα φυσικά σημεία με τον τρόπο που μέχρι σήμερα ήξεραν καλά, είδαμε την απόδοσή τους και την αγάπη τους για τον οίκο … αλλιώς!

Συμμετείχαν ενεργά στα εκπαιδευτικά προγράμματα και στα brain storming meetings, επικοινώνησαν διαδικτυακά με τους καταναλωτές και λειτούργησαν αποδοτικά και με ασφάλεια στο click away μοντέλο αγοράς. Τα αποτελέσματα των ενεργειών τους ήταν εμφανή στην επίτευξη των μηνιαίων στόχων και αποτυπώθηκαν ξεκάθαρα στα εσωτερικά μας συστήματα.
Η τακτική και ανοιχτή επικοινωνία μπορεί να διασφαλίσει ότι οι ξεκάθαροι στόχοι θα οδηγήσουν σε ξεκάθαρα αποτελέσματα απόδοσης, ακόμα και εξ΄ αποστάσεως και η απόδοση αυτή αποτυπώνεται και αναγνωρίζεται.